Prosjektrapport - Framtidig organisering av tenestenivået på oppvekstområdet i Luster kommune

Transkript

1 2008 Prosjektrapport - Framtidig organisering av tenestenivået på oppvekstområdet i Luster kommune Prosjektgruppa

2 2

3 Innhald 1. Samandrag Bakgrunn Definisjon av sentrale omgrep Generell del om oppvekstsenter og felles leiing av skular og barnehagar KS-Konsulent AS sin evalueringsrapport av Øksendal oppvekstsenter: KS - Felles ledelse i skole- og Oppvekstsektoren. Sammendrag av sluttrapport: Erfaringar frå Hafslo barne- og ungdomsskule: Loen oppvekstsenter og Innvik skule og barnehage: Historikk Felles leiing av skule og barnehage i Solvorn Lokale tilhøve vurdering av dei føreslegne nye einingane Suksess kriterium og moglege feller Tilråding Vedlegg: Møte 1 i prosjektgruppa: Framtidig organisering innan oppvekstområdet Ekskursjon til Stryn kommune besøk på to oppvekstsenter Møte 2 i prosjektgruppa: Framtidig organisering innan oppvekstområdet Møte 3 i prosjektgruppa: Framtidig organisering innan oppvekstområdet Møte 4 i prosjektgruppa: Framtidig organisering innan oppvekstområdet Møte 5 i prosjektgruppa: Framtidig organisering innan oppvekstområdet

4 1. Samandrag Prosjektarbeidet har hatt som mål å finne svar på spørsmåla i mandatet: Framtidig organisering av tenestenivået innan oppvekstområdet i Luster kommune. Prosjektgruppa har hatt fokus på modellane Oppvekstsenter og Felles leiing. Prosjektgruppa har hatt fem møte og har i tillegg vore på ekskursjon til Loen oppvekstsenter og Innvik skule og barnehage i Stryn kommune for å få nærare/fyrste hands informasjon om deira erfaringar med oppvekstsenter. (referat ligg som vedlegg til rapporten) Prosjektgruppa står samla bak rapporten og er einige i faktagrunnlaget som rapporten bygger på. På nokre punkt i rapporten er det ueinigheit i prosjektgruppa. Dette er i rapporten teke inn som Mindretalet meiner eller Fleirtalet meiner. Det føreligg ein fleirtals- og ein mindretalstilråding. Mindretalet består av: Anne Siri Bentsen, Ingeborg B Eikeberg og Heidi Karin T. Njøs. Fleirtalet består av : Inger Marie Evjestad, John Olaf Røhme, Magnar Høyum og Trond Helge Eide. Med grunnlag i den kunnskapen som prosjektgruppa har tileigna seg gjennom prosjektarbeidet vil eit oppvekstsenter som modell (der modellen lukkast) kunne gje fylgjande moglegheiter: betre overgang barnehage/skule raud tråd gjennom heile 13 års løpet større fagmiljø og læringsmiljø, større handlefridom meir robuste einingar betre administrativt arbeid betre utnytting av ressursar som i sum kan gje eit kvalitativt betre tilbod til barn og deira familiar. Fleirtalet meiner: Utfordringane ligg i hovudsak knytt til den "menneskelege faktor" - som evne og vilje til samarbeid, engasjement, motstand mot endring osv. Dette er kjent og felles for alt utviklingsarbeid. Mindretalet meiner: Dersom gode rammevilkår er til stades er utfordringane i mindre grad knytt til den "menneskelege faktor" - som evne og vilje til samarbeid, engasjement, motstand mot endring osv. Dette er kjent og felles for alt utviklingsarbeid. Med utgangspunkt i tileigna kunnskap kan det ligge til rette for oppvekstsenter ved alle dei føreslegne nye oppvekstsenter i mandatet samt ei mogleg samanslåing av Gaupne skule og Luster ungdomsskule til Gaupne barne- og ungdomsskule. Det blir nemnt av fleire leiarar at det i ein travel administrativ kvardag er lett for at det pedagogiske utviklingsarbeidet i eininga vert skadelidande i høve til administrativt arbeide. Det er viktig at leiarane ved dei føreslegne nye einingane har fokus på pedagogisk leiing og personalleiing. Dette er det viktigaste arbeidsområdet for ein leiar i barnehage og skule. Administrativ leiing og økonomistyring vert reiskapar for å nå dei kvalitative måla ein set seg. 4

5 Basert på den tillegna kunnskapen gjennom prosjektarbeidet er det sannsynleg at oppretting av oppvekstsenter og barne- og ungdomsskule vil, i større grad enn med dagens modell, vere med på å nå følgjande målsettingar i mandatet: Styrke den administrative leiinga på einingsnivået. Vidareutvikle det faglege miljøet på einingsnivå. Vidareutvikle arbeidsmiljøet på einingsnivå. Sikre og vidareutvikle kvaliteten på kommunen sine tenester. Framtida med monaleg auke i krav både til fagleg og administrativ kvalitet fordrar at det vert teke grep som set einingane betre i stand til å møte desse utfordringane. Frå sentralt politisk hald er det også fokus på betre samarbeid mellom barnehage og skule for mellom anna å betre basisferdigheitene i norsk og matematikk. Fleirtalet meiner: Basert på tillegna kunnskap og dokumenterte erfaringar frå andre kommunar er det truleg at oppvekstmodellen kan hjelpe med dette. Tilråding: Konkret tilrår fleirtalet i prosjektgruppa at Solvorn oppvekstsenter og Skjolden oppvekstsenter vert oppretta hausten Konkret tilrår mindretalet i prosjektgruppa at Solvorn oppvekstsenter og Skjolden oppvekstsenter kan verte oppretta som eit prøveprosjekt hausten

