Rapport fra arbeidsgruppe for helsevitenskap faglig organisering

Transkript

1 Fusjon mellom Høgskolen i Buskerud og Høgskolen i Vestfold Hovedprosjektet Faglig etablering Rapport fra arbeidsgruppe for helsevitenskap faglig organisering Bakgrunn I notatet «Prosjekt Etablering av HiBV faglig og administrativ etablering» (versjon 1.1, av x.12.12) legges det til grunn at etableringen av Høgskolen i Buskerud og Vestfold forberedes gjennom et hovedprosjekt for faglig etablering og et hovedprosjekt for administrativ etablering. For hovedprosjektet Faglig etablering er det er etablert fakultetsvise delprosjekter med styringsgrupper og følgende arbeidsgrupper: 1. Strategisk fagutvikling 2. Faglig organisering 3. Eksternt finansiert virksomhet For å forberede et nytt «Fakultet for helsevitenskap» har arbeidsgruppa for faglig organisering vært sammensatt av disse medlemmene: Instituttleder Anne Marie Gran Bruun, HiVe, leder Instituttleder Turid-Iren Jacobsen, HiBu Professor Stian Biong, HiBu Professor Rigmor Baraas, HiBu Førsteamanuensis Tine Schauer Eri, HiVe Studiekoordinator Kirsten Eika Amsrud, HiVe Førsteamanuensis Steffen Torp, HiVe Student Anja Sunde Leirvåg, HiBu Student Isabel Ertzaas Boland, HiVe Olav Refsdal har vært arbeidsgruppas sekretær Arbeidsgruppa har hatt fire møter: 11. februar, 19. februar, 12. mars og 19.mars. Arbeidsgruppas mandat For arbeidet i arbeidsgruppene var det satt opp en liste med 20 mandatpunkter. Arbeidsgruppe for faglig organisering ble gitt i oppdrag å arbeide med følgende mandatpunkter: Organisering av fakulteter og institutter 5.Utrede og vurdere kvalifikasjonskriterier, prosedyre og prosess for tilsetting av dekaner 6.Utrede og vurdere opprettelse av prodekaner for utdanning, forskning og ekstern samhandling ved det enkelte fakultet. Kvalifikasjonskriterier for stillingen og dens omfang må også vurderes og foreslås. 1

2 7.Utrede fakultetets behov for administrativ kapasitet og lederstøtte 9.Utrede og vurdere justeringer av den faglige organiseringen på instituttnivå 10.Utrede og vurdere arbeidsgrupper, kvalifikasjonskriterier, prosedyre og prosess for tilsetting av instituttledere. Omfanget for stillingen må også utredes og foreslås 11.Utrede behov for administrativ kapasitet og lederstøtte på instituttnivå Organisering av utdanningsprogrammene 12.Utrede, vurdere og eventuelt fremme forslag om å etablere programorganisering av de brede utdanningsprogrammene. 13.Utrede og vurdere hvordan utdanningsledelse på programnivå kan styrkes 14.Utrede og vurdere organisering av internasjonaliseringsarbeidet i relasjon til utdanningsprogrammene Organisering av FoUoI 16. Vurdere organiseringen av tematiske forskningsgrupper 17. Utrede og vurdere videreføringen av eksisterende sentra og eventuelt opprettelsen av nye sentra for å styrke FoUoI. 18. Utrede og vurdere organiseringen av internasjonaliseringsarbeidet i relasjon til FoUoI på fakultetsnivå 20. Utrede den sentrale forskningsenhetens rolle og oppgaver i forhold til det operative strategiske og utøvende nivået. Arbeidsgruppa var bedt om å ta utgangspunkt i relevante utredninger som ble gjort i fusjonsprosessen da også Høgskolen i Østfold var en påtenkt fusjonspartner, samt innhente synspunkter fra allerede eksisterende råd og utvalg. I møtet den 11. februar ble det presentert informasjon om de to fakultetenes interne organisering, om studieportefølje, om kompetanseprofil mm. Arbeidsgruppa anser det som viktig at arbeidet med mandatpunktene også relateres til den faktiske situasjonen ved de to fakultetene i forkant av fusjonstidspunktet. Arbeidsgruppa legger i det følgende fram sine innspill punkt for punkt: Organisering av fakulteter og institutter 5.Utrede og vurdere kvalifikasjonskriterier, prosedyre og prosess for tilsetting av dekaner Det framgår av «Plattformdokumentet» (s. 12) at fakultetene ledes av en tilsatt dekan som er enhetlig leder. I notatet «Prosjekt Etablering av HiBV faglig og administrativ etablering» (versjon 1.1, av x.12.12) s. 9 står det: «Styringsgruppen skal videre utrede og vurdere kvalifikasjonskriterier, prosedyre og prosess for tilsetting av dekaner og instituttledere. For stillingene som instituttledere må det framgå hvilket omfang stillingen skal ha» Dekanenes arbeidsoppgaver er beskrevet slik i Plattformdokumentet s. 13: «Dekanen skal: iverksette høgskolestyrets vedtak (eventuelt også fakultetsstyrets vedtak), 2

3 ivareta overordnet, strategisk planlegging og oppfølging av fakultetets virksomhet, fatte beslutninger innenfor nærmere angitte rammer i en rekke løpende saker knyttet til faglig og administrativ ledelse, være nærmeste overordnede for instituttlederne og eventuelt andre faglige ledere ved fakultetet, være nærmeste overordnede for lederstøtten og bidra til å legge de faglige premisser for fellestjenestenes arbeid, ha ansvar for fakultetets økonomistyring i samsvar med høgskolens retningslinjer, føre tilsyn og kontroll med ressursbruken, sørge for at fakultetet drives effektivt og i samsvar med de rammer og mål som er gitt av høgskolestyret og høgskolens ledelse, være ansvarlig for personalpolitikken overfor vitenskapelig og administrative tilsatte og som arbeidsgivers representant, fastsette ansattes arbeidsbetingelser med utgangspunkt i høgskolens retningslinjer, ha linjeansvar overfor instituttlederne og medarbeidere som gir lederstøtte personalansvaret for direkte underordnede medarbeidere innebærer individuell oppfølging, evaluering og stimulering, samt vurdering av virkemidler med sikte på god kompetanseutnyttelse, forvalte det overordnede personalansvaret for alle ansatte ved fakultetet og ivareta de ansattes medbestemmelse i henhold til hovedavtalen, ha ansvar for intern informasjon, føre tilsyn med den samlede virksomheten ved fakultetet, sette dagsorden for fakultetets ledergruppe. På fakultetsnivå kan strategisk ledelse av utdanning styrkes gjennom en studiedekan og strategisk ledelse av forskning kan styrkes gjennom en forskningsdekan. Stillingsomfanget må diskuteres, men rektorene anbefaler at det åpnes for at disse lokaliseres til andre studiesteder hvor fakultetet organiserer tunge fagmiljøer, enn der dekanen har sitt hovedkontor.» Arbeidsgruppas innspill Arbeidsgruppa mener at beskrivelsen av dekanens arbeidsoppgaver må avspeiles i kvalifikasjonskriteriene for dekanen. Det vil være umulig å finne kandidater til disse vervene med kompetanse til selv å dekke alle disse arbeidsoppgavene på en kyndig måte. I sitt arbeid må dekanen støttes av medarbeidere med den nødvendige faglige eller administrative spisskompetanse på ulike områder og disse kan for eksempel være en studiedekan eller en forskningsdekan som det står i plattformdokumentet. Disse støttefunksjonene kan være organisatorisk tilknyttet fakultetet, fellestjenester på campusnivå eller fellestjenester på institusjonsnivå. Kjernekompetansen som dekan må ha, ligger på feltene: erfaring fra ledelse av faglig virksomhet faglig kompetanse, fortrinnsvis på førstenivå fortrinnsvis formell lederkompetanse god organisasjonsforståelse strategisk kompetanse og evne til å bygge felles kultur gode kommunikative evner og evne til å skape tillit motiverende og inkluderende lederstil preget av samarbeid, medvirkning og dialog resultatorientert og beslutningsdyktig. 3

