MED BLIKKET FREMOVER. Helge Leiro Baastad er konsernsjef i Gjensidige.

Transkript

1

2 2 GJENSIDIGE ÅRSRAPPORT 2004 MED BLIKKET FREMOVER Det har vært et godt år for Gjensidige. Vi har forenklet oss, og blir stadig bedre i å behandle kundene våre eierne. Vi går inn i en spennende tid i ny drakt og med stor konkurranselyst. Det er med glede og god grunn vi hever blikket og ser fremover. ET GODT ÅR Vår ambisjon om å bli den ledende aktøren i skadeforsikring i Norge innen 2005 har lykkes. Nå er utfordringen å beholde posisjonen og samtidig skape vekst. Et arbeid selskapet allerede er godt i gang med. Året som er gått var preget av gode konjunkturer for forsikringsbransjen generelt, og en styrket kapitalsituasjon for Gjensidige spesielt. Det svært gode resultatet i 2004 skyldes ikke bare fravær av storskader, men og en gjennomgående kostnadsbevissthet i hele organisasjonen. Selv om det lave rentenivået førte til en redusert finansavkastning sammenlignet med tidligere år, gjør en solid økonomi Gjensidige robust mot svingninger i resultater og finansmarkeder fremover. antall ledd og forenkle våre arbeidsrutiner. Dette har gitt kostnadsbesparelser, samtidig som kundene kommer raskere i kontakt med rett person. I praksis innebærer det at vi nå har ett felles nasjonalt telefonnummer, internettkommunikasjon og et landsdekkende kontornett som styrker den personlige kundekontakten Vekst er en forutsetning for utvikling av Gjensidige. Vi ønsker vekst både i forsikringsvirksomheten og i produktog tjenesteområder som støtter opp under denne. I 2004 kjøpte vi oss inn i helsemarkedet, og Gjensidige er nå landets største leverandør av bedriftshelsetjenester. Siden vi arbeider for å trygge folks liv, er sunnhet, kosthold og helse et naturlig satsingsområde for oss. Helge Leiro Baastad er konsernsjef i Gjensidige. På 90-tallet baserte vi lønnsomheten i stor grad på finansinntektene. Dette er ikke lenger tilfelle. Vi har klart å få forsikringsaktiviteten til å bære seg selv ved å redusere «Våre produkter og tjenester skal svare til de forventninger kunden har til oss. Åpenhet og ærlighet skal prege oss som enkeltmennesker og som organisasjon, og alt vi gjør skal tåle dagens lys. Slik forblir vi konkurransedyktige over tid. «KUNDEN I SENTRUM Vår visjon om å «kjenne kunden best og bry oss mest», er en fanesak for oss som kundestyrt selskap. Derfor skal vi bli enda bedre som rådgivere og samtalepartnere. Mange kunder synes vi har vanskelige produkter, og det er vår plikt som markedsleder å stå i spissen for forenkling og fornyelse i bransjen, så vel som i egen organisasjon. Ikke store sprang, men grundig arbeid over tid har vist seg å gi resultater. Vi tror ikke på snarveier, men på gode strategier og

3 MED BLIKKET FREMOVER 3 «grundighet i hverdagen. Vi er et norsk, gjensidig eid og kundestyrt selskap. Det er kundenes behov som styrer de valg vi tar. Våre produkter og tjenester skal svare til de forventninger kunden har til oss. Det er viktig for oss å delta i offentlige diskusjoner om bransjespørsmål og våre rammebetingelser. Ikke bare fordi vi er ledende og det eneste norskkontrollerte av de store forsikringsselskapene. Medieeksponeringen dette gir, bidrar til at vi skjerper oss. Åpenhet og ærlighet skal prege oss som enkeltmennesker og som organisasjon, og alt vi gjør skal tåle dagens lys. Slik forblir vi konkurransedyktige over tid. Beslutningen om navne- og merkeendring som ble tatt i selskapets styre i februar, er noe mer enn et logoskifte. Vi har revidert vårt merkevareløfte og jobber med konsekvensene av dette i hele organisasjonen. Enklere, raskere og bedre er våre nye personlighetstrekk. Disse skal innarbeides i virksomheten på alle nivåer. Vi skal forenkle produktene våre, være mer tilgjengelige, og gi kundene raskere behandling. Ved å revitalisere vektersymbolet og ta tilbake Gjensidige som merkenavn, blir vi mer tydelig som et selvstendig selskap. NOR-navnet ble stadig mer fremmed for både kunder og oss selv. Vekteren symboliserer kjernen i det Vekteren symboliserer kjernen i det vi står for; nærhet, trygghet, pålitelighet og punktlighet. Vår tradisjonsrike historie og organisasjonskultur skal ikke holde oss tilbake, men gi oss energi og inspirasjon i videre utvikling av selskapet.» NY TID OG NYTT MERKE Selv ikke et driftsresultat på 2,3 milliarder kroner for forsikringsgruppen og en markedsandel på 32,4 prosent, gjør at vi kan lene oss tilbake og slappe av. I Gjensidige er konkurranselysten fortsatt stor. Vi valgte i fellesskap å sette oss målet om å bli landets ledende skadeforsikringsselskap. Dette har bidratt til smidighet og positiv holdning til endringer og omorganiseringer internt. vi står for; nærhet, trygghet, pålitelighet og punktlighet. Vår tradisjonsrike historie og organisasjonskultur skal ikke holde oss tilbake, men gi oss energi og inspirasjon i videre utvikling av selskapet. I sum skal dette gjøre Gjensidige til et enda bedre selskap for alle, og forberede oss på en god fremtid.

4 14 GJENSIDIGE ÅRSRAPPORT 2004 LANDETS LEDENDE FORSIKRINGSSELSKAP For å befeste posisjonen som det ledende skadeforsikringsselskapet, må Gjensidige ha den beste kundebehandlingen, den beste risikoseleksjonen og den mest kostnadseffektive driften. GJENSIDIGE I 2004 Ble i 2004 det største skadeforsikringsselskapet i Norge, med 32,4 prosent i markedsandel. Helse ble etablert som satsingsområde Selskapet ble best og mest omtalt i media Ble hovedsponsor for Norge2005 God lønnsomhet i forsikringsvirksomheten Lav kostnadsprosent Sentrale funksjoner ble omorganisert Gjensidige vil i 2005 endre og tilpasse kundebetjening på ulikt vis i næringslivs-, landbruks- og privatmarkedet. Tilsvarende aktiviteter gjøres innen skadeoppgjør. Kunden skal sitte igjen med den beste kundeopplevelsen etter å ha vært i kontakt med selskapet. NÆRINGSLIV Gjensidige har en sterk posisjon som markedsleder med et godt renommé, men kundene har pekt på klare forbedringsområder. Selskapet vil blant annet derfor innføre en ny kundebetjeningsmodell, som skal gi en mer tilpasset kundebetjening for næringslivskundene. Bedriftsmarkedet skal betjenes av bedriftsentrene på en mer effektiv og systematisk måte. Dette vil frigjøre kapasitet i mellommarkedet og storkundemarkedet, kapasitet som skal benyttes til bedre oppfølging av kundene. Parallelt med dette vil Gjensidige videreføre et omfattende profesjonaliseringsprogram for næringslivsselgerne, der medarbeiderne gjennomgår en betydelig kompetanseheving. Dette skal bidra til at selskapet i årene frem over fremstår som det mest profesjonelle forsikringsselskapet for næringslivet. I 2005 vil bedre internett - løsninger for våre største næringslivs kunder være klar, noe som vil styrke selskapets konkurransekraft. Gjensidige vil fortsatt satse på risikoseleksjon og lønnsomhet i næringslivsporteføljen. PRIVAT OG LANDBRUK Privatmarkedet har de siste par år vist en positiv utvikling både i premievolum, lønnsomhet og kundetilfredshet. Selskapet har likevel flere store utfordringer. Riktigere og mer behovstilpasset kundebetjening er en av disse. Betjeningskonsept Privat er et av tiltakene som skal bidra til å løse utfordringene. Lokalkontorene skal bli enda mer slagkraftige på utgående salg, og Gjensidiges kundesentra (og oppgjørssentra) skal være best i bransjen på å håndtere inngående henvendelser Kunder som ringer skal oppleve topp kompetanse og bedre betjening enn hos kon kurrenter. Svært gode resultater fra nye kund e tilfredshetsmålinger viser at selskapet er på rett vei. Lokal kontorer og kundesentre skal samspille enda bedre, og gjøre hverandre gode. Gjensidige må kunne reagere raskt og riktig på viktige hendelser i kundens liv. Lanser ingen av hendelsesbasert kundeoppfølging (og salgsstøttesystemet KAP) denne våren vil være starten på en ny måte å følge opp våre viktigste kunder. Selskapet har en svært sterk posisjon i land bruksmarkedet, med høy kundetilfredshet og -lojalitet. Utfordringen innen landbruk er i første rekke knyttet til risikoseleksjon, skadefore bygging og en mer effektiv kundebetjening. Gjensidige vil i større grad bruke kundesentre for å øke effektiviteten i betjeningen av de minste landbrukskundene. Samtidig er selskapet avhengig av å øke medarbeidernes kompetanse, for å fremstå enda mer profesjonelle i betjeningen av de største og mest krevende landbrukskundene. Gjensidige er i ferd med å fullføre forhandlingene med Norges Bondelag om en ny langsiktig og strategisk samarbeidsavtale. Parallelt med forhandlingene jobber selskapet med lansering av et nytt medlemskonsept som skal gi enda større kraft i landbruksmarkedet. OPPGJØR For Gjensidige inntreffer sannhetens øyeblikk hver gang en kunde opplever en skade og henvender seg til selskapet, ikke bare med krav om erstatning, men ofte også med klare forventninger til rask og effektiv service. Oppgjørssiden i Gjensidige arbeider aktivt for å sikre at kunden skal oppleve møtet med selskapet som «Enklere, raskere, og bedre». Person Antall oppgjørssaker øker. Dette er en naturlig konsekvens av den veksten selskapet har hatt innen personproduktene. Det arbeides derfor med oppgjørsprosesser, og hvordan den menneskelige siden i selskapets saksbehandling skal håndteres. Siden 1995 har selskapet hatt «Aktiv Personskadebehandling» som grunnkonsept. Dette er videreutviklet og vurderes fortløpende med tanke på forbedringer. Gjensidige mener at «Aktiv Personskadebehandling» gir betydelig bedring av helse og livskvalitet for skadelidte.