6 2. Bakgrunn I formannskapet sin møtebok av står følgjande: Rådmannen sa at han ville starte ein prosess med fokus på den framtidige organiseringa av oppvekstområdet. Rådmannen orienterte både rektorane, barnehagestyrarane og dei tillitsvalde. Det er ikkje kome vesentlege merknader til rådmannen sitt opplegg og han er ut frå dette innstilt på å starte prosessen no kring påsketider. Ingen merknader Framtidig organisering innan tenestenivået på oppvekstområdet Rådmannen oppnemnde ei administrativ arbeidsgruppe som skulle vurdere visse organisasjonsendringar på tenestenivå innan oppvekstområdet. I oppnemningsbrevet står fylgjande: Bakgrunn Innan oppvekstområdet har vi i Luster kommune mange små tenesteeiningar. Vi har 9 sjølvstendige barnehagar og i tillegg eit leiketilbod på barnehagenivå ved ein skule. Samla tal barnehagebarn er vel 250, samla personalressurs årsverk og samla administrasjonsressurs ca 5 årsverk. Kvar barnehage har i gjennomsnitt barn og i gjennomsnitt ca 6 årsverk. Administrasjonstida ved dei minste barnehagane er nesten dobbelt så stor pr barn som ved den største barnehagen. Vi har 10 sjølvstendige skular. Talet vil gå ned til 9 dersom Bolstad og Fortun vert slegne saman frå Samla elevtal er knapt 700, samla pedagogressurs definert til knapt 2000 veketimar og samla assistentressurs knapt 7 årsverk. Samla administrasjonsressurs er 6,5 årsverk, inklusive 0,4 årsverk knytt opp mot SFO. I tillegg kjem to 50%-stillingar som kontor-hjelp pluss noko hjelp frå Servicetorget. Administrasjonstida ved dei minste skulane er over 3 gonger så stor pr elev som ved dei største skulane. Luster er ein stor og vidstrakt kommune med mange bygdelag. Dei tenestene kommunen yter innafor oppvekstområdet er desentraliserte og såleis godt tilpassa den spreidde busetnaden. Dei mange og små tenesteeiningane gjev likevel ein del utfordringar. Avsett tid til leiing og administrasjon ved kvar eining er sterkt avgrensa. Dette er nærare omtalt i prosjektrapporten Administrative oppgåver og prosessar i skule og barnehage, utarbeidd på oppdrag frå råd- mannen i Dessutan er mange av arbeidsplassane (einingane) svært små. Dette gjev seg utslag i små fagmiljø og tilsvarande små arbeidsmiljø. Slike forhold kan i ei framtid prega av hardare konkurranse om arbeidskrafta og større forventningar frå brukarsida gjere det vanskeleg å utvikle kvaliteten på den kommunale tenesteytinga. Luster kommune må no, for å kome denne utviklinga i forkjøpet, etablere ein organisasjon/ struktur som er meir robust og meir fleksibel. Eit viktig kjenneteikn på ei robust eining er ein organisasjon står seg sjølv om leiaren eller sentrale nøkkelpersonar vel å forlate skuta. Eit tilsvarande kjenneteikn på ei fleksibel eining er ein organisasjon som evner å tilpasse seg det som måtte kome av skiftande rammevilkår. Innafor oppvekstområdet kan vi justere organisasjonen anten ved å slå saman nærliggjande einingar (nærleiksstruktur) eller ved å slå saman alle einingar innafor eit større geografisk område (områdestruktur). 6

7 Rådmannen vil i denne omgang få vurdert den førstnemnde strategien (nærleiksstruktur). Det kan bety at ein barnehage og ein skule som ligg vegg i vegg vert slegne saman til eit eige oppvekstsenter. Ei slik samanblanding av tenester treng ikkje vere meir spesiell enn at omsorgssonene våre administrerer både institusjonsbaserte og heimebaserte tenester av høgst ulike slag. Innan oppvekstområdet bør vi likevel kunne gjere praktiske tilpassingar slik at ev nye einingar ikkje vert for kompliserte/store. I det ligg at vi kanskje ikkje bør vurdere å slå saman ein stor skule med ein middels/stor barnehage. Ein meir radikal strategi hadde vore å gå over til ein områdestruktur tilsvarande pleie/omsorg. Rådmannen er, på noverande tidspunkt, skeptisk til ei slik løysing. Oppvekstområdet tilbyr i dag berre stasjonære tenester, medan pleie/omsorg også har stort innslag av mobile (heime-) tenester. Ein områdestruktur innan oppvekstområdet vil gje store avstandar mellom tenesteytande einingar innan same sone. Det kan presse fram eit nytt styringsnivå mellom rådmannen og dagens einingar, noko som igjen kan auke byråkratiet og svekke effektiviteten i tenesteytinga. Det kan likevel tenkjast at kommunen, ut frå utviklinga på arbeidsmarknaden og/eller den teknologiske utviklinga, må tenkje i ei slik retning på 5-10 års sikt. Rådmannen oppnemnar med grunnlag i dette ei eiga administrativ arbeidsgruppe som får i oppgåve å vurdere ei organisering innan oppvekstområdet basert på ein nærleiksstrategi. Arbeidsgruppa sitt mandat Arbeidsgruppa skal vurdere kva organisasjonsendringar som bør gjerast på tenestenivået (oppvekstområdet) for å etablere noko meir robuste og fleksible einingar. Målsettingar: Aktuelle endringar skal medverke til å fremje følgjande målsettingar: Styrke den administrative leiinga på einingsnivået. Vidareutvikle det faglege miljøet på einingsnivå. Vidareutvikle arbeidsmiljøet på einingsnivå. Sikre og vidareutvikle kvaliteten på kommunen sine tenester. Vurderingar som skal gjerast: a) Rådmannen ber arbeidsgruppa meir spesifikt vurdere følgjande endringar: Ny eining Dagens einingar Skjolden oppvekstsenter 1) Fortun skule, Bolstad skule (inkl SFO), Bolstad bh Dale oppvekstsenter Dale skule (inkl SFO), Luster bh Gaupne barne- og ungdomsskule Gaupne skule (inkl SFO), Luster ungdomsskule Gaupne barnehage 2) Gaupne bh og Grandmo bh Jostedal oppvekstsenter Jostedal skule (inkl SFO), Jostedal bh Indre Hafslo oppvekstsenter Indre Hafslo skule (inkl SFO), Indre Hafslo bh Solvorn oppvekstsenter Solvorn skule (inkl SFO), Solvorn bh Veitastrond skule 3) Veitastrond skule, samt leiketilbod Hafslo barne- og ungdomsskule 4) Hafslo barne- og ungdomsskule Hafslo barnehage 5) Hafslo barnehage Gamlestova barnehage 5) Gamlestova barnehage 1) Jf den prosessen som no skjer i høve Fortun/Bolstad. 2) Gaupne bh først frå opninga av den nye (store) barnehagen i kommunesenteret. 3) I utgangspunktet ingen organisasjonsendring. 4) I utgangspunktet inga organisasjonsendring. 5) Ev justeringar må vurderast i lys av føreståande k-sak/utgreiing (jf tinging frå kommunestyret). 7

8 Arbeidsgruppa står fritt til å vurdere også andre endringar innafor same hovudstrategi (nærleiksstrategien). b) Arbeidsgruppa vert beden om å vurdere bruken av nemninga oppvekstsenter, jf oversynet over. c) Arbeidsgruppa vert beden om å vurdere kor store ressursar (årsverk) som bør setjast av til leiing og administrasjon ved kvar nye eining. d) Alle nye einingar vil, i ein tidleg fase, ha behov for å drive eit lokalt utviklingsarbeid som kan medverke til å realisere dei skisserte målsettingane. Alt slikt arbeid bør få prioritert i budsjettsamanheng. Arbeidsgruppa vert beden om å drøfte kva type utviklingsarbeid som synest særleg aktuelt. Premissar: a) Arbeidsgruppa må leggje til grunn at ingen tilsette skal seiast opp som følgje av endringar i dagens organisering. b) Vidare må ein leggje til grunn at ingen tilsette vil få lægre løn enn det ein i utgangspunktet har i sine ordinære stillingar c) Aktuelle organisasjonsendringar skal (i hovudsak) gjennomførast frå Arbeidsgruppa si samansetting Arbeidsgruppa vert samansett slik: Inger Marie Evjestad - rådmannen (leiar) John Olaf Røhme - rådmannen Trond Helge Eide - rådmannen (sekretær) Heidi Karin Njøs - barnehagestyrar Magnar Høyum - rektor Anne Siri Bentsen - Utdanningsforbundet Ingeborg B.Eikeberg Fagforbundet. Referansegrupper: Rektorane og styrarane. Leiar/sekretær kallar inn til første møte i gruppa. Rådmannen blir gjerne med på dette møtet. Arbeidsgruppa informasjon undervegs Arbeidsgruppa vert beden om å drive eit godt internt informasjonsarbeid. Dette kan ein t.d gjere ved å sende møtereferat til referansegruppene (rektorane, styrarane) og ved å informere på leiar-, rektor- og styrarsamlingar. I slike samanhengar bør ein heile tida oppmode om at føreliggjande informasjon vert vidareformidla til andre tilsette. Rådmannen ønskjer å halde seg informert ved å få tilsendt referat frå møta i arbeidsgruppa. Forholdet til politisk side Rådmannen la det arbeidsopplegget som her er skissert fram for formannskapet Følgjande vart då ført i møteboka: 8

9 Rådmannen sa at han ville starte ein prosess med fokus på den framtidige organiseringa av oppvekstområdet. Rådmannen orienterte både rektorane, barnehagestyrarane og dei tillitsvalde. Det er ikkje kome vesentlege merknader til rådmannen sitt opplegg og han er ut frå dette innstilt på å starte prosessen no kring påsketider. Ingen merknader. Frå formannskapet si side var det uttrykt ønskje om å bli informert undervegs. Rådmannen sa at han vil følgje opp det. Jf punktet over om at rådmannen ønskjer tilsendt referat frå møta i arbeidsgruppa. Arbeidsgruppa - rapportering Arbeidsgruppa skal levere sin rapport til rådmannen innan Lukke til med arbeidet! Tore Eriksen Rådmann (sign) 9

10 3. Definisjon av sentrale omgrep Kva er eit oppvekstsenter? Oppvekstsenter blir ofte brukt om ein modell der barna sin oppvekst blir sett under eit. Barnehage-, skule-, SFO- og fritidstilboda skal koordinerast. Omgrepet oppvekstsenter vert til vanleg brukt når grunnskule, SFO og barnehage ligg under same tak, eller i nær tilknyting til kvarandre. Eit oppvekstsenter har oftast ein administrativ leiar, rektor. Barnehagelova 16, 3. ledd: Når barnehage og grunnskole er organisert som én virksomhet, kan skolens rektor være styrer for barnehagen. Utgangspunktet for oppvekstsenter har ofte vore å samla små einingar for at dei skal styrkja kvarandre. Dette vert/vart og diskutert i høyringsnotatet til ny barnehagelov, der dei nærast set som vilkår at oppvekstsenter berre gjeld mindre einingar. Praksis frå mange kommunar er likevel at det kan vera oppvekstsenter med mange born og tenester organisert saman som t.d skule, SFO, barnehage og kulturskule. Det ligg best til rette for ei stor grad av integrering og samarbeid i eit oppvekstsenter som ligg under same tak, eller har korte avstandar mellom bygga. Det er likevel ikkje noko til hinder for at ein kan ha oppvekstsenter som har eit geografisk område som nedslagsfelt (til dømes ei grend eller eit bygdesenter i Luster kommune). Hovudintensjonen i ei slik organisering vil vera å sjå samanhengar i tenestetilbodet i eit område av kommunen og å få til ei best mogeleg koordinering av tilbodet. I dette ligg det sjølvsagt også å sjå ressursar både når det gjeld økonomi og personale under eitt. Felles leiing er eit omgrep som blir nytta når ein har ein administrativ leiar for fleire einingar, t.d. ein skule og ein barnehage eller to skular. Dei to omgrepa blir brukt litt om ein annan, men målet er i stor grad det same anten ein talar om oppvekstsenter eller felles leiing innan skule. Ein ønskjer å styrke den pedagogiske utviklinga, få auka fokus på leiing og organisasjonsutvikling, samt få til ein administrativ forenkling. 10

