Økonomistyring i virksomheten Effektivisering generelt og i økonomifunksjonen spesielt Juni 2008

Transkript

1 Økonomistyring i virksomheten Effektivisering generelt og i økonomifunksjonen spesielt Juni 2008 Deloitte AS Hans Lysheim

2 Agenda Litt teori rundt effektivisering Hvor starter vi med effektiviseringstiltak -2-

3 Effektivisering ladet ord med en negativ betydning? Men effektiviseringsprosjekter bør også fokusere på Effektivisering er ofte synonymet med bedre utnyttelse av ressurser for å skape kostnadsbesparelser Mindre bruk av fysiske innsatsfaktorer Redusert behov for ansatte En bedre hverdag for alle Økt kvalitet Bedre fokus på verdiskaping Utnyttelse av teknologi for å skape fleksibilitet Bedre utnyttelse av kompetanse Definisjon av faktiske behov -3-

4 Et teoretisk bakteppe -4-

5 To teoretiske tilnærminger i vinden; Lean og Six Sigma Six Sigma: Statistisk tilnærming og verktøy for prosessforbedring & ledelse Fokus på kundekrav, servicekvalitet og effektivitet Fokus på å redusere variasjon for å møte kundekrav Lean: <5% Waste >95% Fokus på prosesser og verdiskapning Eliminering av waste /tidstyver Ofte internt fokus gjerne på kostnader = True Value-Added Lean og Six Sigma stammer fra ulike ledelsesfilosofier innen produksjon, men smeltes ofte sammen i praktisk bruk -5-

6 Tidstyvene er ikke bare et produksjonsbasert problem men gjelder like mye i støttefunksjonene De syv dødssyndene Other Searching for information Excessive Motion Waiting Time Chasing approvals Searching for information Waiting for approvals Meetings and conference calls Value- Added Project Work ~35% Approval Wait Time Over-Engineering of Product Unnecessary Processing Time Poorly defined or communicated customer requirements Excess resources lacking clear work activities Processing information from non-standard sources Rework Meetings & Conference Calls Defects Excessive Resources Unnecessary Handoff Rework Failing to meet customer requirements Poor resource leveling to meet demand Minimal understanding of bottlenecks Redundant activities Unnecessary approvals Verification loops Source: Deloitte Consulting client experiences -6-

7 En annen måte å tenke waste på forenklinger av alle prosesser Før Etter Pro Pro Interlink E CADS CADS CADS TSO CODS CADS CODS CODS CVS PADR CODS CADS CODS CODS CODS MAC PAC CADS MAC PAC MAC PAC PADR CADS PADR CODS TSO -7-

8 Lean i praksis - Effektivisering av bestillingsprosessen Dagens prosess Tradisjonelle bestillingsprosesser er er lagt lagt opp opp til til at at man man skal skal gjennom mange mange ledd ledd før før bestilling er er klar klar for for utsendelse. Rekvirent Kostnadsansv. Innkjøper Leverandør Ny prosess Den Den ideelle ideelle bestillingsprosess etablere en en direkte direkte kontakt mellom mellom rekvirent og og leverandør. Men Men hvor hvor kontroll kontroll og og kvalitetsikring støttes støttes av av systemene Rekvirent Elektonisk rekvisisjon Elektronisk bestilling Elektronisk ordrebekreftelse Automatisert kontroll / online godkjenning Leverandør -8-

9 Lean i praksis - Effektivisering av varemottak Dagens prosess Tradisjonell er er varemottak en en plass plass hvor hvor man man leter leter etter etter varer varer og og hvor hvor man man har har ofte ofte svært svært få få muligheter for for kontroll kontroll av av mottatt mottatt vare. vare. Leverandør Varemotak Rekvirent Ny prosess Fordele Fordele varemottak mellom mellom varemottak til til lager lager og og direkte direkte varemottak av av rekvirent. Varemottaks registrering og og kontroll kontroll understøttes av av effektive systemer Sporing via internet Elektronisk pakkseddel Strekkode merking og lesing Automatisert kontroll / online godkjenning Lager -9-

