Samarbeid og styringsforhold mellom region og stat. Jørgen Amdam Høgskulen i Volda

Transkript

1 Samarbeid og styringsforhold mellom region og stat Jørgen Amdam Høgskulen i Volda

2 OMFORDELING - FORVALTNING - KONTROLL LIKSKAP, RIMELIG, FORUTSEIBART KOMMUNE- SAMFUNNET: Innbygger Bruker Kunde Klient Aksjonist Eiger... BRUKERMEDVIRKNING MONOPOL PRODUKSJON AV TJENESTER, VARER M.M. KONKURRANSE MARKED - KUNDE KOMMUNE- ORGANISA- SJONEN Politiker Tjenestemann Produsent... "DET GODE LIV" SAMARBEID OM SAMFUNNSUTVIKLING

3 Government Styring frå toppen Kommando og kontroll Byråkratisk rutine Norm-dreven rutineprega logikk Styrt av profesjonelle politikarar og teknokratar Vertikal legitimitet og accountability (ansvar/rapportering) PLANLEGGING MED GJENNOMFØRINGSMAKT Governance Sams leiing fleiraktør og fleirnivå Fleksibel beslutningsfatting å få konsensus mellom mange partar Eit mangfald av praksis finne vegen Dialog dreven av regulerande praksis tradisjon, tillit, samtale Styrt av interkulturell dialog og praksis Horisontal legitimitet og accountability (ansvar/rapportering) PLANLEGGING SOM KOMPROMISS

4 Partnerskap: tillit, samtale, samarbeid, avtale mellom likeverdige Vertikale partnerskap mellom nivå Stat Fylke Horisontale partnerskap Regionalt Kommunalt MULTI-LEVEL GOVERNANCE BÅDE HORISONTAL OG VERTIKAL

5 Politikk som sektorsamordning - kunnskaps- og målkonflikt

6 REGION

7

8

9 1993

10 Alternativ organisering av styringsdialog Samarbeids- og styringsdialog mellom stat (departement(a)) og region - utviklingsarbeid Samarbeids- og styringsdialog mellom stat og alle regionar (som gruppe) - produksjon Mellomalternativ - kombinasjon

11 REGA REGION

12 Stat - regionane Den fragmenterte stat Forhandlingar Forhandlingar Møter Både produksjon Og Utviklingsarbeid Total rettferd Modellar + skjønn Dei fragmenterte regionane Forhandlingar

13 REGIONALT OG LOKALT UTVIKLINGSARBEID OG PLANLEGGING - AKTØRAR Utfordringar EKSTERNE AKTØRAR ENDRINGAR Privat næringsliv SITUASJON OG UTVIKLINGSTREKK STERKE OG SVAKE SIDER Offentleg verksemd Regional utviklingsevne Det sivile samfunnet ENDRINGAR: Døme: STRUKTUR - materielle forhold RELASJONAR - sosial kapital UTVIKLINGS- ARBEID - planlegging og handling

14 Lineær innovasjon Grunnforsking Dynamisk innovasjon Anvendt forsking Produktutvikling Kompetanse Produksjon Produksjon Krevjande kunde Marknadsføring Samfunnsmiljø rammevilkår Kunde FORVALTNINGSMODELL EINV EGSKOMMUNIKASJON UTVIKLINGSMODELL SAMRØRE, SAMKOMMUNIKASJON

15 Politiske vedtak Lover og reglar Føresegner Ressursar Politikaren Lover og reglar Føresegner Ressursar Tenestemann Bakkebyråkrat Borgaren (Den hjelpetrengande) Behovsdekning Instrumentell Borgaren (Den hjelpetrengande) Behovsdekning Kommunikativ Tenestemann Bakkebyråkrat Teneste

16 Norske arbeidstakere er meget selvstendige og går ofte utenfor bedriften for å hente kunnskap Europe: m arket learning GDP/ capita Source: Fourth European Working Conditions Survey OECD Norw ay 40,00 Sw itzerla n GDP/capita 30,00 Gre ece Austria Ne therland Ire la nd UK De nmark Be lgium Sw e den Ge rmanyfrance Finla nd Ita ly Spain Kilde: Åge Mariussen, NIFU STEP / Arbeidsmarkedsstatistikken 20,00 10,00 Portugal Hunga ry Slova k R Pola nd Turk ey Czech R Slove nia -1, , ,00000 Market learning

17

18

19 PLANLEGGINGSDIALOG - PROSESS FOR PROBLEMLØYSING Avgrensa kommunikativ planlegging avgrensa sak, aktørar

20 Tilbaketrekking Fragmentering Lokal målretta utnytting av eksternt press

21 Korleis få til god fellesstyring samarbeid kommunikasjon - dialog? Aktørar roller - mangfall Arenaer møteplassar Prosessar - substans Relasjonar - relasjonskostnader Reglar MAKT

