Gevinstrealisering fra Lean i et nordisk post- og logistikk-konsern

Transkript

1 Gevinstrealisering fra Lean i et nordisk post- og logistikk-konsern Lean Forum Oslo Harald Felix Varstad harald.varstad@posten.no

2 Agenda 1. Om Posten og Bring 2. Lean i Posten og Bring 3. Forutsetninger for gevinstrealisering 4. Realisering av gevinster fra Lean i Posten og Bring 6. Noen erfaringer

3 Nøkkeltall 1. halvår 2015, Posten Norge AS - Konsern Omsetning (MRD) Driftsresultat (EBIT, MNOK) Antall ansatte (ÅV) Leveringskvalitet på A-post over natt (%) 12, ,8 Kilde:

4 Postens største utfordring er overgang til digitale løsninger/e-post Utviklingen med fallende brevvolumer vil fortsette Mrd. stk. 2,0 1,5 C Økonomi (utgått) -47% B Økonomi Fra 1,6 mrd til 500 mill brev 1,0-40% 0,5 A Prioritet 0, /10/2015 4

5 Vår nordiske vekstreise Utenfor Norge I Norge Fordeling av omsetning i % Omsetning 18,0 Mrd. NOK 2006 Omsetning 23,3 Mrd. NOK 2008 Omsetning 23,9 Mrd. NOK 2010 Omsetning 22,5 Mrd. NOK 2013 Omsetning 23,5 Mrd. NOK 2014 Omsetning 24,4 Mrd. NOK

6 Posten utvikler og leverer helhetlige løsninger innenfor post, kommunikasjon og logistikk med Norden som hjemmemarked.

7 Lansert høsten 2008 Våre merkevarer: Posten og Bring - to sider av samme sak Posten mot privatmarkedet Bring mot bedriftsmarkedet For hele det norske folk For alle bedrifter i Norden Posten skal levere og selge tjenester mot privat markedet i Norge Bring skal levere og selge tjenester mot bedriftsmarkedet innen post- og logistikk områdene i Norden

8 Posten Norge har fire hovedmål Fornøyde kunder Ledende markedsposisjoner Lønnsom vekst og konkurransedyktig verdiutvikling Attraktiv arbeidsplass og godt arbeidsmiljø

9 Vår HMS-ambisjon «best in class» Vi skal ha et helsefremmende og sikkert arbeidsmiljø.

10 Konsernledelsen

11 Divisjon Post Har ansvaret for de tradisjonelle posttjeneste i Norge (inkludert konsesjonsbelagte tjenester) og Sverige (gjennom Bring Citymail). FREMOVER: Omstille postsegmentet i takt med volumnedgangen Tilpasse tjenestene Videreutvikle og etablere Digipost som Norges digitale postkasse Videreutvikle digitale kundedialogtjenester

12 Divisjon Logistikk Norge Driver alle nasjonale pakke- og godsterminaler, og frakter post, pakker og gods. Har ansvaret for fly- og hovedpostgangsnettet. FREMOVER: Innta en tydelig og sterk markedslederrolle Utvikle Offshore & Energy Øke grenseoverskridende volumer i samarbeid med divisjon Logistikk Norden og divisjon E-handel. Redusere kostnader og øke konkurransekraft Samproduksjon og samlokalisering

13 Divisjon Logistikk Norden Består av Posten Norge sin logistikkvirksomheter i Sverige, Danmark og Finland, med Sverige som knutepunkt for kunder i Norden. FREMOVER: Øke konkurransekraften gjennom ett Bring, kostnadsreduksjoner og restrukturering av virksomheten Vokse gjennom kundeorientering, enklere og tydeligere tjenester innenfor pakker og gods Investere i nye vekstområder og nye oppkjøp Styrking av posisjon og konkurransekraft på volumer som krysser landegrensene sammen med Logistikk Norge og E-handel

14 Divisjon E-handel Er konsernets spydspiss ut i netthandelsmarkledet og spesialist på netthandel. FREMOVER: Levere viktig e-handelskompetanse i markedet gjennom innsikt om og analyser av nordisk e-handel. Utvikle mottakerorienterte løsninger for levering/mottak, retur, toll etc. Leverer et helhetlig tilbud til e-handlere gjennom tett samarbeide med partnere innen betaling og nettbutikkløsninger Skape viktige møteplasser for nettbutikker og leverandører gjennom arrangerement av e-frokostmøter og konferanser

15 Vi i Posten og Bring vil være best på miljø i bransjen Målet er å redusere utslippet med 40% innen 2020 Konsernet har fra 2008 til 2015 redusert utslippet med 30%

16 Agenda 1. Om Posten og Bring 2. Lean i Posten og Bring 3. Forutsetninger for gevinstrealisering 4. Realisering av gevinster fra Lean i Posten og Bring 6. Noen erfaringer

17 Konsernledelsen har besluttet mål for Posten-konsernets Lean arbeid Kort sikt Lang sikt Betydelige produktivitetsforbedringer Bygge forbedringskultur fundert på Lean som vedvarer Kundenes og medarbeidernes tilfredshet bedres

18 I 2010 ble konsernets Lean-initiativer samlet i én stab tilgjengelig for alle i Konsernet. Staben fikk navnet Konsernfelles Produktivitetssystem (KFPS) Organisering KFPS har en flat struktur bestående av en liten programledelse og 27 navigatører med ekspertise på Lean og innkjøp. En navigatør er en intern forbedringsstøtte KFPS er en del av Konsernstaber Økonomi og Finans og rapporterer til CFO Tone Wille Leder Harald Varstad K F P S Lean-navigatører (23) Programledelse (5) Innkjøpsnavigatører (4)