10 Lean i praksis - Effektivisering av fakturaprosessen Dagens prosess Tradisjonell fakturabehandling karakteriseres ved ved svært svært mye mye og og tidkrevende kontroll kontroll og og attestasjon av av faktura faktura (papirkopi) Leverandør Leverandør Posten, Faktura Postfordeling Regnskap Betaling Fakturakontrollør Ny prosess Ideell Ideell prosess kjennetegnes ved ved at at allerede ved ved faktura faktura ankomst registreres data data og og en en full full elektronisk kontroll, attestasjon og og utbetaling. Leverandør Betaling -10-

11 Noen praktiske startpunkter -11-

12 Effektivisering i økonomifunksjonen - kontinuerlig forbedringer i kjerneleveransene og bruken av tilgjengelige ressurser Strategiske mål for virksomheten Målsetninger for økonomifunksjonen Forankrede målsetninger setter prioriteringen mellom rollene Prestasjons måling Strategi og gjennomføring Risiko, Kontroll Kapital Transaksjons behandling Periodeavslutt Konsolidering Rapportering Lover Regler Styring Kjerneprosessene danner reiseverket for leveranser Mennesker og kompetanse Rutiner og prosesser Organisering Systemer og teknologi Resurssene og strukturen danner grunnmur -12-

13 Dersom du for eksempel ønsker endring, så må du gjøre endringer for en eller flere av ressursfaktorene Du må finne det optimale samspillet for Systemer og verktøy Prosesser Organisering Kompetanse -13-

14 Effektivisering er egentlig en god porsjon fornuft Pro Pro Interlink E MAC PAC AC PAC Effektivisering går i hovedsak ut på å kartlegge dagens prosesser, for deretter å søke å forenkle disse unngå unødvendige vekslinger (fra avdeling til avdeling/person til person) unngå unødvendige aktiviteter (kontroller eller annet) korte ned på tidsbruk effektivisere med bruk av IT-verktøy effektivisere med bruk av standard skjema/maler -14-

15 Styrk de svakeste leddene først en lenke er ikke sterkere enn det svakeste ledd Styrk de svake leddene! -15-

16 Utfordringen er å identifisere hvor det må settes inn tiltak men samtidig beholde fokuset på helheten Fire roller for å tilfredsstille kravene. til en optimal økonomifunksjon Driver Forvalter Strateg Katalysator Forvalterrollen må fylles først identifiser summetonen Identifiser hva som er summetonen i din virksomhet de essensielle tjenesten som alltid er på plass for å støtte virksomheten Før økonomifunksjonen kan levere en 24/7 ringetone betyr andre tjeneste ingen ting Dash Seks verdileveranser for å fylle rollene Strategi og gjennomføring Risiko, kontroll og kapital Lover, regler og styring Prestasjonsmåling og beslutning Avslutning, konsolidering og rapportering Transaksjonsbehandling Fire ressursfaktorer i prosessene Kompetanse og mennesker Policy og prosesser Organisering Systemer og Informasjonsbehandling -16- Et identifisert problem på et av nivåene vil som oftest ha mer enn en løsning Skap forståelse for de gjensidige påvirkningskreftene doser medisinen riktig for å skape balanse Problemene ligger ikke alltid i ressursfaktorene men løsningen vil ofte inkludere endringer her

17 Tre nøkkelord for å starte forbedringsprosesser i økonomifunksjonen; omfang, kompleksitet og organisering Kunder Kanal Produkt Hva økonomifunksjonen gjør Hvem er mottaker av leveransene og får de det de trenger og vil ha? Er økonomisk informasjon tilgjengelig på en standardisert og effektiv måte slik at det skaper tillit? Er aktiviteten strukturert slik at integrert kontroller og overvåkning er mulig? Er det fokus på verdiskapende analyser? Prosess Informasjon Teknologi Hvordan er oppgavene organisert Er aktivitetene organisert i en form som forenkler risikostyring og overholdelse av lover og regler? Er det balansert og tilstrekkelig informasjon til å gi beslutningsstøtte? Er potensialet for integrerte kontroller og effektiv behandling i IT systemene tatt ut? Organisasjon Mennesker Sted Hvor oppgavene utføres Hva er optimal organisering for å sikrer kvalitet og samtidig kostnadsfokus? Hvordan evaluere hvilken intern kompetanse som er nødvendig og når eksterne tjenester er løsningen? Hvordan ser balansen desentralisert vs sentralisert ut med tanke på kvalitet, kompleksitet og kontroll? -17-