4 Dette harmonerer også med kvalifikasjonskriteriene for valg av rektor som Fellesstyret vedtok på møtet , sak 8/12. Av møteboka framgår at disse ble utformet slik: «Fellesstyret ber rekrutteringsutvalget legge vekt på følgende kriterier når de søker etter kandidater til rektorvervet: kan vise til omfattende og vellykket ledelse av større kunnskapsorganisasjoner har evne til å representere høgskolen eksternt og kommunisere med samarbeidspartnere, politikere og offentligheten. har strategisk kompetanse og evne til å bygge felles kultur. har en motiverende og inkluderende lederstil preget av samarbeid, medvirkning og dialog er resultatorientert og beslutningsdyktig» Når det gjelder prosedyre og prosess for tilsetting av dekaner og instituttledere framgår det av grunnlagsdokumentene at disse skal tilsettes og ikke rekrutteres gjennom valg. Da er spillerommet for alternative tilnærmingsmåter lite. Men noen veivalg må tas. Arbeidsgruppa mener at nøkkelstillinger som dette må rekrutteres etter de samme prinsipper og vurderingskriterier og tilsettingsorganet må være Fellesstyret. Dersom dekanene skal tilsettes før fusjonstidspunktet, eksisterer det for øvrig ingen andre felles beslutningsorgan et fellesstyret som kan fatte tilsettingsvedtak. Så kommer spørsmålet om fast tilsetting eller åremålstilsetting. Arbeidsgruppa legger til grunn at ved tilsetting i denne typen lederstillinger i uh-sektoren praktiseres i dag midlertidig tilsetting i åremålsstillinger som normalordning. Slik bør det også være i den fusjonerte høgskolen. Åremålets varighet settes til fire år med mulighet til forlengelse en ny perioden, slik åremålets varighet er fastsatt i dag for tilsvarende stillinger både ved HiBu og HiVe. For det tredje kan det vurderes om det skal foretas offentlig kunngjøring i første instans eller intern kunngjøring først og evt. eksternt utlysning deretter dersom det ikke melder seg interne søkere som anses kvalifisert. Her kan ulike argument dra i ulike retninger. For intern rekruttering kan sies: Ved fusjonering må best mulig kontinuitet mellom det gamle og det nye sikres. Da er det en fordel at høgskolens nye ledelse på alle nivå kjenner høgskolen best mulig. Ved begge høgskolene finnes mange godt kvalifiserte kandidater til disse stillingene og ved å besette dem gjennom intern utlysning, sørger en for å gi disse en tillitserklæring som kan skape god motivasjon og styringsfart. Et tilleggsmoment er at ved ekstern utlysning av disse stillingene, kan høgskolen pådra seg svært store ekstra lønnskostnader. For ekstern utlysning i første runde kan sies: Ekstern utlysning gir muligheter for at de aller best kvalifiserte, nasjonalt og internasjonalt, kan søke. Ekstern utlysning gir mulighet for å hente inn nye impulser ved at disse vil ha en annen erfaringsbakgrunn enn våre interne søkere. 4

5 Arbeidsgruppa foreslår at stillingene som dekan og instituttleder i forbindelse med fusjonen besettes på grunnlag av intern utlysning. Når den nye høgskolen er etablert, og det skal fortas tilsetting i ledige dekan- og instituttlederstillinger, praktiseres normal prosedyre med ekstern kunngjøring av stillingene. For det fjerde kan en velge ulike tilnærmingsmåter for arbeidet med innstilling av søkerne. Den administrative behandling av innkomne søknader foretas av høgskoledirektørene/personaldirektørene (skriving av utvidete søkerlister mm., innhenting av referanser mm.). Arbeidsgruppas forslag til videre prosedyre ved tilsetting som dekan: Utvelging av søkere til intervju: De to rektorene, de to høgskoledirektørene, to en tjenestemannsrepresentanter fra hver høgskole. En personaldirektør som sekretær. Gjennomføring av intervju: De samme. Innstilling: Saksforberedende organ. Tilsettingsorgan: Fellesstyret. Dekan tid til FoU-arbeid Et kvalifikasjonskrav for tilsetting i stilling som dekan er høy faglig kompetanse. Etter avsluttet åremål skal stillingsinnehaveren kunne gå tilbake til faglig stilling igjen. Dekanen må derfor ha tid til faglig aktivitet enten i åremålsperioden eller i etterkant, for å holde sin faglige kompetanse ved like. Ca 25 % av dekanens arbeidstid bør settes av til FoU-virksomhet i løpet av åremålsperioden eller i etterkant. Dette er vanlig praksis i uh-sektoren. 6.Utrede og vurdere opprettelse av prodekaner for utdanning, forskning og ekstern samhandling ved det enkelte fakultet. Kvalifikasjonskriterier for stillingen og dens omfang må også vurderes og foreslås. Plattformdokumentet (s ) gir følgende føringer for oppfølging av dette mandatpunktet: «På fakultetsnivå kan strategisk ledelse av utdanning styrkes gjennom en studiedekan, og strategisk ledelse av forskning kan styrkes gjennom en forskningsdekan. Stillingsomfanget må diskuteres, men rektorene anbefaler at det åpnes for at disse lokaliseres til andre studiesteder hvor fakultetet organiserer tunge fagmiljøer, enn der dekanen har sitt hovedkontor.» Arbeidsgruppas innspill Arbeidsgruppa ser spørsmålet om en eller flere prodekaner på bakgrunn av fakultets størrelse og lokalisering på tre studiesteder: Fakultet for helsevitenskap vil ha institutter og faglig virksomhet på tre studiesteder: Bakkenteigen, Drammen og Kongsberg med hovedsete i Drammen/Papirbredden. Antall ansatte og studenter ved helsevitenskapsfakultetene på de tre studiestedene rapportert til DBH for høst 2012: 5

