Politiets medarbeiderundersøkelse 2013 OPPFØLGINGSGUIDE: FRA TALL TIL HANDLING

Transkript

1 Politiets medarbeiderundersøkelse 2013 OPPFØLGINGSGUIDE: FRA TALL TIL HANDLING 1

2 INNHOLDSFORTEGNELSE Side Innledende ord fra Politidirektoratet -Målsettinger for undersøkelsen -Forventninger til lokal ledelse i oppfølgingsarbeidet -Støtteapparat for ledelsen lokalt 3 Del I Hvordan lese rapporten -Bli kjent med rapportens oppbygning -Hvordan forstå og tolke resultatene -Hva er et godt resultat Del II Hvordan arbeide med oppfølgingen av medarbeiderundersøkelsen -Hvorfor er oppfølging så viktig -En fremtidsrettet og mulighetsorientert tilnærming til oppfølgingsarbeidet -Oppfølgingsplan med eksempler -Mal for oppfølgingsplan til utskrift

3 Innledende ord fra Politidirektoratet Målsettinger for undersøkelsen Politi- og lensmannsetaten skal være en attraktiv arbeidsplass med motiverte og engasjerte medarbeidere. Da skaper vi best resultater! Undersøkelsen skal: Gi oss bedre kunnskap om hva som er viktig for den enkeltes motivasjon for å arbeide i politi- og lensmannsetaten Være et verktøy for å styrke det som er bra og forbedre det som er mindre bra. Bidra til en bedre arbeidshverdag Kunne vise utvikling over tid Bidra til en implementering av lederplattformen og prinsipper om medarbeiderskap i etaten 3

4 Forventninger til lokal ledelse i oppfølgingsarbeidet* Resultatene skal gjennomgås og diskuteres i ledergruppene og med medarbeiderne samt tillitsvalgte og vernetjenesten Politisjefen har ansvar for at det utarbeides en fremdriftsplan om hvordan resultatene skal følges opp lokalt Ledere, medarbeidere, tillitsvalgte og vernetjenesten samarbeider om å lage oppfølgingsplaner. Frist: 31. mai 2013 Tiltak skal følges opp og evalueres underveis. Frist: 31. desember 2013 Det rapporteres i PSV at oppfølgingsplan er etablert og tiltak evaluert, evt. korrigert i hver enhet. Frist: 31. desember 2013 *Kommunisert på politisjefsmøtet den 19. mars

5 Forventninger til lokal ledelse forts Ledelse som fag må prioriteres! Se fremover, fastsett mål og følg dem opp! (Resultatorientert ledelse) Kommunisér med medarbeiderne, gi tilbakemeldinger og få frem det beste i hver medarbeider! (Relasjonell ledelse) Skap oppslutning om ønsket retning! (Endringsledelse) Fokusér på kvalitet, gjennomføring og videreutvikling! (Prestasjonsledelse) Gjennomfør medarbeider- og oppfølgingssamtaler! Medarbeidersamtaler er et sentralt lederverktøy for utvikling og forbedring 5

6 Støtteapparat for ledelsen lokalt Kontaktpersoner for medarbeiderundersøkelsen finnes i hvert distrikt/særorgan. Deres funksjon er å være bindeledd mellom POD og ledelsen lokalt om alt som vedrører undersøkelsen Utpekte prosessveiledere for oppfølging av medarbeiderundersøkelsen finnes i hvert distrikt/særorgan. Disse har deltatt på et Train-the-trainer kurs i regi av POD. Deres oppgave er å bistå ledergrupper og enheter med å tolke/analysere rapportene og å få på plass en handlingsplan for oppfølging av undersøkelsen Oppfølgingsguide ligger i HR-portalen til Rambøll. Bruk den! I HR-portalen ligger også Action Monitor, et støtteverktøy for å lage oppfølgingsplan. Politisjefene får her en samlet oversikt over handlingsplaner i hele organisasjonen 6

7 Del I HVORDAN LESE RAPPORTEN I denne delen av oppfølgingsguiden gjennomgås blant annet: - Bli kjent med rapportens oppbygning - Hvordan forstå og tolke resultatene - Hva er et godt resultat 7

