Motivasjon blant ledere i norsk helsevesen

Transkript

1 Høgskolen i Oslo og Akershus Fakultet for samfunnsfag Bacheloroppgave i Administrasjon og ledelse Motivasjon blant ledere i norsk helsevesen Emnekode: KOSTBACH Utarbeidet av kandidatnummer 502, 508 og 541 Semester våren 2015 Høgskolen har intet ansvar for synspunkter eller innhold i bacheloroppgaven. Framstillingen og synspunkter står utelukkende for studentenes regning og ansvar.

2 Forord Vi ønsker å rette en stor takk til vår veileder Kjell Værnor, som har gitt oss god veiledning og vært tilgjengelig når vi har hatt behov for råd og inspirasjon. Videre ønsker vi å takke alle våre informanter som stilte opp til intervju. Arbeidet med oppgaven har vært en lærerik og spennende prosess, og vi håper den kan vekke interesse for leseren. Oslo, 22. Mai Kandidatnummer 502, 508 og 541 1

3 Innholdsfortegnelse 1.0 INNLEDNING INTRODUKSJON PROBLEMSTILLING PRESENTASJON AV OPPGAVEN BAKGRUNN FOR VALG AV TEMA AVGRENSNINGER TEORI NORSK HELSEVESEN MOTIVASJON Indre og ytre motivasjon Jobbkarakteristika-modellen Herzbergs tofaktorteori SCHEINS KARRIEREANKRE METODE BEGRUNNELSE FOR VALG AV METODE UTVALG OG REKRUTTERING AV INFORMANTER UTFORMING AV INTERVJUGUIDE INTERVJUPROSESSEN ANALYSEPROSESSEN KRAV TIL GOD KVALITATIV FORSKNING FORSKNINGSTILNