Kommunikativ planlegging planleggingsteori Planlegging som analytisk, kommunikativ og kreativ handling

Transkript

1 Kommunikativ planlegging planleggingsteori Planlegging som analytisk, kommunikativ og kreativ handling Prof. Jørgen Amdam Høgskulen i Volda 2016 ja@hivolda.no 1

2 Jørgen Amdam Professor HVO - IPAS Jordskiftekandidat - utdanning, forsking Master i samfunnsplanlegging og leiing Kommunal og regional planlegging Planleggingsteori Regional og lokal utvikling Virkemiddel- og forvaltningssystem Evaluering regionalt folkevalgt nivå Ordførar Volda

3 Master i samfunnsplanlegging og leiing Samansetting av emne til 120 p Relevante valfrie emne 30 p ved HVO Leiing i helse- og sosialsektoren, 30p Helse i plan. KS. 15p Samplan 30p Valfrie emne til saman 45 p Regional planlegging og utvikling, 15p Obligatoriske emne 75 poeng Offentleg organisering og leiing, 15p Forskingsmetode, 15p MA-oppgåve 30-45p Leiing og personalutvikling, 15p Andre emne Relevante valfrie emne 15 p ved HVO Samfunnsarbeid og prosessleiing, 15 p Livsløp, velferd og planlegging, 15 p Lokal og regional historie, del 1, 15 p Helsepedagogikk og pasientinformasjon, del 1 eller 2, 15 p 3

4 Onsdag - torsdag Mandag: 15-18: Forventningar - Teorigjennomgang TYSDAG: PLANLEGGINGSTEMA. Dugnadsmetoden - evaluering Svake og sterke sider (øving) Presentasjonar og øving tiltak Etterlesing, kompleksitet, strategiarbeid - oppsummering 4

5 Kva forventningar har eg/vi til dei to dagane? GJENSIDIG FORVENTNINGSANALYSE SOSIAL KONTRAKT 5

6 6

7 ARBEIDSMÅTAR Tilnærming - metode SKRIV FØRST SNAKK ETTERPÅ Instrumentell analyse fag Substans å analysere seg fram til løysing DAD Decide, Announce, Defend SNAKK FØRST SKRIV ETTERPÅ Kommunikativ dialog politikk Prosess å leite/drøfte seg fram til løysing DIAD Diversity, Interdependence, Authentic Dialogue 7

8 Planlegging - strategi Kvar står vi? Sterke og svake sider så langt behov Kvar bør vi gå? (Visjon) Kva er det behov for å gjere for å nå visjonen (Strategi) substans, prosess? 8

9 PROSESSLEIING SAMTALE PROBLEMLØYSING KALKYLE 9

10 Livsrom Territorium Offentleg administrasjon Folkevalde styringsorgan Det sivile samfunn Privat verksemd J. Friedmann EMPOWERMENT Det globale rommet 10

11 Politikk som sektorsamordning - kunnskaps- og målkonflikt SAMORDNINGSPROBLEMET I DET SEGMENTERTE SAMFUNNET STYRINGSNIVÅ Internasjonalt Statsnivå Fylke Kommune Individ Byråkrati Demokrati Marknad OFFENTLEG Andre org. PRIVAT STYRINGSSYSTEM n MILJØVERN VEGLOVORGAN DISTRIKTSUTBYGGING INDUSTRI - NÆRING LANDBRUK - BYGDEUTVIKLING PLANLOVORGAN - AREAL - SAMORDNING SEGMENT SEGMENTERING 11

12 Stat Fylke Kommune Org. Marked Byråkrati Politikk Fragmentering av segment

13 Korleis få til god fellesstyring samarbeid - kommunikasjon? Aktørar roller Arenaer møteplassar Prosessar Relasjonar Reglar MAKT 13

14 Planlegging: Kommunikativ - Instrumentell SAMTALE Kvalitativ Subjektiv: du og eg Dialog - tvangsfri samtale Maktlikevekt Heilskapleg og strategi forståingsorientert Tid = modning Velferd som kontroll over eigen situasjon KALKYLE Kvantitativ Objektiv: eg - dei Informasjon - einvegskommunikasjon Øvrigheit - kommando Problemavgrensa og løysingsorientert Tid = tidsplan Velferd som eit sett av goder - klient/kunde 14