8 ENHETSRAPPORTER: Kort om skala og benchmark Frekvensfordeling I hovedandelen av spørsmålene i undersøkelsen er det benyttet en 5-punktskala. Resultatene blir vist som frekvens i stolpediagrammene, det vil si hvor mange prosent som har svart Helt enig, Delvis enig, Verken eller, Delvis uenig eller Helt uenig. Gjennomsnitt For hvert spørsmål er det beregnet en gjennomsnittskår der: 1 = Helt uenig 3 = Nøytralt midtpunkt /Verken eller 5 = Helt enig Sammenligning For å få en pekepinn på hvordan den aktuelle avdelingens/enhetens resultat er i forhold til organisasjonen ellers, blir gjennomsnittet på de enkelte spørsmålene sammenlignet (ofte kalt for benchmark) med resultatet til det overordnede politidistrikt/ særorgan. Anonymitet For å bevare medarbeidernes anonymitet blir det kun laget rapporter for enheter med flere enn 5 besvarelser. Videre må minimum 5 medarbeidere ha svart på et spørsmål (ved å bruke skalaen 1-5) for at det skal vises i rapporten. 8

9 RESULTATER FOR HVERT HOVEDOMRÅDE Hovedområder Alle utsagnene er positivt rettet, så en høy skår er alltid et uttrykk for noe positivt. Svarfordeling per hovedområde som frekvens illustrert med grafikk, samt gjennomsnitt Dette viser hvordan enheten kommer ut i forhold til gjennomsnittlig skår på samme tema for divisjonen den inngår i. Differansen blir vist med grafikk og tall til høyre på hver side. 9

10 STYRKER OG UTFORDRINGER SPØRSMÅL MED HØYESTE OG LAVESTE SKÅR Topp 5 Bunn 5 Topp 5 og bunn 5. Her vises spørsmålene som enheten skårer høyest og lavest på Gjennomsnitt per spørsmål illustrert med grafikk 10

11 SPØRSMÅL MED STØRST POSITIVT OG NEGATIVT AVVIK IFT. RESULTATET FOR XXX Topp 5 Bunn 5 Spørsmål i undersøkelsen med størst positivt og negativt avvik i forhold til divisjonen totalt Endring per spørsmål illustrert med tall og grafikk 11

12 RESULTATER PER TEMAOMRÅDE EN SIDE PER OMRÅDE Angivelse av hovedområde Spørsmålsstilling Svarfordeling vist som frekvenser per spørsmål illustrert med grafikk Viser avvik i forhold til gjennomsnittlig skår for alle divisjonene. Endringen illustreres med grafikk og tall. Grønn=over, rød=under 12

13 RESULTATENE ER KLARE HVA NÅ? PRESENTER RESULTATER FOR DIN ENHET Dine medarbeidere har brukt tid på å besvare undersøkelsen, og det er en forventning om at resultatene skal tas på alvor. Nå er det opp til deg som leder å behandle denne informasjonen, presentere den for dine medarbeidere, enes om fokusområder og avtale hva som skal gjøres og sørge for at tiltak følges i arbeidshverdagen. Husk at arbeidet med resultatene skal være en samarbeidsprosess der formålet er å utvikle enheten og arbeidsmiljøet. Resultatrapporter fra en medarbeiderundersøkelse er ment som et støtteverktøy for dialog og forbedringsarbeid. Målet i seg selv er ikke høye resultater målet er å bli trygg på medarbeiderundersøkelsen som verktøy og at man skal bli god til å arbeide med slike målinger. Før du inviterer til en gjennomgang av resultatene for din avdeling/enhet er det viktig at du tenker gjennom hva du ønsker å formidle og hvilke områder du ønsker å legge vekt på. 13

14 HVORDAN FORSTÅ OG TOLKE RESULTATENE Selv om du har gjort deg opp en mening om hva du som leder mener er sentrale bevarings- og forbedringsområder, er det viktig å huske på at det ikke er selvsagt at dette er fasiten, og du må være lydhør for alle innspill som måtte komme. Ta på alvor de signalene som kommer frem gjennom undersøkelsen, men behold et konstruktivt fokus i dialogen. Snakk om hva dere ønsker å oppnå, og hvordan dere kan komme dit. Det er også viktig å snakke om de gode resultatene, hvorfor de er gode, og hvordan man skal opprettholde dette. Kontekst og rammebetingelser påvirker resultatene! Mange ytre omstendigheter påvirker resultatene og lederens handlingsrom. Reorganiseringer, fysiske arbeidsforhold osv. virker inn på trivsel og trenger ikke nødvendigvis ha med god eller dårlig ledelse å gjøre. Individuelle oppfatninger av hva resultater forteller er det viktig å være lydhør for, men sørg for å styre diskusjonen rundt det som er viktig. Ekstern og intern benchmark sier noe om overordnede nivåforskjeller, og kan være fint å skjele til for å vurdere hvordan vi ligger an sammenlignet med andre 14

