Utprøving av felles ledelse i tingrettene

Transkript

1 Utprøving av felles ledelse i tingrettene - ansatte og lederes erfaring med utprøving av felles ledelse Morten Stene Håkon Sivertsen Roald Lysø Lisa Ekmann TFoU-rapport 2016:21

2 Tittel Forfatter(e) TFoU-rapport : 2016:21 : Utprøving av felles ledelse i tingrettene - ansatte og lederes erfaring med utprøving av felles ledelse : Morten Stene, Håkon Sivertsen, Roald Lysø og Lisa Ekman ISBN : ISSN : Prosjektnummer : 2784 Oppdragsgiver Kontaktperson Oppdragets størrelse Prosjektleder Medarbeider(e) Sammendrag Emneord : Domstoladministrasjonen : Jon Bottheim : : Håkon Sivertsen Dato : November 2016 Antall sider : 26 Status Utgiver : Morten Stene, Roald Lysø og Lisa Ekmann : Dette arbeidet er en kartlegging av erfaringer med utprøving av felles ledelse i noen tingretter. Felles ledelse betegner en ordning der jordskifterettleder eller en sorenskriver leder mer enn en domstol. På dommersiden har man i stor grad klart å ta ut forventede effekter i form av bedre ressursutnyttelse. På saksbehandlersiden har man primært arbeidet med å harmonisere rutinene og utvikle felles kultur. Ulike utgangspunkt og innganger til prosessen har skapt ulike prosesser. Hovedfunnene er at forankring til prosess er kritisk, potensialet for bedre ressursutnyttelse er betydelig, distribuerte tingretter utfordrer innholdet i ledelsesoppgavene og geografisk avstand setter praktiske rammer for hva som er hensiktsmessige løsninger. : Ledelse, tingretter, domstoler : Offentlig : Trøndelag Forskning og Utvikling AS Postboks 2501, 7729 STEINKJER Telefon

3 TFoU-rapport nr. 2016:21 i Evaluering av felles ledelse i tingrettene FORORD Dette oppdraget er gjennomført i oktober og november 2016, med en økonomisk ramme på kroner. De fleste intervjuene er gjennomført av Håkon Sivertsen og Morten Stene. Lisa Ekmann og Roald Lysø har deltatt på et par intervju hver. Stene har hatt hovedansvaret for rapporten. Oppdragets kontaktperson har vært Jon Bottheim i Domstoladministrasjonen. Vi takker for god dialog og velvilje fra respondentene i forbindelse med intervjuene. Steinkjer, november 2016 Håkon Sivertsen prosjektleder

4 TFoU-rapport nr. 2016:21 ii Evaluering av felles ledelse i tingrettene INNHOLD FORORD SAMMENDRAG side i iii 1. Innledning Problemstilling Om felles ledelse Programteorien Parallelle utredninger om sammenslåinger Felles ledelse - delt lokalisering, faglig innhold Felles ledelse som utviklingsprosess Metode Resultater fra intervjuene Forarbeid til felles ledelse Gjennomføring felles ledelse i det daglige Tekniske løsninger, IKT, LOVISA Dokumenthåndtering Faglig samarbeid Felles rutiner Avhjelping i saksbehandling Fleksibel dommerressurs Ledelse Effekter av felles ledelse Ressursutnyttelse og sårbarhet Felles rutiner for saksbehandling Kvalitet på tjenestene Administrativt arbeid Leders tilgjengelighet Reisetid og avstand Suksessfaktorer Drøftinger Forarbeidet Effekter av ordningen Samarbeid, felles ledelse eller sammenslåing Nye lederroller for tingrettene Andre forhold Konklusjoner Erfaringer med utprøvingene Effekter for kjernevirksomheten Framtidig ledelse av tingrettene 21 Vedlegg 1: Intervjuguider 23

5 TFoU-rapport nr. 2016:21 iii Evaluering av felles ledelse i tingrettene SAMMENDRAG Dette arbeidet har kartlagt erfaringer med utprøving av felles ledelse i noen tingretter. Rapporten er en del av Domstoladministrasjonens evaluering av utprøvingen med felles ledelse. De har vært gjennomført intervju med ansatte og ledere i sju tingretter. Tilsammen er 30 av 68 ansatte intervjuet. Felles ledelse Felles ledelse betegner en ordning der jordskifterettleder eller en sorenskriver leder mer enn en domstol. Felles leder har fullt lederansvar over alle domstolene. Med ledelse forstås i denne sammenheng både fagledelse og personalledelse. Ordningen er vedtatt i Forskrift om felles faste dommerstillinger. Begrunnelsen for utprøving av felles ledelse er bedre ressursutnyttelse og mindre sårbarhet og totalt sett bedre saksavvikling. Blandede erfaringer På dommersiden har man i stor grad klart å ta ut forventede effekter som mer fleksibilitet, jevnet ut arbeidsbelastning, fått til en moderat spesialisering og dratt nytte av et større fagmiljø. Et eventuelt negativt aspekt for dommerne er mer reising (tidsbruk og personlig belastning). På saksbehandlersiden har man primært arbeidet med å harmonisere rutinene og utvikle felles kultur. Forskjellig utgangspunkt og inngang til prosessen har ført til ulikheter i hvordan prosessen har blitt opplevd mellom tingrettene. Forankringen av utprøvingen har blitt opplevd veldig ulikt: fra uheldig og lite troverdig til veldig bra. Dette har skapt ulik motivasjon for å gå inn i prosessene. Relativt få ansatte er prinsipielt uenig i ordningen. Konklusjoner Hvordan tingrettene inviteres inn i arbeidet er kritisk for forankring, involvering og forventninger. Potensialet for bedre ressursutnyttelse og mer effektiv saksavvikling er betydelig. Et viktig kriterium for å nå dette potensialet er utvikling av de tekniske støtte- og samarbeidssystemene. Distribuerte tingretter utfordrer innholdet i ledelsesoppgavene. I første rekke i form av samhandling, men også når det gjelder utformingen av de praktiske ledelsesrollene og balansen mellom stedlig ledelse og fjernledelse. Geografisk avstand og reisetid mellom tingrettene setter en praktisk ramme for hva som er hensiktsmessige løsninger også i forhold til publikum og publikumsservice.