15 Instrumentell og kommunikativ rasjonalitet (Urealistiske ideal?) Klare og eintydige mål er formulert Finne alle alternativ som oppfyller måla Finne alle konsekvensar av alle alternativ Velge det alternativ som har konsekvensar som best oppfyller måla At aktørane er interessert i å kome til sams forståing og semje med kvarandre at alle er frie og likeverdige og potensielt like kompetente at alle må innrømme feil og skifte oppfatning i dei tilfella dei vert møtt med betre argument at alle opptrer autentisk og sannferdig overfor kvarandre (ikkje rollespel) 15

16 Lineær innovasjon Grunnforsking Dynamisk innovasjon Anvendt forsking Produktutvikling Kompetanse Produksjon Produksjon Krevjande kunde Marknadsføring Samfunnsmiljø rammevilkår Kunde FORVALTNINGSMODELL EINV EGSKOMMUNIKASJON UTVIKLINGSMODELL SAMRØRE, SAMKOMMUNIKASJON 16

17 TYSDAG PLANLEGGINGSTEMA. Dugnadsmetoden - evaluering Svake og sterke sider (øving) Presentasjonar og øving tiltak Etterlesing, kompleksitet, strategiarbeid - oppsummering 17

18

19 Verktøy i plan- og utviklingsarbeid og i leiing Institusjonell planlegging/leiing Strategisk planlegging/ leiing Taktisk planlegging/ leiing Operativ Planlegging/ leiing Årsmelding/evaluering 19

20 20

21 TRENDER Politiske Økonomiske Sosiale Teknologiske INNBYGGER KLIENTER KUNDER BETALERE KONKURRENTER Konkurransestyrke SAMARBEIDS- PARTER Samarbeidsstyrke EKSTERNT MILJØ (Scenario) ENIGHET OM STARTGRUNNLAG (Plan for planlegging) MANDAT FORVENTNING/ VERDIER Interessenter Muligheter/Trusler STRATEGISKE SPØRSMÅL Styrke/Svakheter STRATEGIER Praktiske alternativ Barrierer Viktige forslag Handling Handlingsprogram BESKRIVELSE AV ORGANI- SERING I FRAMTIDEN (Visjon av suksess) HANDLING RESULTAT INTERNT MILJØ RESSURSER Folk Økonomi Informasjon Kompetanse EKSISTER- ENDE STRATEGIER Helhetlige Sektorvise BETEENDE Resultat Historie STRATEGIFORMULERING 21 IMPLEMENTERING

22 TEMA SMÅ KOMMUNAR (TROMS OG NORDLAND) 22

23 OMFORDELING - FORVALTNING - KONTROLL LIKSKAP, RIMELIG, FORUTSEIBART KOMMUNE- SAMFUNNET: Innbygger Bruker Kunde Klient Aksjonist Eiger... BRUKERMEDVIRKNING MONOPOL PRODUKSJON AV TJENESTER, VARER M.M. KONKURRANSE MARKED - KUNDE KOMMUNE- ORGANISA- SJONEN Politiker Tjenestemann Produsent... "DET GODE LIV" SAMARBEID OM SAMFUNNSUTVIKLING

24 Produksjonsutfordringar Hyppige kan oppnå stordriftsfordelar sjølve: Barnehage og grunnskular Sosiale tenester og heimebasert omsorg Bustader og sjukeheimar Skjeldne truleg stordriftsfordelar Administrasjon planlegging, system og forvaltning Pleie- og omsorg - sjeldan institusjonsomsorg samhandlingsreforma rus, psykiatri Barnevern Kultur - store funksjonar og bygg Helsestell legevakt Infrastruktur; tekniske tenester - utbygging Nye oppgåver (fylkeskommunens)? Problemdesentralisering frå stat til kommune?

25 Dei vanskelege kommunane dei mange kommunetypane Lite folketal smådriftsulempar for få folk Spreidd busetting kontaktulempar langt mellom folk Perifer lokalisering avstandsulempar langt frå folk Utfordring: Generalist - spesialist Harald Baldersheim 50 kommunar er i denne kategorien

26 Møre og Romsdal Folketall 1 Nr Kommune jul Ålesund Molde Kristiansund Ørsta Fræna Haram Volda Herøy Sula Sykkylven Ulstein Rauma Sunndal Giske Vestnes Surnadal Averøy Hareid Stranda Skodje Aure Vanylven Eide Aukra Nesset Tingvoll Gjemnes Sande Smøla Ørskog Rindal Midsund Norddal Halsa Sandøy Stordal 1030 Hele fylket