18 Kvalitetssikre styringsinformasjon et naturlig startpunkt for forbedringer i økonomifunksjonen? I 2005 gjorde Deloitte og CFO Research en studie som fokuserte på kvalitetsforbedringer innen økonomiområdet. * Økonomifunksjonen bruker mye tid på å utarbeide spesialrapporter Det er mange forskjellige versjoner av sannheten Risikostyringsprosess som gir tilstrekkelige løpende kontroller Fullstendig informasjon om bl.a. skatt, avgift, lover og regler Styringsinformasjon som ikke har tilstrekkelig beslutningsstøtte Beslutningstakere begraves i for mye informasjon, umulig å skille viktig fra mindre viktig Kvalitetssikret styringsinformasjon Insentivordninger ikke tilpasset ønsket atferd Plan og budsjettinformasjon er ikke realistisk og mister fort sin relevans Prestasjonsmål er ikke relevante Optimal bruk av IT verktøy for å sikre transparent og kontrollert informasjon og distribusjon Tidsriktig og oppdatert informasjon til beslutningsstøtte 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Gjennomsnitt Leading practice * Source: Deloitte Consulting and CFO Research Services IQ Matters: Senior Finance and IT Executives Seek to Boost IQ,

19 Et forenklet effektiviseringsprosjekt i økonomifunksjonen vil kunne være starten på et varig forbedringsfokus Identifiser og forstå de overordnede målsetningene for virksomheten Snakk med kunden om leveransene Prosesser er en nøkkel for varige forbedringsarbeid Forbedre IKT støtten Standardiser Eliminer unødvendige aktiviteter Dokumenter aktivitetene og lag prosesser Prosessere er også svært nyttig i risikostyring Prosesser er nyttig i intern informasjon -19-

20 Det er flere måter å kartlegge en prosess på men uten et detaljeringsnivå er effekten liten Alternativ 1 1: Behov for innkjøp 2: Bestille varer og tjenester 3: Motta varer og tjenester 4: Behandle fakturaer 5: Betaling av leverandører Alternativ 2 Postmottak 3A: Motta varer Mottak og fordeling av fakturaer 3B: Motta tjenester Attestasjon Rekvirent Innkjøp Lagervare nei MA Ankomstregistrering nei Forenkl innkjøp m/konto ja MA Bokføring ja Lager MA Ankomstregistrering, kontroll Avvik ja nei MA Bokføring 4D: Håndtering av avvik Økonomiavdelingen FI Mottak, ankomstregistrering Att. (av rekvirent) Råv. sjekkes mot ELVIS FI Bokføring 5A: Betaling av leverandør Skal Skal du du først først gjøre gjøre det, det, gjør gjør det det skikkelig! skikkelig! -20-

21 About Deloitte Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu, a Swiss Verein, its member firms and their respective subsidiaries and affiliates. Deloitte Touche Tohmatsu is an organization of member firms around the world devoted to excellence in providing professional services and advice, focused on client service through a global strategy executed locally in nearly 140 countries. With access to the deep intellectual capital of approximately 135,000 people worldwide, Deloitte delivers services in four professional areas, audit, tax, consulting and financial advisory services, and serves more than 80 percent of the world s largest companies, as well as large national enterprises, public institutions, locally important clients, and successful, fast-growing global growth companies. Services are not provided by the Deloitte Touche Tohmatsu Verein and, for regulatory and other reasons, certain member firms do not provide services in all four professional areas. As a Swiss Verein (association), neither Deloitte Touche Tohmatsu nor any of its member firms has any liability for each other s acts or omissions. Each of the member firms is a separate and independent legal entity operating under the names Deloitte, Deloitte & Touche, Deloitte Touche Tohmatsu or other related names. In the Netherlands, Deloitte is the member firm of Deloitte Touche Tohmatsu, and services are provided by Deloitte and its subsidiaries. Deloitte is among the Netherlands' leading professional services firms, providing audit, tax, consulting, and financial advisory services through over 6000 people. Known as an employer of choice for innovative human resources programs, it is dedicated to helping its clients and its people excel. For more information, please visit the Netherlands member firm s website at Copyright 2008 Deloitte AS. All rights reserved. -21-