19 KFPS er til for å støtte Konsernets divisjoner og selskaper i å nå sine strategiske og økonomiske mål KFPS har 2 fagområder som i sum treffer ca. 90% av Konsernets driftskostnader: Fagområde Mål Gjennomføring Lean Støtte linjen i å bygge en utholdende langsiktig forbedringskultur fundert på lean Bidra til betydelige produktivitetsforbedringer Utvikle nøkkelressurser til Konsernet Lean på operasjonelle prosesser Lean på verdikjeder Lean ledertrening Stabiliseringsstøtte / struktur Strategiske driftsnære prosjekter Innkjøp Støtte linjen i å bygge en langsiktig lønnsom innkjøpsatferd Bidra til betydelige innkjøpsbesparelser Utvikle nøkkelressurser til Konsernet Innkjøpsstrategi for kategorier Kartlegging av innkjøpskostnader Koordinering av innkjøpsbehov Kategoriprosjekter / Innkjøp Det viktigste for KFPS er å spille sine kunder gode Dette går foran ambisjonen om kortsiktige effekter

20 Vår tenkning rundt implementering av Lean er basert på fire viktige forhold som gir nødvendig struktur og fokus B. Tydelig styring og eierskap fra toppledelsen C. Omfattende kompetansebygging ifm. utrulling av lean A. Standardisert metode D. Stram måling og oppfølging

21 Agenda 1. Om Posten og Bring 2. Lean i Posten og Bring 3. Forutsetninger for gevinstrealisering 4. Realisering av gevinster fra Lean i Posten og Bring 6. Noen erfaringer

22 Kultur for gevinstrealisering

23 Å følge opp gevinster fra Lean-arbeid er ikke annerledes enn å følge opp gevinstrealisering fra andre initiativer og business case

24 Fire elementer må være på plass for å måle en planlagt gevinstrealisering Fire elementer Baseline / ståsted Tiltak med kvantifisert effekt på konkrete kostnadsområder Dokumentasjon på at tiltakene er gjennomført som planlagt En metode for hvordan gevinstene skal måles Tre anerkjente målemetoder Regnskapsmåling på kontonivå Estimert gevinstrealisering med basis i regnskapet Sannsynligjøring av at effekten er tatt ut

25 Agenda 1. Om Posten og Bring 2. Lean i Posten og Bring 3. Forutsetninger for gevinstrealisering 4. Realisering av gevinster fra Lean i Posten og Bring 6. Noen erfaringer

26 I Posten og Bring er Lean bygget og rigget på en forventning om at det skal identifiseres og hentes ut effekter som driften ikke hadde identifisert uten støtte Produktivitet = Volum Timer Den viktigste måleparameteren for gevinster fra Lean-støtte i Posten og Bring er økt produktivitet Andre områder som også får effekt fra Lean: Sikrere arbeidsplass (HMS) Redusert sykefravær Økt trivsel (medarbeiderundersøkelse) Forbedret kvalitet

27 Ambisjon om tiltak i drift som skal gi en målsatt økning i produktiviteten forpliktes i lederlinjen fra 1.linje og opp til konserndirektør nedenfra og opp 2. linje 3. linje 4. linje 1. linje 2. linje 3. linje

28 Posten og Bring sin standard prosess for Lean-transformasjoner har konkrete leveranser som legger til rette for en målbar gevinstrealisering i etterkant av prosessen 15 ukers Lean minitransformasjon Forberedelse Diagnose Design Planlegging Test/ Implementering Kontinuerlig forbedring Her utvikles baseline Her utvikles og kvantifiseres tiltak Her testes og verifiseres tiltakene Her forpliktes effektene endelig i overlevering

29 Gevinstrealiseringen måles i økonomimiljøene, men ansvaret for realiseringen ligger i lederlinjen Gevinstrealiseringen fra Lean måles av økonomimiljøene i divisjonene Overleveringsrapporten etter endt transformasjon inneholder de fakta som økonomimiljøet trenger for å måle Alle produktivitetsforbedringer innen 12 måneder etter avsluttet Lean-støtte regnes med (kontinuerlig forbedring) Endringer i ambisjon må tas linjevei kan ikke bare besluttes av et ledernivå Ansvaret for effektuttaket ligger i lederlinjen ikke i økonomimiljøet

30 Agenda 1. Om Posten og Bring 2. Lean i Posten og Bring 3. Forutsetninger for gevinstrealisering 4. Realisering av gevinster fra Lean i Posten og Bring 6. Noen erfaringer

31 6. Noen erfaringer med gevinstrealisering fra Lean Motivasjon i 1. linje er avgjørende det er her effekten skal hentes ut Fokus og oppfølging i linjen oppover er også viktig for at arbeidet skal fortsette og kulturen vedvare Vi må skape forutsetninger gjennom å jobbe helhetlig med Lean; ledelsessystem, produksjonssystem og kultur Transparens på fakta virker motiverende og gir faktabaserte diskusjoner Regelmessig rapportering helt til toppen i lederlinjen er viktig for å vise at det som forpliktes hentes ut Ufarliggjør måling å måle gevinster fra Lean er ikke annerledes enn all annen måling av gevinster Det er et privilegium å få Lean-støtte. Det er naturlig å forvente at det kommer gevinster fra dette

32 Takk for oppmerksomheten