11 4. Generell del om oppvekstsenter og felles leiing av skular og barnehagar Av totalt 431 kommunar og 19 fylkeskommunar er det 132 kommunar og 3 fylkeskommunar som seier at de har felles leiing i skule og oppvekst i hele eller deler av kommunen/ fylkeskommunen Dei fleste oppvekstsenter ligg i grender/krinsar der det samla sett er få barn. Gjennom organisering i oppvekstsenter får ein samla administrasjon og personalressursar slik at ein mellom anna får fagmiljø med fleire personar. Fleirtalet meiner dette kan hjelpe på vikarsituasjonen. Eit oppvekstsenter har gode høve til å leggje til rette for ein god overgang mellom barnehage/skule og overgang småskule/storskule for elvane. Den raude tråden mellom fagområda i barnehage og faga i læreplanen kan vere enklare å få til innanfor eit oppvekstsenter grunna nærleiken for det pedagogiske personalet. Prosjektgruppa har tilegna seg kunnskap om oppvekstsenter og felles leiing av skular gjennom å lese publisert materiale og ved å besøke to einingar i Stryn kommune (Loen oppvekstsenter og Innvik skule og barnehage). Prosjektgruppa har valt å ta inn fylgjande underlag i prosjektrapporten: KS-Konsulent AS sin evalueringsrapport av Øksendal oppvekstsenter (Sunndal kommune) Denne rapporten er grundig og av nyare dato og den tek opp problemstillingar som er relevante å ta med i det vidare arbeidet. KS sin rapport om felles leiing i skule- og oppvekstsektoren (2007). På oppdrag for KS har Rambøll Management i perioden februar-september 2007 gjennomført prosjektet Felles ledelse i skole og oppvekst. Rapporten presenterer eit samandrag av prosjektet, samt konklusjonar og anbefalingar. Moglegheiter og utfordringar ved Hafslo barne- og ungdomsskule, slik rektor Magnar Høyum ser dei. Erfaringar frå Loen oppvekstsenter. (referat frå turen til Stryn kommune) Under følgjer utdrag frå desse (fyl linkane for å få heile rapportane): KS-Konsulent AS sin evalueringsrapport av Øksendal oppvekstsenter: (Saksa frå evalueringsrapporten) Hovedmålet for KS-K var å besvare spørsmålet; bør Sunndal kommune videreføre Øksendal oppvekstsenter? Vårt svar er et ubetinget: JA. Evalueringen viser at Øksendal i dag oppfattes som en suksess av både elever, foresatte, ansatte og leder på oppvekstsentret på de aller fleste områder. Elevene trives, foreldrene er meget godt fornøyd med utvikling og samhandling, de ansatte er meget godt fornøyd med pedagogiske utfordringer og muligheter og trives generelt svært godt, og senterets leder opplever å ha god kontroll og en spennende utfordring. 11

12 Oppvekst- og omsorgsutvalget i Sunndal kommune vedtok i sitt møte , sak 0051/04 å opprette et oppvekstsenter i Øksendal. Oppvekstsenteret skulle bestå av de tidligere virksomhetene Øksendal barnehage og Husby skole. Ordningen skulle være et prosjekt fra perioden til Det lå som en premiss at oppvekstsenteret skulle evalueres ved prosjektperiodens utløp. På grunn av uforutsette hendelser ved oppvekstsenteret ble det besluttet å forskyve evalueringen til høsten Bakgrunn for en slik evaluering var ønsket om å sikre et erfaringsbasert grunnlag for en eventuell videreføring av oppvekstsenteret i Øksendal, samtidig som det skulle ses nærmere på mulige suksesskriterier for etablering av oppvekstsenteret. Dette for å få et beslutningsgrunnlag for eventuelt å vurdere tilsvarende ordninger i andre skolekretser i kommunen KS - Felles ledelse i skole- og Oppvekstsektoren. Sammendrag av sluttrapport: (heile sluttrapporten) På oppdrag for KS har Rambøll Management i perioden februar-september 2007 gjennomført prosjektet Felles ledelse i skole og oppvekst. Rambøll Management har gjennomført ulike datainnsamlingsaktiviteter for å dekke oppdragets ulike problemområder: Dokumentstudier Analyse av muligheter og barrierer i relevant lov- og avtaleverk Casestudier i 6 utvalgte kommuner En elektronisk spørreskjemaundersøkelse blant samtlige kommuner og fylkeskommuner i Norge (78 prosent besvarte undersøkelsen) 2 kvalifiseringsseminar med prosjektets utviklings- og læringsforum Hovedkonklusjoner Rambøll Management presenterer her rapportens hovedkonklusjoner ; 1. Lovverket gir muligheter for å etablere felles ledelse, men sentrale krav må oppfylles. I prinsippet hindrer verken Opplæringsloven eller Barnehageloven felles ledelse i skole og oppvekst, så lenge den faglige, pedagogiske og administrative ledelsen ved skolene og barnehagene er forsvarlig. I Opplæringsloven stilles det imidlertid strenge krav til at rektor holder seg fortrolig med den daglige virksomheten, og jobber for å videreutvikle virksomheten. Dette må tolkes som et krav til rektors tilstedeværelse ved de ulike avdelinger av skolen. Samtidig åpner lovverket for at oppgaver og noe av rektors myndighet kan delegeres til andre, men det er klart at det fremdeles er rektor som har det øverste ansvaret. I hvilket omfang rektor selv må være tilstede ved skolens enkelte avdeling er ikke klart, men avdelingenes størrelse og geografisk avstand mellom dem vil begrense mulighet for tilstedeværelse og fortrolighet. Derfor bør det dokumenteres at kravene om fortrolighet og videreutvikling av virksomheten oppfylles for de enheter som inngår i enn felles ledelsesmodell. 2. Det er 152 kommuner og 3 fylkeskommuner som har erfaring med felles ledelse i skole og oppvekst. Av totalt 431 kommuner og 19 fylkeskommuner er det 132 kommuner og 3 fylkeskommuner som oppgir at de har felles ledelse i skole og oppvekst i hele eller deler av kommunen/ fylkeskommunen. 20 kommuner oppgir at de har gått bort fra en ordning med felles ledelse. Vi regner imidlertid med at en del av disse har felles ledelse for flere barnehager, og for såkalte skoler. Imidlertid er det også en betydelig andel som har felles ledelse for barnehage og 12