6 Årsverk Ansatte (totalt) Registrerte studenter (heltidsekvivalenter) Bakkenteigen Kongsberg Drammen Sum: En kommentar til tallene: Når det gjelder forholdet mellom antall ansatte per student, er tallene ikke helt sammenlignbare. Ved HiVe er administrativt ansatte inkludert i årsverkstallet. Trekkes disse ut er antall faglig ansatte per student ved de to fakultetene tilnærmet lik. Fakultetets hovedsete skal være på Papirbredden i Drammen og dekanen vil i hovedsak sitte der. Men dekanens oppgaver skal utøves innen fakultetets virksomhetsområde på alle tre studiestedene. Det vises her til beskrivelsen av dekanens oppgaver i «Plattformdokumentet» s. 13, gjengitt over på s Arbeidsgruppa mener at bredden i dekanens arbeidsoppgaver og ansvarsområde tilsier at han/hun må ha en fast stedfortreder som i tillegg til å være stedfortreder må kunne avlaste dekanen for en del krevende oppgaver. Derfor går arbeidsgruppa inn for at det etableres en ordning med prodekan. Men arbeidsgruppen mener en må være varsom med utmålingen av stillingsressurs til prodekanordningen. Det er enklere å øke prodekanressursen etter hvert, dersom en skulle se at den er for liten, enn å redusere den dersom den vurderes som for stor. Arbeidsgruppa er derfor skeptisk til å etablere egne stillinger som prodekan for forskning, prodekan for utdanning og prodekan for ekstern samhandling. Arbeidsoppgavene som skal legges til prodekanen i tillegg til stedfortrederfunksjonen bør kunne vurderes av dekan og prodekan i fellesskap og fastsettes av dekanen. Prodekanen skal ikke delegeres personalansvar for instituttlederne. Instituttlederne rapporterer til dekanen. En vesentlig side ved dekanens arbeid er faglig ledelse. Når arbeidsgruppa ikke går inn for egne prodekaner for utdanning, forskning og ekstern samhandling har det sammenheng med at det anses det mest hensiktsmessig at ansvaret for faglig ledelse hviler på instituttlederne med støtte fra studieledere og evt. programledere/ programstyrer for utdanningsprogrammene. For at ordning med prodekan ikke skal påføre høgskolen belastning i form av økte lønnskostnader, bør stillingen kunngjøres internt og besettes av en medarbeider som allerede har et tilsettingsforhold ved høgskolen. Prodekan tid til FoU-arbeid Et kvalifikasjonskrav for tilsetting i stilling som prodekan er høy faglig kompetanse. Etter avsluttet åremål skal stillingsinnehaveren kunne gå tilbake til faglig stilling igjen. Prodekanen må derfor ha tid til faglig aktivitet enten i åremålsperioden eller i etterkant, for å holde den faglige kompetansen ved like. Ca 25 % av prodekanens 6

7 arbeidstid bør settes av til FoU-virksomhet i løpet av åremålsperioden eller i etterkant. Dette er vanlig praksis i uh-sektoren. Fellesstyrets vedtak om prodekaner Arbeidsgruppa er kjent med fellesstyrets vurdering av eventuell ordning om prodekaner i behandlingen av Styresak 19/13: «Dekanene i samråd med rektor/direktør oppretter antall prodekaner, ansvarsområder og stillingsstørrelse når fakultetsstrukturen foreligger. Opprettelse av antall prodekanstillinger og stillingsstørrelse må også ses i sammenheng med fakultetets økonomiske rammer. De ulike fakultetene kan ha ulike behov for prodekanstillinger og det anbefales at styret aksepterer asymmetriske løsninger.» Arbeidsgruppa mener dette er en hensiktsmessig tilnærmingsmåte. 7. Utrede fakultetets behov for administrativ kapasitet og lederstøtte Plattformdokumentet gir følgende føringer for arbeidet med administrativ kapasitet og lederstøtte på fakultetet (s ) «Fellesstyret skal legge til grunn en organisering med gjennomgående fagadministrativt ansvar og linjeføring hvor det etableres studiestedsadministrasjon på hver campus. Gjennomgående linjeføring innebærer at fagadministrative team i studiestedsadministrasjonene rapporterer til respektive fagdirektør og det er administrerende direktør som sammen med funksjonsdirektørene sørger for å dekke behovet for administrative funksjoner og støttetjenester på fakulteter og institutter innenfor de ulike administrative fagområdene. Det er enighet om at dette prinsippet eventuelt må suppleres med en koordinerende rolle hos en av de administrative lederne på studiestedene, eller eventuelt ved en studiestedsadministrasjon under ledelse av en administrativ leder. Administrative leveranser på studiestedene må uansett være godt samordnet. Det må sikres administrative førstelinjetjenester og støttefunksjoner overfor studenter og ansatte på alle campuser. Hovedsete for administrative ledere/fagdirektører og hovedkontorene for studieadministrasjon, forskningsadministrasjon, økonomi, personal/ organisasjon og kommunikasjon fordeles mellom campusene i Drammen og på Bakkenteigen. Det må arbeides videre med organisasjonsmodell for ekstern finansiert virksomhet (BOA). Med utgangspunkt i det faglige aktivitetsnivået ved de to høgskolene og administrative kostnader ved fusjonstidspunktet, bør det være en ambisjon og relativt sett redusere den nye institusjonens økonomiske ramme for administrasjon, forvaltning og infrastruktur over en 5 års periode til fordel for faglig virksomhet. Eventuell reduksjon i antall ansatte skal gjennomføres ved naturlig avgang. Det vises for øvrig til avtalen om forutsetninger.» Arbeidsgruppas innspill De to fakultetenes behov for administrativ kapasitet og lederstøtte blir i dag dekket på en i hovedsak tilfredsstillende måte. Prinsippene for organisering av denne kapasiteten er i en viss grad er sammenfallende, men også er noe ulik ved de to 7

8 fakultetene for helsevitenskap. Ganske sammenfallende er at vesentlige deler av administrativ kapasitet og lederstøtte ved begge fakultetene er forankret i fellestjenester på studiestednivå (Papirbredden, Kongsberg, Hønefoss) som betjener fakulteter og institutter på studiestedet. Videre er det sammenfallende at den administrative kapasitet og lederstøtte som organisatorisk er allokert til fakultetet, ikke er videreallokert til instituttene, men knyttet organisatorisk til fakultetet sentralt med ansvar for å støtte alle fakultetets enheter. Det som skiller, er at type kapasitet som er direkte dedikert til fakultetet, er av noe ulik karakter: Fakultet for helsevitenskap ved Høgskolen i Vestfold Ved Fakultet for helsevitenskap ved HiVe finnes følgende faglige og administrative lederressurser med organisatorisk tilknyttet administrativ kapasitet og lederstøtte: Dekan (100%) To instituttledere (begge 100%) Studiekoordinator (70%) (tilknyttet Institutt for sykepleievitenskap) Oppdragsleder (100%) Studieveileder / praksiskonsulenter mm. (samlet 280 %) En controller (100%) er organisatorisk plassert på organisasjonskartet i Fellestjenestene (i økonomiseksjonen under økonomidirektøren), men er dedikert til Fak HE. Han betjener dekanen og instituttlederne og har i hovedsak arbeidsplass på Fak HE. På organisasjonskartet for fakultetene ved HiVe er der en 100% stilling som fakultetsrådgiver som skal gi saksbehandlerstøtte til dekan og til instituttlederne. Dekan ved Fakultet for helsevitenskap har valgt å klare seg uten denne stillingen. Administrativ support på personalsiden blir gitt av personalseksjonen/personalservice som betjener alle fakulteter og institutter ( tilsettinger, permisjoner, ferie, fravær, arbeidsplan/workplan, sykemeldinger, refusjoner NAV, pensjon, reiser, jubileer/markeringer) Administrativ support på forskningsiden er organisert i Fellestjenestene (info om ekstern finansiering, kompetanse på søknadsprosess og søknadsskriving, kvalitetssikring av FoU-søknader, EU-søknader). En faglig støttekapasitet til FOU-virksomheten på 30 % stilling er delt mellom to faglig ansatte på fakultetet. Fakultet for helsevitenskap ved Høgskolen i Buskerud Ved Fakultet for helsevitenskap ved HiBu finnes følgende lederressurser med tilknyttet administrativ kapasitet og lederstøtte: 8

