Hemnes kommune Rådmannen. Åpent notat til formannskapet v/ordfører. Innledning.

Transkript

1 Hemnes kommune Rådmannen Åpent notat til formannskapet v/ordfører. Innledning. Som rådmann har jeg siden høsten 2007 flere ganger invitert det politiske miljøet til å få mer informasjon om, og til å delta i, gjennomføringen av de s.k. kommunikasjonskursene. Ettersom responsen på dette har vært meget liten, har jeg også etterhvert blitt forsiktig med å belaste oppsatt møtetid med dette temaet. I økende grad har jeg likevel blitt utfordret på disse kursene, men da fra helt andre synsvinkler og i spørsmålssammenheng i kommunestyret. Fristelsen har vært stor til å gi kortfattet informasjon om dem, men jeg har latt være. Det vil ikke være mulig å yte dette arbeidet rettferdighet gjennom noen korte setninger fra kommunestyrets talerstol. Det vil stort sett være å gi folk «menyen» slik at de kan ta avstand fra «maten». Det anses som klokt og sunt å smake på maten først før en sier noe om hvordan den smaker. Situasjonen er i dag slik at jeg likevel ønsker at formannskapet skal få bedre kunnskap om og innsikt i dette. Arbeidet fortjener ikke at en forholder seg til dette med synsing i stedet for kunnskap. Det som står nedenfor, er derfor et forsøk på å yte arbeidet rettferdighet, noe som naturligvis ikke er mulig i forhold til det å oppleve det selv. Jeg tar likevel sjansen på å framstille noe av dette i tekstform. Dette notatet har ingen informasjon som ikke kan gjengis eller behandles åpent. Likevel bør en vurdere innenfor hvilke rammer en diskusjon eller behandling bør foregå. 1

2 Hva er kommunikasjonskursene? En av hovedstrategiene for min ledelse har vært å ha så utstrakt kontakt med ledere og ansatte som mulig slik at flg. målsettinger oppnås: Informasjon til rådmannen om arbeidsforhold og situasjonen i organisasjonen slik at beslutninger blir tatt på best mulig grunnlag og slik at styrings- og instruksjonsrett og omsorgsoppgavene blir ivaretatt. Informasjon fra rådmannen til de ansatte om viktige ting som ansatte bør vite slik at organisasjonen (les: ledere og ansatte) gjør jobben i tråd med det som er kommunestyrets og rådmannens målsettinger. Opplæring i kommunikasjon og folkeskikk på jobben som en forutsetning for at de utfordringene vi sto overfor kunne bli arbeidet med med minst mulig støy og med høyeste mulig grad av måloppnåelse. Alt dette i tillegg til det avtalepålagte samarbeidet med fagforeningene. Å kalle disse samlingene kommunikasjonskurs er både riktig og misvisende. De første kursene ble gjennomført med temmelig stram regi, hvor kjørereglene for kommunikasjon for det meste fylte hele dagen. Ganske snart ble det klart at denne arenaen var for verdifull til kun å presentere kjørereglene. Kursene ble derfor fort en arena for de ansatte til å ta opp forhold på arbeidsplassen som var viktige for dem, og for rådmannen til å informere ansatte om viktige ting for hele organisasjonen. Jeg har brukt svært mye tid i disse «kursdagene» til å ta opp Terrasaken, gi innsikt i kommunens økonomiske situasjon, begrunne tiltak og endringsprosesser, definere vedtak i formannskap og kommunestyre, forklare og gi innsikt i politikerrollen for å skape forståelse for den, osv. Jeg er overbevist om at dette arbeidet har bidratt til den roen vi tross alt har hatt disse to årene. I tillegg til dette har det i noen av samlingene vært tatt opp problemstillinger knyttet til enkeltansatte og/eller ledere. Dette blir utdypet nedenfor. «Kursene» ble altså fort en arena for et møte mellom toppledelse og ansatte. Dette er ganske unikt, og jeg vil gjerne møte den som finner dette kritikkverdig. 2