22 SAMARBEIDSFORHOLD Maktlikevekt eigarar av problem og løysingar Tillit Tidlegare erfaringar Interessefellesskap Samtale og samarbeidsformer snakke først. Avtaleformer tillit/mistillit Plan og planlegging

23 STATENS ROLLE Eigarskap makt til å gjere noko med Kunnskapsproduksjon om regional utvikling faktakompetanse Kommunikativ kompetanse Tillit på og mellom nivå Virkemiddeldeling maktdeling/likevekt Regionen sine eigne midlar Langsiktige rammer frå stat til region Statlege strategiske midlar samarbeid, fleksibilitet

24 PLANLEGGINGSPROSESSAR OG PARTNERSKAP Mobilisering for samarbeid og handling Regional planstrategi Fylkesplan Partnerskapsprogram VERTIKALE OG HORISONTALE PROSESS FOR ALLIANSEBYGGING ALLE INTERESSER Sams visjonar og mål, Sams strategiar Uforpliktande intensjonar. Tillitsskaping ORGANISERING AV SAMS HANDLING INTERESSERTE Avtalar om organisering, finansiering.. Handlingsprogram (avtale) PROGRAM OG PROSJEKT STYRT AV AVTALEPARTAR Gjennomføring av avtalte program og prosjekt ansvarleggjorte partnarar Konkrete program- og prosjektavtalar OPPFØLGING OG LÆRING?

25 Utviklings- og planleggingsvariablar Mobiliseringsvariabelen Organisasjonsvariabelen Gjennomføringsvariabelen Læringsvariabelen Kontekstvariabelen Mobilisering Organisering Kontekst Gjennomføring Læring

26 Læringsretta evaluering av resultat og prosess: - nasjonalt - regionalt Nasjonale utfordringar og mål: Departementa Aktørane (statsetatane, fylkesmannen) rapporterar om resultat As STAT Ds B C Regionale utfordringar og mål: Fylkeskommunen Fylka utviklar gode, regionale heilskapsløysingar - avveging av nasjonale og regionale utfordringar Statsetatane på fylkesnivå gjennomfører sine planen som er samordna med fylkeskommunen og andre Af REGION Df Departementa tek stilling til forslaga frå fylka - dialog om løysingar Fylkeskommunen gjennomfører sine planen som er samordna med statsetatane og andre Læringsretta evaluering av resultat og prosess: fylkeskommunen regionar Aktørane (etatar og partnarar) rapporterar om resultat

27 Kompleksitet (Uhlin) System Levande, dynamisk, fleksibel, sjølvstyrande, ikkje-lineært Læring lære å lære, læringsevne, erfaringslæring Tillit aktørar, arenaer, kunnskap, relasjonar, institusjonar, tradisjonar, erfaring klassemotsetning/egalitær Styring frå toppen er umogleg kan påverke styring frå botn er også umogleg om ikkje sterke sams verdiar og mål mobilisering Regionar er ikkje like i storleik, befolkning, næringsliv, tradisjon, system, læring, tillit, styring Organisasjonar er ikkje like Virkningar av tiltak er usikre over tid på grunn av den sjølvregulerande evnen til system kontinuerleg deltakande påverking/styring/maktkamp

28

29 STAT Pol. organ Departement Direktorat INTERNASJONALE EU, GATT,... FYLKESMANN

30 REGIONEN som utviklingsaktør og partnar Politisk oppslutning legitimitet spesielt regionalt sams talerør Kunnskap om regional situasjon, utfordringar og løysingar Kapasitet og relasjonar til prosessinitiering og leiing: utgreiingar, deltaking Mobiliseringsevne skape oppslutning om handling Kapital til medfinansiering og risikodeling Tillit og sjølvtillit frå samarbeidspartar og til eigne initiativ, må tru på eigne planar, strategiar og handlingar Debatt og samarbeid må vere ein likeverdig partnar som deltek i meiningsdanning og som er ein samarbeidspartnar å stole på - kontinuitet

31 STATENS ROLLE REGION

32 Den snevre KRD-REGA - REGION Dialog mellom KRD/REGA kvar REGION om situasjon, utfordringar, strategiar, innsats, arbeidsdeling, ansvar m.m. kven skal gjere kva som også kan involvere andre aktørar Dialogen fører til avtale/plan for handling Krev både politisk og administrativ involvering og forplikting på begge nivå To nivå: langsiktig dialog/plan kortsiktig akutt

33 Den vide STAT-KRD - REGION Rammer til produksjon stat + skatt ++ Rammer til regional utvikling langsiktig og i samsvar med sams plan/avtale Statlege strategiske midlar for samfunnsutvikling fremme partnarskap og samarbeid på- og mellom nivå