9 Dekan (100%) Prodekan stedfortreder (25%) To studieledere, (50% og 30%) Rådgiver for dekan, faglig ansatt (master, PhD) (100%) Prodekan FoU ( 40%, (20% i Drammen og 20 % i Kongsberg)) Tre instituttledere (100%, 75% og 45%) Personalrådgiver ( 100 % ), org plassert i personalseksjonen, dedikert til Fak He Økonomimedarbeider/controller ( 100 % ), org. plassert i økonomiseksjonen, dedikert til Fak HE Saksbehandler fag (225%), org. plassert i administrasjonsseksjonen, dedikert til Fak HE Adm praksiskoordinator (20%) org. plassert i administrasjonsseksjonen, dedikert til Fak HE Arbeidsgruppa ser det slik at fakultetet og fakultetets enheter i den nye høgskolen vil få dekket sine behov for administrativ kapasitet og støtte rimelig bra med en kapasitet som tilsvarer dagens nivå ved de to fakultetene. Arbeidsgruppa ser det videre slik at om denne kapasiteten er organisatorisk knyttet til fakultetet eller knyttet til fellestjenester (personalseksjon, økonomiseksjon, FoU-seksjon, administrasjonsseksjon, studieseksjon) på det enkelte studiested, er av mindre betydning. Men den kapasiteten som organisatorisk knyttes til fakultetet må som hovedregel være samlet på fakultetsnivået sentralt, betjene alle fakultetets enheter og ikke fragmenteres ved å viderefordeles organisatorisk til det enkelte institutt. Dette vil være en forutsetning for å utvikle profesjonelle og kompetansente administrative miljøer og støttetjenester. Og den kapasiteten som ligger i fellestjenester ved det enkelte studiested, må ha et våkent blikk for enhetenes og enkeltmedarbeideres og studenters behov for støtte og møte disse med profesjonalitet og en tydelig serviceinnstilling. Prinsippet om at enkeltmedarbeidere er organisatorisk plassert i fellestjenestene men dedikeres til fakultetet/instituttene slik det er lagt til grunn som et hovedprinsipp ved Høgskolen i Buskerud, mener arbeidsgruppa er en god ordning. Disse dedikerte støttetjenestene må være fysisk nær brukerne slik at de er lett tilgjengelige. Arbeidsgruppa vil gi uttrykk for at det vil være av betydning for den faglige virksomheten å kunne stille til disposisjon støttetjenester av ulikt slag for fagpersonalet, for eksempel i forbindelse med forskningsarbeid, og for fakultetsledelsen, for eksempel sekretariatskapasitet og juridisk støtte ved behov. Men i den grad dette vil fordre omdisponering av faglig kapasitet til administrativ kapasitet, vil ikke arbeidsgruppen fremme forslag om slik omdisponering nå. Men dette kan komme seinere dersom en anser at noen oppgaver i tilknytning til f.eks. forskning kan utføres mer kostnadseffektivt og profesjonelt av spesialisert administrativt personale enn av fagpersonalet. 9

10 9.Utrede og vurdere justeringer av den faglige organiseringen på instituttnivå Flertallet i arbeidsgruppa tilrår: På fusjonstidstidspunktet blir det nye Fakultet for helsevitenskap etablert med den instituttstruktur som eksisterer i dag. Den foreslås de to instituttene for sykepleievitenskap slås sammen til ett campusovergripende Institutt for sykepleievitenskap. På samme tidspunkt etableres et nytt institutt for tverrfaglig helsearbeid (benevnelsen er foreløpig og refererer seg til termbruk i notat av fra Hilde Eide). Oppfølgende arbeid I god tid før etableringen av ett institutt for sykepleievitenskap og et nytt institutt for tverrfaglig helsearbeid skal det utredes hvilke fagmiljøer/medarbeidere som skal overføres til det nye tverrfaglige instituttet, og hvilken portefølje av studieprogrammer (internt og eksternt finansiert) hvert av disse instituttene skal ha ansvar for. Videre må budsjett for det campusovergripende instituttet for sykepleievitenskap og det nye instituttet for tverrfaglig helsearbeid utredes og fastsettes. Nærmere utredning av de ulike konsekvensene av forslaget fra arbeidsgruppa har det ikke vært mulig å foreta innenfor den tidsramma som arbeidsgruppa har hatt til disposisjon. Problemstillinger som burde vært vurdert, gjelder for det første hvordan personalansvaret skal håndteres i et stort campusovergripende institutt for sykepleievitenskap. For det andre burde instituttlederens kapasitet til strategisk arbeid samtidig med ivaretakelse av faglig og administrativ lederskap i et så stort institutt, blitt nærmere vurdert. Et tredje forhold knytter seg til andelen ansatte med førstestillingskompetanse og professor/-dosentkompetanse på dette instituttet når instituttet for tverrfaglig helsearbeid etableres, jfr. Plattformdokumentets føringer om dette (se lenger nede s. 13). Arbeidsgruppa forutsetter at disse spørsmålene utredes nærmere. Arbeidsgruppa er kjent med at det i fagmiljøene er ulike synspunkter på hvordan instituttstrukturen i det nye Fakultetet for helsevitenskap bør være. Arbeidsgruppa tilrår at i det i løpet av 2017 foretas en evaluering av den nye instituttstrukturen med hensyn til om den er hensiktsmessig i forhold til de mål for virksomheten som fastsettes i høgskolens/ fakultetets strategiplan. Dagens instituttstruktur ved de to høgskolene Den faglige organiseringen på instituttnivå av de to helsevitenskapsfakultetene ser før fusjonstidspunktet slik ut: Høgskolen i Buskerud Fakultet for helsevitenskap er organisert i tre institutter (se vedlegg 1) Institutt for sykepleievitenskap, Drammen Institutt for radiografi og helseteknologi, Drammen Institutt for optometri og synsvitenskap, Kongsberg 10