3 Ressursbruken er tatt opp som tema. Jeg har selv vært opptatt av dette hele tiden. Min konklusjon er at vi ikke har brukt en time for mye. Ettersom dette arbeidet er en utvidet del av rådmannens selvfølgelige forpliktelse, særlig i tider med behov for store endringer, kommer jeg naturligvis ikke til å bruke tid til å regne ut hva dette har kostet. Jeg tror sykefraværstallene sier nok om gevinsten i dette. Jeg vil nedenfor kommentere sykefraværsproblematikken. Hvordan gjennomføres kursdagene/samlingene? a. Kursene er frivillige. I noen sammenhenger, særlig fra begynnelsen av, var det rådmannen som innkalte til kurs. Etterhvert har påmeldingen skjedd uten at rådmannen har styrt dette. Mulige datoer har vært satt opp, og påmelding har skjedd fra enhetsledernivået, og noen få ganger etter anmodning fra hovedtillitsvalgte (HTV). Det har stort sett vært personalsjefen som har samordnet og organisert det tekniske. Svært ofte har jeg aldri visst hvilke enkeltansatte som skulle delta eller hvilke problemstillinger som skulle serveres i løpet av dagen. Dette er som oftest en stor fordel. På denne måten kan saker og problemstillinger håndteres med minst mulig fordommer. Noen ansatte har nektet å delta. Det har selvfølgelig aldri vært satt i verk sanksjoner overfor dem. Jeg har hele tiden respektert, og vil alltid komme til å respektere en ansattes «nei» til å delta i disse samlingene. Dette understrekes hver gang i innledningen av kursdagen. Hver eneste gang er det 2-3 slike standardformuleringer som leveres, kommenteres og jobbes med. De nevnes her: a.1. Kjøreregelen; «Jeg tar ansvar for egen læring og eget utbytte». Alle ansatte får hver gang de er med (det er noen som etter eget ønske har vært med flere ganger), klar beskjed om at det er frivillig å delta. Vi bruker ofte mye tid på å understreke dette. Underforstått; det er fullt mulig å gå ut av samlingen. Å ta «ansvar for eget utbytte» understrekes også grundig. Dette innebærer at hvis du i løpet av kursdagen kommer til å kjede deg, eller brenne inne med ting du skulle ha sagt, men velger å la være, må du selv ta ansvaret for dette. 3

4 Hvis du kjeder deg og ikke sier fra om det, vil jeg som leder ikke ha noen mulighet for endre retningen i kurset, innholdet eller finne på noe som kan bidra til mindre kjedsommelighet. Det har hendt en sjelden gang at deltakere har sagt fra at de kjeder seg eller vil gjøre andre ting. Deltakere som tar slikt ansvar, vil alltid bli imøtekommet. Og videre; svært mange ansatte har opplevd at det har blitt satt av mye tid til de problemstillingene de selv har ønsket å få diskutert og belyst. Jeg har hver gang avsluttet disse seansene med å bruke flg. formulering: «Det vil være for dumt, når du etter å få vite dette, lider deg gjennom dagen, og etterpå går ut og klager på opplegget eller rådmann.» Jeg har aldri opplevd at noen ansatte eller ledere har uttrykt uenighet i dette. a.2. Kjøreregelen; «Jeg er her og nå». Alle ansatte får hver gang anledning til å utforske denne regelen. Veldig kort fortalt framstilles dette fra min side som at det å ha «hodet og kroppen på samme sted» anses som rimelig sunt og forutsetning for helse. I hvert eneste kurs understrekes dette på flg. måte: «Dersom hodet ditt nå er opptatt av ting du skulle har gjort i stedet, mens kroppen din er her, men ikke din oppmerksomhet og konsentrasjon, ja da anbefaler jeg deg å flytte kroppen dit hodet er. For når kroppen og hodet ikke er på samme sted, får hodet ikke gjort jobben der hodet er, og kroppen får ikke gjort jobben der kroppen er.» Som en oppfølging av dette har deltakerne alltid blitt anmodet om å vurdere om det er mest fordelaktig for dem å gå. Jeg er usikker, men jeg tror det har skjedd en gang eller to at en ansatt eller en leder har gått. Selvfølgelig blir deltakerne respektert for dette, og det har aldri vært på tale å reagere negativt på det. Tvert i mot. De vil få min fulle støtte dersom de gjør det. a.3. Kjøreregelen; «Jeg viser diskresjon». Denne regelen har vært utgangspunkt for en diskusjon om Hva er diskresjon? Deretter har det blitt presisert fra meg at diskresjon i forbindelse med samlingene, menes at alt hva den enkelte deltaker/ansatt sier og gjør, skal forbli innenfor de fire veggene kurset avholdes i, MEN at det er fullt mulig å snakke om hvilke temaer som ble berørt og om din egen opplevelse av dagen. Etter at dette stort sett har blitt grundig behandlet, avslutter jeg alltid med flg. setning; 4