6 TFoU-rapport nr. 2016:21 4 Evaluering av felles ledelse i tingrettene 1. INNLEDNING Vi skal i dette kapitlet presisere problemstillingen og hva som legges i ordningen felles ledelse, samt redegjøre for hvordan vi har gått fram for å skaffe data og hvordan rapporten er bygd opp. I kapittel 2 redegjør vi for hovedinnholdet i intervjuene. I kapittel 3 drøftes resultatene, før vi sammenfatter i kapittel Problemstilling Oppdraget er å evaluere ordningen med felles ledelse i tingrettene. Problemstillingen har vært å kartlegge hvilke gode erfaringer og utfordringer tingrettene har hatt med felles ledelse, og hvilke tanker de involverte har om organiseringen av tingrettsledelsen framover? Dette arbeidet er en del av datagrunnlaget for en gjennomgang av ordningen felles ledelse i tingrettene. Intensjonene med Domstoladministrasjonen sin gjennomgang er å skaffe kunnskap om i hvilke situasjoner det vil være hensiktsmessig å etablere faste ordninger med felles ledelse. 1.2 Om felles ledelse I dette avsnittet beskriver vi programteorien og det bakenforliggende begrepsapparatet vi støtter oss på i drøftingene Programteorien Beskrivelsen av felles ledelse i dette avsnittet er hentet fra Domstoladministrasjonens notat om Felles ledelse i tingrett og jordskifterett, datert april Dette avsnittet beskriver programteorien for tiltaket: det vil si de antakelser og tanker som ligger bak ordningen og forventede effekter 1. Felles ledelse betegner en ordning der jordskifterettleder eller en sorenskriver leder mer enn en domstol. Felles leder har fullt lederansvar over alle domstolene. Med ledelse forstås i denne sammenheng både fagledelse og personalledelse. Ordningen er vedtatt i Forskrift om felles faste dommerstillinger 2 fastsatt av Domstoladministrasjonen 28. september 2015 med hjemmel i lov 13. august 1915 nr. 5 om domstolene (domstolloven) 33c andre ledd andre punktum. I forskriftens 2 angis ordningens formål og domstolenes status: (1) Hovedformålet med felles faste dommerstillinger er å øke domstolenes fleksibilitet, bedre ressursutnyttelsen og redusere domstolenes sårbarhet innenfor den til enhver tid gjeldende domstolstruktur. 1 Karlsen, T.K & Jentoft, N. (2013). Programteori versus samfunnsvitenskapelig teori. I Halvorsen, Madsen & Jentoft (red.) Evaluering. Bergen: Fagbokforlaget 2

7 TFoU-rapport nr. 2016:21 5 Evaluering av felles ledelse i tingrettene (2) Etablering av felles dommerstillinger medfører ikke endringer i domstolsstruktur. (3) Domstoler omfattet av en ordning med en eller flere felles dommerstillinger består som selvstendige enheter Begrunnelse for utprøving Begrunnelsen for utprøving av felles ledelse er at dagens domstolstruktur med flere små enheter og et tilsvarende høyt antall ledere, medfører betydelige ressurser knyttet til ledelse og administrative funksjoner. Med felles ledelse for to eller flere domstoler forventes en frigjøring av ressurser på disse områdene ved at færre personer utøver ledelsesfunksjonene. Dette legger til rette for at ressursene i stedet kan benyttes til domstolenes kjernevirksomhet; saksavviklingen. Etablering av felles ledelse vil ha størst effekt i de minste domstolene, hvor utfordringene knyttet til ressursutnyttelse og sårbarhet (ved sykdom og ferieavvikling) er størst. Et større fagmiljø vil legge til rette for en samordning av rutiner og administrative oppgaver, for eksempel innenfor økonomi, personal, sentralbord, arkiv m.v. For dommere vil et større fagmiljø forenkle mekling, redusere muligheter for inhabilitet og i større grad muliggjøre en moderat spesialisering. Domstoladministrasjonen (DA) legger stor vekt på å videreutvikle lederne i domstolene gjennom opplæring og tett dialog. Et mindre antall ledere vil gjøre det mulig å tilby et bedre opplegg og en bedre dialog Grensesnittet mot andre strukturendringer Grensesnittet mot andre strukturendringer (sammenslåinger) er beskrevet slik: En ordning med felles ledelse innebærer at en person har lederansvaret i to eller flere domstoler. De domstolene som er underlagt felles ledelse er selvstendige juridiske enheter i forhold til budsjett, rapportering og måloppnåelse. Arbeidstakere ved de berørte domstolene beholder tilsettingsforholdet til "sin" domstol. Kontorstedene skal beholdes. Felles ledelse har ingen konsekvens for rettskretsene og den enkelte domstols jurisdiksjon (vernetingsreglene). Sakstilfanget til den enkelte domstol påvirkes derfor ikke av en ordning med felles ledelse. Felles ledelse er ikke et tiltak for å foregripe eller forskuttere mulige strukturendringer ved permanent å flytte personell eller omdisponere ressurser Parallelle utredninger om sammenslåinger Parallelt med utprøving av felles ledelse foregår det en prosess med sammenslåing av tingretter. I perioden ble antall tingretter redusert fra 92 til 66, etter vedtak i Stortinget. Domstoladministrasjonen gjennomførte en evaluering av denne strukturprosessen, som anbefalte at det bør gjennomføres ytterligere strukturendringer. Domstoladministrasjonen anbefalte at tingrettene som en hovedregel bør bestå av minst 8 til 10 dømmende årsverk for å få brede fagmiljø. Det er viktig for domstolene å kunne tilby moderne og kostnadseffektive løsninger for digitale arbeidsprosesser. Tinghusene har behov for teknisk utstyr og nødvendig sikkerhet med hensyn til brukere og

8 TFoU-rapport nr. 2016:21 6 Evaluering av felles ledelse i tingrettene domstolenes medarbeidere. Domstoladministrasjonen mener disse utviklingstrekkene forutsetter større domstoler 3. Høsten 2015 ble det utredet sammenslåing av ytterligere domstoler, og Domstoladministrasjonen la fram et forslag som var ute på høring 4. Prosessen ble stanset av Stortinget i november Når arbeidet med sammenslåing er nevnt her er det fordi dette er en parallell prosess til arbeidet med utprøvingen av felles ledelse, og behandlingene høsten 2015 «distraherte» til dels prosessene knyttet til utprøving av felles ledelse Felles ledelse - delt lokalisering, faglig innhold Felles ledelse, slik vi bruker begrepet her (jf. avsnitt 1.2.1), innebærer både en geografisk dimensjon (flere tingretter) og en faglig dimensjon (ulike typer ledelse: fagledelse og personalledelse) Fjernledelse vs. stedlig ledelse En arbeidssituasjon hvor arbeidstaker og nærmeste leder ikke er fysisk lokalisert på samme sted kalles gjerne fjernarbeid/fjernledelse. Motsetningsbegrepet er stedlig ledelse (nærrelasjonsledelse/nærværsledelse). Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) har gjort en undersøkelse av statlige virksomheters erfaringer med spredt/delt lokalisering og tilhørende ledelsesformer 6. En del av dette arbeidet så spesielt på organisasjons-, ledelses- og samarbeidsutfordringer ved lokalisering av virksomhet på flere steder. Vi bruker deler av dette arbeidet som en begrepsmessig ramme for arbeidet med vår rapport. Dette er ikke noen fullstendig teorigjennomgang på området. I organisasjonsteorien antas at effektivt samarbeid er en nødvendig forutsetning for å lykkes med komplekse organisasjonsaktiviteter, både når det gjelder innovasjon (bedre tjenester og løsninger), brukertilfredshet og bedre drift (mer effektive og veldrevne organisasjoner). Med ledelse menes her å oppnå målsatte resultater sammen med andre. Barrierer og hindre mot samarbeid handler om organisatoriske, geografiske og faglige grenser, med også holdninger og muligheter for å treffes. Fjernarbeid innebærer utfordringer knyttet til Krav til utøvelse av ledelsesfunksjoner Mer kommunikasjon og arbeid via elektroniske medier (samarbeidsteknologi) Opprettholdelse av virksomhetens kultur, samt arbeidstakernes motivasjon og lojalitet Difi (2012): Lokalisering av statlige arbeidsplasser en kartlegging. Rapport 2012:6. Oslo: Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi)

