Operasjonell revisjon vs. kvalitetsrevisjon

Transkript

1 Nr. 1 H0sten 1993 Et interesseargan far internrevisorer Operasjonell revisjon vs. kvalitetsrevisjon Telcvcrkct: Kvalitctskontroll av rcvisjoncn Side 11-{ Trussel eller mulighet???? - Mulige fremtidige 10sninger Side 6

2 Ord fra presidenten som hovedtrender innenfor fagfeltet. Jeg mol. irnidlertid gjore oppmerksom pa at inntrykkene ogsa baserer seg pol. diskusjoner og samtaler med andre interne revisorer i f.eks. pauser og under rniddager. Norges nterne Revisorers Forening "Progress through sharing" er et uttrykk som pol. mange mater kan synes som en klisje uten at det 110dvendigvis har et innhold. A's motto hal' v~rt der siden starten, og jeg vil tro de aller fleste av A's medlemmer vil nikke gjenkjennende nar de 110rer uttrykket. Pol. hvilken mate oppfyller sa A sitt motto, og hvilken realitet ligger bak fremskrittet som det her vises til? Aller tydeligst blir dette for meg i forbindelse med yare medlemsmoter, seminarer og konferanser. Foredrag, meningsutvekslinger og diskusjoner er sv~rt givende og nyttig, og gir mange gode ideer til egen utvilding og arbeidsutforelse. Det a dra nytte av andres erfaringer og slippe "a finne opp kruttet en gang til," er avgjorende for at fagfeltet internrevisjon og vi som intelne revisorer skal kunne utvikle oss og forbedre oss. tillegg til det rent faglige er selvfolgelig etablering av kontakter og bekjentskaper innenfor fagmiljoet ogsa noe man kan dra direkte nytte av i arbeidssituasjonen. Jeg val' i juni pol. A's internasjonale konferanse i Chicago, og det er i forbindelse med slike konferanser sv~rt tydelig at vi er en stor og profesjonell yrkesgruppe pol. verdensbasis. Det er ogsa tydelig at internrevisjon som fagfelt er i ekspansjon og utvikling. denne sammenheng er det hyggelig a konstatere at Norge ligger i forkant hva gjelder internasjonal utvikling innenfor internrevisjon. Siden konferansen var omfattende med over 100 forskjellige foredrag, er det selvfolgelig umulig a fa med seg alt, men jeg vil kort referere hva som kan oppfattes Mer operasjonell revisjon og storre grad av revisjon "i forkant". Flere foredragsholdere ga uttrykk for at internrevisjon burde forbedre servicegrad og stotte til linjeorganisasjonen. Dette kan ogsa ses i sammenheng med at internrevisjonen i storre grad ma konsentrere seg om aile bedriftens omrader, og det er behov for storre bredde i internrevisorenes kompetanse. Benchmarking er et flott ord for "a male seg med" og dra nytte av andres ideer. Flere organisasjoner har brukt ressurser pol. slike prosjekter, og ekstern kvalitetskontroll av interne revisjonsavdelinger ble trukket frem som eksempler pa benchmarking. Det er ogsa en okende tendens til at internrevisjonen er aktive i kvalitetsprosjekter, og at man i denne forbindelse maier avdelingens kundetilfredshet. Dette er kanskje den mest utpregede mate a oppna "Progress through sharing". Sterkere revisjonskomiteer. 0kt bruk av revisjonskorniteer og styrking av disse korniteenes rolle kunne spores i flere av foredragene. A Research Foundation er i ferd med a ferdigstille et prosjekt vedr. revisjonskomiteenes rolle. Revisjon av milja, herunder helse og sikkerhet, er ogsa et typisk ornrade hvor flere og flere interne revisorer engasjerer seg. Dette er en forholdsvis kort opplisting av temaer og utvikling innenfor fagornradet, og det vil fore for langt med et uttommende referat. Det er irnidlertid interessant a se at temaene pa var egen internrevisjonskonferanse i april ogsa er temaer internasjonalt. Konta15tpel'sQl er presidellt AnneMer~.thel Bellamy,(JA Grant Thol1.).tonCons1,1lting(i:;i T PR~komiteen Siska Cardon, CA ASOslobanken T program"komiteen Anne Marie Haug Saga Petroleum a.s T Utdanningskomitee,n Jorun Ringstad,dipl.R.> Grant Thornton Consultingd.a T Foreningssekretrer Fride Tokvam Grant Thornton Consulting T Redaksjonskomiteen MartinStevens, (formann) FokusBank T Kirsti Stubberud, Trio Vinga.s T SveinungSvanberg, Postdirektoratet T

3 RedaksJonens sp... alte.:... o Arskonferansen... side 4 Operasjonell revisjon vs. kvalitetsrevisjon... side 6 Studiekurs i B-regi side 9 Revisjon av LS... side 12 Fagnytt... side 14 Folk i farten... side 15 Bruk sekretc ren... side 17 Revisorene revideres i Televerket... side 18 Nytt fra komiteene... side 20 Round Tables... side 22 N ye medlemmer... side 23 Pa tamp en... side 23 Det var ticllig i juni at den nyvalgte redaksjonskomiteen for "A-Bulletin" hadde sitt ferste ffi0te. kke kjente vi hverandre, og ikke visste vi hvike ambisjoner og malsettinger den enkelte hadde med hensyn til a lage et "helt nytt medlemsblad" for A-medlemmene. Det ble fort klart at vi 0nsket et nytt navn pa bladet. Det var to arsaker: Vi 0nsket a lage et blad som var noe mer enn et informasjonsorgan (en bulletin), og vi 0nsket et navn som pa en enkel og grei mate ktume fortelle hva slags blad det var snakk om. Derfor valgte vi a kalle "det nye medlemsbladet" for NTERNREVSOREN. Da vi skulle enes om ambisjoner og malsettinger, kom den gode gamle tavla og krittet til heder og verdighet. Etter flittig bruk av kritt og svamp, sto vi tilbake med at vi 0nsket a lage et medlemsblad som ktume: nformere Engasjere Bidra til faglig utvikling og erfaringsutveksling Selv hver for seg er dette krevende oppgaver. Om vi vil lykkes er i stor grad avhengig av om vi klarer a engasjere medlemmene. Fra mange hold har vi fatt klar melding om at "vi har en treg medlemsmasse". Men vi vet at internrevisorer har en stor grad av yrkesstolthet, at de er opptatt av a utvikle seg og sine arbeidsmetoder, og at de er levende interessert i hvordan andre internrevisorer arbeider. Derfor har redaksjonen i sin ukuelige optimisme et godt hap om at medlemsbladet skal bli brukt av medlemmene. Det er en forutsetning for at vi skal ktume lage et godt medlemsblad. Den utgaven du na har mellom hendene er vart aller f0rste for S0k. Om de kommende utgavene ogsa far samme profil, er usikkert. Vi har fors0kt a lage et blad med allsidig innhold slik at de fleste skal ktume finne noe av interesse. Selvf0lgelig er vi spente pa reaksjonene. Vi haper at postboksen de kommende ukene skal fylles med kommentarer; ris og ros. Vi 0nsker ogsa ideer om temaer som vi b0r ta opp i kommende utgaver. Altsa at vi har ldart a engasjere, og at medlemmene vil sette sitt preg pa den neste utgaven av NTERNREVSOREN som vil bli sendt ut ca. den 15. desember. Redaksjonskomiteen er ikke den eneste som ber om "hjelp" fra medlemmene. Pa annet sted i bladet ber PR-komiteen om det samme. Foreningen har fagb0ker og videoer som kan lanes. Foreningssekretaeren ber om a bli brukt av medlemmene. Videre kan Programkomiteen presentere et spennende m0teprogram, og vi vet at det arbeides med a engasjere meget interessente foredragsholdere. Mulighetene er mange for a la seg aktivisere!

4 Arskonferansen Servicekvalitet Suksess pa Refsnes Gods! En over 200 ar gammel herregard troner majestetisk i landskapet ved strandkanten pa Jeloya. Stedet har gjennom tiden vrert et senter for storslatt selskapelighet i distriktet. Kong Oskar, Edvard Munch, Camilla Collet, Hans Gude m.fl. har ale i sin tid uttrykt begeistring over den skjonne natur og sreregne atmosfrere som finnes her. Stedet vi snakker om er Hotell Refsnes Gods, og det var her 1A Norway Chapter arrangerte sin arlige konferanse. Av Stein Erik Syversen, Vegdirektoratet (lekst og foto) Meteorologene hadde spadd hoytrykk over sor Norge. De flkk rett, og det virket nesten som om konsentrasjonen var ekstra stor akkurat over J eloya. Maken til sommervarme i april mimed er en sjelden opplevelse i Norge. Det val' derfor en gjeng var-glade intern revisorer som mandag morgen ankom Hotell Refsnes Gods. Stemningen val' god fra forste stund blant seminardeltagerene der de drakk morgenkaffe og knyttet bekjentskaper mens de ventet pa at seminaret skulle starte. Konferansier og seminarsjef i en og samme person var Martin Stevens. Han onsket deltagerne velkommen og holdt et innledende foredrag del' fundamentet for resten av seminaret ble lagt. Arets seminar bar tittelen "Servicekvalitet". Dette er et begrep de teste har hort, men som alle kanskje ikke har den dype forstaelsen avo Stevens definerte det pa folgende mate: Kvalitet er helheten av egenskaper et produkt/tjeneste har. Servicekvalitet er i motsetning summen av egenskaper til bade et produkt/tjeneste, samt den prosess som skal til for a fremskaffe dette. nternrevisorer Refsnes Gods dmlllet en praktfllll ram me am As iirskonferal1se rna fokusere pa servicekvalitet for a bedre va=re rustet til a mote morgendagens utfordringer om okt effektivitet i arbeidet. Dette temaet gikk igjen som en rod trad i hele konferansen. Forste eksterne foredragsholder var Unn Sollie fra OD Railo. Hun presenterte i sitt foredrag "kvalitetsledelse". Dette forutsetter tverrfaglige kvalitetsteam og kontinuerlig forbedring. Unn Sollie sa for seg internrevisjonens rolle i et slikt system som en sikring for at en organisasjon, ikke bare gjor ting riktig, men at den ogsa gjor de rette tingene. Neste kvinne ut val' May nger Seippel, revisjonssjef i Det Norske Veritas. Hun predikerte at internrevisor ikke rna jobbe i et system, men med et system. Det er derfor ikke nok a bare avdekke svakheter og problemer. nternrevisor rna ogsa identifisere og fjerne arsakene til problemet. Flere foredrag gikk pa selve revisjonsprosessen. Tom Erdal presenterte et system for risikovektlegging som man hadde hostet gode erfaringer med i Den Norske Bank. Systemet innebar en aktiv deltagelse fra linjeledelsen ved fastsettelse av risiki. Lars Nord Varhaug og Tore Ludvigsen fra Statoil foreleste senere om betydningen av effektiv kommunikasjon i revisjonsprosessen. Et viktig moment i foredraget val' nodvendigheten av gode apnings- og avslutnings-moter med den reviderte enhet. Trygve Sorlie fra Hydro Alu-

5 minum holdt neste dag et friskt og litt provoserende foredrag. Han stillte salen f01gende sp0rsmal: "Hvis du ikke har avstemt hva kunden forventer mot hva du leverer, hvordan kan du da vite at du leverer det rette produkt?" Hydro Aluminium hadde 10St dette ved hjelp av et evalueringsskjema der de fikk tilbakemelding fra den reviderte enhet. Dette var en nyttig tankevekker for de aller fleste. Nyttig var det ogsa a hme fra Einar Halse i Televerket om erfaringer av ekstern kvalitetskontroll. Der hadde de leid inn Grant Thornton Consulting til a gjennomga hele internrevisjons-avdelingen. Resultatet var kanskje ikke enstemmig positivt for revisjonssjefen, men absolutt nyttig a bygge videre pa for en forbedring av avdelingen. Einar Halse h0stet honnm for dette, og en enstemmig sal var enig i at dette var modig gj ort. Revisjonsfaget i forandring var et annet hovedtema. Her hadde fmsteamanuensis Flemming Ruud fra Norges Handelslwyskole et friskt foredrag. Han sa at dagens eksterne revisjon er sterkt prosedyredrevet og kan sammenliknes med a kjme bi! mens man ser ut bakvinduet; man ser kun hvor man har kjmt, men ikke hvor man er pa vei til a kjme. Flemming Ruud sa i fremtiden for seg en mere risikodrevet revisjon hvor den interne revisjonen ville ha en styrket rolle enn hva som er tilfellet i dag. Siste foredragsholder pa seminaret var presidenten i internrevisorforeningen, Anne Merethe Hagas<et. Hun tok opp internrevisjonens fremtidsmuligheter og trusler. Man ser i dag at ettersp0rselen etter "frivillig" revisjon 0ker, mens den lovbefalte revisjonen stagnerer. Ekstern revisjon pmver dermed a fa innpass i det voksende markedet som internrevisjon representerer. Dette ma internrevisjons avdelinger ta pa alvor. En intern revisjon skal dekke hele virksomheten, men det som ofte er tilfellet er at interne revisorer kun har kompetanse innen regnskap og 0konomi. Derfor ma internrevisjonsavdelingene legge om sin rekrutteringspolitikk sa Anne Merete. Faglig sett var konferansen organisert pa en god mate slik at det var lett a finne koblinger mel- 10m foredragstemaene. De enkelte foredrag bygde logisk pa hverandre pa en slik mate at man ved seminarslutt satt igjen med et grundig helhetsbi!de av temaet "servicekvalitet". Dette skal arrangmene ha ros for. Det sosiale er selvsagt ogsa en viktig del av et seminar. Arrangmene hadde ogsa her gjort en god jobb. Fin innsats bade fra arrangmene og hotellets kj0kken smget for et vellykket middagsarrangement. Foruten tre retters middag og plenty av husets vin (alt av uts0kt kvalitet), var det ogsa ystig underholdning i form av sanger, taler og mverhistorier. Etterpa var det samling i selskapslokalet hvor kveldens overraskelse ventet: Danseshow med snertene jenter, kaffe og cognac. Dette hbstet selvsagt vill jubel blant seminardeltagerne. Riktig god stemning var det, og ut over kvelden ble det selvsagt bade mere dans og mere drikke. En revisor sin oppgave er alltid a konkludere. Denne gangen var det lett. nternrevisjonskonferansen 1993 "Servicekvalitet" far karakteren "meget tilfredsstillende" bade pa det faglige og pa det sosiale innholdet. Martin Stevens fikk det hele trygt i havn, men jeg tviler pa om han hadde greid det like godt uten god hjelp fra Thea Undseth. Thea Ul1dseth og Martin Stevens skal ha en star del av a:ren for en vellykket konferanse.

6 Operasjonell revisjon vs. kvalitetsrevisjon Trusse euer muighet? - Muige fremtidige 10sninger AV: Ann Kristin Flaa, intemrevisor i Hydro Aliminium. Artikkelforfatterne var stud enter ved las studiekurs 1991/92, og artikkelen er et sammendrag av prosjektoppgaven de laget i forbindelse med kurset. 1 nnledning K valitet er et begrep det fokuseres mye pa for tiden. Bedrifter hal' innsett at skal de klare a overleve i dagens samfunn, er det av avgjorende betydning at de produkter /tjenester som produseres, innehar hoy kvalitet. tillegg er det antatt at for a fa markedsadgang til EF-and i fremtiden, er det en forutsetning at bedriften innehar et SO-sertifikat. forbindelse med SO-sertifiseringen er det ogsa et krav at bedrifter gjelmomforer kvalitetsrevisjoner. Det som er interessant for internrevisorene (da med henblikk pa operasjonell revisjon), er hvordan en skal forholde seg til begrepene kvalitet, kvalitetssikringssystemer og kvalitetsrevisorer. Vil disse ha noen innvirkning pa deres arbeidsoppgaver? nternrevisorene har alltid forsokt a fa bedriftens ansatte til a innse viktigheten av god intemkontroll. Det hal' imidlertid vist seg vanskelig a selge dette begrepet. Kvalitet derimot er mer salgbart, og okt fokusering pa kvalitet hal' medfort forbedringer i bedriftenes interne konh oller. Har internrevisorene utspilt sine rolle? Er det ikke lenger behov for delme Kirsti Stubberud, intemrevisor Trio Ving a.s. profesjonen? Disse sporsmaene er sv<ert vanskelige t besvare. Klarer bedriftene pa lang sikt a implementere "Total Quality Management" (TQM), dvs. en filosofi som forutsetter at bedriftene kontinuerlig forbedrer bedriftens prosesser og produkter / tjenester, vil behovet for interne revisjoner endres. Sporsmaet er hvilke typer revisorer en bor ha, og hvordan de forskjellig revisjonstyper bor organiseres. 2 Kvalitetsrevisjon vs. internrevisjon - forskjellerllikheter 2.1 Definisjon og omfang Nar en sammenligner de krav som stilles i SO-standarden med A's retningslinjer, ser en umiddelbart at det er mange likheter mellom intern- og kvalitetsrevisjonene. Selve prosessen er relativt lik og begge steder fremheves det at revisjonen skal v<ere en uavlzengig undersokelse/ granskning for a pase at aktiviteter / systemer er etablert pa en lzensiktsmessig-og effektiv mate. Forskjellen kan ligge i omfanget. folge A standarden skal aile bedriftens funksjoner / aktiviteter i prinsippet revideres. Om dette gj01'es i praksis, er et helt annet sporsmal. Hva kvalitetsrevisjonen angltr er det fastslatt at en skal revidere bedriftens kvalitetssystem. En rna dermed avgjore hva bedriftene legger i begrepet "kvalitetssystem". Er det bare de minimumskrav som er gitt i SO standardene eller omfatter det hele bedriften (TQM). Hvis det forste er tilfellet, er det forskjeller i omfanget mel- 10m intern- og kvalitetsrevisjonene. nternrevisjon vi v<ere mer omfattende eml kvalitetsrevisjon, i hvert fall teoretisk sett. Hvis bedriften derimot har definert kvalitetssystemet til a Onfatte aile funksjoner og aktiviteter innen bedriften, vil det sannsynligvis ikke v<ere mye som skiller internog kvalitetsrevisjonen med hensyn til omfanget. nternrevisorer som utforer operasjonell revisjon tar sitt utgangspunkt i en risiko- og vesentlighetsanalyse. Hva/hvor er risikoen for at vesentlige tap kan oppsta? Hvilke faktorer pavirker denne risikoen? Hvor hoy risiko for tap kan aksepteres? Oppdragsgiver / kunden for internrevisjonen vil normalt v<ere styret og/ eller den administrative ledelsen. Kvalitetsrevisjonen tar sitt utgangspunkt i gitte standarder som skal sikre kunden at den tjenesten/produktet som han kjoper, har de lovede egenskaper. En kan med andre ord kalle det en kundeorientert revlsjon. Den bidrar til a sikre markedsadgang, gjor bedriften konkurransedyktig, og far dermed en positiv vinkling som er lett a selge. ut i fra dette kan det hevdes at kvalitetsrevisjon og den tradisjo-