5 LANDETS LEDENDE FORSIKRINGSSELSKAP 15 Gjensidige vil derfor fortsette å arbeide etter samme konsept, men hele tiden være på utkikk etter forbedringsmuligheter. Eiendom, ansvar og motorvogn Raskere skadeoppgjør har vært og vil fortsatt være en prioritert oppgave. I saker hvor saksbehandlingen av ulike årsaker vil ta lengre tid, vil Gjensidige forbedre informasjonen om hvorfor og hva som er videre fremdrift. I den forbindelse har selskapet også arbeidet med å legge til rette for informasjon til kunden via internett i skadesaker. Dette arbeidet fortsetter i Kvalitetsforbedring er et viktig satsingsområde. Selskapet har derfor gjennomgått et antall oppgjorte skadesaker for å se hva som kunne forbedres og har iverksatt tiltak. Fra 2005 gjennomgås et antall oppgjorte saker hver måned som ledd i kvalitetskontrollen og i læringsøyemed. Gjensidige har spesialisert og profesjonalisert oppgjør av store bygningsskader, og vil løpende vurdere behov for og effekter av økt spesialisering med henblikk både på effektivitet og kvalitet. Innen motorvognforsikring står «Alltid Bil» konseptet sterkt. Fortsatt satsing på dette vil bidra til bedre kontroll med selskapets innkjøp av verksted tjenester og samtidig øke kundens tilfredshet med skadeoppgjøret. Selskapet vil fortsatt arbeide aktivt for å få et forbedret IT-støtteverktøy for oppgjør. Datainnsamling og prosesstyring er forbedringsområder. Oppgjørssiden vil bidra aktivt i arbeidet med risikoforbedring og skadeforebygging. I tilknytting til skadeoppgjør møter Gjensidige kunden i en fase hvor motivasjon for slike tiltak er høyere enn ellers. INTERNETT Gjensidige vil satse sterkt på å videreutvikle internettjenester i 2005 både fordi kundene vil kreve det, og fordi det ligger store muligheter i å få kundene til å bruke disse tjenestene. Ikke som erstatning for kontorer og kundesentre, men som et nødvendig supplement. Det blir derfor viktig at selskapet lykkes i å skape et best mulig samspill mellom Internett og tradisjonelle distribusjonskanaler til kundens fordel. Gjensidiges kundeprogrammer er i første rekke et virkemiddel for å bygge et tettere forhold til viktige breddekunder. De siste årene har vist at programmene gir gode resultater. Selskapet har fått en solid økning i antall kunder som har flere forsikringsforhold (breddekunder). Disse kundeforholdene har lengre varighet, og de er våre beste ambassadører. Satsing på kundeprogrammene er høyt prioritert i KUNDERETTET ORGANISASJON Selskapets salgs- og oppgjørsvirksomhet er orga nisert for å ha færrest mulig ledd mellom kundekontakt og konsernsjef. Organisasjonsmodellen legger vekt på at beslutningsmyndigheten skal ligge så nær kunden som mulig. Produkt/Oppgjør og Marked PRODUKT/OPPGJØR Produkt/Oppgjør har ansvar for produkteierskap og lønnsomhet, samt ansvar for oppgjør av ting- og personskade. I det ligger ansvar tilknyttet pro duktutvikling, prissetting og portefølje sammensetning. MARKED I Marked fastsettes hvordan produktene skal lev eres til ulike kundegrupper. I denne delen av selskapet ivaretas også utvikling og forvaltning av felles arbeidsprosesser og støtteverktøy. Også IKT-delen av selskapet er plassert i denne delen av selskapet. Marked har hovedansvar for tre områder: Segmentutvikling og markedsstøtte Kanalutvikling og betjeningsstøtte Teknologiutvikling og systemstøtte Operativt ansvar for nasjonale markedsaktiviteter og et koordinerings- og støtteansvar for de region ale aktivitetene, er lagt til Marked. Det samme gjelder forvaltning av våre kundeprogrammer. KANALER Næringsliv, Privat/Landbruk, Bank, Internett og Oppgjør er eksempler på kanaler Gjensidige har rendyrket ytterligere i Tilrettelegging og utvikling av metoder og salgsstrategier for de ulike kanalene skjer i sektor Kanalutvikling i Marked. Sektorens viktigste funksjon er å utvikle og være pådriver for en fremtidsrettet distribusjon der kanalene samspiller og regionene støttes i innføring av nye prosesser. Regionene Kunderettet virksomhet er organisert i fem geografiske regioner. I regionene møter kundene selskapet enten ved personlig oppmøte på et av våre 176 kontorer, eller ved telefon til et av våre kundesentra.

6 16 GJENSIDIGE ÅRSRAPPORT 2004 De fem regionene Øst, Innlandet, Syd, Vestlandet og Nord drives i hovedsak likt. Kundekontakten i regionene skjer gjennom kundesentra og lokalkontor. Lokalkontorene skal først og fremst drive utadrettet salg- og kundesentrene skal håndtere telefonhenvendelser fra kundene. Regionene har også ansvar for å utbetale erstatninger etter tingskader. Oppgjør etter personskader skjer sentralt, i oppgjørsmiljøet i Produkt/Oppgjør. DATTERSELSKAPER Glitne Invest AS Glitne Invest har som formål å være holding selskap for Gjensidige sine strategiske investeringer. Heleide datterselskaper med strategisk virksomhet er Hjelp 24 Glitne AS og Glitne Eiendom AS. Hjelp 24 utvikler konsernets satsing på bedriftshelsetjeneste og annen tilknyttet virksomhet, herunder aktiviteten i Hjelp 24 Trygghetsalarmer AS (tidligere Lev Vel Helse AS) som eies sammen med Falck AS. Glitne Eiendom utvikler konsernets eiendoms - investeringer. Glitne Invest eier 20 prosent av Lindorff Group AS, og har mindre eierandeler i SOS International, Scalepoint AS, og Energy Venture. Glitne Eiendom AS Etablert 1. januar 2004 og eies av Gjensidige gjennom Glitne Invest. Glitne Eiendom skal forvalte Gjensidiges eierinteresser i nærings eiendommer ved kjøp og salg, utleie og utvikling av eiendomsmassen. Gjensidige har ambisjoner om å plassere mer av forvaltningskapitalen i eiendom. Glitne Eiendom er et kompetansesenter for eiendomsdrift i konsernet. Per forvaltes kvm, fordelt på kvm kontorer kvm kjøpesentra kvm hotell 44 prosent av eiendommene er i Oslo, for øvrig over hele landet og i Sverige. Organisasjonsmodell KONSERNSJEF FINANS KONSERNUTVIKL. STRATEGI KONSERNSTAB ØKONOMI REGION ØST REGION INNLANDET REGION SYD REGION VESTLANDET REGION NORD MARKED PRODUKT/ OPPGJØR