27 NIVI (2013): seks hovedsvakheter ved dagens kommuneinndeling Hovedstadsområdet. Dette er belyst i flere utredninger spesielt knyttet til manglende territoriell samordning. Samtidig er den kombinerte fylke/kommune modellen skissert som et alternativ i flere storbyområder. Flerkommunale byområdet. Kommunikasjonsforbedring, befolkningsvekst m.m. skaper samordningsutfordringer både innen samfunnsutvikling og for tjenesteproduksjon. Mindre tettsteder som er oppdelt av kommunegrenser. Befolkningsvekst og kommunikasjonsforbedring har ført til at senter «flyter sammen» til ett for området funksjonelt senter. Små kommuner i folketall. Her er det stor forskjell mellom små kommuner som over tid er blitt inkludert i større bo- og arbeidsmarked og kommuner som «har lite folk, er langt fra folk og langt mellom folk» - dvs. som er isolert fra større bo- og arbeidsmarked. Mikrokommuner under 1000 innbyggere. De fleste slike er en del av periferiutfordringene ovenfor. Uhensiktsmessig avgrensing på grunn av kommunikasjonsendring. 27

28 Alternative kommunestrukturer etter reformen våre skisser Variert populasjon, ca. 300 kommuner både store og små ( ) Store kommuner (ABS), ca. 150, men fremdeles opp mot 50 små 80 under Regionkommuner (handelsregioner), ca. 80 kommuner alle med minst innbyggere. Fleksibel kommunestruktur store kommuner har store oppgaver - basisoppgaver har alle. Regionstruktur som avhengig variabel av kommunestruktur 28

29 Utviklings- og planleggingsvariablar Mobiliseringsvariabelen Organisasjonsvariabelen Gjennomføringsvariabelen Læringsvariabelen Kontekstvariabelen Mobilisering Gjennomføring Organisering Kontekst Læring 29

30 I dag Framtid STYRKE OPNINGAR (MOGLEGHEITER) FEIL (SVAKE) TRUSLAR 30

31 31

32 32

33 33

34 DUGNADSBOK 5. KREATIV PROSESS- OG RESULTATEVALUERING + - KAN POSITIVE SIDER no og i framtida ved evalueringstemaet NEGATIVE SIDER no og i framtida ved evalueringstemaet Tenkedugnad ENDRING a. Vi kan gjere b. Samarbeid c. Andre kan ARBEIDSPROSESS: Problemstilling Arbeidsmåte (Plenum max. 1 t.) Tenkedugnad 30 minutt Gruppearbeid Tenkedugnad 30 minutt Gruppearbeid Forslag til tiltak og endring Prioritering, gruppearbeid 1 time Plenum - presentasjon og diskusjon 34

35 KOMMUNIKASJON KREATIVITET Skille mellom ideskaping og vurdering utsett vurdering bli enig om kva ein er enig om og uenig om Skille mellom sak/substans og person/interesse Skille mellom prosess (saksgang, arbeidsmåte ) og substand (innhald, interesser..) Samtidig arbeide med desse som ein heilskap ulike fasar, sjå samanhengar 35

36 36

37 37

38 38

39 39

40 ADMINISTRATIV VURDERING - kalkyle KLARE MÅL UKLARE MÅL KLAR PROGRAM- FORHANDLING MERING KUNN- SKAP UKLAR KUNN- SKAP GJENNOM- FØRING EKSPERIMENT- ERING KAOS HESTE- HANDEL PRØVING OG FEILING POLITIKK- UTVIKLING POLITISK VURDERING - samtale 40

41 Figur 1.1. Systematisering av planleggingstradisjoner (Friedmann 1987:76). KNOWLEDGE TO ACTION: Kunnskap for handling: CONSERVATIVE Verdikonservativ RADICAL Verdiradikal IN SOCIETAL GUIDANCE i samfunnsstyring POLICY ANALYSIS Analyse for politikkutforming SOCIAL REFORM Reformvirksomhet, småskrittsprosesser IN SOCIAL TRANSFORMATION i samfunnsomdanning og -utvikling SOCIAL LEARNING Læring gjennom medvirkning samfunnslæring SOCIAL MOBILIZATION Sosial mobilisering 41

42 INSTRUMENTELL KOMMUNIKATIV 42

43 Garbage can INPUT Beslutningsanledning Problem Løsninger Deltakere Aktiviseringsprosess Defineringsprosess OUTPUT Problemløsning Overser problemet Flukt fra problemet 43