7 nelle internrevisjonen har en prinsipiell forskjellig formal / hensikt med sine revisjoner. 2.2 Mandat! Gjennomslagskraft Skal revisjonsinnsatsen ha noen hensikt, ma den lede opp til konklusjoner med evt. forslag til forbedringer som pa sikt fmer til at bedriften blir bedre. Kvalitetsrevisjonen har klart definert standard a revidere mot. Hvis kravene i standarden og det dertil medfelgende dokumenterte kvalitetssystem ikke er oppfylt eller etterleyes, skal revisjonen piilegge tiltak og felge opp at de iverksettes. Dette er en foru tsetning for a fa og beholde sertifikatet. Dette mandatet har ikke internrevisjonen. Denne kommer med anbefalinger og evt. forslag tillesning, men kan ikke palegge noe som heist. Pa den andre siden er ikke det a komme med anbefalinger det primaere formalet for internrevisjonen, men snarere a komme med en helseerklaering for bedriften/ funksjonen/ avdelingen om hvorvidt risikoen er holdt pa et akseptabelt niva. H vis anbefalingen ikke felges, vil det ofte bare bety at ledelsen feler at risikoen er akseptabel. Det er ikke vanskelig a se at gjennomslagskraften for disse to revisjonstypene kan bli forskjellig. Dette kan dog avhjelpes ved en riktig organisasjonsmessig plassering av internrevisjonen. 2.3 Uavl1engighet A's retningslinjer og SO standarden fremllever at de revisjoner som foretas skal vaere uavhengige. For A-basert internrevisjon vil det si at de interne revisorer skal vaere faglig uavhengig i forhold til den virksomllet og de personer som revideres. SO standarden sies det at "kvalitetsrevisjoner utferes av personell som ikke har direkte ansvar for de omrader som revideres, men som fortrinnsvis samarbeider med berert personell". Umiddelbart virker det som om A har satt strengere krav til uavhengighet elm det SO har. f01ge SO standarden ses det pa som en fordel at kvalitetsrevisjoner utfmes av personer som gjelmom sitt daglig arbeid samarbeider med de som revideres. Slik vi tolker SO standarden, kan en som jobber i f. eks. en bestemt avdeling delta pa en revisjon av avdelingen. Eneste krav som stilles er at revisoren ikke har direkte ansvar for delme avdelingen. En slik praksis vii ikke vaere forenlig med A's bestemmelser. Hva sa med internrevisorene, kan de sies a vaere uavhengige. nternrevisorene vil vanigvis ikke arbeide i de reviderte enheter. De vil heller ikke ha ansvaret for etablering/vedlikehold av enhetens interne kontroller. Mange vil ogsa rapportere til styret, revisjonskorniteer eller lignende og ikke til ekonornisjef, produksjonssjef etc. Om dette er tilstrekkelig til a si at en er uavhengig av den reviderte enheten, er et helt annet spmsmal. Kanskje er det det naermeste en kan komme "uavhengige" interne revisjoner. 2.4 KOmpetanse Det finnes i dag ikke noen lovpalagte krav for wilken kompetanse intern-/kvalitetsrevisorene skal besitte. midlertid stilles det krav hva kompetanse gjelder bade ila's retningslinjer og i SO standard en. For de internrevisjonene som felger A's rehlingslinjer sier standard 220 at internrevisjonsavdelingen skal ha eller skaffe til veie den kompetanse som er nedvendig for a utfme revisjonsoppdragene. Dessuten stilles det krav til internrevisorens kompetanse, kommunikasjonsevne, oppdatering av kunnskaper og nedvendig faglig aktsomllet Gfr. standard 250, 260, 270 og 280). Standarden sier ikke noe mer konkret om hvilken utdannelse/praksis en internrevisor bm / ma ha, hvilket har medfmt at det har oppstatt store forskjeller hva angar kompetanse i de forskjellige internrevisjonsavdelinger. Nar det gjelder kvalitetsrevisorer, er det definert en del krav i SO angaende kvalitetsrevisorenes kvalifikasjoner. f0lge standarden bm/ma revisorkandidaten tilfredsstille f0lgende krav: utdannelse utover fullf0rt videregaende skole evne til a uttrykke begreper / ideer bade muntlig og skriftlig gjennomgatt n0dvendig opplaering for a erverve tilstrekkelig kompetanse innen de fagomrader der de skal utfere/lede revisjoner. Ervervet kompetanse bm demonstreres gjennom skriftlig eller muntlig eksaminasjon eller pa annen akseptabel mate minst fire ars relevant heltids yrkeserfaring, hvorav minst to bm vaere fra kvalitetssikringsaktiviteter. Videre ber kandidaten ha tatt erfaring fra hele revisjonsprosessen (beskrevet i SO ) ved deltakelse pa minst fire revisjoner over et totalt tidsrom av minst tyve dager ha bestemte personige egenskaper (jfr. SO Part 2 pkt. 7). Ser en pa kravene som er beskrevet i A standarden og kompetansen til de som utf0rer tradisjonell internrevisjon i Norge, skule det ikke vaere noe problem a tilfredsstille revisjonskravene i SO sa lenge en har satt seg n0ye inn i SO standardene og har den nedvendige faglige kompetanse innen de omradene som gjennomgas. 2.5 Utviklingen av de to revisjonstypene Tradisjonelt sett har de revisjonene som har vaert utfmt av bedriftens internrevisjon, hatt sin forankring i ekonornisk revisjon. Svaert mange av internrevisorene har 0konornisk utdannelse, og en ikke uvesentlig del av dem har tidligere arbeidet som eksterne revisorer. Kvalitetsrevisorene derimot er som regel personell med teknisk utdannelse og erfaring. Frem til i dag har disse revisorene i det vesentlig foretatt revisjoner pa bedriftens produksjonsside, og ikke foretatt noen testing/vurdering av den 0konOlniske/admi-

8 nistrative siden av driften. lmidlertid ser en i dag at utviklingen gar i retning av at bade kvalitets- og internrevisorene utvider sine arbeidsfelt. nternrevisjonen beveger seg utover de tradisjonelle 0konomiskel administrative omradene mens kvalitetsrevisjoner etterhvert ogsa vil omfatte disse omradene. Denne utviklingen medfmer at dobbeltarbeid/overlapping vil kunne finne sted. Det er ingen tjent med. Utfordringen blir a finne en 10sning som er til det beste for organisasjonen som helhet. 3 Organisering av den totale revisjonen Det finnes mange forskjellige mater a organisere bedriftens totalrevisjon pa. Hva som er optimalt i en bedrift, kan vrere helt uakseptabelt i en annen. Det som er viktig er at ale impliserte parter, inklusiv bedriftens ledelse, setter seg sammen og vurderer hvordan revisjonsaktivitetene i dag er organisert, og hvordan de bm organiseres i fremtiden. Nedenfor er noen alternative 10sninger pa hvordan den totale revisjonen kan organiseres. 3.1 TO uavhengige avdelinger - delt 10sning De to revisjonsprofesjonene bestar som uavhengige avdelinger og deler bedriften seg i melom, slik at kvalitetsrevisorene reviderer noen omrader, mens internrevisorene reviderer de andre. 3.2 TO uavhengige avdelinger med en viss grad av kommunikasjon dem imellom Ogsa denne 10sningen forutsetter to uavhengige avdelinger som foretar uavhengige revisjoner. lmidlertid etableres et minimum av kommunikasjon avdelingene imellom. Det kan f.eks vrere ved a gjennomfme jevnlige m0ter hvor en informerer hverandre om hvilke revisjoner en hal' gjelillomf0rt og resultatet av disse, utveksling av rapporter og revisjonsplaner. 3.3 To uavhengige avdelinger deltakelse pa hverandres revisjoner En videreutvikling av den ovenfornevnte 10sningen er a utvide samarbeidet. tillegg til feles rn0ter, utveksling av rapporter revisjonsplaner kan en med jevne melomrom delta pa hverandres revisjoner som observatmer. 3.4 To uavhengige avdelinger - samarbeidsrevisjoner Det neste steget vii vrere a foreta samarbeidsrevisjoner enten ved gjennomfming av ale revisjoner eller bare ved et visst utvalg. Dvs. at revisjonsteamene sammensettes av ansatte med bade kvalitetsog internrevisjonsbakgrunn Ansvaret for revisjonene bm rulere. 3.5 nternrevisjonen reviderer kvalitetsrevisjonen Dersom kvalitetsrevisorene ikke ut mer hva intemrevisorene definerer som "uavhengige" revisjoner, rna internrevisorene pa en eler aillen mate foreta revisjoner av de samme omradene som kvalitetsrevisorene har revidert. Dette kan gjmes direkte ved at intermevisorene reviderer de samme omradene som kvalitetsrevisorene. rnidlertid vii intermevisors arbeid kunne reduseres betraktelig siden omradene alerede har vrert revidert. Kanskje er det tilstrekkelig med en gjennomgang av kvalitetsrevisorenes arbeid. Det andre alternativet er en mer indirekte 10sning. nternrevisjonen definerer kvalitet som et eget revisjonsomrade og reviderer dette, inklusiv kvalitetsrevisjonsfunksjonen, som et hvilket som hest annet revisjonsomrade. 3.6 En felles avdeling De forskjellige revisjonstypene samles i en avdeling under en ledelse. 3.7 Opph0r/endring av arbeidsoppgaver for den ene revisjonstypen Fortsetter de to revisjonstypene a operere hver for seg og utvider de begge sine felter til a omfatte hele organisasjonen, er det samsynlig at en av avdelingene rna opplwre eler omdefinere sine oppgaver. Hvis bedriften vegel' en 10sning der en satser pa to separate avdelinger, kan det by pa problemer a fa samordnet/koordinert revisjonene. Dette kan 10ses ved at det opprettes et overordnet organ, f. eks en revisjonskomite, med ansvar for koordinering av revisjonene. 4 Konklusjon Hvorvidt kvalitetssikringens og kvalitetsrevisjonens inntog representerer en trussel eller mulighet for intemrevisorene, er helt avhengig av evnen og viljen til a forsta hva som skjer og ta aktiv del i de endringer som n0dvendigvis rna komme. Det som er viktig for internrevisorene, er at de er dynamiske og griper mulighetene i stedet for a bli akterutseilt og miste troverdighet. ntermevisorene b0r ta kontakt med bedriftens ledelse og de andre revisjonsfunksjonene i bedriften. felesskap bm de sa sette seg ned og analysere bedriftens behov for revisjonstjenester og pmve a finne en mest mulig optimal 10Sning for bedriften. den forbindelsen er det ikke sa interessant for bedriften hvem som ut mer revisjonene. fremtiden er det kanskje ikke behov for internrevisjonsfunksjonen slik vi kjenner den i dag, dersom bedriften etablerer TQM filosofien og denne fungerer som forutsatt. Den interne revisjonsformen en da vii oppleve, vil forhapentligvis inneha de beste egenskaper fra dagens intern- og kvalitetsrevisjoner, samt den erfaring som er akkumulert i mellomtiden.