7 HELSE 17 HELSE ET SATSINGSOMRÅDE Med kjøpet av bedriftshelsetjenestene i Volvat Medisinske Senter AS og Omnia ASA i 2004, satser Gjensidige som leverandør av bedriftshelsetjenester til næringslivet. Målet er redusert sykefravær hos bedriftskundene. Etter oppkjøpene eier Gjensidige gjennom selskapet Hjelp24Bedriftshelsetjeneste (BHT) landets største bedrifts helsetjeneste. Rundt ansatte er gjennom bedriftsavtaler knyttet til Hjelp24 BHT. Selskapet har cirka 95 ansatte og en samlet omsetning på 95 millioner kroner. Også Gjensidiges egen bedriftshelsetjeneste inngår i dette. Bakgrunnen for at vi satser på dette er at våre næringslivskunder etterspør et tilbud som kan bidra til redusert sykefravær i egen bedrift, forteller hovedlege Bengt-Lasse Lund i Gjensidige, ansvarlig for det nye satsingsområdet. Han poengterer at en slik satsing vil gi gevinster både for selskapet og våre kunder. REDUSERT SYKEFRAVÆR Mindre sykefravær med påfølgende lavere erstatningsutbetalinger, vil også gi lavere forsikringspremie for kundene. Samtidig ligger det kommersielle muligheter i å tilby bedriftshelsetjeneste også til bedrifter som ikke er kunder hos oss i dag, men som kan bli det i fremtiden blant annet fordi vi har et slikt tilbud. Denne satsingen må også ses i sammenheng med at vi nå er størst på forsikringer til næringslivet, sier Bengt-Lasse Lund. Lund viser til at selskapets næringslivskunder har en utfordring med høyt sykefravær og tidlig pensjonering. Kundene ber om hjelp til disse utfordringene og det å satse på bedriftshelsetjeneste er en supplerende service for våre nåværende og potensielle kunder sier han. Vi ønsker også å bistå i det forebyggende arbeidet mot livsstilsykdommer, sier Lund, og nevner disposisjon for hjerte-/karsykdommer som et eksempel. I et slikt tilfelle kan det settes inn tiltak der det motiveres til å endre kostholdet og øke aktivitetsnivået for å hindre at sykdommen slår til. IKKE KONKURRANSE Vi skal ikke konkurrere med fastlegen, fastslår Lund. Han vet at dersom bedriftslegen også kan ta seg av enklere legetjenester, så vil både bedriften og den ansatte spare tid og kostnader. Vi ønsker å bidra i det små, og redusere sykefravær som har mer banale årsaker. For alvorligere sykdommer eller skader vil vi bruke vår kunnskap til å få folk tilbake i arbeid. Bedriftsintern attføring og avtalen om Inkluderende Arbeidsliv (IA- avtalen) er eksempler. Kort sagt, vi vil bidra til å redusere det totale sykefraværet, og skape en situasjon med bare vinnere; ansatt, bedrift og samfunn, poengterer hovedlegen. FREMTIDEN Lund ser for seg muligheten til å kombinere bedriftshelsetilbudet med tilpassede forsikringstilbud for bedrifter og deres ansatte. Å være i markedet med et totalt program, som inneholder forebyggende, behandlende og rehabiliterende tjenester, virker som den riktige veien å gå for vårt selskap. FAKTA OM FRAVÆR Til enhver tid er mer enn midlertidig borte fra arbeidslivet eller mer varig utenfor arbeidslivet. Ser vi bort fra de som mottar arbeidsledighetstrygd eller sosial stønad, er fordelingen ved utgangen av personer fikk uførepensjon rehabilitering attføring fikk sykepenger Høyest er sykefraværet hos arbeidstakere som er eldre enn 55 år. Antall personer i denne aldersgruppen vil i 2010 være på 1,1 millioner, en økning på 36 prosent fra 1996.

8 18 GJENSIDIGE ÅRSRAPPORT 2004 EIERSTYRING OG SELSKAPSLEDELSE Formålet med eierstyringsprinsipper er å sikre at børsnoterte selskaper har en eierstyring og selskapsledelse med en klar rolledeling mellom aksjeeiere, styre og daglig ledelse utover det som følger av lovgivningen. Eierstyringsprinsippene (corporate governance) er utformet med tanke på børsnoterte aksjeselskaper. De kan derfor ikke direkte anvendes på samvirkeforetak som gjensidige forsikringsselskaper. Det er verdt å merke seg at den internasjonale samvirkebevegelsen har grunn til å være stolte av sine tradisjoner på dette området. Eierstyringsprinsippene for den brede samvirkebevegelsen ble utformet i Rochdale helt tilbake i De såkalte Rochdalepionerene satte opp 14 prinsipper for hvordan virksomheten skulle struktureres og drives. Mange av de prinsipper som nå etter spørres i forhold til de børsnoterte aksjeselskapene finnes i de internasjonale samvirkeprinsippene. Aksjeselskapene avkreves nå sitt verdigrunnlag, og det stilles krav om at etiske retningslinjer utformes. Hensikten med anbefalingen er å styrke tilliten til selskapene og bidra til størst mulig verdiskaping over tid til beste for eiere (hos oss kundene), ansatte og andre interessenter. Det er derfor naturlig også for samvirkeselskaper som Gjensidige å rapportere i forhold til eierstyringsprinsippene, så langt de passer. REDEGJØRELSE FOR EIERSTYRING OG SELSKAPSLEDELSE Selskapets øverste organ er generalforsamlingen, og består kun av kundevalgte representanter. Representantene velges av regionale representantskap. Fordelingen av stemmene på generalforsamlingen er basert på antall kunder fra vedkommende region. Generalforsamlingen velger representantskap som igjen velger styret i virksomheten. Beslutningsstrukturen i selskapet er således tradisjonell og i samsvar med finanslovgivningen. Selskapet har en kontrollkomite og en internrevisjon. Kundene/eierne utøver sin innflytelse gjennom lokale og demokratiske valg av regionale organer som kalles regionrepresentantskap. Det er regionrepresentantskapene som velger utsendinger til generalforsamlingen. Regionrepresentantskapene deltar også i eierstyringen av den regionale virksomheten til selskapet, blant annet gjennom valg av regionstyrer som den administrative ledelse i regionen må forholde seg til. Virksomheten har et verdigrunnlag i samsvar med de internasjonale samvirkeprinsippene, og skal gjennom å drive økonomisk virksomhet tjene medlemmenes interesser. VIRKSOMHET Selskapets formål og virksomhet er angitt i vedtektene. Formålsbestemmelsen lyder: Selskapet har til formål å ivareta medlemmenes behov for gode og rimelige forsikringsordninger. For å fremme dette formålet skal selskapet drive direkte skadeforsikring, unntatt kredittforsikring samt drive skadeforebyggende arbeid innenfor de områder som omfattes av selskapets forsikringsvirksomhet, være et fellesorgan for brannkasser som selskapet har hovedavtale med, og ivareta deres interesser, administrere brannreassuranse for brannkasser med hovedavtale. Selskapet kan utøve enhver form for virksomhet som er lovlig for skadeforsikringsselskap, herunder indirekte skade- og livsforsikring, overta rene risikoforsikringer av høyst ett års varighet i livsforsikring, eie selskap som driver finansieringsvirksomhet, verdipapirvirksomhet, kredittforsikring eller annen virksomhet som naturlig henger sammen med forsikringsvirksomhet. Rammene for virksomheten er konkrete, men likevel dynamiske i forhold til utviklingen i næringen og samfunnet. Selskapet er nå posisjonert som største norske forsikringsaktør i Norge, og søker nå å utvikle en nordisk satsing. Det arbeides også med å utvikle den norske virksomheten innenfor helseområdet, og andre relevante områder. SELSKAPSKAPITAL OG UTBYTTE Selskapet er godt kapitalisert, og er posisjonert for betydelige investeringer. Selskapets utbyttepolitikk er under diskusjon. LIKEBEHANDLING AV AKSJONÆRER OG TRANSAKSJONER MED NÆRSTÅENDE Kunden har en dobbeltrolle i selskapet som eier og kunde. Innflytelsen hver enkelt kunde har er uavhengig av kundeforholdets omfang. Hver kunde har ved valg én stemme. Gjennom det etiske regelverket og ulike kontrolltiltak, søker man å sikre at det ikke skjer en sammenblanding av de kundetillitsvalgtes personlige interesser og selskapets interesser.