11 Noen nøkkeldata om de tre instituttene høst 2012 (kilde: DBH): Registrerte studenter, egenfinansiert og eksternt finansiert (heltidsekvivalenter): Antall ansatte, egenfinansiert og eksternt finansiert (årsverk): Institutt for sykepleievitenskap Drammen Institutt for radiografi og 73 6 helseteknologi Drammen Institutt for optometri og synsvitenskap Kongsberg I alt Disse tre instituttene tilbyr hvert sitt bachelorprogram (180 stp): Bachelor i sykepleie Oppstart januar 2014: Deltids bachelor i sykepleie Bachelor i radiografi Bachelor i optometri Institutt for sykepleievitenskap / Institutt for radiografi og helseteknologi tilbyr: Masterstudium i klinisk helsearbeid, 120 stp, (erfaringsbasert, jfr 5 i mastergradsforskrifen), deltids med 3 studieretninger: o Psykisk helsearbeid o Geriatrisk helsearbeid o Tjenesteutvikling innen medisinsk strålebruk Institutt for optometri og synsvitenskap tilbyr to masterstudier: Master i optometri og synsvitenskap (120 stp, jfr. 3 i mastergradsforskrifen) Nordic Master in Vision Rehabilitation (samarbeidsmaster, oppstart høst 2014) I tillegg hadde fakultetet hadde følgende studietilbud (egenfinansiert og eksternt finansiert) med mer enn 7 registrerte studenter (heltidsekvivalenter) høsten 2012 (kilde DBH): Hudpleie for sykepleiere (15 stp) Videreutdanning i demens og alderspsykiatri (30 stp) Videreutdanning i dermatologisk sykepleie (30 stp) 11

12 Videreutdanning psykisk helse og rusrelaterte problemer (60 stp) Videreutdanning i stabsledelse og krisehåndtering (15 stp) Videreutdanning i sår (30 stp) Årsenhet i helse, hud og velvære (60 stp) Høgskolen i Vestfold Fakultet for helsevitenskap er organisert i to institutter (se vedlegg 2): Institutt for sykepleievitenskap Institutt for helsefremmende arbeid. Noen nøkkeldata om de to instituttene høst 2012 (DBH) : Registrerte studenter, egenfinansierte og eksternt finansiert (heltidsekvivalenter): Antall ansatte, egenfinansierte og eksternt finansiert (årsverk): Institutt for sykepleievitenskap Institutt for helsefremmende arbeid I alt Ved Institutt for sykepleievitenskap gis følgende studietilbud: Bachelor i sykepleie, heltid Bakkenteigen Bachelor i sykepleie, deltid Larvik Master i jordmorfag (120 stp. mastergrad, ifr mastergradsforskriften 3) Ved Institutt for helsefremmende arbeid gis følgende studietilbud: Master i helsefremmende arbeid (tverrfaglig), deltid, 120 stp erfaringsbasert ( 5-master) Instituttets faglige medarbeidere bidrar også i undervisningsvirksomheten som er forankret i Institutt for sykepleievitenskap. I tillegg hadde fakultetet følgende studietilbud med mer enn 7 registrerte studenter (heltidsekvivalenter) høsten 2012 (DBH). Videreutdanning i anestesisykepleie (90 stp) Videreutdanning i intensivsykepleie (90 stp) Videreutdanning i operasjonssykepleie (90 stp) Videreutdanning i kreftsykepleie (90 stp) Videreutdanning til jordmor (120 stp) Videreutdanning i psykososialt arbeid med barn og unge (60 stp) Videreutdanning i veiledning og coaching (30 stp) Geriatrisk vurderingskompetanse (30 stp) Helse og omsorg i plan (30 stp) 12

13 I møtet i Fellesstyret 14. mars 2013 ble det gitt klarsignal for søknad om akkreditering av masterprogram i anestesi- og intensivsykepleie (saksnr 23/13). Hva sier grunnlagsdokumentene om instituttene? I avsnittet om «Institutter» (Plattformdokumentet s. 16) står det: «Fagpersonalet organiseres i campusforankrede institutter med instituttleder for hvert institutt lokalisert på den enkelte campus. Instituttorganiseringen skal styrke fagutvikling, kompetanseutvikling og de faglige ledelsesfunksjonene ved institusjonen. Det er fagmiljøene ved instituttene som skal møte nye rammebetingelser, krav og forventninger gjennom faglig kvalitet og relevans. Det er disse enhetene som er bærebjelken for institusjonelle faglige ambisjoner. Universitetsambisjonen bør legge føringer på arbeidet med å utvikle det enkelte institutt/fagmiljø. Over tid bør spesialisering for kvalitet innebære at minst 50 % av de ansatte ved et institutt/fagmiljø som står bak et fag-/emnetilbud som inngår i høgskolens programportefølje har førstestillingskompetanse, hvorav minst 25 % er professorer/dosenter. Av hensyn til faglige ambisjoner (universitetsambisjonen) og administrative kostnader bør instituttene som ha en viss størrelse på anslagsvis vitenskapelige/faglige medarbeidere. Instituttets/fagmiljøenes aktivitet bør omfatte både undervisning/veiledning og forskning/faglig utviklingsarbeid, men tyngdepunktet kan variere. Alle institutter bør organisere/levere undervisning til høgskolens studieprogrammer og være forskningsaktive. Alle institutter/fagmiljøer bør være involvert i internasjonalt undervisnings- og forskningssamarbeid. Dimensjoneringen av instituttene/fagmiljøene bør over tid avstemmes i forhold til instituttets/fagmiljøenes bidrag til utdanningsprogrammene og forskningsaktivitetene, fordeling av studieplasser til de ulike programmene og realiseringen av universitetsambisjonen.» Arbeidsgruppas vurdering: Arbeidsgruppa konstaterer at begge fakultetene i forkant av fusjonen har en intern organisering som begge høgskolene anser som i hovedsak hensiktsmessig med hensyn til organisering av egen faglig virksomhet. Det er ikke gitt at fusjonen i seg selv fordrer endringer i dagens instituttstruktur. Men noen problemstillinger ligger i dagen: 1. Ett eller to institutter for sykepleievitenskap Både Høgskolen i Buskerud og Høgskolen i Vestfold har i dag innenfor sine fakulteter for helsevitenskap et institutt for sykepleievitenskap. Begge disse instituttene er store institutter sammenlignet med øvrige institutter ved de to høgskolene. Med bakgrunn i at begge instituttene tilbyr det samme store programmet, bachelor i 13

