Forskningsledelse Trenger vi det? Petter E. Bjørstad Universitetet i Bergen

Transkript

1 Forskningsledelse Trenger vi det? Petter E. Bjørstad Universitetet i Bergen Voss 27. september 2006

2 Hva ledelse er: Å bidra til å sette høye, men realistiske felles mål. McKinley September 1981 Å inspirere slik at målene blir nådd.

3 Hva forskningsledelse IKKE er: Å fortelle noen HVA Å fortelle noen HVORDAN Å fortelle noen HVORFOR Å fortelle noen NÅR ETC.

4 Carl F. Gauss Helmstedt, 1799 Christian Gerling Göttingen, 1812 Forskningsledelse Hvordan har det vært? Simeon Poisson Ecole Polytechnique Julius Plücker Marburg, 1823 Gustav Dirichlet Bonn, 1827 Felix Klein Bonn, 1868 Rudolf Lipschitz Berlin, 1853 Joseph Lagrange Joseph Fourier Martin Ohm Erlangen, 1811 Karl Langsdorf Erfurt, 1781 Frank Cole Harvard, 1886 Howard Robertson Caltec, 1925 Abraham Taub Princeton, 1935 Eric Bell Columbia, 1912 Gene Golub Illinois, 1959 Cassius Keyser Columbia, 1902 Petter Bjørstad Stanford, 1980 Anders Hvidsten UiB, 1990

5 Noen ord om veiledning Lang akademisk tradisjon. Tosidig forhold: PhD student Veileder Det er et utviklingstrekk mot KOMITE. Det er alltid fare for pulverisering av ansvar. Who was your advisor? No one in particular, I had a committee Vi må beholde klare linjer her.

6 Trenger vi forskningsledelse idag? JA. Fordi (mange) forskningsprosjekter er store. Fordi forholdet mellom samfunn og universitet har endret seg betydelig. Fordi stadig flere forskningsoppgaver vil være tverrdisiplinære, på tvers av tradisjonelle institutter. Fordi forskningssamarbeid krever ledelse.

7 Forskningsledelse og Faglig Veiledning To ulike ting? Intellektuell inspirasjon må være en kjerne i begge aktiviteter. Må bygge på det samme verdigrunnlaget. Best mulig tilrettelegging er en hovedoppgave. Bidra til å skape et godt forskningsmiljø.

8 Forskningsledelse på Instituttnivå Overordnet ansvar for enhetens utvikling Skal fremme Universitetets mål Krever balanse mellom INTERN og EKSTERN oppmerksomhet Rekruttering er den viktigste oppgaven: 1. Svært langsiktig investering, mill. for en stilling 2. Påvirker instituttets og dermed Universitetets anseelse og fremtidige evaluering i år 3. Europeisk Universitet eller Norsk? 4. Diskriminering av utenlandsk talent skjer bevisst og ubevisst.

9 Etikk og Forskningsledelse Etikk er et ledelsesansvar Gode holdninger og eksempler skaper trygghet og forutsigbarhet. Kommersialisering Ulike roller, habilitet Urederlighet Ansettelser / Ledsager Interessekonflikt avdeling / medarbeider

10 Kommersialisering Forholdsvis nytt tema Forskningsleder skal oppfordre til og skape en kultur og forventning om at dette er positivt Konflikt mellom fokus Forskning/Forretning Hvem eier hva og hvor mye? Økonomi, mange fallgruver Separer virksomheten, men lag et sikkerhetsnett.

11 Sammenblanding av Roller Økonomiske interesser Konsulentoppdrag / Biarbeid Trener for laget, men også dommer i kampen Inhabilitet generelt, konflikt med faglig integritet

12 Urederlighet Tydlige holdninger (nulltolleranse!) fra leder Et ledelsesansvar dersom mistanke foreligger Reaksjon bør komme gjennom nærmiljøet Slukking av tendenser kan kanskje forhindre de større sakene?

13 The 2-body Problem En problemstilling som vil komme hyppigere i fremtiden Begge ansatt ved samme enhet? Ansettelse av ledsager ved annen enhet? Evaluering av kompetanse relativt til ønske om å ansette ledsager

14 Forholdet avdeling medarbeider La ALLTID hensynet til medarbeider gå foran hensynet til avdelingen ved valg som gjelder den enkeltes karriere. Dette er IKKE (nødvendigvis) i samsvar med praksis i privat sektor. Et eksempel på bruk av det samme verdigrunnlaget som ved veiledning.

15 Forskningsleder må koordinere ulike innsatsfaktorer Speile holdninger som fremmer god forskning Være synlig men ikke forstyrrende Være en ressurs tilgjengelig for forskere Lytte og søke løsninger som samler Sette mål som er inspirerende og realistiske Beslutte når hovedkurs skal settes eller når veivalg må gjøres.

16 Hele Teamet bør nå målet! McKinley, 6194m, 14/ Takk for oppmerksomheten!