9 EIERSTYRING OG SELSKAPSLEDELSE 19 FRI OMSETTELIGHET Kundene har ikke noen rett til selskapets formue eller overskudd, men er frie til å delta eller avslutte forholdet ved forsikringskontraktens opphør. GENERALFORSAMLING Med en million kunder vil det være umulig å tilrettelegge for at alle deltar på selskapets generalforsamling. Deltagerne er derfor indirekte valgt gjennom åpne og demokratiske valg. Kundene har ikke en personlig økonomisk interesse i selskapets resultat slik aksjonærer har det. Selskapets generalforsamling er en valgt forsamling av utsendinger fra alle deler av landet. Generalforsamlingen får tilsendt et bredt beslutningsmateriale, og generalforsamlingen holdes gjerne over en helg. VALGKOMITÉ Selskapet har en rekke valgkomiteer regionalt, og én sentral valgkomité. Tillitsorganene skal være bredt sammensatt, og det legges vekt på kjønn, alder, yrke og geografisk tilhørighet i rekrut - ter ing en til selskapets organer. Det arbeides med å innføre elektroniske valg og hvor informasjon om kandidaten skal komme tydelig fram. REPRESENTANTSKAP OG STYRE, SAMMENSETNING OG UAVHENGIGHET Organene er satt sammen ut fra vedtektenes generelle krav til sammensetning (kompetanse, kjønn, alder og geografi ). For enkelte organer er det fortsatt behov for planmessige rekrutteringsarbeid for å nå målsettingen. Selskapet har regionstyrer som leder den regionale virksom - heten, og fra hvert regionstyre rekrutteres det ett medlem til konsernstyret. De tillitsvalgte må være kunder og medlemmer i selskapet, og kan ikke ha tillitsverv i konkurrerende virksomheter. De tillitsvalgte velges for to år av gangen, med en halvpart hvert år. STYRETS ARBEID Konsernstyret arbeider etter en fast oppsatt årsplan og det er etablert instruks for konsernstyret og regionstyrene. Representantskapet velger styrets leder og nestleder. Det er etablert en selvstendig internrevisjon. Styret har ikke etablert underutvalg (styrekomiteer) for å forberede saker for behandling i konsernstyret. Det gjennomføres årlig egenevaluering av styrets arbeid. GODTGJØRELSE TIL STYRET Det er den sentrale valgkomite som årlig gjennom går godtgjørelse til styrets medlemmer, og fremmer forslag for representantskapet som er det besluttende organ i slike spørsmål. Godtgjørelsen reflekterer ansvaret og medgått tid til å utføre vervet. Ingen styremedlemmer har resultat basert avlønning eller nærings baserte oppdrag for selskapet. GODTGJØRELSE TIL LEDENDE ANSATTE Godtgjørelse til daglig leder (konsernsjef) fastsettes av styret i møte. Alle elementer i konsernsjefens godtgjørelse fremgår av årsrapporten, se note 21. OVERTAGELSE Selskapet er ikke på grunn av sin gjensidige form mulig å kjøpe eller å overta, INTERNREVISJON Konsernrevisjonen er en uavhengig overvåkningsfunksjon som på vegne av styrene og toppledelsen ser etter og vurderer hvorvidt det er etablert og gjennomføres en tilstrekkelig og hensiktsmessig styring og kontroll i selskapet. Konsernrevisjonen er etablert og fungerer i henhold til internasjonale standarder og kravene nedfelt i Kredittilsynets internkontrollforskrift. Konsernrevisjonen rapporterer til styret, deltar i styremøtene, samt avgir rapport om risikostyringen og den interne kontrollen. Styret godkjenner konsernrevisjonens ressurser og årsplaner. Konsernrevisjonen skal bidra til å forebygge og eventuelt avdekke misligheter. EKSTERN REVISOR Revisor fremlegger ikke sin årsplan for styret, men deltar ved behandlingen av årsregnskapet. Styret og revisor har ikke hatt møte uten konsernsjefen til stede. Det foreligger ikke styrefastsatte regler for administrasjonens bruk av revisor til andre tjenester enn revisjon. Fordelingen mellom revisjonshonorar og rådgivningshonorar frem kommer i note 21.

10 20 GJENSIDIGE ÅRSRAPPORT 2004 RISIKO- OG KAPITALSTYRING Å drive skadeforsikring er å påta seg risiko for kundene, slik at de kan leve sine liv og drive sin virksomhet videre, selv etter at de er rammet av uheldige omstendigheter. Risikostyring er derfor essensielt i et skadeforsikringsselskap ikke å unngå risiko, men å måle og kontrollere den, og vite at det til enhver tid er nok likviditet og kapital tilgjengelig for å fylle den rollen selskapet har overfor sine kunder. Samtidig er det viktig å vite at kapitalen har en kostnad, slik at det er en avveining mellom konkurransekraft og soliditet. Gjensidige har utviklet egne kapitalstyrings verktøy som gir en god balanse mellom disse målene. RISIKO I SKADEFORSIKRING De normale skadeutbetalingene representerer ikke noen risiko for Gjensidige, men det gjør avvikene fra det forventede. Denne forsikringsrisikoen kan skyldes enten at vi får store enkeltskader eller hendelser (som for eksempel en større naturkatastrofe eller en brann som rammer flere bygninger) eller at den underliggende lønnsomheten i forretningen utvikles i negativ retning. En annen gruppe av risiki for selskapet er knyttet til finansinntektene, investeringsrisiko. For å oppnå en bedre avkastning enn bankrente fordeles selskapets midler på en rekke aktivaklasser, hvor rentepapirer, eiendom og aksjer er de største. Denne høyere forventede avkastningen kommer imidlertid ikke uten risiko, og lavere finansinntekt enn forventet er derfor en viktig risikokilde for skadeforsikringsselskaper. Andre typer risiko i skadeforsikring er operasjonell risiko (faren for at interne prosesser og styringsverktøy ikke er gode nok) og kommersiell risiko (faren for at selskapet ikke har de rette produkter eller distribusjonskanaler å tilby kundene, eller at selskapets renommé svekkes). Uansett type risiko medfører de en fare for soliditeten i selskapet. Det er verken mulig eller ønskelig å eliminere all risiko. Det som er viktig er å kunne kontrollere risikoen på en best mulig måte. For å få til dette må den først kunne defineres, deretter måles og til sist må det finnes verktøy for å kunne endre den. Sammenheng mellom risiko og kapital Siden risikoen i virksomheten medfører svingninger i resultatet, må Gjensidige ha egenkapital som buffer. Det gjør at selv etter disse svingningene vil selskapet ha en tilstrekkelig soliditet. Desto høyere risiko, desto mer egenkapital kreves, og risiko styring og kapitalstyring er derfor to nært beslektede begreper. Selskapet har for dette formålet utviklet en egen modell for å måle den samlede effekten av flere risikotyper på kapitalbehovet, og hvordan dette kapitalbehovet kan fordeles til de ulike deler av virksomheten, avhengig av hvert enkelt områdes bidrag til den totale risikoen. Dette gir en god styring av den totale risikoen, og selskapet er langt fremme på dette området. KAPITALBEHOV OG LØNNSOMHETSKRAV Det er tre angrepsvinkler for å fastsette kapitalbehovet for virksomheten: For det første er det legale krav til kapital, som omfatter kravet til solvensmarginkapital (se note 20 til regnskapet), kravet til kapitaldekning (note 19) og kravene i kapitalforvaltningsforskriften. For det andre har Gjensidige som mål å ha en rating fra Standard & Poor s på A. Dette gir en ekstern vurdering av hvor solid virksomheten er, og med en A rating er Gjensidige det mest solide forsikringssel skapet i Norge. Det tredje perspektivet er det som er trukket opp over, der egenkapital holdes for å møte den risiko som måles ved interne modeller. For å bestemme hvor mye kapital som kreves for å møte risikoen med interne modeller, defineres gjerne en kritisk hendelse som det bare skal være en liten sannsynlighet for at skal inntreffe. Ledelsen i Gjensidige har definert at egenkapitalen skal være tilstrekkelig til å forvente å klare de legale kapitalkravene selv i de én prosent verste utfallene, målt over en toårsperiode. I beregning ene legges det til grunn det som antas å være et normalt nivå for forsikringslønnsomhet og renter. Dette er et strengere krav (gir et større kapitalbehov) enn både det legale og ratingbaserte perspektivet, noe som er illustrert i figuren under. Den kapitalen som ikke er nødvendig for å drive forsikringsvirksomheten finansierer konsernets satsinger på nye vekstområder. Krav til kapitalbehov Legale krav Rating krav Interne krav Faktisk EK