14 sykepleievitenskap, kan det argumenteres for at instituttene burde slås sammen til ett stort campusovergripende institutt. Arbeidsgruppa har drøftet fordeler og ulemper ved å slå sammen de to instituttene til ett institutt for sykepleievitenskap i forhold til å videreføre de to instituttene som to parallelle institutter innenfor et framtidig Fakultet for helsevitenskap Momenter som taler for å slå sammen de to fagmiljøene for sykepleievitenskap til ett institutt for sykepleievitenskap: o En institusjon må ha en enhetlig faglig ledelse av samme fagområde. Derfor er det faglig hensiktsmessig å ha ett campusovergripende institutt for sykepleievitenskap. Utfordringer knyttet til at instituttet vil ha faglig virksomhet på to studiesteder, kan løses ved at instituttleder har en stedfortrerder ved det studiestedet der han/hun ikke selv har sitt daglige virke. o Sett utenfra ( fra helseforetakene, fylkeslegene, KS, kommunene, andre høgskoler etc.) vil det være hensiktsmessig at høgskolen har en og bare en inngang til høgskolens virksomhet innen sykepleievitenskap. En slik inngang etableres ved at høgskolen har ett og bare ett institutt for sykepleievitenskap. o Høgskolens virksomhet innen ett og samme fagområde må organiseres på en slik måte at miljøet spiller sammen og at mulighetene for energisløsing gjennom intern konkurranse ikke oppstår. Dette er det er det mest hensiktsmessig å få til ved å etablere ett campusovergripende institutt med en enhetlig ledelse. Momenter som taler for å videreføre en organisering av den faglige virksomheten innen to institutter, ett institutt for sykepleievitenskap på Papirbredden og ett instititutt på Bakkenteigen er: De hensyn som i prikkpunktene ovenfor taler for å organisere virksomheten i sykepleievitenskap i ett campusovergripende institutt, kan ivaretas gjennom gode ordninger og rutiner for samarbeid mellom to institutter innenfor et Fakultet for helsevitenskap. Små fagmiljøer innenfor dagens institutter kan i mange sammenhenger ha problemer med å bli synliggjort (f.eks. fagmiljøet i jordmorfag). Dette kan bli et enda større problem i et stort sammenslått institutt for sykepleievitenskap. Ett institutt for sykepleievitenskap med virksomhet på to campus vil bli stort og tungdrevet. Måten en organiserer faglig virksomhet på skal være et virkemiddel for å oppnå faglige målsettinger. Derfor kan det være hensiktsmessig først å ha en grundig diskusjon om mål for den sykepleiefaglige virksomheten, og deretter velge en modell for instituttorganisering som er anser som mest mulig hensiktsmessig i forhold til målrealisering. I mellomtiden kan det være fornuftig å videreføre dagens organisering i to institutter med sikte på en revisjon av organisasjonsstrukturen f.eks. i

15 Arbeidsgruppa ser organisering av virksomheten som et virkemiddel for å oppnå virksomhetens mål på en mest mulig effektiv måte. Flertallet i arbeidsgruppa mener at disse målene oppnås mest effektivt ved å slå sammen dagens to institutter for sykepleievitenskap til ett campusovergripende institutt for sykepleievitenskap. Dette må forberedes, sees i sammenheng med, og samordnes med etableringen av et nytt «Institutt for folkehelse/tverrfaglig helsearbeid» med iverksettingsdato (se lenger nede). 2. Overføre deler av fagmiljøene innen dagens to institutter for sykepleievitenskap og Institutt for helsefremmende ved HiVe til et nytt campusovergripende «Institutt for folkehelse» eller «Institutt for tverrfaglig helsearbeid»? I forbindelse med denne problemstillingen har det kommet flere innspill til arbeidsgruppa. I vedlegg 1 vises en enhet med benevnelsen «Institutt for psykisk helse og rus». «Institutt for psykisk helse og rus» (IFPR) er ikke en enhet på linje med de tre øvrige instituttene, men en enhet innenfor Institutt for sykepleievitenskap. De ansatte med tilknytning til «Institutt for psykisk helse og rus» har vurdert ulike løsninger med hensyn til instituttets faglige organisering innen den nye høgskolen. En foreløpig konklusjon var at i en fase videre fram til 2016/2017 vil det være mest hensiktsmessig å være organisert som et Senter for forskning innen psykisk helse og rus (SFPR) innen Institutt for sykepleievitenskap (se vedlegg 3: Notat av vedr justeringer av den faglige organiseringen på instituttnivå i den nye høgskolen). Et innspill fra Faggruppe for geriatrisk helsearbeid som til arbeidet med faglig organisering (se vedlegg 4: Notat av fra faggruppe «Geriatrisk helsearbeid». Faggruppa ønsker «initialt å være et eget institutt» og knytte seg til fagmiljøer og fagpersoner med en naturlig tilhørighet og med et samlet potensiale for å komplettere hverandre og sammen bli faglig meget sterke. Faggruppa ser et slikt fagmiljø i Institutt for helsefremmende arbeid ved HiVe, og foreslår en samling av fagmiljøet i geriatrisk helsearbeid ved HiBu og Institutt for helsefremmende arbeid ved HiVe i et institutt med navnet «Institutt for eldre, aldring og helsefremming». I arbeidsgruppas møte 19. februar ble det lagt fram et notat med bakgrunn i fakultetsmøtet ved Fakultet for helsevitenskap den 15. februar. I notatet som medarbeidere ved begge instituttene står bak, lanseres en tanke om et «Institutt for folkehelse» som kan være en paraply for flere fagfelt ved den fusjonerte høgskolen, fagfelt som alle arbeider med «determinanter for helse». Her nevnes jordmorfag, psykisk helsearbeid, arbeidshelse, geriatrisk helsearbeid. Ved å etablere et slikt institutt vil en oppnå en organisering «som vil muliggjøre flerfaglige prosjekter, prosjekter og forskning og kanskje etablering av nye utdanninger» (se vedlegg 5: Notat av 18. februar 2013 fra Tine Schauer Eri og Susanne Hagen om forslag til «Institutt for folkehelse»). 15

16 I et notat til arbeidsgruppa av 17. mars 2013 fra Hilde Eide på vegne av faggruppene (se vedlegg 8) fremmes et forslag om å etablere et institutt for tverrfaglig helsearbeid. Faggruppene som står bak er faggruppe for «psykisk helsearbeid og rus» og faggruppe for «helsearbeid for eldre og personer med langvarige helseutfordringer» ved HiBu. I notatet blir to ulike modeller for et slikt institutt skissert: o Modell A: Her inngår i instituttet fagmiljøet i psykisk helse og rus, samt fagmiljøet i tilknytning til master i klinisk helsearbeid / helsefremming til eldre og personer med langvarige helseutfordringer, samt medarbeidere i tilknytning til Vitensenteret i helse og teknologi. Her er det fagmiljøer i dagens HiBu som innlemmes i det nye instituttet. o Modell B: Som A, men her tenkes også dagens fagmiljø i helsefremmende arbeid og evt andre ved HiVe innlemmet. Arbeidsgruppa har merket seg med interesse disse innspillene. Arbeidsgruppa konstaterer at engasjerte fagmiljøer ved dagens to helsevitenskapsfakulteter ser muligheter i at disse fagmiljøene ved HiBu og HiVe slås sammen i et nytt campusovergripende «Institutt for folkehelse» (instituttets navn er ikke nødvendigvis dette), eller at disse faggruppene videreføres i dagens institutt for helsefremmende arbeid på Bakkenteigen og at det etableres et nytt institutt for tverrfaglig helse arbeid. Arbeidsgruppa vil dra fram noen momenter i forhold til de organisatoriske grepene som her lanseres. Forankringen ved å foreta noen organisatoriske grep i retning av det som er foreslått i disse notatene, er allerede etablert. De faggruppene og medarbeiderne som stiller seg bak, ser interessante muligheter for tverrfaglig forskningssamarbeid, samarbeid innen etter- og videreutdanning, mastergradsutdanning, og PhD-utdanning. En instituttetablering som foreslått i notatet fra Hilde Eide vil representere en robust og slagkraftig enhet internt i høgskolen og markere høgskolen på en god måte eksternt. Instituttet vil trolig ha en gunstig størrelse. Dersom disse fagmiljøene tas ut av dagens institutter for sykepleievitenskap, vil størrelsen på et campusovergripende institutt for sykepleievitenskap bli redusert og instituttet lettere å drive. Mulige momenter mot en slik instituttetablering: De tverrfaglige fagmiljøene det her gjelder, representerer en berikelse for de sykepleievitenskapelige enhetene. Når disse fagmiljøene skilles ut i et eget institutt, vil sykepleiefagmiljøene bli mer monofaglige kulturer, noe som ikke vil være heldig. Det er ønskelig at et institutt kan tilby studieprogram på både bachelornivå og masternivå og bidra innen PhD-programmer. Dette instituttet vil med etablering i forbindelsen med fusjonen ikke ha noe bachelortilbud. 16