9 TFoU-rapport nr. 2016:21 7 Evaluering av felles ledelse i tingrettene Ivaretakelse av behovet for kompetanse og personlig utvikling Opprettholdelse av arbeidsfellesskap og sosialt nettverk Lederatferd, teknologi og avstand er sentrale parametere i dette, og antas å kunne påvirke blant annet rolleklarhet/-konflikt, affektive (følelsesmessige) forpliktelser, bemyndigelse og samspill. Enkelte undersøkelser indikerer at utfordringene øker med graden av geografisk avstand/spredning 7, mens andre undersøkelser indikerer at avstand har liten effekt på inter-institusjonell samordning. Beslutningsprosesser som involverer betydelig usikkerhet og uforutsigbarhet krever i større grad ansikt-til-ansiktkommunikasjon 8. Organisasjoner med spredt geografisk lokalisering (distribuerte enheter) krever et bevisst forhold til intern kommunikasjon. Medierikhetstilnærmingen 9 gir et utgangspunkt for bevissthet om kommunikasjonsformer og «nye» digitale kanaler sitt mulighetsrom 10. Når det gjelder bruk av samarbeidsteknologi finnes flere studier som tydeliggjør muligheter og utfordringer med f.eks. videomøter og nettoverføring 11. Verken kompetanse eller kultur lar seg endre over natta. Å smelte sammen kulturer bygge felles kultur - krever langsiktig arbeid, hvor lederskap er en viktig ingrediens. Her finnes mye kunnskap og mange verktøy som kan brukes, men det ligger utenfor rammen av dette arbeidet Faglig ledelse vs. profesjonell ledelse I programteorien er begrepene fagledelse og personalledelse brukt. Med fagledelse forstås vanligvis at lederen er den fremste fagperson i et kollegium 12. Med personalledelse forstås arbeidsledelse, det å holde drifta i gang. Faglig ledelse kan ses som et motsetningsbegrep til profesjonell ledelse som understreker ledelse som et eget fag og funksjon, og mer uavhengig av virksomhetsfaglige tradisjoner. Profesjonell ledelse har gjerne mer eksternt orientert innhold og er i større grad opptatt av problemstillinger utover løpende drift. Dette åpner for å skille mellom ulike typer ledelsesoppgaver, som overordnet ledelse, teknisk-/administrativ ledelse og arbeids-/personalledelse. Vi bruker disse begrepene analytisk for å drøfte lederrollen, og gjør ikke her mer presise definisjoner av innholdet. 7 Hegghammer, T.L. (2009): Fjernledelse betyr lederatferd mer enn geografisk avstand? Masteroppgave. UiT. 8 Trondal, Jarle (2011). Byråkrati og geografi: geografisk relokalisering av norsk sentraladministrasjon. Universitetsforlaget. 9 Daft, Richard L og Lengel, Roberth H. (1986). Organizational Information Requirements, Media Richness and Structural Design. Management Science, Volume 32, Issue 5, Organization Design (May, 1986), En interessant kanaltypologi er gjort i Difi-rapporten «Sosiale medier i forvaltningen» (2012:2) som også har mange god råd når det gjelder bruke av sosiale medier: 11 F.eks. Ølnes,S. m.fl. (2011). Kommunikasjon uavhengig av stad. Rapport Vestlandsforskning 12 Vie, O.E. (2014): Ledelse på norsk i skjæringspunktet mellom faglig og profesjonell ledelse. Magma, 4/12. s

10 TFoU-rapport nr. 2016:21 8 Evaluering av felles ledelse i tingrettene Dette gir et rammeverk for å tenke rundt lederrollen, eventuelt endring av lederrollen, i forbindelse med felles ledelse jamfør figuren under. Stedlig ledelse Fjernledelse Overordnede oppgaver Faglig ledelse Teknisk/administrative oppgaver Arbeidsledelse Felles ledelse som utviklingsprosess Utprøving av felles ledelse kan ses som en organisatorisk endrings- og utviklingsprosess. Under skal vi kort introdusere et begrepsapparat for å drøfte mobilisering og medvirkning for å få til sosiale utviklingsprosesser 13. God deltakelse i utviklingsprosesser krever at visse psykologiske tilstander tilfredsstilles. Anerkjennelse og respekt framheves som katalysatorvariabelen for god deltakelse. I praksis betyr det å bli tatt på alvor for sine standpunkter og ytringer. Trygghet, meningsfullhet, innflytelse og tilhørighet er andre grunnleggende psykologiske tilstander. Mekanismen er slik at først må det skapes (sjøl)tillit (anerkjennelse viktigste kilde), dernest adekvat medvirkning. Slik vil motivasjonen blant deltakerne utvikle seg, og læringssituasjonen kunne bli optimal. Læring gjennom å bruke eksisterende kompetanse og arbeidserfaring hos de ansatte vil underbygge sjøltillit og øke potensialet for motivert medvirkning Mobilisering til medvirkning Medvirkning består av to uavhengige, men samtidig innbyrdes avhengige prosesser, deltakelse og innflytelse. Mekanismen er at deltakelse resulterer i innflytelse, og innflytelse legitimere deltakelse. Deltakelse og innflytelse skaper forventninger og forpliktelse til både gjennomføring og hvordan det endelige resultatet framstår. Forpliktelse kan oppfattes synonymt med eiendomsfølelse. Å mobilisere handler om å motivere til felles innsats gjennom å skape inspirasjon og engasjement for saken. Det utgjør kraften i mobiliseringen. Mens mobilisering skaper et fundament for lyst og interesse for medvirkning, er medvirkningens kvalitet en betingelse for den lokale innsatsen for arbeidet. 13 Framstillingen er basert på Sletterød, N.A., Myhren, R. og Kirkeby, O.F. (2015). Blues og lederskap «From good to great». Skapende og skaperkraft i ledelse. Steinkjer: Trøndelag Forskning og Utvikling.