11 RISIKO- OG KAPITALSTYRING 21 Selv om Gjensidige er mer solid kapitalisert enn konkurrentene og samtidig har som ambisjon å levere en kapitalavkastning på linje med bransjen ellers, betyr ikke dette at forsik ringsproduktene må prises høyere. Forklaringen på dette er at internt regnes avkastningskravet til forsikringsvirksomheten kun på det beregnede kapitalbehovet, ikke på hele den faktisk tilgjengelige kapitalen. KAPITALSTYRING: KAPITALALLOKERING, REASSURANSE OG AKTIVAALLOKERING Når prinsipp for å fastsette det totale kapitalbehovet for forsikringsvirksomheten er valgt, benyttes dette videre på tre områder: Kapitalbehovet fordeles videre ut på de enkelte deler av organisasjonen, og danner grunnlaget for de langsiktige lønnsomhetsmål som settes der. Det viktigste lønnsomhetsmålet for konsernet, egenkapitalavkastningen, fordeles på en måte som er konsistent med den risiko hver enhet bidrar med. For skadeforsikringsselskaper er reassuranse, den gjenforsikring selskapene kjøper i de internasjonale markedene, et av de viktigste kapitalstyringsverktøy. Gjennom å utforme reassuranseprogrammene slik at de reduserer kapitalbehovet mest mulig effektivt (til en lavest mulig kostnad), får Gjensidige en konkurransefordel vis-a-vis konkurrentene. For tiden betyr dette at selskapets reassuranseprogram er av typen excess of loss, og at en enkelthendelse eller skade ikke vil koste selskapet mer enn 100 millioner kroner. En av de viktigste beslutninger et forsikringsselskap tar er hvilken aktivaallokering (eller investeringspolicy) som skal velges. I Gjensidige er utgangspunktet for denne beslutningen sammensetningen av de forsikringstekniske avsetningene, som matches med en portefølje av norske rentesensitive instrumenter. Dette gjør at nåverdien (ikke den regnskapsmessige verdien) av avsetningene endres i takt med den matchende porteføljen. Øvrige finansinvesteringer utgjør en veldiversifisert portefølje, både geografisk og over aktivaklasser, som forvaltes til en lav kostnad. Den totale risikoen velges slik at det gir en best mulig avveining mellom forventet meravkastning og økt kapitalbehov. Prinsipp for kapitalstyring FORSIKRINGSRISIKO OPERASJONELL RISIKO KOMMERSIELL RISIKO TILGJENGELIG KAPITAL KAPITALBEHOV KAPITAL ALLOKERT UT FOR LØNNSOM- HETSMÅLING UTVIKLINGEN I EUS REGELVERK ER I TRÅD MED KAPITALSTYRINGEN I GJENSIDIGE Innen EU pågår nå arbeidet med de såkalte Solvency II reglene, som vil danne utgangspunktet for den fremtidige regulering av forsikringsbransjen. Det man har sett av disse reglene så langt, viser at det fokuseres mye på den totale balanserisikoen ved fastsettelse av kapitalkravene, noe som er i tråd med Gjensidiges tilnærming til kapitalstyring. Videre forventes det at selskaper med tilstrek kelig godt dokumenterte interne modeller tillates å benytte disse ved beregningen av eget kapitalkrav. Dette vil utgjøre en konkurransefordel for de selskaper som har satset seriøst på dette, og Gjensidige skulle være godt posisjonert. Samsvar? REASSURANSE AKTIVAALLOKERING

12 22 GJENSIDIGE ÅRSRAPPORT 2004 ETIKK OG MORAL ET FELLES ANSVAR Gjensidige har det siste året for alvor kastet seg ut i den offentlige debatt om etikk og moral i næringslivet og i befolkningen generelt. Selskapet har valgt å gjøre dette fordi sviktende moral og uærlighet berører virksomheten direkte i form av omfattende forsikringssvindel. Gjensidige er selv en stor aktør i norsk næringsliv og blir dermed også berørt hver gang det skapes tvil om næringslivets etiske og moralske standard. Finansnæringens Hovedorganisasjon (FNH) anslår at forsikringssvindel kan dreie seg om ca 3 milliarder kroner hvert år. I det stille har selskapene arbeidet for å avdekke og stoppe dette, kanskje uten helt å lykkes i kampen. Holdningen har vært at dette problemet ønsket man ikke blest om og at man var best tjent med tilbakeholdenhet. Begrunnelsen er at ingen har villet risikere å belaste ærlige kunder med en generell mistanke om uærlighet. Det har dermed heller ikke vært godt nok kjent at det er de ærlige kundene selv som må betale regningen for forsikringssvindelen gjennom høyere pris på forsikringene. I dag tilnærmer spesielt Gjensidige, men også resten av forsikringsbransjen, seg problemet med svindel på en langt mer aktiv og offensiv måte. Hensikten er å formidle fakta i pressen og påvirke den offentlige debatten, slik at opinionen som skadelidende blir kjent med problemet og gjennom klare standpunkt og holdninger selv kan bidra i kampen mot forsikringssvindel. En annen årsak til Gjensidiges engasjement, er at den generelle tiltroen til etisk og moralsk standard i norsk næringsliv ikke er spesielt god. Hver gang det avdekkes kritikkverdige forhold, svekkes hele næringslivets omdømme. Det påvirker selskapet som en del av næringslivet. Dette er begrunnelsen for at Gjensidige i hele 2004 har ønsket å være aktiv og sette spørsmål om etikk og moral på dagsorden, også utover det som har direkte økonomiske konsekvenser for selskapets egen virksomhet. Gjensidige har de siste årene gjennomført flere spørreundersøkelser til enkeltpersoner og næringslivsledere. Hensikten har vært å måle holdninger og skaffe et inntrykk av i hvilken grad enkeltmennesker og næringslivsledere bekymrer seg for at ulike typer trusler og farer skal ramme dem. Dette gjør selskapet først og fremst for å øke egen samfunnskunnskap og for å tilegne selskapet kunnskap om holdninger til etiske og moralske problemstillinger. I tillegg har Gjensidige funnet det riktig å bruke denne kunnskapen til å formidle viktige spørsmål til beslutningstakere og til opinionen gjennom offentlig debatt. I dag blir Gjensidige av mange oppfattet som et selskap som er spesielt opptatt av redelighet og ærlighet, både i egen virksomhet, hos kunder og i det næringsliv der selskapet er en viktig aktør. Data fra Gjensidige blir brukt som underlag for myndigheter, enkeltbransjer og ulike spesialister. Gjensidige er de første til å understreke at dette er meningsmålinger, ikke forskning. Tallene gir likevel gode indikasjoner på hva representative utvalg av nordmenn faktisk mener der og da. Over tid vil selskapet kunne si noe om trender og utviklingstrekk. Denne posisjonen krever betydelig dømmekraft og kan fort utvikle seg til å bli en blandet fornøyelse. Det er lett å bli selvgod og utilbørlig kritisk overfor andre. Gjensidige løper hele tiden en risiko for å bli

