Fra risikoanalyse til beredskap

Transkript

1 Fra risikoanalyse til beredskap - Praktisk krise- og beredskapsledelse - - Ivar Konrad Lunde - NSO Fagseminar 2015

2 Forutsetninger Struktur system og metode Kultur holdninger og ferdigheter

3 Forutsetninger Struktur system og metode Kultur Fra dokumentert til reell beredskapsevne holdninger og ferdigheter 3

4 Krav Risikovurdering Forskrift om industrivern 5? Beredskapsplan Forskrift om industrivern 7 4

5 Begrepsforståelse Beredskap tiltak for å forebygge, begrense eller håndtere uønskede hendelser og kriser NOU: Et sårbart samfunn (2000) Uønsket hendelse hendelse som har medført eller kan medføre tap av liv eller skade på helse, miljø og materielle verdier Forskrift om industrivern 3 (2012)

6 Risikobilde Årsak 1 Årsak 2 Årsak 3 Årsak 4 Årsak 5 Årsak 6 Årsak X Barriere I Barriere II Barriere III Barriere IV Barriere V Barriere VI Barriere VII Barriere VIII Barriere IX Barriere X Barriere Y Uønsket hendelse Beredskap Barriere I Barriere II Barriere III Barriere IV Barriere V Barriere VI Barriere Y Konsekvens A Konsekvens B Konsekvens C Konsekvens D Konsekvens E Konsekvens X

7 Sannsynlighet Risikomatrise HØY LAV Konsekvens HØY

8 Restrisiko Vi etablerer beredskap for å kunne håndtere den restrisiko som alltid foreligger fordi uønskede hendelser vil kunne inntreffe uavhengig av hvilke risikoreduserende tiltak vi har iverksatt gjennom vår risikostyring 8

9 Prosess: etablering av beredskap Risikoanalyser Erfaringsoverføring IDENTIFISERING: Beredskapsanalyse Ytelsesrammer Ytelseskrav Analysere eksterne ressurser Nødetater Andre offentlig tilgjengelige ressurser Andre eksterne tilgjengelige ressurser Plan for verifisering Plan for revisjon Dokumentasjon av evaluering og forbedring EVALUERING: Verifisere Revidere Forbedre Kompetanseplan Plan for trening og øvelser Kompetanseheving Trening Øvelser MÅL: Kontinuerlig forbedring ETABLERING: Beredskaps - dokumentasjon Analysere interne ressurser Forpliktende avtaler Beredskapsstrategi Beredskapsplaner Koordineringsdokumenter Eksisterende ressurser Eksisterende kompetanse Eksisterende prosesser Etablere nye interne ressurser

10 Identifisering Risikoanalyser Erfaringsoverføring IDENTIFISERING: Beredskapsanalyse Ytelsesrammer Ytelseskrav Analysere eksterne ressurser Nødetater Andre offentlig tilgjengelige ressurser Andre eksterne tilgjengelige ressurser Plan for verifisering Plan for revisjon Dokumentasjon av evaluering og forbedring EVALUERING: Verifisere Revidere Forbedre Kompetanseplan Plan for trening og øvelser Kompetanseheving Trening Øvelser MÅL: Kontinuerlig forbedring ETABLERING: Beredskaps - dokumentasjon Analysere interne ressurser Forpliktende avtaler Beredskapsstrategi Beredskapsplaner Koordineringsdokumenter Eksisterende ressurser Eksisterende kompetanse Eksisterende prosesser Etablere nye interne ressurser

11 Ytelsesrammer og ytelseskrav Ytelsesrammer Hvilke hendelser vi skal etablere beredskap for å kunne håndtere? (Dimensjonerende hendelser) Ytelseskrav Hvilke krav vi skal sette til vår håndtering av ytelsesrammene? Kvantitative og kvalitative Beredskapsområdet Håndtering av ytelsesrammene innenfor ytelseskravene

12 Sannsynlighet Beredskapsområdet HØY LAV Konsekvens HØY

13 Identifisering Risikoanalyser Erfaringsoverføring IDENTIFISERING: Beredskapsanalyse Ytelsesrammer Ytelseskrav Analysere eksterne ressurser Nødetater Andre offentlig tilgjengelige ressurser Andre eksterne tilgjengelige ressurser Plan for verifisering Plan for revisjon Dokumentasjon av evaluering og forbedring EVALUERING: Verifisere Revidere Forbedre Kompetanseplan Plan for trening og øvelser Kompetanseheving Trening Øvelser MÅL: Kontinuerlig forbedring ETABLERING: Beredskaps - dokumentasjon Analysere interne ressurser Forpliktende avtaler Beredskapsstrategi Beredskapsplaner Koordineringsdokumenter Eksisterende ressurser Eksisterende kompetanse Eksisterende prosesser Etablere nye interne ressurser

14 Ressursanalyse Hva skal beredskapen vår kunne håndtere? Ytelsesrammer Ytelseskrav Hvilke eksisterende ressurser har vi for å kunne gjøre dette? Eksterne Interne Hvilke nye interne ressurser må vi etablere for å stenge gapet mellom hva vi skal kunne håndtere og hva vi i dag er i stand til å håndtere?