9 las studiekurs: o a B-reg. - Det var intensjonene helt fra starten at vi skulle forsake it knytte oss opp mot en undervisningsinstitusjon som for eksempel B. B var hele tiden positive, men manglet ressurser og personer til it utvikle kurset. Da vi kunne presentere et ferdig opplegg, slo B til. Den som sier det er Einar Dossland. Til daglig ansvarlig for intemrevisjonen i NSB og studielektor ved B med ansvar for opplegg og gjennomforing av Bs studiekurs i "Operasjonell revisjon og administrativ kvalitetssikring". Kurset har va=rt arrangert tre ganger tidligere (89/90, 90/91 og 91/92), i regi av A - Norway Chapter, med Einar Dossland i en av hovedrollene bade som foreleser og som administrativt ansvarlig for kurset. At B valgte a satse pa det opplegget man fikk seg forelagt av A, er blitt positivt mottatt i alle kretser. - Vi har kommet inn i et aka dernisk rniljo, og kurset i en etablert studiemodell, og kurset er plassert pa topp i et "Master of Management-program". Det har gitt kurset en hoyere status, sier Dossland, som legger til at tidligere A-diplomerte intemrevisorer far godkjent 10 vekttall dersom de pabegyner et nytt program innen utgangen av Det har vi fatt til etter forhandlinger med B. Studielektor Einar Dossland kan presentere et spennende kursopplegg. Kurset har fatt en bred malgruppe. nell revisjon som kvalitetssikring Blant arets stud enter fin er det samme: Oppfyllelse av nes bade intem- og ekstemrevisorer. bedriftens formal. Videre er det studenter med Det faktum at studentene kom okonomisk og okonomisk-administrativ mer fra vidt forskjellige "bransjer" bakgrunn, studenter bade i privat og offentlig virksommer med juridisk rela terte arbeidsoppgayer het byr ikke pa problemer: - og stud enter som arbeider Behovene, onskene og metodene med kvalitetssikring. Enkelte har er de samme uansett, understreker ogsa teknisk, ingeniormessig og Einar Dossland, som ogsa leg EDB-bakgrunn. ger vekt pa den nytten bedriftsledelsen - Tidligere hadde vi bare A-studenter. vi! ha av a forsta de Det var for sa vidt enklere arbeidsmetoder internrevisorene fordi alle var i samme bat. Det teoretiske benytter. og praktiske var i samsvar Det er for ovrig opprettet et med arbeidssituasjonen til den "Rad" som bestar av representanter enkelte. La=reeffekten var stor, for B og Norges nterne resultatene gjennomgaende gode. Revisorers Forening. Det skjer hele tiden en videreutvikling - Radet diskuterer vi det fagli av kurset i trad med den ge innholdet og utviklingen av generelle faglige utviklingen og kurset. Vi har en positiv dialog for a kunne mote den utvidede med B og foreningens synspunkter malgruppen for kurset. Det virker blir hort og interessene som om man har lyktes. Tilbakemeldingene ivaretatt. B er fornoyd og det sa langt har va=rt samme er foreningen, sier positive. Dossland som til slutt kan friste - Kursinnholdet er stort sett som med at kandidater som gjennomforer tidligere, men utviklingen gar mot kurset har et godt grunnlag storre vektlegging pa "kvalitetssikring", for videre selvstudier for a oppna sier Dossland, og legger til: den internasjonale sertifiseringen - Hensikten med savel operasjo- for intern revisorer (CA).

10 Dette er kurset... OPERASJONELL REVSJON OG ADMNSTRATV KVALTESSKRNG "Studentene vilarbeide med praktisk rettede problemstillingel~ gjeme fra egen arbeicissituasjon. Program.met vil belyse modeller for utvikling og etableringavinterrikonh oll som en integrert del av virksomheten og ledels.~~prosessen (administrativ kvalitetssikring). Administrativkvalitetssikring eren gjennomtenkt ogstrukturert mate a lede og kontrollere en virksomhet pa. Den skalbidra med a sikre en oppfyllelse av formal og masettingersomersatt for den enkelte enhet og den samlede virksomhet l..u1der ett.alternativemetoder for a vurdere og teste en bedrifts etablerte internkontrollsystem blir gjennomgatt". GRUNNKUNNSKAPER - Kontrollbegrepet - Revisjonsbegrepet NTERN KONTROLL, ADMNS TRATV KVALTETSSKRNG - Virkemider - Ov~rvaking fraadmillistrasjoll, styret, "iere m.fl. - Sikkerhet pa EDB-omradet - 0konomiske Styrillgssystemer - Misligheter, sikringfoppdagesefoppkaring KURSPROGRAMMET OPERAS]ONELL REVS]ONS METODKK -Revisjonsprosessen -Mislighetsrevisjon -EDB-revisjon -K valitetsrevisjon -Hese, mija- og sikkerhetsrevisjon -Kontraktrevisj on ANDRE REVS]ONSFORMER (ANDRE FORMAL) ORGANSAS]ON OG OPPLEGG Du kan s0ke om a bli DPLOMERT NTERNREVSOR ved fullf0rt eksamen dersom du:.. Oppmir karakteren 3 eller bedre i snitt pa eksamensoppgavene og prosjektoppgaven.. Har 2 ars relevant praksis co Har 2-arig h0}'skole (minimum 40 vekttall)