11 TFoU-rapport nr. 2016:21 9 Evaluering av felles ledelse i tingrettene Bred medvirkning er en forutsetning for et godt resultat, men det fordrer klok involvering og inkludering. Kvaliteten på medvirkningen er selve motoren i prosessen, eller den kraft og evne som prosjektet samlet sett har for å skape noe. Kvaliteten betinges sterkt av graden av forpliktelsene (commitment) for det som skal gjennomføres og skapes Forankring Men kloke medvirkningsprosesser er ikke tilstrekkelig, de må alltid ha gode gjennomføringsbetingelser. Den viktigste gjennomføringsbetingelsen er forankring. God forankring skapes i et samspill mellom myndighet, ansvar, legitimitet og lojalitet som skaper et klart definert lokalt handlingsrom. Dette handlingsrommet er bestemt av hva man har frihet til å gjøre og hva man har frihet fra å måtte gjøre. Figur: Forankringsmodellen Noen kommentarer til figuren: Myndighet og ansvar må korrespondere da et misforhold svekker medvirkningen. Legitimitet og lojalitet må også korrespondere fordi det ikke hjelper med all verdens legitimitet (frihet til) dersom man (f.eks. deltakerne i arbeidet) ikke er lojal overfor målsettinger og ambisjoner som er vedtatt. Myndighet (eller makt til å beslutte og til å styre) og legitimitet (anerkjennelse og erkjennelse av maktens grunnlag og dens virkning) må være samsvarende. Å utøve et ansvar fordrer lojalitet (plikttroskap overfor oppgaven). Lojalitet er sammensatt av både et moralsk oppfattet ansvar for å gjøre en best mulig jobb og et juridisk pålagt ansvar for å skjøtte oppgaver i overensstemmelse med lover, regler og politisk-administrative vedtak. Myndighet krever lojalitet mens ansvar fordrer legitimitet. Derfor er det to dynamikker i enhver forankring som hele tiden trenger oppmerksomhet, nemlig relasjonen mellom: (a) myndighet, ansvar og legitimitet (anerkjennelse og erkjennelse av maktens grunnlag og dens virkning) og (b) myndighet, ansvar og lojalitet (plikttroskap eller lovlydighet overfor oppgaven innen klart definerte etiske rammer).

12 TFoU-rapport nr. 2016:21 10 Evaluering av felles ledelse i tingrettene Intern og ekstern mobilisering I mange sammenhenger er det relevant å snakke om både ekstern og intern mobilisering. Ekstern mobilisering av den overordnede ideen og intern mobilisering som enheten selv iverksetter må samvirke på en god måte. Vanligvis vil deltakelse i overordnede program forutsette før-mobilisering (før programmet starter) og diverse mobiliserende og remobiliserende tiltak underveis (krav og incentiv) for å holde interesse og engasjement oppe underveis. Før-mobilisering skal skape forutsetninger for deltakelse i programmet gi retning for hvordan intern mobilisering skal iverksettes. Oppsummering av kritiske betingelser for gode utviklingsprosesser: bevisstgjøring og motivering av deltagerne deltagerne må oppleve reell eiendomsfølelse for mål og konsept slik at de forplikter seg til innsats det må etableres konstruktiv samhandling, systematisk og målrettet dialog på tvers av sosiale og kulturelle skillelinjer folk må oppleve at positiv endring direkte skyldes deres egeninnsats (deltakelse må føre til reell innflytelse og konkrete resultater) 1.3 Metode Vi beskriver her hvordan vi har gått fram for å innhente informasjon. Erfaringene er hentet inn fra sju tingretter valgt ut av oppdragsgiver: Sogn og Fjordane (Førde og Sogndal) Sør og Nord-Gudbrandsdal (Lillehammer og Vågå) og Helgeland (Mo i Rana, Alstadhaug og Brønnøysund) Til sammen arbeider det 68 personer i disse tingrettene og vi har snakket med 30 av disse i våre intervjuer. Det er gjennomført video-/telefonintervju med ansattegrupper på disse arbeidsstedene. To intervju er gjennomført som videosamtale. Litt teknisk plunder på grunn av at Trøndelag Forskning og Utvikling ikke kunne kobles inn på tingrettenes videokonferansesystem førte til at de øvrige intervjuene ble gjennomført per telefon. Det fungerte bra. Vi valgte å dele ansattegruppen i to, slik at intervjuene er gjennomført separat med henholdsvis saksbehandlere og dommere. Deltakerne i intervjuene er i utgangspunktet valgt ut tilfeldig innenfor de ulike ansattegruppene, men det er gjort noen justeringer etter trekkingen på grunn av sykemeldinger og andre praktiske forhold. Tingrettslederne ble intervjuet enkeltvis. Ved alle intervjuene har det vært to medarbeidere fra Trøndelag Forskning og Utvikling. Intervjuene har hatt en dialogform, med støtte i en semistrukturert intervjuguide. Intervjuguidene er lagt ved i vedlegg 1, og angir de områder som har vært berørt. En egen intervjuguide ble utviklet for intervjuene av lederne.