34 Politisk styring, involvering og dialog er nødvendig Starte med klare politiske signal på begge nivå stat og region kva ønskjer vi å oppnå ut frå våre perspektiv ståstad kva er like og ulike kvifor Samarbeid for klargjering og innhaldsutvikling samarbeid og forhandlingar administrativt og politisk Sams langsiktig handlingsprogram for regionen godkjent politisk sentralt og regionalt med nødvendig årleg rullering

35 Framgangsrike strategiar Vert utarbeidd i nettverk av private og offentlege aktørar gjeld problem som er eigd av involverte aktørar og at aktørane greier å utvikle unike synergier sams visjonar og handlingar Kor framgangsrik strategien er kan berre vurderast i ettertid Gartnaren som politikarbilde - skape forutsetningar, gjødsle, så, stelle..

36 Strategisk og kommunikativ planlegging - oppsummering Brei deltaking og aktiv argumentasjon for å skape oppslutning om strategiar og satsingar Fokus på store utfordringar men også dei små problem som opptek folk Strakstiltak så vel som langsiktig satsing Partnerskap og samarbeid i planleggingsog løysingsarbeid Lære av det ein gjer godt og dårleg

37 Hypotesar om institusjonelle eigenskapar ved 60- og 61-postane på fylkesnivå Institusjonelle forhold: 60-posten 61-posten Kunnskap - makt er avgjerande for kva kunnskap som blir brukt Hypotese: dei som har makt i strukturane siler bevisst eller ubevisst kunnskap til eigen fordel. Ny kunnskap men: Hypotese: Tradisjonell næringslivskunnskap kan bli dominerande også Relasjonar makt over middelbruken vil vere prega av relasjonar og nettverk Mobilisering kva aktørar som aktivt deltek, kva tema og metodar som blir brukt, endringsagentar Tradisjonar og regionale normar Formelt regelverk Hypotese: relasjonane er stabile over tid og pregar kven som blir aktivisert i prosessar og middelbruk hindrar endring og støtte til nyskapande aktivitetar. Hypotese: Tradisjonar, relasjonar, aktivisert kunnskap m.m. gjer at det er vanskeleg å mobilisere nye deltakarar, tema, program m.m. Prega av lange distriktspolitiske tradisjonar, verdiar og aktørar som set hinder for ny tematisk og geografisk bruk av midlane Stor fleksibilitet med omsyn til samfunnsutvikling, noko avgrensa i forhold til offentleg verksemd og geografisk virkeområde - EU her. Skapt nye arenaer og relasjonar Hypotese: virkemidlet har aktivisert nye relasjonar og arenaer, men som over tid kan utvikle eksklusiv kontroll over middelbruken. Nye aktørar er blitt mobilisert Hypotese: om ikkje nye impulsar kan systemet fort sette seg med eigne tradisjonar og praksis dvs. fungere demobiliserande. Nytt virkemiddel som endå ikkje har festa seg ved å utvikle sjølvbindande tradisjonar og normar men som fort kan gjere det. Stor fleksibilitet med omsyn til samfunnsutvikling, avgrensa av EUregelverket innan bedriftsutvikling og geografisk avgrensing.

38 Korleis kan ein gjere systema forutseibare og fleksible samstundes? 60-posten - situasjon: Midlane er små i dei fleste fylka og dette gjer at kampen om fordeling m.m. vert spesielt viktig. I fylke som Nordland med store midlar meinar eg å sjå større fleksibilitet samanlikna med andre fylke. Der er fylkeskommunen også politisk pragmatisk og administrativt sterkt støttande i forhold til 61-middelbruken. Tradisjonsbunden sjølvbinding til middelbruk gjer at det opplevde handlingsrommet blir lite og inviterer ikkje til politisk aktivisering, mobilisering av nye aktørar og tema, eller til strategiske endringar. Denne sjølvbindinga gjer at fylkeskommunen har lite midlar til styring på marginalen gjennom samarbeid med andre aktørar. I frifylket var frie midlar ein vesentleg ressurs for å kunne invitere til partnarskap og samarbeid og som også virka styrande på til dømes middelbruken til statlege og private aktørar.

39 Allokeringsplanlegging Utviklingsplanlegging

40 SEKTORIELL OG VERTIKAL TERRITORIELL OG HORISONTAL Friedmann 1993

41 KVA ER EIN KOMMUNE/STAT? FORVALTNING STATEN/ KOMMUNEN SOM (FLEIRE) SAMFUNN PRODUKSJON STATEN/ KOMMUNEN SOM ORGANISASJON SAMFUNNSUTVIKLING