44 44

45 Lineær - Instrumentell planlegging Utfordring - konkret, målbar, forutseibar Målformulering - kvantitativ Innsats - respons (plan) bygd på kunnskap om årsak/virkning - kalkyle Resultat - måling av måloppfylling Må forenkle problemet til det kalkulerbare - enkle og målretta virkemiddel - substansretta. 45

46 POLITIKKANALYSE 1. Situasjonsanalyse 2. Målformulering 3. Alternativsøking 4. Konsekvensvurdering 5. Valg 46

47 47

48 INSTRUMENTELL PROSESS DYNAMISK PROSESS Utfordring - konkret, målbar, forutseibar Målformulering - kvantitativ Innsats - respons (plan) bygd på kunnskap om årsak/virkning - kalkyle Resultat - måling av måloppfylling Må forenkle problemet til det kalkulerbare - enkle og målretta virkemiddel - substansretta. 48

49 49

50 50 PLANLEGGINGSDIALOG - PROSESS FOR PROBLEMLØYSING Avgrensa kommunikativ planlegging avgrensa sak, aktørar

51 51

52 MIXED SCANNING ORKANOVERVAKING KONTINUERLEG OVERVAKING FOR Å FINNE UTFORDRINGAR PROSJEKT FOR Å FØLGJE/LØYSE KONKRETE UTFORDRINGAR LANGSIKTIG - KORTSIKTIG 52

53 Arbeidsmåtar REAKTIV Avhengig posisjon "Ovanfrå og ned" Ytre interesser dominerar Fokus på rolle, domene Oppteken vesentleg av gjennomføring - forvaltning Sein reaksjon, statisk Liten fleksibilitet Individuelle, separate program og handlingar PROAKTIV Leiande posisjon "Nedanfrå og opp" Framheving av lokale interesser Fokus på handling, nødvendige tiltak Oppteken av å leie utviklinga Rask respons, endringsorientert Fleksibel Integrert, problemorientert 53

54 ALLOKERING NYSKAPING TRENG BEGGE I SAMFUNN 54

55 Government Styring frå toppen Governance Sams leiing fleiraktør og fleirnivå Kommando og kontroll Fleksibel beslutningsfatting å få konsensus mellom mange partar Byråkratisk rutine Eit mangfald av praksis finne vegen Norm-dreven rutineprega logikk Styrt av profesjonelle politikarar og teknokratar Vertikal legitimitet og accountability (rapportering, stå til ansvar) Dialog dreven av regulerande praksis tradisjon, tillit, samtale Styrt av interkulturell dialog og praksis Horisontal legitimitet og accountability (rapportering, stå til ansvar) 55

56 Plantype Kriterie Planleggingslov (formalitetar) Mål/føremål Positiv v.s. negativ planlegging Initiativ Interessentane sin posisjon Argument for planavgrensing Økonomi Resultat Tradisjonell fysisk planlegging Fastlegger prosedyrar/- prosessar Koordinering og sikring av materielle interesser Negativ (låse, nekte, legge rammer, osv) Utelukkande offentlege aktørar Skjult eller manglande Avleia av plansystemet/ planhierarkiet (både det formelle og det uformelle) Ikkje eit viktig/avgjerande element i planen Arealplan/verkemiddelorientert Prosjektdreven planlegging (marknad) Marginal betydning Nyutvikling Positiv (visjonær, sjå moglegheiter) Offentlege og private aktørar Sentral Avleia av prosjektet Sentral Figur 6.1 Tradisjonell arealplanlegging og prosjektplanlegging. (Basert på Zoete, 2002, s 12.) Kontrakt/produkt-orientert 56

57 Det regionale samfunnslivet og regionale utvikling (Putnam..) Lærande og dynamiske regionar - open kunnskapsflyt mellom foretak og andre aktørar Silicon Valley foretak/fou. Opne samfunn, godt fungerande politisk, politikarar med legitimitet og truverd, mange og sams frivillige aktivitetar - mange aktivitetar og relasjonar både horisontalt og vertikalt Stagnerande regionar - lukka kunnskapssystem hemmeleg, avgrensande, framandfrykt Lukka samfunn - hierarki og kontroll - Jantelov vesentleg horisontale og kontrollerande relasjonareigeninteressefremmande politikarar m.m. 57

58 Situasjon i området i forhold til andre Utfordringar Offentleg verksemd Regional evne Privat næringsliv Strategiar Tiltak Utfordring: -Interne -Eksterne Det sivile samfunnet 58