5 «Hvis du nå vet med deg selv at du ikke klarer å overholde dette kravet, vil du nå få anledning til å forlate kurset, fordi dine kollegaer skal være trygge på at det de sier og gjør her, at de ikke skal møte dette som sladder på bygda i etterkant». Ingen har forlatt kurset etter denne anmodningen. Jeg har ovenfor nevnt 3 strukturerte momenter (a.1.-a.3.) som blir gjennomgått i hvert eneste kurs, i hver samling, som understreker deltakernes frivillighet og gir dem muligheten til å gå. (Unntak er samlinger med ansatte/ledere som har vært gjennom dette flere ganger og som vet hvordan dette skal håndteres). Jeg vet at flg. påstand verserer: «Hvis vi går eller ikke deltar, går det ut over oss seinere». Dette er en oppfatning og en påstand fullstendig uten rot i virkeligheten. Jeg vil i denne sammenhengen kun vise til de ansatte som hele tiden har vegret seg for deltakelse. De har blitt og blir respektert for det. Dette understrekes ytterligere når vi i kurset tar for oss kjøreregelen; «Det er tillatt å si NEI». For meg brukes disse tingene til å understreke den enkeltes ansvar for sin egen situasjon, og invitere den enkelte til å trene på det å sette grenser for hva jeg skal være med på her i verden. Alt for mange mennesker, også ansatte i Hemnes kommune, ser på seg selv som offer for andres handlinger, uten å vite at de faktisk har et valg. Som rådmann, og for alle ledere, er det av avgjørende betydning at vi har ansatte som vet dette, og som tar ansvar for seg selv. I dette perspektivet blir det naturligvis tull og fanteri at enkelte ansatte nå, lang tid i etterkant, får anledning til å bruke tid og ressurser på å klage på det de selv har valgt å være med på. Jeg skjønner at det kan være vanskelig å bli møtt med dette første gang og opptre ryddig i dette. At det har vært deltakere som ikke har hatt det spesielt hyggelig når de kjenner at dette ikke er noe for dem, og ikke har tort å gå ut av kurset, det har nok forekommet. Slikt vil skje fra tid til annen, og dette er naturligvis situasjoner alle ønsker å unngå. De aller fleste av disse har samtidig skjønt klokskapen i dette ansvarsperspektivet. I stedet for å gå ut og klage (på egne valg), har de i stedet selv tatt ansvar for egne valg og tenkt at når jeg valgte å bli, så får jeg også finne meg i at jeg har mistet sjansen til å klage. Dette er god ansvarslæring. 5

6 Jeg beklager på det sterkeste at ansatte som opptrer ansvarsløst i dette, får så stor oppmerksomhet. De bør heller få hjelp til å ta opp dette innover i organisasjonen. Hvilke teknikker brukes? Svaret er; svært mange. Jeg henter stoff fra hele min sammensatte utdanning og erfaring. Selvfølgelig anvendes teknikker fra gestalt. Jeg har jo utdanning som gestaltterapeut, men jeg har også utdanning som lærer, i musikk, i jus og i økonomi, organisasjon og ledelse. Og jeg tror jeg har innsikt i et stort utvalg av lederteorier. I kursene brukes også mye stoff fra forfattere og filosofer som er mye klokere enn det jeg selv kan håpe på å bli, samt litteratur fra allmenn norsk psykologi. Teknikker og stoff hentes fram på en slik måte at de knyttes til de enkelte situasjoner som oppstår i hver enkelt samling, og som jeg etter mange år som leder og veileder har erfaring for har stor sannsynlighet i seg for å kunne virke. Jeg har ingen illusjon om at jeg treffer blink hver gang. Mitt håp er at jeg i noen sammenhenger får gjort noe som kan være et bidrag til at den enkelte etterhvert kan gjøre valg som gir en bedre jobbopplevelse, at det blir noe enklere å takle situasjoner i jobben. At mange har tatt dette med seg ut i sitt privatliv og funnet ut at det er nyttige ting for dem, ja det får vi se på som ren bonus. a. Valg og ansvar. Jeg understreker i hvert kurs og i hver samling at jeg ikke har noen fasit. Det finnes lite som er «rett» eller «galt». Jeg er blant de siste til å mene at et menneske må forandre seg, og blant de første til å innse at forandring må bestemmes og gjennomføres av det enkelte menneske selv. Alt for mange har en adferd som bl.a. går ut på å prøve å forandre på andre. Mitt mål er å gi de ansatte et noe større repertoar når de skal takle ulike situasjoner, invitere dem til å forstå at i de aller fleste vanskelige situasjoner har vi mange valg, ikke bare et eller to. Videre håper jeg å skape innsikt i at vi i stor grad velger våre liv selv; vi er bare sjelden et offer for omgivelsene, men vi tror ofte at vi er det. 6