13 ETIKK OG MORAL 23 oppfattet som om de henger ut både egne kunder, landsdeler eller bransjer gjennom dette arbeidet. Det forsøker selskapet etter beste evne ikke å gjøre. Derfor formidles i stor grad kun de fakta vi har, uten forklaringer eller løsninger for andre enn oss selv. Det er ikke Gjensidiges oppgave å betvile folks moral, heller ikke næringslivets. Kunnskap om at ikke alt er så bra som vi ønsker, mener vi det er selskapets oppgave å formidle. Dette viser undersøkelsene i 2004: Nesten 40 prosent av de under 30 år, mener at det er forståelig eller uten betydning å plusse på litt ekstra ved et forsikringsoppgjør. Holdningene endres med alderen, og av de i alt spurte nordmenn, mener 77 prosent at det er galt å svindle forsikringsselskapet. Året før var tallet to prosentpoeng høyere, men vi må ha en lengre tidsrekke for å kunne si noe om stabile tendenser. 7 prosent av næringslivsledere sier i 2004 at forsikringssvindel er forståelig eller uten betydning. Det er en liten tilbakegang fra året før. Hver 5. næringslivsleder mener korrupsjon i stor grad eller noen grad er en del av den bransjen de selv arbeider i. Hver 10. toppleder i Norge sier at de selv har blitt tilbudt gaver eller penger av en slik karakter at situasjoner kan forstås som forsøk på bestikkelse eller korrupsjon. På en skala som måler bekymring for definerte trusler fra 0 100, skårer norske næringslivsledere 12 på bekymring for økonomiske trusler, 15 på frykt for terror eller organisert kriminalitet og 21 på frykt for utro tjenere i egen virksomhet. 26 prosent bekrefter at det kanskje eller sikkert forekommer tyveri eller underslag blant ansatte i bedriften. Det er en økning på 11 prosent fra året før. Likevel sier mer enn halvparten av de spurte at de i svært liten grad er bekymret for utro tjenere i bedriften. 77 prosent er svært lite eller lite bekymret. Mer enn halvparten er svært lite/lite bekymret over at bedriften kan rammes av saker som skader omdømmet. På en skala fra skåres her 37. Her avviker norske bedriftsledere fra det som rapporteres i tilsvarende utenlandske meningsmålinger. Internasjonalt er skadet omdømme det som skremmer bedriftsledere mest. 6 av 10 næringslivsledere mener norske lover og forskrifter er så kompliserte at man av og til må kunne se bort fra dem for å kunne drive smidig.

14 24 GJENSIDIGE ÅRSRAPPORT 2004 VERDISKAPING Gjensidiges verdiskapingsrapport forteller om menneskene i selskapet, deres kunnskap, og hvordan selskapet oppfattes av kunder og ansatte. Den gir også en innføring i arbeidsprosesser, planlagte endringer og nyskapinger. Gjensidige laget for årene 2002 og 2003 egne oversikter over selskapets intellektuelle kapital, verdiskapings evne. I norsk sammenheng har Gjensidige vært en foregangsbedrift når det gjelder å rapportere verdi skapingsevne rapporten ble bredt lansert både internt og for eksternt interesserte. Verdiskapingsrapporten bygger på følgende: Mennesker og kompetanse (humankapital): Kompetansebeholdning i Gjensidige, hvordan sammensetningen av ansatte ser ut, muligheter for den enkelte til utvikling, klimaet i vår organisasjon, sosiale forhold samt vår evne til å tiltrekke oss kompetanse. Kunder og relasjoner (kundekapital): Den kunnskap selskapet har om sine kunder, kunderelasjoner samt hvor synlig og tilstedeværende Gjensidige er i folks bevissthet. Strukturer og prosesser (strukturkapital): Dokumenterte prosesser og systemer, enkelt sagt det som blir igjen i bedriften når folk går hjem for dagen. Endringer og nyskapinger (endringskapital): Den evne til innovasjon, og evnen til å forholde seg til endringer som finnes i selskapet. MENNESKER OG KOMPETANSE Alders- og kjønnsfordeling for ansatte endrer seg lite i Gjensidige. Gjennomsnittsalderen økte i 2004 fra 44,0 til 44,6 år. Denne aldersøkningen er jevnt fordelt på kvinner og menn. Gjennomsnittsansienniteten i Gjensidige er 11,3 år, også her er det en liten økning fra i fjor. Av ansatte i selskapet er 33,4 prosent under 40 år. 39,5 prosent av kvinnene er under 40, år, tilsvar ende for mannlige ansatte er 27,3. Gjensidige har i 2004 rekruttert 82 nye ansatte, 41 kvinner og 41 menn, med en gjennomsnittsalder på 35,8 år. 27 av de nyansatte er under 30 år. I forhold til arbeidsstyrken i Norge, har Gjensidige en høyere andel eldre arbeidstakere. Dette var også tilfelle i Modell for verdiskapingsrapporten SELSKAPS KAPITAL INTELLEKTUELL KAPITAL FINANSIELL KAPITAL MENNESKER OG KOMPETANSE KUNDER OG RELASJONER STRUKTURER OG PROSESSER ENDRINGER OG NYSKAPNINGER

15 VERDISKAPING 25 En lav turnover (4,7 prosent) er noe av årsaken til at gjennomsnittsalderen øker. Selskapet vil i sitt rekrutteringsarbeide bli enda mer bevisst på å ansette yngre medarbeidere med høy utdanning. Likestilling Gjensidige har en kjønnsfordeling i arbeids stokken, og det har også vært tilfellet for nyansettelser i Det er imidlertid en overvekt av mannlige ledere. Dette gjenspeiles i lønnsstatistikken, der kvinner ligger lavere enn menn. Det arbeides nå med å se nærmere på lønnsforskjeller knyttet til kvinner og menn i samme type stilling med samme type utdanning. Både når det gjelder sykefravær og deltidsarbeid, er andelen relatert til kvinner større enn for menn. Kvinner har generelt høyere sykefravær. I tillegg er de oftere hjemme med syke barn enn fedre er. Det er også kvinnene som velger å redusere sin stilling til 80 prosent noen år, for å kunne være litt mer hjemme med barna når de er små. Utdanningsnivå Som i 2003, hentes denne statistikken fra selskapets personaltilfredshetsundersøkelse (PTU). Selv om svarprosenten er høy (89 prosent), ligger det likevel en usikkerhet her, knyttet til at det ikke er sikkert om det er de samme som har svart hvert år. Gode statistikker over kompetansenivået i Gjensidige er mulig når alle medarbeidere har registrert sin formalkompetanse i Kompetanseweb, forhåpentligvis i løpet av Det er en viss økning i antall med 3 4-årig høyskole eller universitet, men ser man samlet på utdanning ut over 3-årig videregående skole, er utdanningsnivået på samme nivå som i fjor. Profesjonalisering i næringslivsmarkedet Næringslivsassurandører, selgere i storkundemarkedet samt markedsområde megler har i 2004 deltatt i et profesjonaliseringsprogram, som skal gjøre næringslivsselgerne i selskapet til de beste i det norske markedet. Programmet består av fire moduler, der modulene «personlig effektivitet og Utdanningsnivået ser slik ut (i prosent) år eller lengre fullført høyskole eller universitet 11,1 11,3 3 4-årig høyskole eller universitet 18,7 18,0 1 2-årig høyskole eller universitet 21,7 22,1 3-årig videregående skole 32,8 34,0 1 2-årig videregående skole 10,6 9,5 9-årig skole, real el middelskole eller kortere 5,1 5,1 planlegging» og «presentasjons- og forhandlingsteknikk» har vært gjennomført i 2004, mens modulene «etikk» og «kundedrevet ledelse/ relasjons markedsføring» skal gjennomføres i Deltakerne gir programmet meget høyt score, og tilsvarende opplegg kommer for bedriftssentrene i næringsliv. Det vurderes også hva som kan overføres til privat/landbruks- og oppgjørsmiljøene i selskapet. Ledelse og lederutvikling LEDELSE Ledelse er å få til ting gjennom andre. Ledelse er også prosesser som alle kan ta del i gjennom å ta ansvar for eget arbeid. Gjensidiges ledere må derfor utvikle selvstendige medarbeidere som kan ta ansvar for eget arbeid. Våre ledere må ta ansvar for felles mål for selskapet og evne å forstå virksomheten utover sitt eget område. For å kunne tenke framtidsrettet må hver leder utvikle sin egen kompetanse. LEDERE Gjennomsnittsalderen for ledere i Gjensidige holder seg noenlunde konstant, og er på 45,0 år (45,2 år i 2003). Det er 21 prosent som er under 40 år, og 79 prosent som er over. For kvinner er fordelingen 32,9 prosent / 67,1 prosent, mens den for menn er 15,7 prosent / 84,3 prosent. Ansienniteten blant ledere er også relativt konstant, 11,2 år, mot 11,1 år i fjor.