59 K KUNNSKAPSRESSURSAR M MOBILISERINGSEVNE R RELASJONSRESSURSAR DIMENSJONANE TIL INSTITUSJONELL KAPITAL 59

60 RELASJONSKVALITETAR: Rekkevidde - omfang Struktur - aktørar, arena, relasjon.. Integrasjon av nettverk Maktstruktur K R KUNNSKAPSRESSURSAR RELASJONSRESSURSAR KUNNSKAPSKVALITETAR: Omfang og tilgang av kunnskap - kodifisert og taus Forståingsrammer Integrasjon Openheit M MOBILISERINGSEVNE MOBILISERINGSKVALITET: Moglegheiter Område - tema Repertoar - metode Endringsagentar DIMENSJONANE TIL INSTITUSJONELL KAPITAL 60

61 Healey

62 Eksterne krefter og utfordringar Intern omstilling og utvikling 62

63 Tilbaketrekking Fragmentering Lokalt valt utvikling og omstilling 63

64 64

65 65

66 66

67 UTVIKLINGSARBEID SOM Å STARTE EIT RAS VISJON FINNE VILKÅR - SITUASJON FINNE SAK - "SNØVBALL" FINNE ENTUSIASTAR FINNE FORANKRING HANDLING LÆRING SKAPE EIGARAR KONKRETISERING DELTAKING ANSVARLIGGJERING UNNGÅ "BRÅSTOPP" AVGRENS AKTIVITETAR PRIORITER HANDLINGSPROGRAM 67

68 Hovudbudskap om samfunnsplanlegging (Healey 1997): Utfordringa er å lage fornuft i lag samstundes som ein lever forskjellig. The challenge of making sense together while living differently. 68

69 Kompleksitet (Uhlin) System Levande, dynamisk, fleksibel, sjølvstyrande, ikkjelineært Læring lære å lære, læringsevne, erfaringslæring Tillit aktørar, arenaer, kunnskap, relasjonar, institusjonar, tradisjonar, erfaring klassemotsetning/egalitær Styring frå toppen er umogleg kan påverke styring frå botn er også umogleg om ikkje sterke sams verdiar og mål mobilisering Regionar er ikkje like i storleik, befolkning, næringsliv, tradisjon, system, læring, tillit, styring Organisasjonar er ikkje like Virkningar av tiltak er usikre over tid på grunn av den sjølvregulerande evnen til system kontinuerleg deltakande påverking/styring/maktkamp 69

70 KOMPLEKSITETSTEORI Nye teoriar om komplekse system og har sitt opphav i ei ny samansmelting av biologisk evolusjonsteori med økonomisk og geografisk system- og innovasjonsteori, men spesielt samfunnsforsking på opne system. Man kan alltså säga att planet och fabriken är exempel på slutna system. Komplexa system, å andra sidan, är öppna, dynamiska och ickelinjära, dvs. i sådana system kan små orsaker få stora konsekvenser, och tvärtom. Icke-linjära system kan bara ses som totaliteter. De kan inte reduceras till sina konstituerande delar som i sin tur kan sättas ihop igen till en helhet. De är oupplösliga. Nilsson og Uhlin (2002: 24)

71 KOMPLEKSITETSTEORI Lukka system Det som kjenneteiknar lukka system, er kontroll og fokus på funksjon. Systemet kan delast opp i delsystem og med sine byggesteinar, og til kvar av desse kan det knytast bestemte funksjonar eller roller i totalsystemet. Dette kan då planleggast separat fordi ein eintydig veit kva samanheng det skal fungere og korleis. Typiske døme på slike lukka system er ein bil eller eit instrument og instrumentell prosjektplanlegging mål-middel-hierarki.

72 Opne (komplekse) system 1. Systemet kan ikkje delast opp og reduserast til mindre biter utan å miste eigenskapar. 2. Dei ulike delane av systemet har ufullstendig informasjon om korleis heile systemet oppfører seg. 3. Fordi eit komplekst system ikkje kan reduserast til eller simulerast i eit enkelt system eller ein modell, kan ein berre tilnærme seg eit komplekst system med komplekse ressursar (forståing) 4. Eit komplekst system må ha evne til å lagre kunnskap om sine omgivnader til framtidig bruk - læring. 5. Eit komplekst system må kunne tilpasse og forandre strukturen sin når dette trengs, dvs. drive sjølvorganisering og dynamisk endring spontant.