17 Finansieringen av instituttene er avhengig av antall studieplasser, studiepoengproduksjon, oppdragsinntekter og publikasjonspoeng. Finansieringsgrunnlaget for et institutt som dette, må utredes. Arbeidsgruppas konklusjon Arbeidsgruppas mener at forslaget om å etablere et «Institutt for tverrfaglig helsearbeid» som foreslått i notatet fra Hilde Eide hvor psykisk helse og rus, geriatrisk helsearbeid inngår er godt begrunnet. Det er imidlertid ikke forankret i fagmiljøet i helsefremmende arbeid ved HiVe. Forslaget må utredes nærmere før instituttet etableres, med sikte på en nærmere avklaring av hvilke medarbeidere og fagmiljø som skal inngå i instituttet, av instituttets portefølje av studieprogram og av budsjett, mm. I utredningsfasen må det også avklares om Institutt for helsefremmende arbeid (HiVe) og deler av fagmiljøer ved dagens Institutt for sykepleievitenskap (HiVe) skal inngå i det nye instituttet ved etablering , samtidig med at det etableres et campusovergripende institutt for sykepleievitenskap. 3 Er det fagmiljøer utenfor dagens helsevitenskapsfakulteter som med forhold kunne tas inn i det framtidige fakultetet for helsevitenskap? Ved HiVe er det fagmiljøer ved andre fakulteter (HUT og ØS) som samarbeider med fagmiljøer ved Fakultet for helsevitenskap innenfor f. eks. studieprogrammet Bachelor i idrett, ernæring og helse. Det kunne vurderes om disse fagmiljøene ville ha et mer adekvat «faglig hjem» innenfor Institutt for helsefremmende arbeid eller et sammenslått institutt for folkehelse/tverrfaglig helsearbeid. Men arbeidsgruppa mener at et forslag om å gjøre et slikt grep ville kreve en prosess med sterkere faglig forankring enn hva som har vært mulig å gjøre i denne omgang. 4 Instituttenes størrelse Det er stor variasjon i antall ansatte og studenter mellom de fem instituttene. Det største og det minste instituttet ligger begge på Papirbredden. Det kunne vurderes å slå Institutt for radiografi og helseteknologi sammen med Institutt for sykepleievitenskap da Institutt for radiografi og helseteknologi har et antall medarbeidere som er i underkant av «kritisk masse», slik dette begrepet gjerne brukes. Men instituttets faglige egenart tilsier at et forslag om slik sammenslåing ikke anses som aktuelt på det nåværende tidspunkt. 5 Et nytt institutt for jordmorfag? I en mail datert 21.mars meldes et forslag fra jordmorfagmiljøet om etablering av et Institutt for jordmorfag (se vedlegg 9). På grunn av tidsfristen for rapportering som er 2. april, har arbeidsgruppa ikke hatt anledning til å behandle dette forslaget. Arbeidsgruppa foreslår at forslaget adresseres til styringsgruppa ved dekanene. 17

18 10. Utrede og vurdere arbeidsgrupper, kvalifikasjonskriterier, prosedyre og prosess for tilsetting av instituttledere. Omfanget for stillingen må også utredes og foreslås. Det framgår av «Plattformdokumentet» (s. 14) at instituttene ledes av en tilsatt instituttleder som er enhetlig leder. I notatet «Prosjekt Etablering av HiBV faglig og administrativ etablering» (versjon 1.1, av x.12.12) s. 9 står det: «Styringsgruppen skal videre utrede og vurdere kvalifikasjonskriterier, prosedyre og prosess for tilsetting av dekaner og instituttledere. For stillingene som instituttledere må det framgå hvilket omfang stillingen skal ha» Dekanenes arbeidsoppgaver er beskrevet slik i Plattformdokumentet s. 14: «Instituttleder er enhetlig leder som skal utøve faglig og administrativ ledelse. Faglig ledelse omfatter drift og utvikling av enhetens undervisningsressurser, forskning og utviklingsarbeid og formidling. Det innebærer at instituttleder skal: bidra til å utvikle instituttets faglige profil i samsvar med høgskolens overordnede, mål, prioriteringer og strategi ha overordnet og langsiktig planlegging og prioritering av enhetens faglige mål og strategiske satsinger ha et samlet ansvar for utvikling, gjennomføring, kvalitet og relevans innenfor studietilbud/studieprogrammer som enheten har faglig og eventuelt organisatorisk ansvar for forvalte enhetens undervisningskompetanse i forhold til enhetens undervisningsoppgaver og stille undervisningsressurser til disposisjon for undervisningsprogrammer hvor enhetens fagområder inngår tilrettelegge for forsknings og utviklingsarbeid og fag- og forskningsformidling underbygge initiativ og kreativitet med sikte på etablering av et solid FoUmiljø ta initiativ og legge til rette for undervisnings- og forskningssamarbeid ved egen og andre institusjoner sørge for at instituttet har en lokal forankring, en nasjonal posisjon og en internasjonal orientering. Instituttleder har ansvar for at samlede ressurser brukes på en effektiv, god og hensiktssvarende måte i samsvar med fakultetets målsettinger. Det vil innebære: utforming av årsplan og budsjett innenfor rammebevilgning gitt av fakultetet sikre rasjonell drift og budsjettbalanse innenfor enhetens finansielle grunnlag bidra til å hente inn bidrags- og oppdragsbevilgninger rapportere relevant og korrekt informasjon til fakultetets ledelse 18

19 Instituttleder forvalter arbeidsgiveransvaret og har ansvar for alt personale som er organisatorisk tilknyttet grunnenheten. Personalledelse innebærer: forvaltning av arbeidsgiveransvaret og medvirkningsprinsippet individuell oppfølging og vurdering av virkemidler med sikte på optimal kapasitets og kompetanseutnyttelse organisering av arbeidsplikter personalplanlegging og rekruttering funksjon som koordinator, pådriver og tilrettelegger for samhandling, resultatoppnåelse og et godt faglig og sosialt arbeidsmiljø oppfølging av og kompetanseutvikling for medarbeidere oppfølging av høgskolens personalpolitikk og gjeldende lov og avtaleverk på området». Arbeidsgruppas innspill Kvalifikasjonskriteriene må avspeile instituttleders arbeidsoppgaver og ansvar slik disse er beskrevet i plattformdokumentet dette. Det vil være umulig å finne kandidater til disse vervene med kompetanse til selv å dekke alle disse arbeidsoppgavene på en kyndig måte. I sitt arbeid må instituttleder støttes av medarbeidere med den nødvendige faglige eller administrative spisskompetanse på ulike områder. Disse støttefunksjonene kan være organisatorisk tilknyttet fakultetet, fellestjenester på campusnivå eller fellestjenester på institusjonsnivå. Kjernekompetansen som både dekan og instituttleder må ha, ligger på feltene: erfaring fra ledelse av faglig virksomhet faglig kompetanse, fortrinnsvis på førstenivå fortrinnsvis formell lederkompetanse god organisasjonsforståelse strategisk kompetanse og evne til å bygge felles kultur gode kommunikative evner og evne til å skape tillit motiverende og inkluderende lederstil preget av samarbeid, medvirkning og dialog resultatorientert og beslutningsdyktig. Dette harmonerer også med kvalifikasjonskriteriene for valg av rektor som Fellesstyret vedtok på møtet , sak 8/12. Av møteboka framgår at disse ble utformet slik: «Fellesstyret ber rekrutteringsutvalget legge vekt på følgende kriterier når de søker etter kandidater til rektorvervet: kan vise til omfattende og vellykket ledelse av større kunnskapsorganisasjoner har evne til å representere høgskolen eksternt og kommunisere med samarbeidspartnere, politikere og offentligheten. har strategisk kompetanse og evne til å bygge felles kultur. har en motiverende og inkluderende lederstil preget av samarbeid, medvirkning og dialog er resultatorientert og beslutningsdyktig» Når det gjelder prosedyre og prosess for tilsetting av dekaner og instituttledere 19

20 framgår det av grunnlagsdokumentene at disse skal tilsettes og ikke rekrutteres gjennom valg. Da er spillerommet for alternative tilnærmingsmåter lite. Men noen veivalg må tas. Arbeidsgruppa viser til sine vurderinger på s. 5 over. Når det gjelder prosedyre for tilsetting av instituttleder, mener arbeidsgruppa det er ønskelig at dekan tilsettes først og at denne deltar i arbeidet med å tilsette instituttledere. Instituttleder stillingens omfang Som hovedregel bør stillingen som instituttleder være en 100 % stilling. Instituttene vil variere med hensyn til antall ansatte, studenter og studieprogrammer. Dekanen må derfor i samråd med instituttleder kunne legge inn arbeidsoppgaver i instituttlederstillingen slik at instituttlederoppgavene ved svært små institutter kan omfatte f.eks. studielederoppgaver, praksiskoordinering, undervisning etc. Et kvalifikasjonskrav for tilsetting i stilling som instituttleder er høy faglig kompetanse. Etter avsluttet åremål skal stillingsinnehaveren kunne gå tilbake til faglig stilling igjen. Instituttlederen må derfor avsette tid til faglig aktivitet enten i åremålsperioden eller i etterkant, for å holde den faglige kompetansen ved like. Ca 25 % av tiden til ledelse bør settes av til FoU-virksomhet i løpet av åremålsperioden eller i etterkant. Dette er vanlig praksis i uh-sektoren. 11.Utrede behov for administrativ kapasitet og lederstøtte på instituttnivå Arbeidsgruppas innspill Se pkt 7 over. Organisering av utdanningsprogrammene 12.Utrede, vurdere og eventuelt fremme forslag om å etablere programorganisering av de brede utdanningsprogrammene. Om organiseringen av utdanningsprogrammene står det i Plattformdokumentet (s ): «Rektoratet har ansvaret for strategisk ledelse av høgskolens utdanningsvirksomhet. Det må vurderes om det skal opprettes et institusjonelt utdanningsutvalg/kvalitetsutvalg. På fakultetsnivå har dekanen det overordnede ansvaret for ledelse av utdanningsprogrammene. Det operative ansvaret for studietilbud/studieprogram bør organiseres til/ha faglig forankring ved et institutt og administreres av instituttet. Det kan oppnevnes programleder for disse studieprogrammene som rapporterer til instituttleder, men det normale bør være at instituttleder også er programleder. 20

21 Ansvaret for studietilbud/studieprogram som har faglig forankring i to eller flere institutter ved ett eller flere fakultet, bør organiseres til et vertsinstitutt som har hovedansvaret. Det kan oppnevnes programleder og et programstyre for disse studieprogrammene. Ph.d.-program forankres på fakultetsnivå. Ansvaret for de store profesjonsutdanninger med bred faglig forankring i flere institutter ved ett eller flere fakultet, bør organiseres til det fakultet hvor hovedtyngden av fagene som inngår i programmet er organisert (vertsfakultet). Det bør opprettes et programstyre med deltakere fra involverte fagmiljø og en programleder/prodekan for programmet og som rapporterer til dekanen. Programleder/prodekan for brede profesjonsutdanninger bør inngå i fakultetets ledergruppe. Grunnutdanningene ved dagens studiesteder skal opprettholdes, og det skal legges opp slik at studentene har mulighet til å ta hele studieløpet på en campus. Parallelle studieprogram på ulike campuser ved høgskolen kan profileres slik at det øker studentenes valgmuligheter/ spesialiseringsmuligheter. Profileringen av campusprogrammer bør gi økte valgmuligheter ved høgskolen. Institusjonen bør etablere en e-campus som åpner for supplerende nettbaserte tilbud på tvers av studiestedene og nettbasert læring. Arbeidsgruppas innspill Arbeidsgruppa slutter seg til plattformdokumentets formuleringer om organisering av utdanningsprogrammene. Med «de brede utdanningsprogrammene» forstår arbeidsgruppa de store og komplekse bachelorprogrammene og allmennlærerutdanning, men også generelt utdanningsprogrammer hvor lærerkreftene hentes fra ulike institutter / fakulteter. Dette kan dreie seg om bachelorutdanninger, masterutdanninger og phd-programmer. Arbeidsgruppa har i liten grad drøftet problemstillinger knyttet til programorganisering. Arbeidsgruppa forutsetter at det foretas en grundig gjennomgang og vurdering av hvem som skal være ansvarlig for hvert enkelt studieprogram, hvem som skal ha personalansvar for de som underviser på hvert enkelt studieprogram, og hvem de med ansvar for studieprogram skal rapportere til, dekan eller instituttleder. Det bør også vurderes om det skal knyttes FoU-tid til stilling med ansvar for studieprogram. Når til fagpersonalet som bidrar med undervisning på et studieprogram er spredt på flere institutter eller fakulteter eller et studieprogram har faglig forankring i ett eller flere institutter eller fakulteter, oppstår noen utfordringer. Arbeidsgruppa antar at det da er hensiktsmessig å oppnevne en programleder og et programstyre for programmet. På grunnlag av fastsatt studieplan / fagplan har programlederen ansvar for å hente inn lærerkrefter fra enheter som har de kompetansene som kreves. Programlederen må kjenne utdanningsprogrammet i alle deler for å ha den rette bestillerkompetansen. En god støtte for programlederen kan i mange tilfeller være å 21