15 Etablering Risikoanalyser Erfaringsoverføring IDENTIFISERING: Beredskapsanalyse Ytelsesrammer Ytelseskrav Analysere eksterne ressurser Nødetater Andre offentlig tilgjengelige ressurser Andre eksterne tilgjengelige ressurser Plan for verifisering Plan for revisjon Dokumentasjon av evaluering og forbedring EVALUERING: Verifisere Revidere Forbedre Kompetanseplan Plan for trening og øvelser Kompetanseheving Trening Øvelser MÅL: Kontinuerlig forbedring ETABLERING: Beredskaps - dokumentasjon Analysere interne ressurser Forpliktende avtaler Beredskapsstrategi Beredskapsplaner Koordineringsdokumenter Eksisterende ressurser Eksisterende kompetanse Eksisterende prosesser Etablere nye interne ressurser

16 Evaluering Risikoanalyser Erfaringsoverføring IDENTIFISERING: Beredskapsanalyse Ytelsesrammer Ytelseskrav Analysere eksterne ressurser Nødetater Andre offentlig tilgjengelige ressurser Andre eksterne tilgjengelige ressurser Plan for verifisering Plan for revisjon Dokumentasjon av evaluering og forbedring EVALUERING: Verifisere Revidere Forbedre Kompetanseplan Plan for trening og øvelser Kompetanseheving Trening Øvelser MÅL: Kontinuerlig forbedring ETABLERING: Beredskaps - dokumentasjon Analysere interne ressurser Forpliktende avtaler Beredskapsstrategi Beredskapsplaner Koordineringsdokumenter Eksisterende ressurser Eksisterende kompetanse Eksisterende prosesser Etablere nye interne ressurser

17 Praktisk verktøy Evaluering av beredskapen til Wärtsilä Norway, Pinja K. Poikajärvi, HSH, (2014) 17

18 Begrepsforståelse Beredskapssituasjon: En tilstand eller hendelse, og dennes eventuelle utvikling, som starter ved at virksomheten beslutter å mobilisere hele eller deler av sin beredskapsorganisasjon og som varer til beredskapsorganisasjonen er demobilisert Beredskapsorganisasjon: Den organisasjon som en virksomhet har etablert med ekstraordinære ressurser og fullmakter for å respondere på hendelser som ikke like effektivt kan håndteres av den ordinære driftsorganisasjonen

19 Ekstraordinære ressurser og fullmakter «Krisefullmakten» «Bergen bystyre delegerer herved til kriseledelsen alle fullmakter som er nødvendige for iverksettelse av relevante skadebegrensende tiltak i en krisesituasjon eller når en krise truer» Bystyresak 122/00, 5. juni 2000

20 Beredskapsledelsesnivåene Politisk nivå: Ivaretakelse av lokale, regionale, nasjonale og internasjonale fellesinteresser som er truet eller utfordret som følge av den oppståtte beredskapssituasjon konsentrerer innsatsen ut mot fellesskapets interessenter og øvrige omgivelser Strategisk nivå: Lede og koordinere innsatsen for å ivareta virksomhetens overordnede interesser for å sikre videre drift og ivareta virksomhetens omdømme konsentrerer innsatsen ut mot virksomhetens interessenter og øvrige omgivelser Operasjonelt nivå: Lede, koordinere og støtte taktiske nivå med kompetanse, kapasitet og kommunikasjon, samt ivareta innstatsmannskaper og mennesker som er evakuert fra hendelsesstedet konsentrerer innstasen inn mot hendelsesstedet Taktisk nivå: Lede og koordinere bekjempelse og ivaretakelse på, eller nær, hendelsesstedet, for å forhindre eller redusere skade på, eller tap av, mennesker, ytre miljø og økonomiske verdier konsentrerer innsatsen inn mot hendelsesstedet Hendelsessted: Det sted hvor en beredskapssituasjon har inntruffet eller har sitt utspring innsats kan iverksettes mot flere hendelsessteder samtidig i samme beredskapssituasjon

21 Beredskapsverdiene Liv / helse Mennesker Miljø Ytre miljø Materielle verdier Økonomiske verdier Involverte Berørte Relasjoner Ytre miljø Fornminner Uopprettelige verdier Materielle Immaterielle Erstattelige verdier All planlegging av respons og håndtering knyttes til beredskapsverdiene