73 Planleggingsstrategiar for opne system den instrumentelle der ein går ut frå at ein matematisk kan modellere komplekse system (berre ein får nok midlar til forsking m.m.) og gjennom dette skal kunne styre gjennom påvirking av parametrar i modellen (Døme: økonometriske modellar). den kommunikative at kompleksitet i sitt grunnlag også handlar om mangel på informasjon og kommunikasjon «fellesstyring» krev kommunikasjon og nettverk utvikling av felles vilje.

74 KOMPLEKSITET, KOMMUNIKATIV PLANLEGGING OG REGULERING Planning with Complexity Innes and Booher (2010:5): Traditional linear methods are replaced by nonlinear socially constructed processes engaging both experts and stakeholders. Traditional expert scientific knowledge is competing with lay knowledge and knowledge is seen as socially constructed and dependent of values, norms and interests of stakeholders. New forms of reasoning are beginning to play a larger role and gain scholarly recognition and legitimacy. There is a shift from instrumental to communicative planning where storytelling and experience is important.

75 Kollaborativ praksis In collaborative practice, by contrast, problems are treated as puzzles as participants work jointly to put pieces together to create shared picture of the future and a strategy for getting there. This open ended approach is at odds with both bureaucratic norms and the ideal of finding the right policy. Politicians and agency heads, moreover, tend to see collaboratively produced decisions as a threat to their power and often preempt them. (Innes and Booher 2010 p9)

76 DIAD teori Innes & Booher Diversity diversitet forskjelligheit Interdependence gjensidig avhengigheit Authentic Dialogue autentisk dialog (Habermas)

77 Innes & Booher 2010 p. 32

78 Innes and Booher 2010.

79 Kollaborativ Praksis (p 89) Nødvendige vilkår for suksessfull policy-dialog Incentive structure - Belønnande struktur det lønner seg å delt i planleggingsprosessar og arbeide mot enigheit. Leaders and sponsors - Leiarar og sponsorar for å starte og fungere Inclusionary decision making - Inkluderande beslutningstaking kjernegruppe som inviterer interessesentar inn i prosessen Dedicated staffing - Dedikert stab motiverte planleggarar og tilretteleggarar A negotiating text and evolving agreement - Forhandlingstekst og utviklande enigheit kollaborativ beslutningsfatting er meir ein sti enn eit mål. Adaptiveness Tilpassingsevne, fleksibilitet

80 Autentisk dialog: prosess i praksis Speech conditions vilkår for samtale (Habermas) Learning new ways to thing and talk together lære nye måtar å samtale og tenke i lag Achiving diversity oppnå diversitet fleirfoldigheit Choosing and keeping stakeholders velge og halde på interessentar

81 Viktige forhold Agonism pleie og handtere motsetningar utvikle semje Process design planlegge prosessen kven skal delta på kva, korleis, kvifor. Collaborative dialogue and power maktrelasjonar i den kollaborative dialogen forholdet til demokratisk makt m.m. Maktutøving og maktkontroll: Forum, arena, domstol. Contradictions and paradoxes både oppnå eigen interesser og bidra til fellesskapen bygge konsensus When collaborative dialogue are appropriate ikkje eit universalmiddel når instrumentell planlegging kan fungere betre komplekse «wicked» problemer

82 Dialogue as a community of inquiry An inquiry is any process that has the aim of augmenting knowledge, resolving doubt, or solving a problem Dialog krev at fire funksjonar er oppfylt: Mover ein som set retning og startar prosessar Tilskoder for å bidra med perspektiv Opponent for å finne feil og manglar nye perspektiv Følgar ein som fullfører prosessen ja dette er løysinga

83

84 ADMINISTRATIV VURDERING - kalkyle KLARE MÅL UKLARE MÅL KLAR PROGRAM- FORHANDLING MERING KUNN- SKAP UKLAR KUNN- SKAP GJENNOM- FØRING EKSPERIMENT- ERING KAOS HESTE- HANDEL PRØVING OG FEILING POLITIKK- UTVIKLING POLITISK VURDERING - samtale 84

85 Tema Utviklingsaktør-rolla, regionreform utfordringar samfunnsplanlegging standardisering lokal tilpassing Sosial kapital deltaking, aktivisering, mobilisering, interesseanalyse Plansystem, uenigheit om mål, planleggingssituasjonar, arealplanlegging 85

86 Sosial kapital Sosial kapital relaterer seg til sambandet samspelet mellom individ sosiale nettverk, gjensidigheit i relasjonar og tillit det at ein kan stole på nokon er eit resultat av slike samband SOSIAL LIM Positiv sosial kapital samfunnsbygging - inkludering.. Sosialt entreprenørskap Negativ sosial kapital samfunnsoppbryting konflikt ekskludering Ku-Klux klan IDENTITET gruppe, område, familie, organisasjon 86