15 HVA ER ET GODT RESULTAT? Det finnes ingen fasit for hva som er et godt nok resultat, men som en tommelfingerregel kan man si at et gjennomsnittlig godt resultat ligger mellom 3.8 og 4.2. Et gjennomsnitt representerer et snitt av svarene, og skjuler informasjon om avvik. Et tips er derfor å støtte seg på frekvensfordelingen av svarene som er presentert i farget stolpediagram. Se for eksempel på andelen 4 og 5 (grønn og lysegrønn). Hvis denne samlet er på ca. 60%, tenk som så: I en gruppe på 10, så mener 6 personer at dette fungerer godt eller veldig godt. Er det bra nok? Fokuser på de positive andelene, og ikke grav dere ned i andelene rødt ved å spekulere i hvem som har svart hva. At man er god på noe, og mindre bra på noe annet er helt naturlig. Hvordan håndterer man evt. røde søyler? Det er viktig å poengtere at svake resultater er alles ansvar, og at det ikke handler om å sette noen i skammekroken. Ikke gå i forsvarsposisjon og kom med bortforklaringer. 15

16 HVA ER ET GODT RESULTAT FOR MIN ENHET? STILL FØLGENDE SPØRSMÅL: Hva er det viktig at VI er spesielt gode på? Hva skal til/må fungere godt for at enheten/avdelingen skal nå sine resultat/levere en god tjeneste? Hva motiverer ansatte i vår enhet/avdeling i det daglige arbeidet? Hvilke faktorer har påvirket vår opplevelse av arbeidssituasjonen den siste tiden? 16

17 RESULTATER PÅ INDIVIDUELT LEDERSKAP Lederskapsresultatene kan oppleves som en direkte, personrettet og i noen tilfeller krevende tilbakemelding. Husk at resultater som går på ditt lederskap måler i hvilken grad du har møtt dine medarbeideres forventninger, ikke om du har de påkrevde talenter/evner. Vurdering av kontekst og rammevilkår spiller en viktig rolle i tolkningsarbeid! Ta tilbakemeldingen dine medarbeidere har gitt deg på alvor, og bruk resultatene som et utgangskpunkt for utvikling av eksisterende lederegenskaper. Diskuter gjerne resultatene dine med din egen leder, eller en annen betrodd lederkollega. 17

18 Del II HVORDAN ARBEIDE MED OPPFØLGINGEN AV MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN I denne delen av oppfølgingsguiden gjennomgås blant annet: - Hvorfor er oppfølging så viktig - En fremtidsrettet og mulighetsorientert tilnærming til oppfølgingsarbeidet - Oppfølgingsplan med eksempler - Mal for oppfølgingsplan til utskrift 18

19 Jobbtilfredshet HVORFOR FØLGE OPP MEDARBEIDERUNDERSØKELSER (MU)? J Gjennomfører MU med stor grad av oppfølging Gjennomfører MU med noen grad av oppfølging Gjennomfører ikke MU Det er først når virksomheten aktivt følger opp resultatene fra medarbeiderundersøkelsen at man oppnå klar gevinst mht. jobbtilfredshet. L Gjennomfører MU uten å følge opp Kilde: Rambølls årlige referensemåling blant offentlige og private virksomheter. 19

20 TO ULIKE TILNÆRMINGER TIL OPPFØLGINGSARBEIDET Den typiske tilnærmingen («klassisk problemløsning») Lete etter årsaker til feil/problemer Skyldfordeling og syndebukker Fortidsorientert Mangelspråk - Fokus på problemer, feil, mangler, negativitet, det som ikke lar seg gjøre, det som ikke fungerer Folk blir redde for å gjøre nye feil I beste fall: eliminere feil, erstatte problemer med ikke-problemer («Fra minus til null») En mer fremtidsrettet og mulighetsorientert tilnærming* Lete etter små og store suksesshistorier Lære av tidligere suksesser og strekke seg mot ønsket fremtid Fremtidsorientert Ressursspråk - Fokus på muligheter, suksesser, ressurser, det som fungerer, det som lar seg gjøre, kompetanser Folk samles og føler seg kompetente I beste fall: «alt» er mulig («Fra minus, null eller pluss til større pluss») *) En verdensutbredt tilnærming kalt Appreciative Inquiry som har vist seg meget effektiv for å bygge opp organisasjoner til å lykkes 20

21 EKSEMPLIFISERING AV DE TO TILNÆRMINGENE Hva kan vi gjøre med den manglende innflytelsen? Hvorfor praktiseres ikke medbestemmelse for medarbeiderne? Hvorfor tar ikke medarbeiderne mer ansvar selv? Hvordan kan vi unngå at folk føler seg maktesløse? Hvilke rutiner/ systemer/sanksjoner behøver vi? (Osv.) L Tilnærming til oppfølgingen J Eksempel på forbedringsområde: «I vår enhet er vi mange som opplever at vi ikke har innflytelse over egen arbeidssituasjon. Det er vanskelig å planlegge arbeidsdagen, og vi får ikke bestemme selv hvilke oppgaver vi skal arbeide med.» Hvilke eksempler kan vi finne på at vi har hatt innflytelse over egen arbeidssituasjon? Hvilke betingelser har gjort disse eksemplene mulig? Hvordan kan vi gjenta disse eksemplene, slik at vi oftere/i større grad opplever innflytelse over egen arbeidssituasjon? Hvordan ser det ut den dagen vi har tilstrekkelig innflytelse over egen arbeidssituasjon? (Osv.) 21

22 ANBEFALT OPPFØLGING Vi anbefaler den fremtidsrettede og mulighetsorienterte tilnærmingen FORDI den gir medarbeiderne lyst og energi til å videreutvikle seg. Oppfølgingsprosessen vil kunne gi en god opplevelse for alle i enheten. Bruk ca 1 time på å presentere rapporten, deretter ca 2 timer på en prosess som munner ut i en oppfølgingsplan. (Dette kan gjennomføres i ett 3-timers møte, eller deles opp alt etter hva som er det mest praktiske for dere.) Ta kontakt med lokal kontaktperson/prosessveileder dersom det er ønskelig. På neste side er et forslag til hvordan dere kan legge opp de to timene hvor oppfølgingsplanen utarbeides. Det er utarbeidet en oppfølgingsplan som bygger på den fremtidsrettede og mulighetsorienterte tilnærmingen. Forklaring, eksempel og en tom mal til utfylling finnes på de påfølgende sider. Husk at det er når dere går fra møtet med en ferdig utarbeidet oppfølgingsplan det virkelige oppfølgingsarbeidet begynner! Husk å legg planen inn i Action Monitor! 22

23 FORSLAG TIL HVORDAN DERE KAN ARBEIDE MED OPPFØLGINGSPLANEN (Tilpasset et møte på to timer) Hva skal gjøres Hvem Tidsbruk Leder har nå presentert resultatene og lagt vekt på det han eller hun er opptatt av, stolt over, overrasket over og ønsker å utvikle. Fortell nå hva som skal skje de neste to timene for eksempel kan denne oversikten presenteres Plenum 5 min Del inn medarbeiderne i grupper. Ledelsen kan være en egen gruppe, eller fordeles utover i de øvrige gruppene. Hver gruppe skal med utgangspunkt i rapporten ta stilling til hvilke 2-5 områder dere synes er særlig viktig å forbedre eller bevare. Ikke se dere blinde på de høyeste og laveste score, men spør dere selv «hva er godt nok for oss?», «hva er så viktig for oss at vi ønsker å fokusere på dette området fremover?». Grupper på min Hver gruppe leser raskt opp i plenum hvilke områder de synes er spesielt viktig å forbedre eller bevare. Dette skrives opp på tavle etc. Plenum 10 min Bli i fellesskap enige om maks to områder som dere ønsker å forbedre, og to områder dere ønsker å bevare. Finn en formulering for hva dere ønsker å oppnå, og noter dette som utviklingsmål i oppfølgingsplanen. Noter også hva dere tror effekten vil være når utviklingsmålet er oppnådd. Plenum 30 min Gå sammen i grupper igjen a) Finn eksempler på situasjoner hvor dere i større eller mindre grad lykkes på områdene dere har prioritert å bevare b) Ta en prat om aktuelle tiltak som kan hjelpe dere å oppnå utviklingsmålene Grupper på min Snakk i plenum om situasjoner hvor dere i større eller mindre grad lykkes på områdene dere har prioritert å bevare. Bli deretter enige om et overkommelig antall tiltak som kan føres opp i oppfølgingsplanen og logges i Actionmonitor Plenum 20 min Avslutt møtet med å gjøre de nødvendige avklaringer og ansvarsfordelinger. Tydeliggjør for alle at oppfølgingen er et felles arbeid, og noe som ikke er over nå som møtet er ferdig snarere tvert i mot det er nå det begynner! Plenum 10 min 23

24 FORKLARING TIL OPPFØLGINGSPLAN Til hjelp i arbeidet med oppfølgingen av medarbeiderundersøkelsen er det utviklet en oppfølgingsplan som bygger på den fremtidsrettede og mulighetsorienterte tilnærmingen. Se forklaringen til oppfølgingsplanen nedenfor. Utviklingsmål Ønsket effekt Når fungerer det allerede? Tiltak: Situasjoner og områder hvor vi kan jobbe mot vårt utviklingsmål På bakgrunn av ett (eller flere) områder i rapporten utpeker det seg noen områder som dere ønsker å utvikle dere innenfor. I malen er det lagt opp til at dere arbeider med to utviklingsmål hvor dere ønsker å forbedre noe, og to utviklingsmål som handler om å bevare noe som er viktig for dere. Ikke se dere blinde på høye og lave score vurder og diskuter hva som er viktig for akkurat dere! I denne kolonnen skrivere dere hva dere ønsker å oppnå ved å arbeide med dette utviklingsmålet. Hvordan ser det ut den dagen dere har oppnådd det dere ønsker? Hvordan ser det ut når dere får den scoren dere ønsker i neste medarbeiderundersøkelse? Still dere selv dette spørsmålet for å bli mer bevisste på hva dere allerede får til. Ved å bli mer bevisste på det som lykkes, kan dere finne styrker, kompetanser og handlingsmønstre som kan overføres og forsterkes slik at dere kan oppnå det dere ønsker. Hva er det som «tross alt» fungerer? Prøv å let etter små og store eksempler hvor dere har lyktes ganske godt innenfor dette området. Det kan være konkrete situasjoner, eller kanskje et team som utmerker seg med å ha en spesielt god praksis. Ingen suksesshistorier er for små! Finnes det noen muligheter for å gjøre mer av det som allerede er godt? Kanskje med noen tilpasninger? Kanskje ser dere også muligheten til å prøve noe helt nytt? Hva kan dere gjøre for å bevare det som dere allerede synes er bra? Svarene fra denne kolonnen formuleres som tiltak som legges inn i Actionmonitor. Noen tiltak kan være helt konkrete og enkle å krysse av på gjørelisten, mens andre tiltak krever mer kontinuerlig bevissthet og jobbing. Bruk gjerne det vedlagte Verktøy for prioritering av tiltak dersom dere har «for mange» forslag å velge mellom. 24

25 EKSEMPEL PÅ OPPFØLGINGSPLAN Utviklingsmål Ønsket effekt Når fungerer det allerede? Forbedre: Eksempel 1. Vi skal samarbeide bedre med andre enheter/ distrikt/særorgan. Forbedre: - Bedre innsats mot mobile kriminelle på tvers av distrikter - Alle deltakere i samarbeidsprosjektet blir anerkjent for innsatsen - Tydelig forankring om behovet for bistand hos ledere - Sporadisk kontakt mellom enkelte etterforskere over distriktsgrensene - Informasjonsdeling under pikettpraten - Den gangen vi løste saken om de østeuropeiske innbruddstyvene Tiltak: Situasjoner og områder hvor vi kan jobbe mot vårt utviklingsmål - Samarbeidet forankres hos ledelsen - Systematiseringer av informasjon/tilbakemeldinger til alle deltakere i prosjektet - Tydelig anerkjennelse for innsatsen for alle deltakerne underveis og etterpå Bevare: Eksempel 2. Vi skal ta vare på den gode kunnskapsdelingen i enheten vår. - Sørge for at vi opprettholder utveksling av kunnskap og erfaringer. Vi skal være fullt oppdaterte og dyktige på feltet vårt - Korridorpraten - Fagpraten i lunsjpausene - Dialogen på prosjektrommene på intranettet - Enkelte tilfeller av rapportering fra deltakelse på konferanser, seminarer og kurs - Parolesamlinger - Faste fagdager i enheten - Pålagt rapportering fra konferanser, seminarer og kurs - Danne nettverk i etaten med kolleger som arbeider innenfor samme felt Bevare: 25

26 Påvirkning på utviklingsmål Mindre påvirkning Vesentlig påvirkning Tips! Ta A3 utskrift av malen på neste side ET VERKTØY FOR PRIORITERING AV TILTAK Krevende å gjennomføre Innsats Lett å gjennomføre Dette er et verktøy som kan brukes til å prioritere hvilke tiltak som skal iverksettes og legges inn i Actionmonitor. Tiltak som er lette å gjennomføre, og som gir vesentlig påvirkning med tanke på å bidra til oppnåelse av utviklingsmålet gir god uttelling å prioritere. Det kan også være strategisk klokt å prioritere noen tiltak som er krevende å gjennomføre dersom de har en vesentlig påvirkning på utviklingsmålet. 26

27 VÅR OPPFØLGINGSPLAN Utviklingsområde Ønsket effekt Når fungerer det allerede? Forbedre: Tiltak: Situasjoner og områder hvor vi kan jobbe mot vårt utviklingsmål Forbedre: Bevare: Bevare: 27