22 Prioritering av beredskapsverdiene Mennesker Ytre miljø Økonomiske verdier Prioritering ved bruk av knappe ressurser eller konflikt ved samtidige operasjoner Omdømme Prioritering ved innsats som kan medføre uakseptabel risiko for en eller flere av verdiene

23 Mengde Beslutningsinformasjonsfellen Beslutning Tid Eid & Johnsen (red.), Operativ psykologi, Fagbokforlaget, (2006)

24 Mengde Hendelse Proaktiv strategi Konsekvenspotensial 1 Førstemøte 5 Beslutninger: fokus og aksjoner Tid

25 Begrepsforståelse Konsekvenspotensialet: En realistisk og ikke usannsynlig vurdering av hvor alvorlige konsekvensene kan bli for hver av beredskapsverdiene: mennesker, ytre miljø, økonomiske verdier og omdømme, utledet fra den informasjon beredskapsledelsen besitter på planleggingstidspunktet. Det riktige potensialet Proaktivitet: En persons eller en gruppes evne til å beslutte og å handle forsvarlig i nåtid basert på en kvalifisert vurdering av en situasjons fremtidige utvikling.

26 Beslutningsfeller Beslutningsfeller: Systematiske avvik i forhold til normative logiske og statistiske regler. Optimismefellen: En generell tendens i menneskenaturen til å tro at alt helst vil gå bra, og at vi derfor ikke iverksetter nødvendige tiltak tidlig nok i en beredskapssituasjon. Bekreftelsesfellen: Vi har en tendens til å søke bekreftelse på at egen forståelse av den situasjonen vi står overfor eller den informasjonen vi mottar er riktig, og står i fare for å overse, ignorere eller la være å gi videre informasjon som kan være av betydning i en beredskapssituasjon. Status quo -fellen: En generell tendens til å ønske å opprettholde en nåværende tilstand, snarere enn tidlig nok klare å ta inn over seg en mer usikker og en potensielt mer ubehagelig tilstand. Innrammingsfellen: Måten et problem blir presentert på har en tendens til å få innflytelse på de valg som blir gjort. Eid & Johnsen (red.), Operativ psykologi, Fagbokforlaget, (2006)

27 Beslutningsfeller Beslutningsfeller: Systematiske avvik i forhold til normative logiske og statistiske regler. Optimismefellen: En generell tendens i menneskenaturen til å tro at alt helst vil gå bra, og at vi derfor ikke iverksetter nødvendige tiltak tidlig nok i en beredskapssituasjon. Bekreftelsesfellen: En potensialbasert tilnærming motvirker Vi har en tendens til å søke bekreftelse på at egen forståelse av den situasjonen vi står overfor eller den informasjonen vi mottar er riktig, og står i fare for å overse, ignorere eller la være å gi videre at vi går i informasjon som kan være av betydning i en beredskapssituasjon. beslutningsfellene! Status quo -fellen: En generell tendens til å ønske å opprettholde en nåværende tilstand, snarere enn tidlig nok klare å ta inn over seg en mer usikker og en potensielt mer ubehagelig tilstand. Innrammingsfellen: Måten et problem blir presentert på har en tendens til å få innflytelse på de valg som blir gjort.

28 Tilpasset analytisk tilnærming Mennesket tenker i ett av to systemer enten: System 1: Virker automatisk og hurtig, med liten eller ingen anstrengelse og ingen opplevelse av viljekontroll Raskt, intuitivt og følelsesdrevet System 2: Tildeler oppmerksomhet til de anstrengende mentale aktivitetene som krever det, inkludert komplekse utregninger Aktiviteten til System 2 assosieres ofte med en subjektiv opplevelse av agens, valg og konsentrasjon Langsomt, rasjonelt og logisk Kahneman, Tenke, fort og langsomt, Pax Forlag, (2012)

29 Tilpasset analytisk tilnærming Mennesket tenker i ett av to systemer enten: System 1: Virker automatisk og hurtig, En med påtvunget liten eller ingen anstrengelse og ingen opplevelse av viljekontroll. Raskt, intuitivt og følelsesdrevet. System 2: Tildeler oppmerksomhet sikrer til de en anstrengende rasjonell mentale og aktivitetene som krever det, logisk inkludert respons komplekse utregninger. Aktiviteten til System 2 assosieres ofte med en subjektiv opplevelse an agens, valg og konsentrasjon. Langsomt, rasjonelt og logisk. tilpasset analytisk planleggingsprosess