13 barnetrinn, og mange som slår sammen enheter med barnetrinn, barnetrinn og ungdomstrinn, eller barnetrinn, ungdomstrinn og barnehage. Det er ikke entydig hva som karakteriserer kommuner som har innført felles ledelse, men det kan se ut til at kommuner med lav befolkningstetthet i særlig grad har tatt i bruk modellen 3. Det er flere begrunnelser for etablering av felles ledelse; økonomisk innsparing, administrativ forenkling og opprettholdelse av skoler og barnehager. Det er økonomisk innsparing og en administrativ forenkling, samt opprettholdelse av barnehager og skoler, som er fremtredende begrunnelser for etablering av felles ledelse i kommuner og fylkeskommuner. Initiativet tas ofte av politisk og administrativt nivå, men det finnes eksempel på at forslag til denne ledelsesmodellen har kommet fra skolens medarbeidere. En motivasjon er behovet for å minske antallet enhetsledere. Andre begrunnelser er å skape bedre oversikt over tilbudet til barn og unge, og å sikre et kvalitativt godt og likt tilbud i hele kommunen/ fylkeskommunen. 4. Felles ledelse fører til pedagogisk utvikling. Casekommunene som deltok i utviklings- og læringsforumet, samt de øvrige casekommunene, oppgir flere pedagogiske resultater av felles ledelse i skole og oppvekst. Samordning av barnehage, barnetrinn og ungdomstrinn gjør det lettere å skape gode overganger mellom barnehage og skole for barna. Felles ledelse av skoler på samme trinn har ført til mer faglig samarbeid på tvers av skoler, sterkere fagmiljø og kompetansedeling. I form av elevresultater er det imidlertid ikke dokumentert noen resultater, og det er få respondenter i breddeundersøkelsen som oppgir pedagogisk utvikling som et resultat av felles ledelse. 5. Felles ledelse fører til økt ledelsesfokus og organisasjonsutvikling. Over 45 prosent av respondentene i breddeundersøkelsen som hadde felles ledelse oppgav at ledelsesmodellen hadde utviklet skolen som organisasjon i meget høy eller høy grad. Representanter fra casekommunene oppgav også et økt fokus på organisasjonsutvikling og ledelse. Fokuset har blant annet økt gjennom diskusjoner på ulike nivå i kommunen eller fylkeskommunen om hva som kjennetegner en god skole og en god skoleledelse. Videre har organisasjonene utviklet seg ved at felles ledelse krever ansvarliggjøring av den enkelte medarbeider. 6. Felles ledelse fører til administrativ forenkling ved at antall resultatenheter minskes. Ved at antall resultatenheter reduseres, har felles ledelse ført til en bedre utnyttelse av de administrative ressursene, og til en mer oversiktelig organisering av skole og oppvekst. Over 50 prosent av breddeundersøkelsens respondenter som hadde innført felles ledelse, oppgav at det hadde ført til en enklere og mer oversiktelig organisasjon i høy eller meget høy grad. 40 prosent oppgav at ledelsen av skole/barnehage var blitt effektivisert i meget høy eller høy grad. Resultatet dokumenterer at noen av målsetningene med felles ledelse som ble oppgitt blir innfridd. 7. Det er ikke økonomisk gevinst som er det mest fremtredende resultatet. Det er ofte økonomi og nedleggingstrusler som i utgangspunktet fører til at felles ledelse blir innført, men økonomiske resultater er så langt ikke særlig fremtredende. Flere av casekommunene oppgir likevel at de økonomiske målsetningene i første omgang er innfridd, og at det er større delingskultur mellom enhetene. Det gis også uttrykk for at det har skjedd en omdisponering av midler fra administrativ ledelse til pedagogisk ledelse. 8. Å skape gode rammebetingelser for fellesleder og stedsansvarlig oppleves som utfordrende. En utbredt utfordring for kommuner som har erfaring med felles ledelse er å skape klare rammer og ansvars- og oppgavefordeling mellom felles leder og den som er stedsansvarlig på den enkelte enhet. Diskusjoner rundt tilstedeværelse og nærhet til medarbeidere og brukere har særlig vært trukket fram i dybdestudiene. Det er også en utfordring å gjøre rollen som stedsansvarlig attraktiv. 13