13 TFoU-rapport nr. 2016:21 11 Evaluering av felles ledelse i tingrettene 2. RESULTATER FRA INTERVJUENE I dette kapitlet redegjøres for innholdet i intervjuene. Det er til dels stor variasjon i de ulike tingrettenes opplevelser, fra stort sett bare positive opplevelser og effekter til utelukkende negative opplevelser og effekter. Vi har delt opp kapitlet slik at vi først beskriver respondentenes synspunkter på forarbeidet, så gjennomføringen og til slutt effektene av felles ledelse. 2.1 Forarbeid til felles ledelse De ulike tingrettene har kommet inn i prosjektet på til dels ulike tidspunkt og med ulike forhistorier. Noen har hatt tilløp til samarbeid fra før, noen opplever god involvering og informasjon i forarbeidet, mens andre opplever at de verken har vært involvert eller informert. Inngangene og forhistoriene preger opplevelsen av prosjektet. Et felles utgangspunkt er at det har vært en eller annen vakanse i en av de samarbeidende tingrettene som har utløst midlertidig konstituering av sorenskriver fra nabodomstolen. Enkelte opplever at felles ledelse har vært mye diskutert på grensa til for mye diskutert mens andre har savnet argumentasjon og forklaringer på utprøvingen av felles ledelse. De opplever at prosjektet har blitt «tredd over ned over hodet» på deres tingrett. Flere nevner at utprøving av felles ledelse må ses i sammenheng med diskusjoner om strukturen på tingrettene (sammenslåing og samlokalisering). Argumentasjonen for felles ledelse er ikke oppfattet likt, og har kanskje ikke vært lik, for de ansatte. Gjennomgående oppgis argumenter som økonomi, sårbarhet, ressursutnyttelse og større fagmiljø. I et fåtall tingretter har forarbeidet blitt oppfatt som utelukkende negativt, noe som har skapt irritasjon, uro, motstand og frustrasjon. I beskrivelsen av forarbeidet og innføringen brukes begreper som «uryddig», «har skapt merarbeid», «dårlig forberedt», «skinnhellig» og «sniknedleggelse». Det er en opplevelse av at man er lovet ting som ikke ble etterkommet. I et tilfelle var det ingen opplevelse av prosess og medvirkning, kun en e-post om prosjektet og et felles oppstartmøte. I ettertid forstås dette dit hen at mye av det som ble sagt i oppstarten ble endret uten noen forklaring. Det skapte en stemning som påvirket opplevelser og atferd i den videre prosessen. Usikkerhet rundt intensjonene med utprøving av felles ledelse skapte enkelt steder en avventende situasjon, da en del konkrete sammenslåingsalternativer var på høring høsten Mye av frustrasjonene retter seg mot Domstoladministrasjonen og opplevelsene av framgangsmåten, og ikke felles ledelse som prinsipp. Andre beskriver Domstoladministrasjonens involvering som god, og føler at de har hatt tilstrekkelig anledning til medvirke i endringsprosessen. Spesielt de som sist har kommet med i utprøvingen har lite å utsette på oppstartsprosessen.

14 TFoU-rapport nr. 2016:21 12 Evaluering av felles ledelse i tingrettene 2.2 Gjennomføring felles ledelse i det daglige I dette kapitlet beskriver vi hvilke endringer felles ledelse har medført i arbeidshverdagen til de ansatte i tingrettene. Når vi spør respondentene om hva de opplever som annerledes med felles ledelse versus stedlig ledelse, så peker de fleste på en mer fleksibel bruk av dommerressursene, håndtering av to systemer og avhjelping i saksbehandling ved sykdom. Saksbehandlerne har sin opplevelse av ordningen, dommerne en litt annen. Stort sett får prosessen gode skussmål. Men noen opplever også at det har vært en dårlig start og inngang i prosessen. Dette har medført noe misnøye og mistillit til Domstoladministrasjonen som har blitt dratt med videre i prosessen Tekniske løsninger, IKT, LOVISA Tingrettene er relativt samstemte i at det oppleves som litt tungvint datateknisk sett, å håndtere to eller tre tingretter. De må logge seg ut av den ene tingretten før de kan logge seg inn i en annen. Dette framstår allikevel ikke som noen stor utfordring, og tilbakemeldingen er at det håndteres greit Dokumenthåndtering Håndtering av dokumenter oppleves som noe mer utfordrende. Man må bruke litt mer tid på å dobbeltsjekke at man har riktige dokumenter/mapper/permer, og at det kan medføre mer skanning av dokumenter. Ved stempling av dokumenter er det også større muligheter for å ta feil stempel. Felles ledelse medfører også mer reising for enkelte og at flere dokumenter må ut av huset. Det pekes på at dagens måte å arbeide på innebærer mye fysisk behandling av dokumenter, men at en framtidig digitalisert tingrett vil løse mye av dette Faglig samarbeid Tingrettene rapporterer svært ulikt om faglig samarbeid, fra ikke-eksisterende til et gryende faglig nettverk. Der det ikke er noe samarbeid forklares det med at det ikke er noen god grunn for at man skal gjøre det. Felles for alle respondentene er at de vektlegger betydningen av en viss grad av fysiske møter for å bli kjent med hverandre som personer. Der det er faglig samarbeid forklares dette med at man har blitt kjent med personene på de andre tingrettene og at man kjenner deres fagområder og kompetanse. Terskelen for å ta kontakt har blitt lavere. Samarbeidet kretser rundt sakene man arbeider med, og kan gå på at man kontakter noen man vet har erfaring fra en lignende sak eller noen med spisskompetanse på saksområdet. Tingrettene på Helgeland har etablert et dommermøte. Dommermøtet avholdes på videokonferanse og dreier seg om erfaringsutveksling og rådføring med hverandre Felles rutiner Sorenskriverne har i varierende grad iverksatt arbeid med å etablere like rutiner ved sine tingretter. Der dette er godt i gang beskriver de ansatte en prosess med stor deltakelse og forankring blant de ansatte. Det er et lederinitiert tiltak, men det drives fram av de ansatte og en styringsgruppe for prosjektet. Formålet med felles rutiner er å gi publikum like

15 TFoU-rapport nr. 2016:21 13 Evaluering av felles ledelse i tingrettene tjenester uansett tingrett. Samtidig gir en strukturert gjennomgang av rutiner et økt fokus på forbedring av egen praksis og læring av andre Avhjelping i saksbehandling Enkelte beskriver samarbeidet med at man avhjelper hverandre i saksbehandlingen. Dette kan være ved korte sykefravær eller liknende. Avhjelping skjer da gjennom frivillighet og konsensus mellom de involverte, og framstår i svært liten grad som pålegg fra leder Fleksibel dommerressurs Saksbehandlere som berammer rettsakene har ved felles ledelse flere dommere å velge mellom. De har tilgang til kalendrene til dommerne i begge tingrettene og benytter dommere fra den andre tingretten dersom det er en ledig ressurs. En forutsetning for at dette skal fungere er selvfølgelig oppdaterte kalendre, men også at det er en dialog mellom saksbehandlere og dommere. Også her ble det framhevet at det er en stor fordel at man kjenner hverandre og hverandres kompetanse/spesialfelt Ledelse Sorenskriverne har forespeilet de ansatte at de skal være til stede ved de ulike tingrettene. Dette varierer i praksis noe i frekvens og varighet. Intensjonene til sorenskriverne har i utgangspunktet vært tilstedeværelse et antall dager per måned ved den tingretten de i utgangspunktet ikke ledet. De har da avholdt kontormøter, møter og samtaler med de ansatte, møter med eksterne aktører (politi, advokater, kommuner) og gjort andre lederoppgaver. 2.3 Effekter av felles ledelse I og med at ordningen med felles ledelse har hatt en relativt kort virketid i tingrettene, opplevde respondentene det som krevende å uttale seg sikkert om langtidseffektene av ordningen. I dette kapitlet løfter vi derfor fram de områder hvor respondentene hadde den tydeligste oppfatningen av at ordningen har effekter Ressursutnyttelse og sårbarhet I alle tingrettene påpekes det at tingrettene er sårbare, og at dette er endret gjennom felles ledelse. De fleste tingrettene er relativt små enheter med få ansatte, og ved fravær og sykdom økes belastningen på den øvrige arbeidsstokken. Dette gjelder både for saksbehandlere og dommere. Økt bruk av andres erfaringer og kompetanse gir en større faglig robusthet og fleksibilitet. Fleksibilitet trekkes fram som den største gevinsten ved felles ledelse, og beskrives som nye muligheter til å unngå vikarer ved lengre sykemeldinger fordi ansatte ved den andre tingretten kan avhjelpe dersom det er rom for det i en avgrenset tidsperiode beramme saker hurtigere fordi man har tilgang til flere dommere bruke dommere fra en annen tingrett for å unngå inhabilitet øke graden av spesialisering fordi både saksbehandlere og dommere kan bidra ved saker de har mye erfaring med