7 For meg er dette en selvfølgelig lederoppgave hver gang jeg er i posisjon overfor en ansatt eller leder og hvor det er behov for og mulighet til å veilede i forbindelse med slike problemstillinger. For meg består begrepet ansvar i mer enn å gjøre jobben «rett». For meg dekker ordet ansvar også det å ta ansvar for egne valg i omgang med kollegaer, ledere, brukere og politikere. Brukt i dette perspektivet vil vi ha stor glede av ansvarsfulle medarbeidere. Samtidig vil vi få problemer med ikke ansvarsfulle medarbeidere. Jeg ønsker meg ansvarsfulle medarbeidere. Av denne grunn er hver samling slik at det avsluttes med en runde hvor alle får si noe om hvordan de har det på det tidspunktet. Målsettingen er at de som ikke har ting på plass før vi forlater hverandre, skal få anledning til å si hva de trenger. M.a.o., et sikringstiltak som ytterligere inviterer til å ta ansvar for seg selv. b. Eksperimenter, øvelser og rollespill. I kurs og samlinger er jeg svært bevisst på det å respektere hver enkelt deltaker. Derfor spør jeg stort sett alltid om tillatelse til å bruke tid på den enkelte. Dersom jeg observerer adferd hos den enkelte ansatte eller leder som har i seg stor sannsynlighet for konfliktskaping eller problemfylt kommunikasjon, vil jeg av og til kommentere hva jeg observerer. Men jeg går ikke videre i dette før jeg har spurt vedkommende om tillatelse til det. Noen ganger kan en samtale utvikle seg uten at jeg har vært oppmerksom på et underliggende problem. Med en gang jeg blir oppmerksom på slikt, eller at jeg ser ting hos en deltaker som kan tyde på at nok er nok, stopper jeg alltid opp og spør om vedkommende er interessert i å fortsette. Jeg respekterer svaret. Det har også forekommet at vedkommende har sagt ja til å fortsette, men hvor jeg ut fra min kompetanse har stoppet samtalen og avsluttet dette på en best mulig måte, nettopp med formål å ta vare på vedkommende. Alt dette er alminnelige hensyn som skal tas i en personalbehandling, det være seg i alminnelige samtaler, konflikthåndtering eller i medarbeidersamtaler. Arbeid med forhold som går ut over dette, hører hjemme på andre arenaer. Jeg tar normalt aldri på andre mennesker med mindre jeg kjenner dem godt. Unntak her er å ta folk i handa når jeg hilser på dem. I kurs og samlinger er jeg svært bevisst på dette. Jeg spør alltid om lov før jeg 7

8 gjør noe som helst. Jeg har aldri spurt ansatte/ledere om å berøre dem annet enn på høyre eller venstre skulder eller begge. Dette er et ledd i en liten og uskyldig demonstrasjon i forbindelse med begrepet bevegelsesenergi innenfor fysikken, samt en liten øvelse i forbindelse med begrepet motivasjon. Mine teknikker inneholder altså aldri fysisk kontakt av annen karakter. Jeg anvender også mindre eksperimenter, øvelser og noen ganger rollespill. Utgangspunktet er også her at jeg alltid spør om de er villige til å delta eller har lyst til å delta. Får jeg et nei på dette, er regelen at dette respekteres. Det har hendt at jeg har gått en runde eller to for å sjekke kvaliteten i svaret, men dette er sjeldne unntak. Det er én øvelse som er et konsekvent unntak. Det er en øvelse jeg bruker for å demonstrere begrepet og fenomenet paralakse i forbindelse med konflikthåndtering. Denne øvelsen består kun i å holde en arm fram med en finger opp i været, og gjennomføres på anmodning fra meg. Eksperimentene, øvelsene og rollespillene er noen ganger hentet fra gestaltteori, andre ganger fra min kompetanse innen musikk og pedagogikk, og for det aller meste sprunget ut av og tilpasset situasjonen der og da. Mange øvelser og eksperimenter er konstruert i øyeblikket tilpasset problemstillingen. Ingen eksperimenter, øvelser eller rollespill brukes i annen hensikt enn å gi økt innsikt i egen adferd som ansatt i Hemnes kommune. Terapi eller organisasjonsarbeid? Alt som berører et menneske, kan lett få betegnelsen terapi. Det kan være terapi å gå en tur, å snakke med en venn, å få gitt uttrykk for sinne og skuffelse, og stå i elva og fiske. I dette perspektivet håper jeg at mye av det vi gjør oppleves som «terapi». Samtidig er det stort sett de som er utdannet terapeuter som vet forskjellen på et arbeid som skal være terapeutisk og et arbeid som ikke er det. Jeg er svært bevisst på dette, noe jeg håper kommer til syne i det som er sagt ovenfor. Dette kan ikke forhindre at selv om man er langt inne på den trygge siden av denne grensen, vil enkelte kunne «føle» at ting blir vanskelig og tolke opplevelsen på en misforstått måte. 8