11 eeog dette sier studentene ED RAGNAR HOLSTAD, KONSULENT/REVSOR, OSLO KOMMUNEREVSJON - Forvenh1ingene nune til kurset er innfridd, men det har betydd mer jobbing enn jeg hadde regnet med, sier Ragnar Holstad, utdalmet handels0konom og som har vrert ansatt i Oslo Kommunerevisjon i nrermere fire ar. Han vurderte a melde seg pa kurset allerede h0sten 1991, men det faktum at B skulle overta det administrative ansvaret for kurset var en medvirkende arsak til at han valgt a vente. Samtidig hadde det betydning for deltagelsen pa arets kurs at de tre siste samlingene skulle holdes i Oslo slik at han slapp hotellopphold og fravrer fra familie. - J eg f0lte behov for utvikling med hensyn til revisjonsmetodikk knyttet opp mot internkontroll-problemstillinger. Og kurset har behandlet problemer som er relatert til hva vi m0ter i det daglige i vart arbeid. Kombinasjonen jobb, teori og arbeid med prosjektoppgave har vrert nyttig. Teorien ma vi ha med oss. Mye av ansvaret for progresjonen er overlatt til oss selv, men det er greit nok, sier Ragnar Holstad, som pa sp0rsmal om hal1 ikke har noe negativt a si, svarer slik: - 2. sarnling var kanskje noe ustrukturert, men ingenting er perfekt i oppstartingsfasen. SSSEL 0STERSTR0M, NTERN REVSOR, WLHEMSEN LNES AlS Wilhelmsem Lines A/S har nylig opprettet internrevisjons-avdeling, og leder for denne avdelingen er Sissel 0sterstr0m. Hun er utdannet handels0konom fra Handelsakademiet, og har etter endt utdannelse vrert ansatt hos Willielmsen Lines. - Overgangen til B-kurs hadde ingen betydl1ing for nun deltagelse. J eg ville ha gjennomf0rt kurset i aile fall. forbindelse med oppbyggingen av egen R-avdeling trengte vi swrre faglige kmmskaper; hva innebrerer intern revisjon og hvordan vi skulle legge det hele opp, sier hun og fortsetter: -J eg synes kurset sa langt har vrert veldig bra. Det har gitt en god forstaelse, vi gar dypt lim i stoffet. Kombinasjonen av forelesninger og gruppearbeid har fungert godt. Det eneste negative Sissel 0sterstr0m kan peke pa, var at enkelte av gruppeoppgavene pa den f0rste samlingen var noe overfladiske. - Det var ikke alltid samsvar mellom den tiden vi fikk til disposisjon og hva oppgavene egentlig innebar. HAKON SLETTEN, 1. REVSOR, RKSREVSJONEN -Det faktum at kurset kom lim m1der et skikkelig vekttallsystem betydde mye for min deltagelse. Det kan komme til nytte senere i livet. B er et godt "stempel" i sa mate, sier Hakon Sletten, ogsa han utdannet som hal1dels0konom. Han framhever videre det faktum at kurset imgar i et Master of Management-program. Kursopplegget virket interessant og relevant for jobben i Riksrevisjonen. -Stort sett er forventningene innfridd, og det vi lrerer er absolutt anvendbart. Men enkelte forelesninger har ikke vrert godt nok koordinert foreleserne i mellom. Det har ogsa forekommet begrepsforvirring mellom enkelte forelesere; metodikken har ikl(e vrert helt identisk, sier han. -Det har vrert fint a treffe folk fra andre milj0er. A kmme utveksle erfaringer og a 0ke kontaktflaten med internrevisorer har vrert nyttig, sier Hakon Sletten.

12 Revisjon av Ledeisesinformasjonssystemer (LS), , et LS-prosjekt. Dette Av 111gU1111 Jordal og Cro Thoresen f d' d il f t Artikkelforfatterne er begge ansatt som internrevisorer i Postgirokontoret, og begge var studenter ved las studiekurs 1991/92. Artil<kelen er en kortfattet oppsummering av prosjektoppgaven og dens konklusjon. De som onsker a lese hele prosjektoppgaven, kan ta kontakt med artikkelforfatterne. nniedning Utviklingen i samfunnet skjer i dag sva=rt raskt. Dette stiller stenge krav til bedriftenes evne til a omstille seg i takt med omgivelsene. Under slike turbulente forhold er det sva=rt viktig at ledelsen tar riktige beslutninger i rett tid. Et elektonisk ledelsesinformasjonssystem (LS) kan i den forbindelse va=re et nyttig hjelperniddel for ledelsen. Siden intern revisjon skal va=re en stottespiller for ledelsen, bor vi va=re med pa a sikre at kvaliteten pa systemet blir sa god som mulig. Beskrivelse av LS LS kan defineres som en mate a samle, tilrettelegge og presentere informasjon pa, slik at ledere kan dra effektiv nytte av den. de fleste LS benytter man seg av allerede eksisterende informasjon i basissystemer i tillegg til eksterne og manuelle informasjonskilder, og kopler informasjonen sammen slik at lederen pa en enkel mate kan nyttiggjore seg denne. nformasjonen skal va=re av hoy kvalitet og tilpasset den enkelte leder og hans/hennes rolle i virksomheten. Pa den maten far lederen et bedre beslutningsgrunnlag, og dermed storre muligheter for a ta riktige beslutninger i rett tid. Risiki og konsekvenser med LS sett fra revisjonens side Da det er relativt fa bedrifter som har innfort LS i sin organisasjon, har vi valgt a se pa risiki bade ved innforing og drift. Vi har forutsatt at LS vii bli innfort i form av et prosjekt og har derfor tat! utgangspunkt i de ulike fasene 1 prosjektet nar vi beskriver risiki og konsekvenser. Nedenfor har ;i listet opp noen hovedpunkter nar det gjelder risiki. En av de storste risiki i forbindelse med et LS, vii va=re at ledelsen mangler motivasjon og engasjement. For at verktoyet skal tlfredsstille ledelsens behov, er man avhengig av at de tar aktivt del i prosjektarbeidet helt i fra starten avo Ellers kan man ende opp med et system som ikke inneholder relevant informasjon og som lederne ikke ser nytten av a ta i bruk. mange tilfeller vii ikke organisasjonen va=re moden for LS uten at man forst foretar endringer i organisasjonsstuktur og beslutningsprosess. Ogsa pa det tekniske plan rna man forsikre seg om at organisasjonen er klar for LS. Dersom dette ikke er tilfelle, kan innforingen bli en lang og vond prosess (om det i det hele tatt blir noe system). Det vii ofte va=re problemer i forbindelse med planlegging og styring av prosjektet. Mangel pa styring kan fore til at det legges ned Ul10dig store ressurser i prosjektet, at prosjektet strekker ut i tid og ikke minst at resultatet pa produktet ikke er i henhold til de krav som er satt. En gjennomarbeidet kravspesifikasjon og en godt utfort akseptansetest vii va=re spesielt viktig i or 1 e esenv a te viktige stategiske og forretningsmessige beslutninger pa grunnlag av den informasjonen som ligger i systemet. Et LS er vanligvis avhengig av at 110kkelpersoner bearbeider og kvalitetssikrer informasjonen i LS. Mangelfull oppla=ring og informasjonsflyt til nokkelpersoner kan fore til at viktig informasjon blir utelatt eller at det legges inn feil informasjon. Det er ogsa viktig at ledelsen far den 110dvendige oppla=ring for a sikre at verktoyet brukes pa en effektiv mate. LS vil va=re sva=rt sarbar bade nar det gjelder driftssikkerhet og datasikkerhet. Spesielt ser vi en fare i at uautoriserte far muligheter til a manipulere i systemet. Det er helt klart at en slik tilgang vil kunne fa alvorlige konsekvenser for bedriften. Revisjon av LS HovedformiUet med revisjon av LS er a se etter at ledelsens informasjonsbehov blir ivaretatt pa en effektiv, hensiktsmessig og tilstrekkelig mate. Var viktigste oppgave vii va=re a se etter at beslutningsgrunnlaget for a ga videre til neste fase i prosjektet, er tilstre.kkelig. 0fP?aven har vi definert te vlktige revisjonspunkter. Revisjonspunkt nr. 1 er for det tas beslutning om LS skal anskaffes og kravspesifikasjon utarbeides. Revisjonspunkt nr. 2 er for det tas beslutning om LS skal settes i ordina=r drift. Revisjonspunkt 111'. 3 er etter at LS er satt i drift, men for det besluttes om systemet skal utvides. Ved hvert revisjonspunkt tas det utgangspunkt i definerte risiki for hver fase. nternrevisjonen bor basere mye av sitt arbeid pa den kvalitetssikring som foretas i prosjektet. Vi