87 87

88 Sivilt engasjement Politisk likskap Solidaritet, tillit og toleranse Fellesorganisasjonar: Kooperativ sosial struktur 88

89 KVIFOR SLIKE VARISJONAR? NORD SØR KVA BETYR DETTE? 89

90 Borgarkontroll Delegert makt Partnerskap Neddemping Konsultasjon Informasjon Terapi Manipulering Grader av borgarmakt Grader av symbolisme Ikkjedeltaking Arnstein

91 Interessentanalyse: Opne: Idedugnad kven er interessentane? Få fram flest moglege som kan vere aktuelle Lukke: Sorter/prioriter desse etter (matrise): - Behov for at dei deltek - Lett å få tak i 91

92 Strategisk mobilisering Behov for Få tak i Lett å få kontakt med Middels Meget viktig HURRA!!!!! SETT I GANG!! Viktig Lite viktig BRUK FOR Å FÅ FART (jfr. GAP) Vanskelig å få kontakt med JOBB MED STRETEGI! BRUK IKKE ENERGI PÅ DISSE. 92

93 GAP = Global action plan (for LA21) Bakstreverne Sen majoritet Tidlig majoritet Pilotene 93

94 Nøkler til mobilisering = What s in it for me? + Moralsk imperativ Mange dimensjoner: Saklig få til noe viktig Sosialt ha det gøy sammen Mestring greie noe utfordrende Tilhørighet vi gjør det sammen Gjensidighet neste gang gjør de noe for meg Selvbilde jeg er snill jeg VIKTIG: Oppleve rimelig forhold mellom ytelse og belønning Folk er ulike!!! 94

95 Interessegruppe: Kor viktig er gruppa i planarbeidet? Kven er med i interessegruppa? Kva interesser har gruppa i temaet? Fakta, interesser, verdiar, reglar - kva er den opptatt av? Kva mål har gruppa mht tema kva er idealresultat kva vil den oppnå - korleis? Kva kompromiss kan gruppa gå med på, kva er det mogleg å argumentere/forhandle om? Andre forhold (relasjonar, alliansar, maktposisjon m.m.) Sannsynlege strategiar gruppa vil bruke for å nå ønskt resultat? 95

96 R Interessentanalyse er å finne fram til hvem som har: I K Interesse interesse, makt, posisjon. Ressurser penger, kapasitet, maskiner, tid Kompetanse fag-/lokal-/prosesskompetanse Interessenter = Alle de som har interesser i saken: De som vil gjøre noe, de som vil bli berørt av det, vil hindre det, som har ressursene eller kompetansen som trengs..osv. 96

97 Hvorfor analysere interessenter? Få oversikt over gjennomføringsbetingelsene: -Hvem har felles mål? Hvem har konflikterende mål? -Hvem har hvilke ressurser? -Hvem har hva slags kompetanse? Mobilisere til deltakelse -Hvem vil være med på hva? -Gjensidig forventningsavklaring Kople ressurser og organisere deltakere -Hvem kan og vil bidra med hva når og på hvilke betingelser? -Hvem skal ha hvilke roller? Utvikle strategi og prosessopplegg -Mulige framgangsmåter -Hvem gjør hva når? 97

98 Må bidra aktivt - trengs som bidragsyter Informeres må selv vurdere aktivitet Vil bli sterkt påvirket av resultat Har ansvar for å drive fram prosessen Blir ikke direkte/særlig berørt 98

99 Rasjonalitet og makt - Flyvbjerg. Rasjonalitetens makt maktens rasjonalitet 1. Makt definerer virkelegheit 2. Rasjonalitet er kontekstavhengig, kontekst er ofte makt og i konteksten av makt er grensene ofte flytande 3. Rasjonalisering framstilt som rasjonalitet er ein hovudstrategi i maktens rasjonalitet 4. Jo større makt, desto mindre saklegheit 5. Stabile maktrelasjoner er meir typiske enn antagonistiske konfrontasjonar 6. Maktrelasjonar er ikkje konstante, men produseres og reproduseres konstant 7. Maktens rasjonalitet har djupare historiske røtter enn rasjonalitetens makt 99