9 Å være psykolog, gestaltterapeut eller noe annet liknende, betyr at du har lært litt mer enn andre om det som rører seg i hodet og hvordan vi kan forholde oss til det. Her er det viktig å ha med seg at psykologi er en svært ung vitenskap, grovt sett bare litt over hundre år gammel. Organisasjoner er ikke bare kommunestyremøter, saksdokumenter, saksbehandling, systemer og rutiner. Organisasjoner er i det alt vesentlige snakk om enkeltindivider i ulike roller og sammenhenger, og hvordan vi setter sammen individer for å oppnå ulike mål. Det er min påstand at en ledelse som ikke har kunnskap om individet som menneske og fenomen, i mange sammenhenger kan gjøre en dårligere jobb i forhold til en situasjon hvis slik kompetanse hadde vært til stede. Det er viktig for meg å ha mest mulig generell kunnskap om den ansatte som individ og menneske for å kunne ha best mulig innsikt og for å gjøre en god jobb. Slik kompetanse er ingen garanti for at man ikke gjør feil. Håpet er at man gjør færre feil og flere gode ting. Sykefravær. Det er et faktum at i de aller fleste sammenhengene hvor denne arbeidsmetoden har vært brukt, har sykefraværet sunket, eller økningen har blitt redusert. Problemet er at jeg ikke vet hvilke komponenter som fører til dette. Er det den hyppige kontakten jeg som leder har med de ansatte; altså det å vise dem oppmerksomhet? Eller er det temaer og problemstillinger som blir berørt? Er det kjørereglene? Øvelsene og eksperimentene? Er det samtalene kollegaer mellom i samlingene? Er det opplevelsen av at arbeidsgiver tar dem på alvor ved å avsette en hel dag til samvær? Som sagt, jeg vet ikke. Det finnes ikke noen kapasitet til å undersøke dette. Jeg har bare antakelser. Med hensikt er det ikke sagt noe om dette tidligere. Årsaken er at et fokus på disse antatte sammenhengene, kanskje ville føre til at noe av effekten forsvant. Dette baseres på tanken om at arbeidet ville blitt sett på som et negativt tiltak fra ledelsens side for å oppnå noe man ellers ikke ville ha oppnådd, og dermed 9

10 resultert i en viss sabotasje mot målsettingen. Når jeg nå skriver dette, har jeg selv avslørt noe av målsettingen bak det hele. Jeg tror på at i det øyeblikket den enkelte ansatte i større grad tar ansvar for seg og sine valg; m.a.o. forstår at vi i stor grad bestemmer våre liv selv, vår trivsel, vår konfliktskaping og kanskje også noen av våre sykdoms- og fraværsmønstre, vil nettopp fravær fra jobben bli mindre. Samtidig er dette en trusel for enkelte mennesker som i livet sitt ynder å legge skylda på andre eller omgivelsene når de selv ikke har det bra. For det er et faktum at i den samme befolkningen innenfor en bestemt geografisk region, er det mindre fravær i privat sektor enn i kommunal. Og det er et faktum at uten påviselige vesentlige forskjeller i lover- og avtaleverk og registreringsrutiner, er det ned mot halvparten av sykefraværet i Danmark i forhold til Norge. Det er min mening at vi alt for liten grad har gått inn i disse fenomenene og underlagt dem nok studier og oppmerksomhet. Kostnadene i forbindelse med disse kursene har vært diskutert. Dersom vi antar av dette arbeidet har en viss virkning til det som er sagt ovenfor om sykefravær; og dersom vi regner ut hva netto gevinst er av reduksjonen i sykefravær fra sommeren 2007; så tror jeg vi fort finner ut at gevinsten langt overstiger innsatsfaktorene. Avslutning. Det som er nevnt ovenfor når det gjelder beskrivelse av kurs og samlinger, anbefales sjekket ut med ledere og deltakere. Når det gjelder tankene rundt sykefravær, hadde det en gang i livet vært spennende å oppleve en kommune som politisk hadde hatt mot til å gå ut i dette terrenget og virkelig satse på dette perspektivet. Hemnes, 29. oktober 2009 Arne Sørensen rådmann 10