14 9. Fremtredende ledelsesprinsipper er bruker i fokus, utvikling og mål- og resultatstyring. Det er særlig brukerperspektiv, utviklingsperspektiv og mål- og resultatstyring som har blitt vektlagt i utarbeidelse av modeller for felles ledelse Erfaringar frå Hafslo barne- og ungdomsskule: Magnar Høyum la fram fordeler og utfordringar med barne- og ungdomsskule som ei eining, ut frå sine erfaringar. I stikkordsform er dette noko av det Magnar trekte fram: Moglegheiter ved å vere ein kombinert barne- og ungdomsskule. Større personalgruppe å spele på (fleire med spesialkompetanse). Lærarane kan ved behov nyttast som vikarar i heile spennet (1 10 klasse). Større administrasjon gjev ein meir fleksibel administrasjon. Større fagmiljø (faggrupper er uutnytta potensiale ved H b/u, men arbeidet har starta opp) Spesialromma (musikkrom, IKT, skulekjøkken, kunst og handverk) kan nyttast både av barne og ungdomstrinnet. (har pultar som kan justerast) Ser det som ein fordel at yngre elevar møter eldre elevar og ser kva som vert venta av dei seinare (det er i dag ingen konfliktar ved skulen mellom eldre og yngre elevar) Det er ingen problem ved Hafslo barne- og ungdomsskule knytt til overgang mellom barne og ungdomstrinnet Hafslo barne- og ungdomsskule består av fleire bygg. Fysisk avstand (meter) blir ikkje opplevd som eit problem. Den største utfordringa ved å vere ein kombinert barne- og ungdomsskule har vore forskjellane i kultur mellom barnetrinnet og ungdomsskuletrinnet. Det har teke mykje arbeid over tid å skape ein felles kultur. Loen oppvekstsenter og Innvik skule og barnehage: (saksa frå referatet) Dei to einingane i Stryn kommune var tydelege på at eit oppvekstsenter har fleire positive enn negative sider. Rektor og Ass. styrar ved Loen oppvekstsenter gav opp fylgjande punkter fordelt på positive effektar og utfordringar ved oppvekstmodellen: Positive effektar: for barna, foreldre og bygda er Loen oppvekstsenter rett og den beste løysinga for barna økonomi er ein stor fordel (kan prioritere for å få til satsing, døme IKT, uteområde mm. Tek frå barnehagen eit år og skulen eit anna for å få til satsing) større eining. Utveksling av ressursar (dømer; lærar har musikk i barnehagen, SFO hjelper til i barnehagen, IKT ressurs i barnehagen har opplæring av lærarar) større personalgruppe felles ressursar (rom og utstyr, uteområdet) Utfordringar: kulturkollisjon skule barnehage endre haldningar i personalgruppa motstand utanfrå i bygda og frå andre i oppvekstsektoren endringar/prosessar tek tid 14

15 5. Historikk Felles leiing av skule og barnehage i Solvorn ( ) Det har tidlegare vore prøvd ut felles leiing av skule og barnehage i Luster kommune. Prosjektgruppa har funne fram til fylgjande frå tida då Solvorn skule og barnehage hadde felles leiing: Det vart starta opp eit prøveprosjekt med felles leiing av skule og barnehage i Solvorn. Ordninga omfatta også skulefritidsordninga (SFO). Etter vedtak i HUK og K.st vart det 1996 vedteke at der barnehage- og grunnskuleverksemda føregår i same bygning, skal barnehagen og grunnskulen med verknad frå ha felles leiar. Tiltaket med felles leiing i Solvorn varte fram til Vi har ikkje funne dokumenterte erfaringar på korleis dette gjekk og kvifor det ikkje vart vidareført. Basert på munnlege kjelde kan mykje tyde på at det ikkje var velluka pga: Mangelfulle rammevilkår og dårleg avklaring i høve oppgåvedeling og rolle når det gjaldt ansvar og mynde for tilsette og leiar. ikkje gode nok prosessar før oppstart og vidare inn i dagleg drift, som m.a. førte til lite involvering, manglande forståing osv. I 1994 var dette ein ny og ukjend organisasjonsform. Det må også understrekast at situasjonen og utfordringane i barnehage og skule var noko anna i 1994 enn i dag. Dette gjeld innan mange område, men kanskje særleg i høve administrativt arbeid. 15

16 6. Lokale tilhøve vurdering av dei føreslegne nye einingane (svar på spørsmåla i mandatet) a) Rådmannen ber arbeidsgruppa vurdere dei føreslegne nye einingane i mandatet. Arbeidsgruppa har i dette arbeidet berre vurdert føreslegne oppvekstsenter og ei ev samanslåing av Gaupne skule og Luster ungdomsskule. Dei andre einingane, meiner prosjektgruppa, er pr dato best tente med å ha den organiseringa ein har i dag. Oppvekstsentermodellen: Moglegheiter og utfordringar ved ny organisering: Prosjektgruppa meiner at i hovudsak er det dei same moglegheiter og utfordringar ved alle dei føreslegne nye oppvekstsentera. Skilnaden kan vere fysisk avstand mellom skule og barnehage. Frå samanbygd i Solvorn til eit par hundre meter avstand i Jostedalen. Me set difor opp generelle moglegheiter og utfordringar for alle oppvekstsentera: Moglegheiter: Større fagmiljø, læringsmiljø og sosialt miljø Felles pedagogisk plattform, heilskapeleg tilbod (raud tråd) for barn frå 1 13 år Vil/kan gje betre samordna dokument og planprosessar Vil/kan gje betre overgang barnehage - skule Vil/kan gje betre ressursdisponering (økonomi, rom og utstyr, uteområdet mm) Vil/kan gje betre kvalitet på det administrative arbeidet Fleirtalet peikar i tillegg på desse moglegheitene: Det kan vere ei betre løysing for barna og deira familiar Lettare å rekruttere Betre vikarsituasjon Generelt ei meir robust eining Utfordringar: Få alle som arbeider ved oppvekstsenteret til å arbeide mot eit felles mål Skape likeverd i praksis mellom barnehage og skule Profesjonsinteresser / konfliktar (kulturkollisjon skule barnehage) Endringar / prosessar tek tid Ev negative haldningar til oppvekstsenter frå ulike aktørar Avstanden mellom barnehage og skule kan vere ein utfordring. Skape felles møtestader. Fleirtalet i prosjektgruppa meiner: Basert på tillegna kunnskap om oppvekstsenter gjennom dette prosjektarbeidet synest det at moglegheitene ved oppvekstmodellen totalt sett overveier dei utfordringane som ligg i modellen. Dette tyder på at det i utgangspunktet kan ligge til rette for oppvekstsenter ved alle dei føreslegne nye oppvekstsenter i mandatet. 16