30 De proaktive prinsippene Sikker usikkerhets-prinsippet: Er vi er usikker på om det er nødvendig å varsle eller å mobilisere beredskapsorganisasjonen eller en beredskapsressurs, eller er vi usikker på om det er nødvendig å iverksette et risikoreduserende tiltak, er vi i realiteten sikker på at dette er riktig å gjennomføre. Moderat overreaksjons-prinsippet: Vi skal alltid, og så tidlig som mulig, forsøke å gjennomføre ressursmobilisering av et slikt omfang at vi er sikker på at vi har tilgjengelig overkapasitet på de viktigste ressurser, og vi skal alltid gjennomføre risikoreduserende tiltak som vil kunne forhindre eller redusere konsekvensene av en negativ utvikling av beredskapssituasjonen, selv om dette ikke anses som tvingende nødvendig på beslutningstidspunktet. Første informasjons-prinsippet: Vi skal alltid forsøke å være de første som gir informasjon til media og andre interessenter, og informasjonen som gis skal være så korrekt som mulig, også om informasjonen vil kunne gi oss negativ publisitet.

31 De proaktive prinsippene Sikker usikkerhets-prinsippet: Er vi er usikker på om det er nødvendig å varsle eller å mobilisere beredskapsorganisasjonen eller en beredskapsressurs, eller er vi usikker på om det er nødvendig å iverksette et risikoreduserende tiltak, er vi i realiteten sikker på at dette er riktig å gjennomføre. Moderat overreaksjons-prinsippet: En proaktiv respons og Vi skal alltid, og så tidlig som mulig, forsøke å gjennomføre ressursmobilisering av et slikt omfang at vi er sikker på håndtering at vi har tilgjengelig sikrer overkapasitet at på vi de viktigste ressurser, og vi skal alltid gjennomføre risikoreduserende tiltak som vil kunne forhindre eller redusere etterlever de proaktive konsekvensene av en negativ utvikling av beredskapssituasjonen, selv om dette ikke anses som tvingende nødvendig på beslutningstidspunktet. prinsippene Første informasjons-prinsippet: Vi skal alltid forsøke å være de første som gir informasjon til media og andre interessenter, og informasjonen som gis skal være så korrekt som mulig, også om informasjonen vil kunne gi oss negativ publisitet.

32 Den proaktive prosess Iverksettelsesområdet i prosessen Umiddelbare aksjoner Aksjoner Aksjoner Beredskapssituasjon Tidslinje Situasjonsforståelse Førstemøte Fokus Statusmøte Fokus Statusmøte Fokus Planleggings- og beslutningsområdet i prosessen

33 Potensialbasert plan Iverksettelsesområdet i prosessen Umiddelbare aksjoner Aksjoner Aksjoner Beredskapssituasjon Tidslinje Situasjonsforståelse Førstemøte Fokus Statusmøte Fokus Statusmøte Fokus Planleggings- og beslutningsområdet i prosessen

34 Proaktiv loggføring Iverksettelsesområdet i prosessen Umiddelbare aksjoner Aksjoner Aksjoner Beredskapssituasjon Tidslinje Situasjonsforståelse Førstemøte Fokus Statusmøte Fokus Statusmøte Fokus Planleggings- og beslutningsområdet i prosessen

35 Arketyper innen beredskapsledelse Mye Planlegging og dokumentering Passivt Internt Lite Få Sekretærer Planlegger egen håndtering, og dokumenterer gjerne både egen og andres innsats. Klarer imidlertid ikke å få iverksatt sin egen planlagte respons på en effektiv måte, men forholder seg passivt til omgivelsene. Observatører Forstår ikke, eller tar ikke inn over seg, alvoret i situasjonen. Iverksetter lite for å håndtere eget ansvarsområde, og er tilskuere til hva andre gjør for å håndtere situasjonen. Aktivt Eksternt Beredskapsledere Legger en situasjonsspesifikk plan for å håndtere potensialet i hendelsen. Iverksetter effektivt aksjoner og gir ordrer i henhold til plan. Dokumenterer sin respons proaktivt og kontinuerlig. Eksperter Tar raske avgjørelser, igangsetter aksjoner og gir ordrer basert på intuisjon og erfaring. Har ikke en analytisk tilnærming, og planlegger ikke i forkant av sin respons. Reagerer på informasjon som mottas, og agerer ikke på et definert potensial. Aksjoner og ordrer Mange

36 Forutsetninger Struktur system og metode Kultur Fra dokumentert til reell beredskapsevne holdninger og ferdigheter 36

37 Forutsetninger Struktur system og metode Kultur holdninger og ferdigheter

38 It is not only what we do, but also what we do not do, for which we are accountable Molière (Jean-Baptiste Poquelin) praktisk-krise-og-beredskapsledelse-uf.html