100 Makt - rasjonalitet 8. I open konfrontasjon viker rasjonalitet for makt 9. Rasjonalitet makt relasjoner kjenneteikner stabile maktrelasjonar i høgare grad enn dei kjenneteiknar konfrontasjonar 10. Rasjonalitetens makt ligg i stabile maktrelasjoner, ikkje i konfronntasjon Ikkje kunnskap er makt men makt er kunnskap Makta her ein rasjonalitet som rasjonaliteten ikkje kjenner 100

101 Rasjonalitet - fornuft «I kommunikative sammenhenger kaller vi ikke bare den rasjonell som framsetter en påstand og overfor en kritiker kan begrunne den ved å vise til overensstemmende belegg (instrumentell rasjonalitet). Rasjonell kaller vi også den som følger en etablert norm (kontekstuell rasjonalitet) og som kan rettferdiggjøre sine handlinger overfor en kritiker ved å forklare en gitt situasjon i lys av legitime forventninger (kommunikativ rasjonalitet)» Kjelde: Habermas (1984:34) 101

102 Habermas kommunikativ handling Korleis rekonstituere den offentlege sfæren gjennom open, offentleg debatt? Abstrakte system (systemverden - markedssystem, byråkrati) livsverdenen (personleg eksistens) Meiningar til ord kan berre forståast i samanhengen dei vert brukt Resonnement, fornuft 3 typar: Instrumentelle tekniske begrunnelse Moralsk begrunnelse Emosjonell begrunnelse Treng alle tre typane og dei må takast omsyn til samstundes Intersubjektiv bevisstheit er sosialt konstruert vi kan ikkje løyse spørsmål om sams handling ved berre å bruke ein av fornuftstypane kollektiv handling gjennom interaksjon gjennom sosialt konstruerte debattar Teori om kommunikativ handling med dens kommunikative etikk. Gjennom reflekterande dialog, gjennom å overvake mekanismane vi skaper for å styre oss sjølve, kan vi nå fram til den mest fullstendige oppfatninga om kva som er sant og rett resonnement og kulturell bevisstheit Kommunikativ etikk 102

103 Strategiformuleringsprosessen 4. Skape transformativ kraft 3. Makt - mobilisering: Formalkrav lov Intellektuell og kreativ makt Makta til økonomiske interesser Strategiske aktørar og leiarar P. Healey Filtreringsprosess: Når, kvar, korleis, kven? 2. Fokusering og «framing»: Utfordring Utvikling Skape vilkår Oppdage

104 Oppsummering planlegging 1 Planlegging bør bruke alle typar teknikkar og presentasjonsformer og ut frå den aktuelle situasjonen, det finst ingen universaloppskrift eller teori. Felles språk kan ikkje bli utvikla mellom diskursfelleskap. Planlegging må derfor fokusere på og søke etter mulige høgare nivå av felles forståing. Planlegging bør tilretteleggje respektfull diskusjon innan og mellom diskursfellesskap. Planlegging bør involvere konstruksjon av arenaer der prosesser blir utvikla og formulert og konfliktar identifisert. Alle former for kunnskap og rasjonalitet er tillatt.

105 Oppsummering planlegging 2 Ein refleksiv og kritisk kapasitet må vedlikehaldast gjennom bruk av idealsamtale. Alle om har interesser er inkludert (eller i det minste ikkje ekskludert). Dilemma må tilnærmast interdiskursivt. Interesser er ikkje stabile og endelege. Folk vil skifte interesser gjennom interaksjon og felles læring. Det er mulig å endre eksisterande maktstrukturar gjennom kritikk og ved å framheve undertrykking og dominerande krefter. Målet er å hjelpe planleggarar (leiarar) til å arbeide på måtar som er felles akseptable og basert på interdiskursiv forståing.

106 I tillegg vil vi også fremheve: Planlegging må gjennom teori- og metodeutvikling og i praksis styrke det demokratiske arbeidet og demokratiske institusjoner slik at man får høyest mulig input- og outputlegitimitet i samfunnet Dette kan gjøres ved å forsterke arbeidet med videreutvikling av styringsmodeller og samfunnsplanlegging innen demokratimodellens rammer og Ved å motvirke fragmentering og reguleringseksplosjon.

107 Planlegging og danning og bruk av Forum, Arenaer og Rettssal Planlegging organisering av håp Kommunikasjon FORUM deltaking i meiningsdannande prosessar offentleg debatt Beslutningsfatting ARENA politiske organ m.m. - vedlikehalde eller endre politiske og økonomiske relasjonar Handtering av resterande konflikter og handheving av grunnleggande normar i systemet - RETT 107

108 108