17 Gaupne barne- og ungdomsskule: Moglegheiter: Større personalgruppe å spele på (fleire med spesialkompetanse). Lærarane kan ved behov nyttast som vikarar i heile spennet (1 10 klasse). Felles pedagogisk plattform, heilskapeleg tilbod (raud tråd) for barn frå 6 16 år Vil/kan betre ressursdisponeringa (økonomi, rom og utstyr, uteområdet mm) Vil/kan betre samordna dokument og planprosessar Vil/kan gje betre tid til det administrative arbeidet Fleirtalet peikar i tillegg på desse moglegheitene: Betre kvalitet på det administrative arbeidet (Større administrasjon gjev og meir fleksibel administrasjon). Betre vikarsituasjon Generelt ei meir robust einig Utfordringar: Få alle som arbeider ved barne- og ungdomsskulen til å arbeide mot eit felles mål Skape felles møtestader Blir ei stor eining (268 elevar pr. haust 08) Endringar / prosessar tek tid Skape ein ny felles kultur. (ta med det beste frå begge kulturane) Fleirtalet i prosjektgruppa meiner: Basert på tillegna kunnskap gjennom dette prosjektarbeidet synest det at moglegheitene ved felles barne- og ungdomsskule totalt sett overveier utfordringane. Dette tyder på at det i utgangspunktet kan ligge til rette for å slå saman Gaupne skule og Luster ungdomsskule til ein felles Gaupne barne- og ungdomsskule. b) Arbeidsgruppa vert beden om å vurdere bruken av nemninga oppvekstsenter. Prosjektgruppa meiner at omgrepet oppvekstsenter er eit godt og positivt lada ord som passar godt som omgrep for ei samanslåing av barnehage, SFO og skule til ei ny eining som skissert i mandatet. c) Arbeidsgruppa vert beden å vurdere kor store ressursar (årsverk) som bør setjast av til leiing og administrasjon ved kvar nye eining: Å vurdere kva som er rett administrasjonsressurs ved dei føreslegne nye einingane er ikkje berre enkelt. Prosjektgruppa ser og at gode rammevilkår er viktig for å kunne nå dei kvalitetsmåla ein set seg. Prosjektgruppa har ikkje vurdert mengde arbeid og arbeidsoppgåver konkret for kvar eining. Prosjektgruppa har prøvd å skissere ein modell som gjev ei meir rettvis fordeling av dagens ressursar og har i tillegg lagt inn ein auke på om lag 7,5 % totalt på dei fem oppvekstsentera. Administrasjonsressursen ved ein eventuelt Gaupne barne- og ungdomsskule bør sjåast i forhold til Hafslo barne- og ungdomsskule. 17

18 Tek ein og med mogleg synergieffekt ved samanslåinga av to administrasjonar til ein er det von om at meir tid kan frigjerast til å drive utviklingsarbeid i eininga, her under pedagogisk utvikling. Vidare er det grunn til å tru at kvaliteten på det administrative arbeidet går opp og at omorganiseringa vil avhjelpe det uttalte behovet for meir merkantil støtte. Vel ein å gå inn på ein ordning der den administrative ressursen fyl tal barn slik som vår modell vil den administrative ressursen endre seg i lag med endringane i barnetalet/kulla. Dette kan vere krevjande i høve tilsetjingsforhold. Ein måte å løyse dette på kan vere å la ein fast prosentdel av administrasjonsressursen ligge til ein merkantil hjelp ( til dømes dagens 50 % ved Luster ungdomsskule) medan resten er knytt til det pedagogiske administrasjonspersonalet (rektor, inspektør) som kan ha meir eller mindre undervisning alt etter behovet. Fastsetjing av ressurs skjer gjennom ressurstildelinga om våren på vanleg måte. Ser ein på dagens situasjon i dei føreslegne nye oppvekstsentera ser ein at det er ulikskap. Om ein delar den administrative ressursen på tal barn i dei nye einingane ser ein at til dømes Skjolden oppvekstsenter kjem dårleg ut. Vel ein å opprette oppvekstsenter bør ein og nytte høvet til å få ein betre fordeling av dei administrative ressursane i dei nye oppvekstsentera. Ein modell kan vere å rekne ut den administrative ressursen ut frå ein grunnressurs pluss ein tilleggsressurs ut frå tal barn. Det blir nemnt av fleire leiarar at det i ein travel kvardag er lett for at det pedagogiske utviklingsarbeidet i eininga vert skadelidande i høve til kontorteknisk arbeide. Det er viktig at leiarane ved dei eventuelt nye einingane har fokus på pedagogisk leiing og personalleiing. Dette er det viktigaste arbeidsområdet for ein leiar i barnehage og skule. Administrativ leiing og økonomistyring vert reiskapar for å nå dei kvalitative måla ein set seg. Prosjektgruppa meiner at det kan vere eit behov ved dei eventuelt nye einingane til å omfordele og auke den administrative ressursen noko for å frigje meir tid til pedagogisk utviklingsarbeid. Prosjektgruppa ser for seg ein auke totalt på dei fem oppvekstsentera på opp mot sju og ein halv prosent (0,3 stilling). Ein mogleg formel til å rekne ut administrativ ressurs ved eit oppvekstsenter kan vere; 60 % grunnressurs + 0,7 % ressurs x tal barn i oppvekstsenteret. Døme: Skjolden oppvekstsenter (59 barn) gir: grunnressurs 60 % + 59 barn x 0.7 %/barn = ny administrativ ressurs på 101,30 % (inkl. SFO ressurs). Dagens ressurssituasjon i dei nye oppvekstsentera ( inkl. 8% SFO): Solvorn oppvekstsenter: 79,55 % adm. ressurs 36 barn 2,21 % pr. barn Jostedal oppvekstsenter: 83,38 % adm. ressurs 41 barn 2,03 % pr. barn Indre Hafslo oppvekstsenter: % adm. ressurs 54 barn 1,86 % pr. barn Skjolden oppvekstsenter: 85,31 % adm. ressurs 59 barn 1,44 % pr. barn Dale oppvekstsenter: 113,77 % adm. ressurs 85 barn 1,34 % pr. barn Samla adm. ressurs oppv.senter: 462,32 % adm. ressurs 275 barn 18