16 TFoU-rapport nr. 2016:21 14 Evaluering av felles ledelse i tingrettene For tingrettene er sårbarheten redusert gjennom større muligheter for å finne løsninger ved dommeres inhabilitet. Man har flere hoder å velge mellom og det går dermed raskere enn tidligere å få unna slike saker. Å ta ut effekter gjennom et mer fleksibelt system krever at saksbehandlerne har god kjennskap til dommernes arbeidshverdag ut over det som står i kalenderen. Det betyr for eksempel at de har kjennskap til dommernes reiseavstander fra hjemmet og forpliktelser overfor familie og lignende, slik at fleksibiliteten ikke medfører ekstra belastninger for dommerne. Saksbehandlerne uttrykker også behov for kjennskap til hverandres arbeidsoppgaver og kompetanse. Det kom fram oppfatninger om at felles rutiner innenfor tingrettene vil være en stor fordel, dersom man skal gjøre en jobb for den andre tingretten Felles rutiner for saksbehandling Det har i ulik grad vært arbeidet med å etablere felles rutiner for saksbehandling mellom tingretter med felles ledelse. I noen tingretter beskrives dette som et vellykket samarbeid, og det pekes på effekter i form av at folk har blitt ført sammen om konkrete arbeidsoppgaver, og gjennom dette fått bedre forståelse for hensikten med å samarbeide at en opplever at kvaliteten på rutinene har blitt bedre, gjennom felles læring og forbedringsarbeid relasjonsbygging mellom ansatte på tvers av tingrettene økt kunnskap om hverandres kompetanse og arbeidsoppgaver og en styrking av evnen til å løse oppgaver i fellesskap Kvalitet på tjenestene Flere mener felles ledelse har bidratt til å øke kvaliteten på tjenestene, selv om innholdet i kvalitetsbegrepet varierer noe. På dommersiden gis det uttrykk for at man i stor grad har klart å ta ut forventede effekter, som en mer fleksibel og spesialisert saksavvikling fra dommernes side. På saksbehandlingssiden er det større variasjon mellom tingrettene i hvordan man opplever effektene. Noen mener det er på saksbehandlersiden det største potensialet ligger. Man har klart å ta ut de største effektene gjennom for eksempel bredere tilfang på kompetanse og en mer effektiv saksbehandling ved sykdom. Andre mener derimot at økt mobilitet blant dommere har ført til merarbeid og økt ineffektivitet i saksbehandlingen (delvis begrunnet i de tekniske støttesystemene og mye fysisk dokumenthåndtering). Saksbehandlerne påpeker et behov for å ha juridisk kompetanse/dommerkompetanse tilgjengelig ved henvendelser knyttet til saksbehandlingen, det være seg henvendelser per telefoner eller besøk fra publikum. Dette er spesielt tydelig i de mindre tingrettene. Dommerne understreker også at det er viktig å være tilgjengelig for publikum og andre ansatte, men at det samtidig kreves arbeidsro når man skal skrive dommer. Tilgjengelighet og arbeidsro kommer da i en form for interessekonflikt. I større enheter hvor det er flere dommere tilgjengelig er ikke dette et like framtredende tema.

17 TFoU-rapport nr. 2016:21 15 Evaluering av felles ledelse i tingrettene Respondentene uttrykker at innføring av felles ledelse på kort sikt i beste fall medfører marginale økonomiske effekter Administrativt arbeid Tingrettenes administrative oppgaver (lønn, sikkerhet, IKT, personal mm.) har blitt endret som en følge av ordningen med felles ledelse. Tingretter som ikke lenger har stedlig sorenskriver har opplevd de største endringene. Oppgaver som tidligere ble løst av sorenskriver eller som var fordelt blant andre i tingretten kan ha blitt omfordelt på ulikt vis. Økonomi- og budsjettarbeid har av noen sorenskrivere blitt satt til en person, mens andre har valgt å sette bort alt av administrasjon og driftsoppgaver. Der hvor de administrative oppgavene er delegert til en person har denne gjerne fått utvidet arbeidsoppgavene til å gjelde begge tingrettene Leders tilgjengelighet En konsekvens av felles ledelse kan være at det blir mindre tid for sorenskriver å være fysisk til stede i tingrettene når man har ansatte som er fordelt på to eller tre steder. Respondentene uttrykker at de var klar over dette før man satte i verk ordningen. Sorenskrivers tilstedeværelse er til en viss grad systematisert per i dag, og det ble forespeilet på forhånd hvor ofte og hvor mye man kunne vente å ha lederen tilgjengelig ved de forskjellige stedene. I praksis har det vist seg vanskelig å være til stede i den grad det var forespeilet Reisetid og avstand Der hvor reisetiden nærmer seg to timer opplever flere det som en utfordring for samarbeid og tjenesteyting. De som berøres av mye reisevirksomhet er i stor grad dommerne. De har til nå akseptert dette, da de opplever fordelene som større enn belastningen. Sorenskriverne har valgt å prioritere tilstedeværelse, noe som innebærer mye reising. Dette er egentlig et spørsmål om ledelse framover. På saksbehandlersiden og i ledelsessammenheng er avstandsutfordringen til en viss grad et spørsmål om teknologisk støtte. I den grad felles ledelse er et middel for å bevare tingrettene i distriktene er ordningen med på å holde tilgjengeligheten oppe for tingrettens brukere og publikum. 2.4 Suksessfaktorer Avslutningsvis i intervjuene spurte vi alle om hvilke suksessfaktor eller råd de hadde til andre som eventuelt skal gjennom tilsvarende prosesser. Hoveddimensjonene i svarene er: god rollefordeling og tydelige mandater Domstoladministrasjonen må være tydelige og entydige i sin kommunikasjon at en må forstå og akseptere premissene (frivillighet) at det må stilles garantier for ikke å måtte flytte arbeidssted en positiv innstilling blant ledelse og ansatte at lederen virkelig vil dette