13 bor vrere representert i LS-prosjektets styringsgruppe for a fa lopende orientering om prosjektets frarndrift og resultater. Den forste revisjonsfasen vil srerlig besta i a kartlegge ledelsens engasjernent og om organisasjonen ellers er klar for LS. Ved hjelp av intervjuer, kan man finne ut om prosjektet har tilstrekkelig forankring i toppledelsen. ntervjuer bor ogsa foretas lenger nede i organisasjonen slik at man kan danne seg en formening om resten av organisasjonen er villig til a ta i bruk et slikt system. Videre bor man se etter at eksisterende beslutningsprosess er definert og at denne er lagt opp pa en fomuftig mate. Et organisasjonsdiagrarn kan benyttes for a finne ut om de ulike funksjoner ivaretar informasjonsoppbygging og informasjonsflyt. Det er ogsa viktig a se etter at det finnes en T-plan (innholdet av denne bor ogsa vurderes) og at det er etablert standarder for systemutviklingsprosjekter. Pa denne maten kan man danne seg et bilde av om bedriften har en velfundert strategi nar det gjelder EDB, og i hvilken grad prosjektet vil ha et godt grunnlag for a utfore styring, oppfolging, kvalitetskontroll og rapportering. Ved neste revisjonspunkt er det svrert viktig a danne seg en formening om kvaliteten i prosjektet. Dette kan undersokes ved a se pa selve organiseringen av prosjektet, samt a se pa noen av sluttproduktene som f.eks rapporter til styringsgruppen. Et meget viktig punkt i denne fasen er a se pa kvaliteten i utarbeidelsen av kravspesifikasjonen. Dersom prosjektet har etablert gode kvalitetssikringsrutiner, bor intemrevisjonen kunne bygge sitt arbeid pa disse. Akseptansetesten vil vrere et kritisk punkt i LS, og man bor derfor se etter at det er utarbeidet en noyaktig plan for akseptansetest og at planen ivaretar de krav som er stilt i kravspesifikasjonen. nternrevisjonen bor ogsa vurdere om testresultatene star i forhold til de definerte krav for aksept. Det er viktig at opplrering og oppfolging er ivaretatt. For a sjekke dette kan man foreta en kritisk gjennomgang av opplreringsplanen. Man bor ogsa gjennomga et utvalg av dokumentasjon for systemet og kontrollere denne mot kravspesifikasjon og gjeldende standarder. Nar man kommer til revisjonspunkt m. 3 bor man se etter at systemet fungerer etter forutsetningene for systernet eventuelt utvides. Et viktig punkt i forbindelse med drift av LS vil vrere a se etter at driftsstabiliteten er tilfredssti! lende. Under kartleggingen bor man srerlig se pa sarbarhetsanalyse, backuprutiner og katastrofeplan. Vi tror ogsa det er rneget viktig a foreta en noye kartlegging av datasikkerheten. Man bor ogsa se etter at det foreligger oppdaterte rutinebeskrivelser bade pa et overordnet niva og for hver enkelt delrutine. Nar LS er kommet i ordinrer drift, bor det gjennomfores revisjon av LS minst 1 gang pro ar. En revisjon av LS i ordinrer drift vil ogsa matte omfatte en gjennomgang av tilhorende basissystemer. For a fa avgrensede biter a jobbe med, vil det vrere hensiktsmessig a dele LS inn i revisjonsomrader etter type informasjon/ fagornrader. Vi tror det er svrert viktig at intemrevisjonen er med under hele prosessen for a bidra til at intemkontrollen blir sa god som mulig, samtidig som kostnadene i forbindelse med innforingen kan minimeres. oppgavens konklusjon lopet av den tiden vi har arbeidet med oppgaven, har vi erfart at LS er et begrep som brukes i mange sammenhenger. Da LS er ment a vrere et verktoy for a tilrettelegge beslutningsgrunnlag for led ere i en bedrift, rna dette etter var mening vaere et system som bade samler, tilrettelegger og presen/erer informasjon pa en mate som den enkelte leder kan dra effektiv nytte avo nnforing av LS i form av et prosjekt, gjor at bade prosjektdeltakere og intemrevisor vil kunne nyttiggjore seg erfaringer ervervet i forbindelse med tidligere systemutviklingsprosjekter. Selve innforingsprosessen skiller seg ikke vesentlig fra et hvilket som hest annet systemutviklingsprosjekt. Det som kjennetegner LS, er imidlertid at det i tillegg til a stille de samme krav som andre EDB-systemer, ogsa setter svaert strenge krav til organisasjonens oppbygging, informasjonsflyt og beslutningsprosess. Dette gjor at etablering av LS innebrerer en meget stor risiko. Et LS vil ha en stor strategisk og okonornisk betydning for virksornheten. Det er derfor viktig at bedriftens inteme revisjonsavdeling er involvert helt fra planlegging til innforing, for a bidra til at den inteme kontrollen i selve systemet blir sa god som mulig. nternrevisor bor konsentrere sine ressurser rundt de viktigste beslutningspunktene i innforingsprosessen: beslutning om LS skal anskaffes beslutning om LS skal settes i drift beslutning om LS skal utvides Disse beslutningene kan fa store konsekvenser for bedriften. denne forbindelse mener vi det vil vaere formals~enlig a utfore en revisjon av det beslutningsgrunnlaget som foreligger, slik at ledelsen kan fole seg rimelig sikker pa at beslutninger blir tatt pa riktig grunnlag. Etter at LS er satt i ordinaer drift, vi! en hensiktsmessig losning for intermevisjonen vaere a dele LS i revisjonsornrader etter type informasjon/ fagomriide. Man vil da kullile foreta evaluering og testing av hele rutinen (fra basissystemer, gjennom LS og frem til ledelsen) og konkludere pa internkontrollen for hver informasjonstype.

14 nternational Management Accounting Practice (MAP) - nr. 5 Managing Quality mprovements The FAR international omnibus 1993, mars 1993, s. 779 (22 sider) Dette er den siste uttalelse i en serie om god regnskapsskikk for bedriftsintern styringsinformasjon utgitt av FAC (nternational Federation of Accountants). Disse MAP-uttalelsene hal' til hensikt a bidra til fremvekst av best praksis pa omrildet intern (ledelses) rapportering. Tidligere titler er grum1leggende konsepter ved intern rapportering, a ta beslutninger om kapitalinvesteringer, valutaeksponering og -risikostyring, og ledelsens styring av prosjekter. Uttalelse nr. 5, "styring av kvalitetsforbedringer," har til hensikt a formidle praktiske prinsipper og angrepsvinkler for implementering og drift av Total Kvalitetsledelse (TQM). Den er praktisk orientert og legger vekt pii behovet for styringsinformasjon bade i malsettingsprosessen og for a ktuu1e f0lge opp utviklingen. Den gil' en del bakgrunnsbeskrivelser om kvalitet og kvalitetsledelse. Den tar med at det er mange forskjellige definisjoner pii kvalitet og vegel' a definere TQM fmst og fremst gjelu10m generelle kjem1etegn (ktu1deorientering og teamorganisering pa tvers av den tradisjonelle organisasjonen). Uttalelsen gil' en god oversikt over de stegene man vil forvente a se ved iverksettelsen av en typisk TQM prosess og mye detaljdiskusjon om kvalitetskostnadel', det siste ogsa med et konkret eksempel. Wtalelsen er lettest og bl.a. nyttig for de som leter elter en objektiv beskrivelse av standardfremgmlgsmilte ved arbeidet med Total Kvalitetsledelse. For en intemrevisor i en bed rift som hal' tatt mill av seg til a leve opp til denne ledelsesfilosofien, vii den kll1111e brukes som en refera11severk i sammenliglle mot egenlltvikling og sam kilde for konkrete forslag til forbedring av ledelsesinformasjon og - styril1gssystemer pii delte omrlidet. (FAR omnibus er en del av standardutstyret til statsautoriserte revisorer). En seier for sunn fornuft? Et stort irritasjonsmoment for internrevisorer som hal' gjort arbeid for ekstern revisor, er at internasjonale revisjonsstandarder om ekstern revisjonens bruk av internrevisors arbeid stiller krav om at ekstern revisor skal bade "vurdere og kontrollere om arbeidet er tilfredsstillende" SA 10 (min utheving). Riktignok ktuu1e kontroll i denne sammenheng V<:Ere a observere internrevisoren i arbeid, men allikevel er dette et strengere krav em1 for en ekstern revisor som skulle benytte seg av en annen ekstern revisors arbeid (SA 5), og jeg hal' oppfattet det som faglig krenkende pa internrevisors vegne. Blant alu1et stilles det stmre krav til kontroll av internrevisjonens arbeid enn ved bruk av ekspertvurderinger (sa intern revisor er ingen ekspert?). et nytt engelsk forslag til revisjonsstandard som er utkommet i juni 1993 (nr. 500) er ordet a kontrollere tatt vekk! Selvf0lgelig er det en rekke faktorer som ekstern revisor skal vurdere som grumtlag for en beslutning om a kum1e bruke intern revisors arbeid men det er ikke lenger noe absolutt krav (i hvert fall ikke i England) om at arbeidet alltid rna betraktes som suspekt og rna kontrolleres. Kanskje ktuu1e tiden V<:Ere moden for en liten omskriving av NSRF's egen "anbefaling til god revisjonsskikk ved1'0rende ekstern revisors bruk av den interne revisjonens arbeid" (desember 1986), del' det star "ekstern revisor rna gjennom egne kontroller forsikre seg om at det arbeid som den interne revisjonen gjm er tilfredsstillende" (min utheving)? Martin Stevens Kort om andre norske intern revisjonspublikasjoner og aktuelle artikler: Bankrevisoren Utgis avo Norsk Bankrevisorforening Postboks 320 Sentrum 0103 OSLO Arsabonnement: Gratis til medlemmer kke medlemmer kr. 150 Henvendelse: Jon Uthus Harald Bergh Utgivelsen: 4 ganger arlig tlf tlf Faglige artikler 1993 Nr.1 Bmlkene og kontroll, Knut L0ken ntem revisorells rolle i en organisasj011 sam ij111ffjrer

15 kvalitet, Martin W. Stevens Store elgasjementer - grel!se for kreditt til ell enkelt kunde, Kari S0rsdal Konsemrevisjonen i DnB, Harald J aogtnes Recovery in event of a disaster, Colin E. Vale 1993 Nr. 2 Ba11kregnskap - er de egnet til analysefonlull? Ragnar Torland ntern revisjoll i Norges Postba11k, ngjerd Juel ngeborgrud Revisjon av autorisasjo11er i bank, Tore C. J olmsen Fremtidens bank og uifordringen revisoren star ove11for, Martin W. Stevens Sikkerlzetsforskrifter for Sparebanken, Wilhelm Forland Data Z Utgis avo EDP Auditors Association Norway Chapter Postboks 6678 Rodel0kka 0502 OSLO ArsabOlmement: Gratis til medlemmer Henvendelse: Terje Bj0fnstad th Utgivelsen: 4 ganger ar lig Faglige artikler 1993 Nr.1 - Temanummer om Kvalitet SO Hokus Pokus? Olav Voie Kvalitetssikri11g av T-prosjekter, Tom W. Christensen Hvordan mestre kvalitetssikring av systemutviklingsprosjekter? Kari S0rsdal Sertifiseri11g og /walitetsrevisjoner, Kare Vollan KvaJitet er kultur, Tore M0fck 1993 Nr. 2 Revisjon av operativsystem, Hilde 0. Nordlid Revisjon av telefonisystemer, Morten Schelderup AS/400 - sikkerlzetskontroller, Arne J. Helle ntegrert revisjoll i pmksis, ngunn Jordal Kommunerevisoren Utgis avo Norges Kommunerevisorforbund NKRF's Servicekontor Munkedamsveien 3 B 0161 OSLO Arsabonnement: Kr.200 Henvendelse: NKRF's Servicekontor tlf Utgivelsen: 6 ganger arlig Faglige artikler 1993 Nr.1 lltemkolltroli gellerelt i kommullelle, Leif Aarebrot Spesielle regnskaper og kontroliutvalgets rolle, 0yvind Sunde 1993 Nr. 2 Forskrift am kontroliutvalg, Arvid Hannemd BeregningsgrwZ11lag for bevillingsavgijt, Freddy Andersen Orgallisttjenesten inn kommune, Svein M. Evavold Offentlighetsprinsippet, 0yvind Sunde 1993 Nr. 3 Revisjo11sprosjekt videregawde skoler, Per Harald R0ed K011trollutvalg i/11stiller pa oppsigelse av riidmamlen, 0yvind Sunde Folk i farten Else Marie W. Eggum startet 1. juli som Distriktsrevisor i Nedre Buskerud distrikt. Hun gar fra stillingen som revisjonssjef i Oslo Sporveier. Oslo Sporveier har ansatt Ole Christian Torpp som ny kontraktsdirekt0r. Torpp kommer fra Oslo Kommune som leder for Oslo Kommunes nternrevisjon. Zorn Slzergill, styremedlem ila, har begynt som assisterende banksjef i Sparebanken NOR. Han var tidligere revisjonssjef i samme bank. Delme stillingen er na besatt av HallS Martill Vikdal. Pelter Noreng i Oslobanken, gar fra internrevisjonen og over i 0konomiavdelingen. r , i J A, jeg 0nsker mer informasjon om Norges : nterne Revisorers Forening. : : Navn:..."...,... : \ Foretak: \ 1... : Adresse: :... : POShlf / sted: : :... : : (Ta kopi sa slipper du a klippe i blade!.) : : Sendes ii: Norges nteme Revisorers Porening : : Postboks 160 Sentrum : : 0107 Oslo : : Telefon: : L J i

16 KURS Tittel: Forum on money launder~ng Tidspunkt: 25. oktober 1993 Sfed: Brussel,Belgia Kostnad: BEF ~urset:...i <~.i~(/iiiii.~ ul'~eters?tt ifitand,avj!;ca ()gtar,. for segulike.. Cls1?e~te.raYhYi.~?fi.~!~&;i. &1~lll,qw.: inallsiel1e. institusj()n~r.samt.efdirektivet.(gjen "e:0.. a;y?t<l,~~1 viltilsvclrendereglergj~lde i"norge);'det legges.opptilvarier,t~for:~rclg.~()l11 vilbelyse ulikesider vedhvitvasking - juridiske, rutinelllessigeaf)pekter()g po1!ti~t~~!;~<l.j:ing. Miilgrtippe:...i Ansatte ipan1</forsikring, forfrinnsvis intern revisjon bed.riftfi- og utelliandsavdelinger. Ncermere infort11asjon: Luk Dekeyser Spaarkrediet Postbus 515 2()00 Al1twerpen BELGA tlf faks Martin W. Stevens,>,< ::> men ogs~ijuriclisk,, , er ansatt som senior konsulent i vart selskap med tiltredelse 1. oktober Martin W. Stevens kommer fra stillingen som konserncontroller i Fokus Bank, hvor han blant almet arbeidet med kvalitetsstyring. Han har tidligere ViErt revisjonssjef i DnB og ass. banksjef i Kreditkassen og har allsidig erfaring innen revisjon. Dette vii bidra til en ytterligere styrking av var stab som na omfatter: Paul Bellamy Jorun Ringstad Fride Tokvam Alme Merethe HagasiEt Bellamy Thea Undseth Martin W. Stevens Grant Thornton. Wesselsgt. 8, 0165 Oslo Tlf Fax:

17 Thea og Fride: Bruk sekretreren! Thea Undseth legger ikke skjul pa at det den forste tida ble mye "frimerkeslikking" og annet rutinearbeid, men etterhvert har jobben som foreningssekretrer i A (Norway Chapter) fatt et helt annet innhold, og den har blitt langt mer krevende. Thea Undseth har Va2rt foreningssekreta2r siden 110sten Akkurat i disse dager har hun tatt perrnisjon fra sekreta2rfunksjonen. Ett ars studier ved B gjenstar f0r hun er diplom0konom. Og da vii Thea temmelig sikkert sprudle enda mer enn vanlig, og enda mer enn da dette intervjuet ble gjort. Dagen fm var nemlig fmerkortet i boks: 'm on the road!! La oss ile til med a si at foreningssekreta2rjobben ikke pa noen mate er nedlagt. Fride Tokvam, opprinnelig sogning med utdannelse fra 0konornisk College i Oslo og allsidig erfaring fra K-Bank, har overtatt. Trege medlemmer? Pa spmsma om det er en treg medlemsmasse Fride overtar, kan ikke Thea annet enn a svare bekreftende. -For eksempel har julebord i foreningens regi aldri slatt an; en del medlems-m0ter har Va2rt darlig bes0kt, sier hun, men legger til at det ogsa er positive tegn i tiden: -la-konferansene bade i fjor og i ar hadde SVa2rt stor oppslutning og var faglig sett meget vellykkede og engasjerende. Det var skikkelig sving over begge konferansene. Videre var det problemfritt for valgkorniteen a finne fram til villige kandidater til samtlige very foran arets Generalforsamling. Thea Undseth legger heller ikke skjul pa at foreningen kan gjme mer bade for a aktivisere eksisterende medlemmer og for a fa nye medlemmer: - Konferansen kan markedsfmes gjennom aviser som dagens Na2ringsliv og Aftenposten. Noe sa enkelt som at vi na far eget telefonnununel~ og blir a finne i telefonkatalogen, tror jeg vii ha betydning. Engasjert det hele tatt er det tydelig at Thea Undseth har va2rt en sva2rt engasjert foreningssekreta2r. Hun har et stort 0nske om at medlemmene skal bruke foreningssekreta2ren i enda stmre grad enn hva tilfellet har Va2rt. Foreningen disponerer et bibliotek med en rekke interessente b0ker. Det finnes videoer som kan lanes; blant annet om Total Quality Management. Vi har fatt gode tilbakemeldinger fra de fa som har benyttet seg av tilbudet, sier Thea Undseth og fortsetter: -Men ikke minst kan foreningssekreta2ren formidle kontakter og informasjon mellom medlemmene. -Vi sitter i et kompetansesentrum og vet hvem som kan bidra med hva. En telefonhenvendelse til foreningssekreta2ren, og vi kan forrnidle kontakt til rette person. Vii brukes det hele tatt har hennes oppgaver utviklet seg kraftig siden hun begynte som foreningssekreta2r. Som nevnt innledningsvis var det mye rutinearbeid i begynnelsen. Det har, som man vii skj0nne, endret seg betraktelig, og jobben er i dag langt mer krevende enn hva den var. Fride Tokvanz (til) har overlalt sekreli rjobben Men i likhet med Thea, mens Thea Undselh ofrer seg for ekol1011lisludier. har Fride ogsa et 0nske Hun har ogsa forhapninger om at den "nye" medlemsavisen kan bidra til a aktivisere medlemsmassen. Vi far se hvordan det gar.... om at medlemmene skal bruke foreningssekreta2ren i st0rre grad elm hva tilfellet har Va2rt. Skal vi fors0ke a innfri det 0nsket - rett og slett ved a bli mer aktive medlenuner?