16 26 GJENSIDIGE ÅRSRAPPORT 2004 Kvinneandelen er økende, men økningen skjer på de to laveste ledertrinnene i organisasjonen. Tallene for 2004 er (fjorårstallene i parentes): Konsernsjef (nivå 1): 0 prosent (0 prosent) Konsernledelse (nivå 2): 0 prosent (0 prosent) Leder nivå 3: 22,8 prosent (16,9 prosent) Leder nivå 4: 35,8 prosent (29,8 prosent) Totalt: 31,4 prosent (28 prosent) Det er en klar målsetting for selskapet å øke andelen kvinner i ledende stillinger. Spesielt på de øverste nivåene er andelen kvinner for lav. FNHS UNDERSØKELSE OM KVINNER OG LEDELSE I 2004 ble det gjennomført en omfattende undersøkelse av FNH (Finansnæringens Hovedorganisasjon). Formålet var å kartlegge årsakene til at det ikke er flere kvinnelige ledere på høyt nivå i finansnæringen, og hva som skal til for at kvinner skal ta på seg større lederansvar. For Gjensidige svarte 1202 personer på undersøkelsen, en De seks frie moduler i Taktskifte svarprosent på 54,1 prosent. Det var omtrent like mange kvinner som menn som svarte. RESULTATENE VISER OM LEDERAMBISJONER: «Ønsker å bli leder på høyere nivå innen 3 år»: på avdelingsledernivå (laveste ledernivå): kvinner 46 prosent (av 33), menn 60 prosent (av 50) på direktørnivå (mellomledernivå): kvinner 75 prosent (av 8), menn 45 prosent (av 42) «Ønsker å bli leder med personalansvar innen 3 år»: ikke leder i dag: kvinner 30 prosent (av 472), menn 48 prosent (av 391) «Ønsker å bli toppleder før eller siden»: ledere med personalansvar i dag: kvinner 36 prosent (av 34), menn 47 prosent (av 77) Konklusjon: Andelen som ønsker å bli leder / leder på høyere nivå er noe større blant menn enn kvinner, bortsett fra på direktørnivå der så mye som 75 prosent av kvinnene ønsker enda større ansvar. Andelen som ønsker lederkarriere blant Antall Antall dager Totalt Antall Antall Kurstype kurs pr kurs antall dager deltagere kursdøgn Etikk og dilemmatrening Personlig utvikling Meg på jobben Å lede i en mobil hverdag Kundedrevet ledelse Den krevende samtale Innovasjon og kreativitet Totalt kvinner på alle nivåer er så stor at mangel på lyst neppe kan forklare mangelen på kvinner i ledelse. Blant de kvinnelige lederne som har svart oppgir hele 49 prosent at de er i sin første lederjobb. Tilsvarende for menn er 21 prosent. Dette kan vise en tendens til å rekruttere flere kvinner til lavere lederstillinger. KULTURFORUTSETNINGER Mens hele 74 prosent mannlige ledere i selskapet sier seg enige i påstanden om at kvinner og menn har like muligheter for å gjøre lederkarriere, er bare 26 prosent av de kvinnelige lederne enige i dette. Over halvparten (55 prosent) av de mannlige lederne sier seg enig i at toppledelsen er oppriktige i sin streben etter å få kvinner fram i lederstillinger. De kvinnelige lederne har mindre tillit til toppledelsen; kun 18 prosent sier seg enige i dette utsagnet. MAKT OG VILJE For å stimulere til flere kvinnelige ledere på de øverste nivåene, ble programmet «Makt og vilje» gjennomført i Programmet var rettet mot kvinnelige ledere på mellomledernivå med potensiale til å påta seg tyngre lederverv. Satsingen inngikk i Nordic Alliance-samarbeidet, et samarbeid mellom Länsförsäkringar (Sverige), Tapiola (Finland) og Gjensidige. Åtte kvinnelige ledere deltok fra Gjensidige. Lederutviklingsprogrammet Taktskifte Ledelse har vært et av hovedsatsingsområdene for Gjensidige i Samtlige av selskapets ledere deltok på programmet Taktskifte, som besto av en obligatorisk 3-dagers samling samt 6 frie moduler. Hver leder må innen

17 VERDISKAPING måneder gjennomføre minst en av de frie modulene. Målet med programmet var å skape en omforent ledelse og bygge felles forståelse for våre mål, ny struktur, ny virkemåte og for vår ledelsesfilosofi. TAKTSKIFTE BYGGET PÅ TRE ELEMENTER: Refleksjon Forståelse Ansvar Temaene i Taktskifte: Strategi og strategiforståelse Våre ledestjerner Alvor i lederskap I etterkant av Taktskifte gjennomførte samtlige ledere en omfattende 360-graders evaluering. KUNDER OG RELASJONER Fornøyde medarbeidere er viktig for å få fornøyde kunder Kunde- og personaltilfredshet er viktig for Gjensidige. Årlig gjennomføres omfattende undersøkelser, og det jobbes systematisk med oppfølging og tiltak for å få så fornøyde ansatte og kunder som mulig. Fornøyde kunder og ansatte er nødvendig for verdiskaping og god lønnsomhet. Ansattes opp fatninger og holdninger påvirker kundenes tilfredshet. I 2004 er det arbeidet med å se på sammenhenger mellom kundetilfredshet og personaltilfredshet. Dette har vært en omfattende analysejobb, som er utført i samarbeid med TNS Gallup. Resultatene viser sammenhenger mellom kunde - tilfredshetsundersøkelsene og personaltilfredshetsundersøkelsen. Sammenhengene er komplekse, og konklusjoner må trekkes med varsomhet. Følgende hovedfunn kan allikevel oppsummeres. Det kan se ut som om egenoppfatningen hos kundebehandlere i Gjensidige av å behandle henvendelser på en rask og grei måte er viktig for å få fornøyde kunder. I tillegg har følgende faktorer fra Personaltilfredshetsundersøkelsen (PTU) vist seg å være forbundet med den totale kundetilfredsheten (kundetilfredshetsindeksene KTI ene): Medarbeiderne føler at de har kontroll over egen arbeidssituasjon Medarbeiderne opplever at alle har fokus på kvalitet Medarbeiderne er totalt sett tilfredse Medarbeiderne opplever at de har muligheter for variasjon i jobben Medarbeiderne er motiverte til å gjøre en ekstra innsats i jobben Medarbeiderne blir ikke slitne og opplever ikke stress i jobben Markedsutvikling Antall kunder og portefølje øker både i privat-, landbruks- og næringslivssegmentet. Markedsandelen regnet av bestandspremie har økt til 32,4 prosent (mot 32,3 prosent i fjor) Omdømme Både for Næringsliv og for Privat/Landbruk har Gjensidiges Top of Mind-ranking (ToM) sunket siste år. Næringslivs ToM er på 29 prosent (34 prosent i fjor), men etter et dypere fall tidlig i 2004 er tendensen nå stigende. For Privat/Landbruk er tallene tilsvarende 31 og 33 prosent. En del av fallet skyldes trolig at kundene sammenblander Gjensidige med DnBNOR. Mediedekning Gjensidige kan vise til gode tall for presseeksponering i Antall oppslag i mediene var i fjor 1796, en økning på over 380. Av disse var 1670 positivt ladet. Informasjonsavdelingen har beregnet pressedekningen i 2004 til å være verdt ca 26 millioner kroner, dersom selskapet skulle kjøpe tilsvarende plass og oppmerksomhet. Kundetilfredshet Årlige kundetilfredshetsundersøkelser (KTI) gjennomføres innen områdene Privat/Landbruk, Næringsliv og Oppgjør. Undersøkelsene viser at å opprettholde og forbedre vår KTI er en kontinuerlig kamp viser en liten framgang på de fleste områdene. STRUKTURER OG PROSESSER Systembruk og samhandling I forbindelse med etablering av ny pc-plattform er målet en pc pr. ansatt. Intranettet har i 2004 hatt ca 10 millioner oppslag, og brukes daglig av 95 prosent av de ansatte i bedriften. 97 prosent av brukerne sier de er fornøyde med konsernnyhetene som ligger på