19 Brukar ein den føreslegne formelen (60 % % x tal barn) vil dei administrative ressursane i dei nye oppvekstsentera bli (inkl. 8 % SFO): Solvorn oppvekstsenter: 85,20 % adm. ressurs 36 barn 2,36 % pr. barn Jostedal oppvekstsenter: 88,70 % adm. ressurs 41 barn 2,16 % pr. barn Indre Hafslo oppvekstsenter: 97,80 % adm. ressurs 54 barn 1,81 % pr. barn Skjolden oppvekstsenter: 101,30 % adm. ressurs 59 barn 1,71 % pr. barn Dale oppvekstsenter: 119,50 % adm. ressurs 85 barn 1,40 % pr. barn Samla adm. ressurs: 492,50 % adm. ressurs 275barn Dagens ressurssituasjon ved Gaupne barne- og ungdomsskule ( inkl. 8% SFO og 50% merkantil støtte): Gaupne barne- og ungdomsskule: 255,20 % adm. ressurs 268 barn 0,95 % pr. barn Ny administrativ ressurs ved Gaupne barne- og ungdomsskule må eventuelt sjåast i forhold til administrasjonsressursen ved Hafslo barne- og ungdomsskule. Ein omfordeling/auke i ressursar som skissert kan bidra til å betre kapasiteten/fleksibiliteten for den administrative leiinga i dei nye einingane og dermed gi ein betre utnytting. d) Alle nye einingar vil, i ein tidleg fase, ha behov for å drive eit lokalt utviklingsarbeid som kan medverke til å realisere dei skisserte målsettingane. Alt slikt arbeid bør få prioritet i budsjettsamanheng. Arbeidsgruppa vert beden om å drøfte kva type utviklingsarbeid som synest særleg aktuelt : Dei ev. nye oppvekstsentera og barne- og ungdomsskulen vil ha behov for mykje av det same utviklingsarbeidet. Fylgjande punkt er vesentlege: Arbeide fram ei felles pedagogisk plattform for oppvekstsenteret (skule og barnehage) Ei felles pedagogisk plattform er hjørnesteinen i eit oppvekstsenter og må ligge i botn for å få eininga til å fungere som eit team og ikkje som skule + barnehage og litt til. Utvikle ein felles identitet og organisasjonskultur Utvikle felles mål og verdiar for organisasjonen og samhandlinga mellom kollegaer Det er ulike tilnærmingar til korleis ein kan initiere dette utviklingsarbeidet. Eit alternativ kan vere å leige inn ekstern konsulent med erfaring/ballast frå slikt utviklingsarbeid. Konsulenten kan bidra med å få dette arbeidet i gang og i rett retning i einingane. Dette kan ein få til med til dømes å arrangere fellessamlingar med påfyll frå konsulenten som einingane kan bruke det i det daglege utviklingsarbeidet. Eit anna alternativ kan vere å tilby individuell (ekstern) bistand til kvar eining, ut frå ønskje, lokale utfordringar mm. 19

20 7. Suksess kriterium og moglege feller Kva skal til for å få etablering av eit oppvekstsenter til å lukkast og til å fungere optimalt for alle parter (Luster kommune som skule- og barnehageeigar, barn, foreldre, tilsette, leiarar)? Svaret er samansatt. Der dei har lukkast med etablering av oppvekstsenter er det nokon fellestrekk som går att og som prosjektgruppa meiner det kan vere viktig å merke seg: a) Først og fremst er engasjement ein fellesnemnar. Utan eit engasjert leiarteam i det nye oppvekstsenteret blir det vanskeleg å lukkast. Å vera leiar eller tilsett er ei samansett og utfordrande oppgåve både i skule og barnehage og elles i Luster kommune. Skule og barnehage er ein kvardag som i hovudsak handlar om å få ulike menneskeleg ressursar til å samspela og å dra i same retning. I dette er personalet, borna og dei føresette like viktige for å få til ei positiv utvikling. Alle tilsette skal ha blikk for vidareutvikling både av eiga eining og den samla tenesta frå kommunen. Det viktigaste for brukarane er at det vert ytt gode tenester i klasserommet eller i barnehagen. Det krev at det er ei god fagleg og pedagogisk leiing av eininga. Grunnlaget for å lukkast med dette er at personalet trivst på arbeidsplassen. Pedagogisk leiing og personalleiing vert difor det viktigaste arbeidsområdet for ein leiar i barnehage og skule. Administrativ leiing og økonomistyring vert reiskapar for å nå dei kvalitative måla ein set seg. Dei fleste leiarane i oppvekstsektoren klagar i dag over at dei har for lite tid til å utøva leiing. Dei vert pressa mellom mange ulike gjeremål og føler at dei ikkje rekk over alt. For ein del er dette noko som fylgjer med det å vera leiar, men det er likevel viktig å leggja til rette for at leiaren kan konsentrera seg om dei viktigaste områda. God leiing av ein skule og barnehage bør ha fylgjande vektlegging: Overordna skal leiaren ha blikk for utvikling av eiga eining og den samla tenesta til kommunen, kontroll med administrativ leiing/økonomi og godt fokus på pedagogisk leiing og personalleiing. b) Ei felles pedagogisk plattform er hjørnesteinen i eit oppvekstsenter og må ligge i botn for å få eininga til å fungere som eit team og ikkje som skule + barnehage og litt til. c) Felles kultur. Utvikling av ein felles identitet og kultur kan skape gjensidig respekt mellom dei tilsette og soleis vere med på å lage bru mellom profesjonane (barnehage skule) d) Fysisk avstand. Det er eit felles trekk at der dei har lukkast med oppvekstsenter har dei klart å skape felles møtestadar i kvardagen. (døme; felles pauserom, team møter (barnehageteam, småteam, mellomteam) eller andre fastlagde møtestader. 20