18 Televerket: Revisorene revideres -Jeg tror internrevisjonen far den oppmerksomheten den fortjener i en bedrift. Er ikke produktet vi leverer godt nok, blir oppmerksomheten deretter. Vi vil levere Telegruppen et best mulig produkt, sier revisjonssjef Einar Rase i Televerket. Revisjonssjefen og hans medarbeidere i revisjonsavdelingen har tatt konsekvensen av dette utsagnet, og lot i fjor eksterne konsulenter "ga 10S pa" sin egen revisjonsavdeling. Televerket er en gig ant i norsk meringsliv, med en omseh1ing pa ca. 17 milliarder, og en totalkapital pa mer enn 27 milliarder kroner. Men det er ogsa en bedrift som m0ter en stadig hardere konkuranse. K valitet og effektivitet er satt i h0ysetet i hele bedriften. - hele Telegruppen skjer det en kvalitetssatsing med pilot-prosjekter i de ulike regioner og divisjoner. Var gjem10mgang av egen avdeling glir inn i dette. Ja, vi var faktisk i forkant av utviklingen denne gangen, sier Halse, som poengterer at nternrevisjonen skal bidra til konsernets majoppfyllelse. Allerede da nternrevisjonen ble opprettet i Televerket for fern ar siden, var man innstilt pa a ta en gjem10mgang av avdelingen etter to - tre ar. Dessuten tilsier A's standarder at det gjmes. Men Halse, som har v<ert revisjonssjef siden 1991, vedgar at det hele nok hadde gmt i glemmeboka om ikke avdelingen selv hadde f0lt et behov og tatt initiativ. Det var et grundig arbeid som la forut for kvalitetsgjennomgangen: - Vi la stor vekt pa a definere yare "kunder". Hvem er det vi be* ner? Hvem er det som far informasjon fra oss? Svaret ble lederskiktet, og jeg understreker linjeledelsen, sier han. - Videre 0nsket vi a fa svar pa om vi reviderte de riktige tingene - det som er viktig for bedriften - og om vi gjorde det pa den rette mmen. Revisjonen kan lett bli "kompetanse-drevet". Vi reviderer det vi kan. En kompetansedrevet strategi er ikke n0dvendigvis feil, men det er viktig a v<ere oppmerksom pa forholdet. Det er ikke sikkert at revisjonsavdelingens kompetanse svarer til bedriftens behov. - Et alu1et forhold vi fors0kte a bli bevisste pa, var om vi var forandringsdyktige. Det som er viktig og riktig i dag, er det ikke n0dvendigvis i morgen. - Det er ikke alltid man darer a finne de rette svarene pa slike spmsmal selv. Det kan v<ere greit a fa hjelp utenfra. Televerket ville benytte konsulenter som var uavhengige og h0yt kvalifiserte. Det ble lagt vekt pa at vedkommende matte ha kunnskaper om intern revisjon. Et annet krav var at man ville ha en rask gjem10mgang og et produkt man selv kulu1e jobbe videre med etter at konsulentene hadde gjort og sagt sitt. Aile ansatte i revisjonsenheten skulle involveres. Kosmadsrammen ble selvf01- gelig spikret pa forhiind. Revisjonssjefen og hans medarbeidere hadde nok selv sine oppfaminger om hvordan oppdraget burde gjem10mfmes, men man valgt a stille konsulentene fritt. - Det var nok en viss uro blant enkelte medarbeidere for selv a bli revidert. Aile ble intervjuet.

19 etterhand tror jeg vi kan se at det var en positiv og nyttig erfaring a sitte pa den andre siden av bordet. Nih det hele na oppleves som positivt, ma mye av <eren for det ogsa tilskrives dyktige konsulenter, mener Halse. - Sporsmal far en til a tenke. Det hoyner oppmerksomheten. Hvorfor spor man om dette? Man blir oppmerksom pa kvalitet. Saledes hadde vi utbytte av revisjonen allerede pa det stadiet i prosessen. - Dessuten er det ikke alltid like enkelt a blottstille seg pa delme maten. Det kan dukke opp forhold som noen senere kan bruke mot avdelingen om man skulle onske det, sier Halse. Konsulentene snakket ogsa med Televerkets administrerende direktor og Revisjonskorniteens leder i kartleggingsfasen: - Televerket satser vi mye pa a male kundetilfredshet bade blant abonnenter og andre kunder. "Kundetilfredshets-indikatoren" (28 bokstaver, for de som matte lure) - KT - er et viktig redska p. ettertid ser jeg at dette er noe det burde ha blitt lagt storre vekt pa i var gjennomgang. Men dette er noe vi kan jobbe mer med selv i enheten, understreker Televerkets revisjonssjef. Han forteller at konsulentene ogsa hadde full adgang til enhetens arkiver: -Man tok for seg enkelte rapporter, og arbeidet seg tilbake gjennom dokumentasjonen i arbeids-mappene. Dermed fikk man den onskede firedelte gjennomgangen: Administrativ kvalitetskontroll Metodisk kvalitetskontroll Faglig kvalitetskontroll Teknisk kvalitetskontroll Revisjonsavdelingens rutiner ble holdt opp mot nas standarder. Konsulentene startet oppdraget medio september i fjor, og rapporten forela fem uker senere. - Ga den det dere hadde hapet pa? - Ja, det gjorde den. Den viste at det var rom for forbedringer, det er det alltid. Den la ogsa grwmlaget for et "kvalitetslop". Mange av punktene var det lett a akseptere, men det var ikke absolutt alt vi var enige i. Noe mmet ville v<ert rart. Men disse plmktene har vi diskutert bade med konsulentene og internt i avdelingen. En nytteeffekt av kvalitetskontrollen er ogsa en styrking av nternrevisjonens troverdighet i organisasjonen. Hvordan ble rapporten behandlet i forhold til konsernledelsen? - Den ble behandlet og diskutert med administrerende direktor samt med revisjonskorniteen. Televerkets styre fikk et komprimert, muntlig referat, sier Halse. avdelingen er rapporten blitt flittig benyttet. Det er utarbeidet en ny hilndbok der grupper blant revisjonsmedarbeiderne i avdelingen hadde ansvar for hver sine deler av hi'mdboka. Man har grepet fatt i det forbedringspotensialet rapporten paviser, og man har blitt bevisst pa de punktene hvor det hersket uklarhet. - Det viktige kommer i etterkant av rapporten. Et "lop" som det vi har gjennomfort jorplikter. Hvis ikke, er det hele bortkastet, avslutter revisjonssjef Einar Halse. RevisjolJssjej EiJar Halse er godt jomoyd wed revisjoje/1 av egel1 avdeliljg.

20 ytt fra komiteene Programkomiteen Programkomih?en har en meget aktiv periode bak seg, og moteprogrammet fram til det neste ordinrere arsmotet er allerede fastlagt - i hvertfall i grove trekk. Na arbeides det med a skaffe dyktige foredragsholdere. Leder av Programkomiteen, Anne Marie Haug, opplyser at det vi! bli tre medlemsmoter i lopet av hasten 1993 (inklusiv julemote) og tre til varen 1994 (inklusiv generalforsamling). Forste mote holdes 7. oktober kl Dato for de ovrige motene fremgar pa neste side. Temaet for motet 7. oktober er: nternkontroll, kvalitet og sikkerhet Hvordan klare a ta hensyn til bedriftens krav til internkontrol!,kvalitet og sikkerhet? Hvordan kan tilsyn/internrevisjon gi ledelsen en helhetsvurdering av selskapet og identifisere forbedringsomrader hvor det er storst risikopotensiale og darlig kontroll? Vi tar del i den erfaring som Saga Petroleum har gjort ved a ta i bruk EFQM (European Foundation Quality Management) - Selskapets oppdeling i prosesser virksomhetsomrader - Pa hvilke kriterier velges selskapets prosesser som har storst risikopotensiale og darlig styring? Presentasjon en praktisk model! for en begrunnet prioritering av revisjonsprosesser 1 ornrader. - Hvordan bruke dette materiell til kommunikasjon med selskapets ledelse og til arsplanlegging etc. Foredragsholder er Paal Eide Kvalitetssjef, Saga Petroleum A/S Anne Marie Haug kan samtidig rope at temaene for de ovrige motene vil vaore: Hvordan pavirker 0konomisk kriminalitet internrevisors hverdag? 0konomisk kriminalitet i Norge 0konomisk kriminalitet i banker (hvitvasking) 0konomisk kriminalitet i storre utbyggingsprosjekt i oljevirksomheten Kvalitetsrevisjon - trussel eller mulighet? Hvilke oppgaver har internrevisor? Erfaring fra en virksomhet som har organisert kvalitetsrevisjon som en del av internrevisjonens oppgaver Erfaring fra en virksomhet som har organisert kvalitetsrevisjon som en selvstendig enhet uavhengig av interrevisjonens arbeidsoppgaver Kommunikasjon og markedsf0ring av internrevisjon Ledelsens forventninger til internrevisjonen og hvorledes far ledelsen bruk for de ressurser som ligger i internrevisjonen? Det vil bli sendt ut invitasjon i god tid for hvert mote. Programkomiteen bestar av: Anne Marie Haug, Saga Petrolium Barbro Eyde Axelsen, Postdirektoratet Tormod Strander, Statoil Norge a.s Hans Martin Vikdal, Statens Naorings og Distr.utv.fond PR-komiteen PR-komiteen best<'i.r av folgende medlemmer: Formann: Medlem: Medlem: Siska Cardon, Oslobanken Gaute Froisland, Veidirektoratet Nigel yer, NorskHydro Komiteen har fremlagt et budsjettforslag for perioden 93/94. PR-komiteen hadde sitt forste mote den 23, august, og planlegger a ha 4-5 moter i lopet av perioden. Planlagte aktiviteter for perioden: 1. Et omslag som skal trykkes. Omslaget skal vaore noytrait, representativt og vil kunne brukes til forskjellige utsendelser. 2. Komiteen har tenkt a lage en brosjyre om intern revisjonl intern kontroll, A 0.1. Brosjyren skal sendes til bla. norske bedrifter og ledere. Et utkast skal utarbeides og skal frernlegges for foreningens styre senest i november. Mange ideer har vi, litt penger far vi, men erfaring viser at PRsiden ved A er veldig vanskelig og vi trenger hjelp og ideer fra andre medlemmer og komiteer. Vi er apne for aile forslag!!! For PR-komiteen Siska Cardon forst. neste side