18 TFoU-rapport nr. 2016:21 16 Evaluering av felles ledelse i tingrettene at de ansatte må føle seg sett involvering av de ansatte fra starten av og å ha en plan for involvering og forankring at en må bruke tid på å bli kjent med hverandre for å få til et reelt samarbeid at saksbehandlerne må ha en leder å forholde seg til i det daglige at digitalisering vil forenkle samarbeidet betraktelig at elektronisk signatur fra meddommere vil forenkle mye

19 TFoU-rapport nr. 2016:21 17 Evaluering av felles ledelse i tingrettene 3. DRØFTINGER I dette kapitlet drøfter vi funnene fra intervjuene. Vi deler det inn i forarbeid, effekter av ordningen, den nye lederrollen og andre forhold. 3.1 Forarbeidet Det er tydelig i intervjuene at opplevelsen av forankringen av prosessen fram til avgjørelse om at felles ledelse skulle prøves ut den eksterne mobiliseringen har preget hvordan man har forholdt seg til ordningen. Det er avgjørende at de ansatte forstår prosjektet, og har tillit til ledelsen og den informasjonen som gis. Forankringen er viktig for involvering og forventninger (holde det man lover). Vi ser eksempler på at det som av enkelte ble opplevd som en uheldig oppstart, har skapt dyp motstand som «setter seg fast» og påvirker oppfatninger, motivasjonen og medvirkning for det mer substansielle i arbeidet. Vi kan ane en viss forskjell i prosess og oppfatninger mellom tingretter som går inn i prosessen med «sin» sorenskriver, og der man «får» en delt sorenskriver inn. Det kan være flere grunner til det. Delvis kan sorenskriverne ha bidratt til før-forankringen i sin tingrett, delvis kan det å miste «egen» sorenskriver oppfattes som en diskreditering (det motsatte av anerkjennelse). Det er også viktig at prosjektet forstås i forhold til andre organisatoriske prosesser som foregår, f.eks. sammenslåing av tingretten. Opplever man å «miste» sorenskriveren er det lett å forstå at man kan oppleve felles ledelse som det første steget mot sammenslåing og eventuelt nedleggelse. I noen av tingrettene har oppstarten, og delvis gjennomføringen, vært preget av opplevd tillits- og løftebrudd til Domstoladministrasjonen og følt mangel på informasjon og kommunikasjon. Det er indikasjoner på at måten arbeidet introduseres på har endret seg vesentlig i løpet av utprøvingsperioden. Til tross for litt ulike inngangssituasjoner har sorenskriverne arbeidet relativ likt med prosessen, ved at man har fokusert på konkret og felles rutineutvikling og kompetansedeling. 3.2 Effekter av ordningen På dommersiden virker det som man i stor grad har klart å ta ut forventede effekter som mer fleksibilitet, utjevnet arbeidsbelastning, en moderat spesialisering og å nyttiggjøre seg av et større fagmiljø. Noen av disse effektene er betinget av fornuftige reisetider. Et eventuelt negativt aspekt for dommerne er mer reising (tidsbruk og personlig belastning) på grunn av at de betjener flere og spredte rettssteder. På saksbehandlingssiden er det større variasjon mellom tingrettene i hvordan man opplever effektene. Til dels uttrykkes det at økt mobilitet blant dommerne har ført til merarbeid og økt ineffektivitet (delvis begrunnet i de tekniske støttesystemene og mye fysisk dokumenthåndtering). Samtidig sier andre at det er på saksbehandlersiden at man

20 TFoU-rapport nr. 2016:21 18 Evaluering av felles ledelse i tingrettene har klart å ta ut de største effektene, og at det er her potensialet er størst. Det virker som det er på saksbehandlersiden at felles ledelse innebærer størst opplevde endringer i arbeidshverdagen. Hvordan man har klart å takle dette synes å variere med i hvilken grad man har arbeidet med rutiner og oppgavefordeling. Det synes som det er et behov for økt bevissthet rundt stedighet i personal- og arbeidsledelsen. På administrasjonssiden (økonomi, personal etc.) synes det vesentlig å ha en egen ansvarlig på tvers av tingrettene. Dette fører både til økt kvalitet og profesjonalisering, og frigjør sorenskrivere for en del oppgaver. Felles ledelse fører til en del nye oppgaver knyttet til samhandling, både på innholdet i arbeidet (uniformere rutinene) og når det gjelder kulturforskjeller. Samtidig rapporteres det om økt ekstern samfunnskontakt for sorenskriverne. Det er mulig det skyldes forhold knyttet til innføringen av felles ledelse, da den har hatt ekstern interesse både politisk og faglig Samarbeid, felles ledelse eller sammenslåing Vi har utfordret sorenskriverne på forskjellene mellom samarbeid mellom tingretter, felles ledelse av tingretter og sammenslåing av tingretter. Dette fordi vi har hørt i intervjuene at man også tidligere har samarbeidet og var fornøyd med det. Sorenskriverne er tydelige på at felles ledelse gir mer handlingsrom og enklere beslutningsprosesser enn samarbeid, og at sammenslåing ville gitt ytterlige handlingsrom enn felles ledelse. Begrepet «å fjerne hindre» for effektive beslutninger er brukt, og at samarbeid, felles ledelser og sammenslåing er grader av det. 3.3 Nye lederroller for tingrettene Når det gjelder ledelse skal vi drøfte det primært knyttet til temaene stedlig ledelse vs. fjernledelse, lederroller og andre/nye oppgaver. Felles ledelse for flere steder innebærer endring i tilstedeværelse. Flere påpeker at sorenskriveren er lite stedlig tilgjengelig. Når man utfordres på hva slags behov man har for ledelsens tilstedeværelse varierer dette, både mellom dommerne og saksbehandlerne, men også relatert til hva man opplever er endret. På dommersiden er det få signaler på manglende ledelse. Dommere er i stor grad selvgående, og har sine faglige møtepunkter ved faglige behov. Ved flere steder har en inntrykk av å ha fått større tilgang til dommere, bedre dommermøter og større tilfang av kompetanse. Dommerne rapporterer å ha lite behov for sorenskriveren i sitt daglige arbeid, men gjennom sin erfaring vil det gjerne være sorenskriveren de henvender seg til for rådgivning i krevende saker (faglig ledelse), særlig da dommerfullmektige. Når det gjelder saksbehandlersiden uttrykkes et behov for tilgang på juridisk kompetanse. Det dreier seg om personer som er bemyndiget til å ta avgjørelser i ulike administrative sammenhenger og behovet for å bli sett av/ha en stedlig leder. Saksbehandlerne har mindre tradisjon for å dele erfaringer på tvers av arbeidssteder/tingretter. Vi kan skille mellom ulike lederoppgaver: faglig ledelse, administrativ ledelse, personalledelse og overordnet (strategisk) ledelse, uten at vi her definerer innholdet veldig eksakt. Disse oppgavene krever ulikt fokus og atferd.