18 28 GJENSIDIGE ÅRSRAPPORT 2004 intranettet. Den høye bruksfrekvensen og fornøydheten viser det store potensialet som ligger i intranettet, og vil stille ytterligere krav til enkelhet og brukervennlig oppbygging i fremtiden. Antall Quickplace, et virtuelt samhandlingsverktøy, har mer enn fordoblet seg siden i fjor. Deling av kunnskap og dynamisk utviklingsarbeid er en forutsetning for at Gjensidige skal fortsette som en kunnskapsbedrift. Bruk av samhandlingsverktøy passer som hånd i hanske med utsagnet «Enklere, raskere og bedre». Kundefokus 2003 fra ord til handling Regionene har innen privat/landbrukssegmentet i løpet av 2004 tatt i bruk nye betjeningskonsepter, der man har rendyrket de ulike kanalene: kundesenter, lokalkontor og internett. Implementeringen har vært organisert som et prosjekt, og har blitt satt i gang gjennom fem sentrale leveranser, som den enkelte region selv har fått på plass. Hovedhensikten er å rendyrke de ulike kanalene, for ytterligere å kunne etterleve visjonen om å kjenne kunden best og bry seg mest, via en effektiv og målrettet kundebetjening. Gjennom året er det gjort en betydelig innsats i hver region, der alle impliserte medarbeidere har blitt involvert i prosessen, og selv har vært med på å sette rammene for hvordan distribusjonskanalene samhandler i den enkelte region. Prosessen fortsetter inn i 2005, med vekt på trening i kundekommunikasjon, både for kundesenter og lokalkontor. Nytt dataverktøy er utviklet for å støtte medarbeiderne i utadrettet salg. Personalpolitikk Høsten 2004 lanserte Gjensidige, etter en grundig prosess, en revidert personal politikk. Denne prosessen involverte både regionale og sentrale ledergrupper, fagforeningen, ledertalentgrupper og andre. I tillegg ble alle ansatte via intranettet invitert til å komme med innspill og forslag rundt den nye personalpolitikken. Intensjonen med personalpoli tikken er at den skal fungere som et virkemiddel for å rekruttere, utvikle og beholde den kompe tansen Gjensidige er avhengige av i dag og i fremtiden. Personalpolitikken skal være et av konkurransefortrinnene til bedriften, noe som krever at både bedrift og ansatte må etterleve dens inten sjoner og prinsipper. Personalpolitikken er organisert i følgende hovedoverskrifter: ledelse omstilling og behov for fleksibilitet rekruttering belønning og karriere kompetanseutvikling mangfold konsekvenser og forutsigbarhet Alle medarbeidere fikk høsten 2004 personalpolitikken tilsendt, og i 2005 begynner arbeidet med å innføre og ta den i praktisk bruk, slik at den blir en del av medarbeidernes og bedriftens hverdag. ENDRINGER OG NYSKAPINGER Styringsinformasjon Ny portal for styringsinformasjon ble lansert høsten Målsettingen har vært å samle og utvikle finansielle og ikke-finansielle styringskriterier og tilgjengeliggjøre disse i en portal med felles brukergrensesnitt. Styringsinformasjonen kan tilpasses den enkelte bruker gjennom fleksible og behovstilpassede skjermbilder. Det er så langt lansert rapporter for driftskostnader, i tillegg til at det er satt sammen kunde- og markeds relaterte rapporter. I tiden fremover lanseres det nye rapporter og styringsdata for eksempelvis salg, markedsavtaler, porteføljeinformasjon og aktivitetsbaserte styringsdata. I økonomirapportene finnes funksjoner som gjør det mulig å gå fra selskapsnivå via sektor og avdeling til konto og transaksjon. Styringsrapportene oppdateres med ulik frekvens, fra ukentlig til månedlig. Den nye styringsinformasjonen som er tilgjengeliggjort gjennom portalen vil forenkle og effektivisere ledernes periodiske oppfølging betydelig, og vil være et nødvendig og viktig virkemiddel for økt måloppnåelse og realisering av selskapets personlighetstrekk «Enklere, raskere og bedre».

19 VERDISKAPING 29 Ledestjerner I 2004 ble fem lederstjerner lansert i Gjensidige. Disse er utviklet gjennom formelle og uformelle samtaler med ledere og ansatte i løpet av En god leder hos oss: er åpen og ærlig sprer humør og arbeidsglede setter tydelige mål og leverer gjør først og fremst folkene rundt seg gode er både profesjonell og folkelig For å sikre at ledestjernene blir etterlevet i hele organisasjonen er det utarbeidet materiell og gjennom ført tiltak på avdelingsnivå. Utfordringen ligger i å opprettholde «trykket», så ledestjernene også i fremtiden inngår som en levende del av selskapets organisasjonskultur. Prestasjonsledelse selvledede team Gjensidige gjennomførte høsten 2003 samlinger for ledere innenfor området «Prestasjonsledelse». Veiledning og trening var sentrale elementer. Hensikten var å vise hvordan lederne kan gi sine medarbeidere større innflytelse på egen arbeidsdag, og dermed større grad av selvledelse. I PTU for 2004 er scoren for området «Lederskap og medbestemmelse» gått opp til 71, fra 68 i Handelshøyskolen BI gjorde i 2004 en studie i Gjensidige, der det ble sett på hva som kjennetegner en leder som: har deltatt på kurs i prestasjonsledelse, og leder team som oppleves som relativt selvledede i privat/landbruk. Resultatene viser at lederne har endret sine holdninger til selvledelse. Medarbeiderne opplever likevel at det er et stykke igjen til at lederne handler som ledere for selvledede team. Overgangen fra rådgivning til veiledning kan være krevende. Mange ledere har heller ikke vært tydelige nok på sine intensjoner om større med bestemmelse blant medarbeiderne. BI-undersøkelsen vil bli fulgt opp med en ny undersøkelse i Kontorfellesskap Gjensidige har nå 33 åpne kontorløsninger, en liten økning fra i fjor. Dette er en arbeidsorganisering som er mye diskutert internt i bedriften. Fordeler knyttet til kunnskapsdeling, uformell informasjonsflyt og effektivisering må veies opp mot mer støy, vanskeligheter med oppgaver som krever konsentrasjon, eller ønske om «privatliv».

20 32 GJENSIDIGE ÅRSRAPPORT 2004 VEKTEREN EN AV FOLKET VEKTEREN ER KJERNEN I GJENSIDIGE. EN VENNLIG, HJELPSOM OG PUNKTLIG KAR. Vekterne var gjerne håndverkssvenner og arbeidsfolk som ønsket å spe på lønnen med nattevakter i Vekterkorpset. Vekterlønnen alene var for lite til å leve av. De kunne gå rett fra arbeid og på vakt, eller rett fra vakt på arbeid. Med andre ord hardt arbeidende og ansvarsfulle menn. I venstre hånd holdt vekteren sitt eneste våpen. En stav som endte i en kule med skarpe pigger. Denne staven ble kalt Morgenstjernen, og den uheldige bråkmakeren som kom sjanglende hjem på morgenkvisten, kunne lett se stjerner etter å ha smakt dette våpenet. Men i 1837 påførte en pliktoppfyllende vekter Markien av Waterford, som var på besøk i Bergen, en hjernerystelse. Etter det måtte vekterne nøye seg med stokk og fløyte. Det fantes forskjellige vektere. De fleste jaget bort tyver, stoppet slåsskamper, tente lamper og sørget for ro i hver en krok. Tårnvekterne hadde en helt annen og viktig jobb. Høyt over bakken sto han i majestetisk ensomhet og betraktet stjernehimmelen og månen. Herfra våket han over sovende sjeler på vakt mot brann og andre farer. For at det ikke skulle være tvil om hans våkne tilstedeværelse, sang han hver time sine velkjente vektervers ut over byen.