21 TFoU-rapport nr. 2016:21 19 Evaluering av felles ledelse i tingrettene En annen dimensjon som påvirker ledelsen er hvilke oppgaver som er egnet å for fjernledelse og hva som krever nærværsledelse. På mange måter er at samhandlingsledelse en ny dimensjon med den nye ledersituasjonen (felles ledelse). Dette er oppgaver lederen av én tingrett ikke trenger å bruke tid på. En fellesleder har også et betydelig større omland og flere eksterne aktører som det må arbeides opp mot. På denne måten har ledelsesoppgaven blitt mer komplekse. Når det gjelder faglig ledelse, administrativ ledelse og personalledelse kan dette i større grad delegeres. Administrativ ledelse framheves som et viktig område å få profesjonalisert. Samtidig får flere av lederoppgavene en nærværsdimensjon/-behov som forutsetter en type tilstedeværelse. Det blir en viktig utviklingsoppgave framover å bli mer bevisst på hva som er hensiktsmessig fjernledelse og hva som kreves av stedlig ledelse. I daglig drift fører økt mobilitet blant dommerne til mer praktisk tilrettelegging når det gjelder dokumentflyt, spesielt så lenge ikke saksbehandlingen er fulldigitalisert. Samarbeidsteknologi i ulike former blir viktig når det er flere arbeidssteder, og dagens løsninger er åpenbart ikke optimale for distribuerte arbeidssituasjoner. Noen av grepene ligger i at flere kan ha lederoppgaver. Dette forutsetter reelle ansvarsog myndighetsområder ikke kun stedfortrederfunksjon. Ved alle tingrettene har arbeidet med felles rutiner vært sentralt. Dette er en type arbeid som har mange dimensjoner ved seg, både effektivitet, kompetanseutnytting og ansvarsfordeling, men også sosiale aspekt som å bli kjent og involvert, samt å etablere tillit og respekt for hverandre som medarbeidere. Det har også vært nevnt at med den nye lederrollen for sorenskriveren endrer vektleggingen seg fra å stå i retten (være en fagperson) til å bli mer leder. For sorenskriverne har utprøving av felles ledelse vært tidkrevende, blant annet på grunn av mye reising og arbeidet med å utforme lederrollen og gode grep. I en innføringsfase vil arbeid med felles kulturbygning og rutiner stå sentralt. Den viktigste utviklingsjobben framover blir å finne den gode blandingen mellom fjernledelse, stedlig ledelse og desentralisert tilstedeværelse. Det innebærer en tydelighet rundt hvordan ulike lederoppgaver ivaretas. 3.4 Andre forhold Geografisk avstand og reisetid mellom tingrettene setter en del praktisk rammer for hva som er hensiktsmessige løsninger, selv om mye kan løses ved god ledelse og teknologistøtte. Men løsningene kan bli forskjellige. Hva som er hensiktsmessige løsninger når det gjelder dommermobilitet har en avstand-/tidsdimensjon som eventuelt må løses forskjellig avhengig av rammebetingelsene. Noe av det som er sagt om ledelse og drift foran er en diskusjon om distribuerte tingretter (selvstendige eller sammenslåtte) på grunn av geografiske utfordringer. Selv om det foran primært er en diskusjon om interne muligheter og utfordringer, er lokalisering også et aspekt i forhold til publikum og publikumsservice. Noen av premissene for dette arbeidet var kunnskap om i hvilke situasjoner det er hensiktsmessig å benytte felles ledelse. Like mye kan noen av erfaringene være innspill

22 TFoU-rapport nr. 2016:21 20 Evaluering av felles ledelse i tingrettene til hvordan kan man tilnærme seg eventuelle problemstillinger knyttet til publikumskontakt og distribuerte tingretter og rettssteder.

23 TFoU-rapport nr. 2016:21 21 Evaluering av felles ledelse i tingrettene 4. KONKLUSJONER Formålet med dette arbeidet har vært å kartlegge erfaringer med utprøvingen av felles ledelse i tingrettene og peke framover med hensyn til ledelse av distribuerte tingretter. Noe av begrunnelsen for utprøvingen har vært å se på ressursbruken til administrasjon og ledelse, og effekter for kjernevirksomheten: saksavvikling når det gjelder ressursbruk, sårbarhet og innhold (kvalitet). 4.1 Erfaringer med utprøvingene Hvordan tingrettene inviteres inn i arbeidet er kritisk for forankring, involvering og forventninger. Arbeidet har vært tids- og ressurskrevende, spesielt for sorenskriveren. Det har vært arbeidet mest med utvikling og harmonisering av rutiner, som har gitt innholdsmessige forbedringer og bli kjent-effekter. Innslag av rene bli kjent-aktiviteter har variert relativt mye mellom tingrettene. Mye kulturbygning er ivaretatt gjennom involvering i faglig arbeid, og dommerne arbeider stedlig i alle tingrettene og blir kjent på den måten. 4.2 Effekter for kjernevirksomheten Man er i en tidlig fase i arbeidet med felles ledelse, så mange effekter er nok ikke forløst ennå. På dommersiden har forventede effekter med bedre ressursbruk og robusthet og kvalitet langt på vei blitt realisert. På saksbehandlersiden er arbeidet med rutiner og det praktiske godt i gang. Det er til dels betydelige forskjeller på tidligere lokal praksis og mange som skal involveres, og det tar derfor tid. Men økt kjennskap til hverandre har ført til mer samhandling og erfaringsutveksling. Samtidig har endret praksis (mobilitet) på dommersiden påvirket arbeidsrutinene underveis. Potensialet for effektiv ressursutnyttelse og saksbehandling anses som stort. Framtidige endinger i tekniske støttesystemer understøtte dette (den pågående digitaliseringsprosessen). Økt størrelse (flere tingretter) gir potensial for å profesjonalisere de administrative funksjonene på tvers av tingrettene. Distribuerte tingretter utfordrer innholdet i ledelsesoppgavene. I første rekke i form av samhandling, men også når det gjelder utforming av de praktiske grepene og balansen mellom stedlig ledelse og fjernledelse. 4.3 Framtidig ledelse av tingrettene Felles ledelse fører til behov for «mer» ledelse. Samtidig ledelse av flere tingretter gir noen nye oppgaver og gjør ledelsesoppgavene mer komplekse. Dette stiller krav til profesjonaliseringen av ledelsesfunksjonen. Felles ledelse gir en ny ledelsesdimensjon i forbindelse med distribuert samhandling. Å profesjonalisere ledelsen av teknisk-/administrative oppgaver framstår som viktig.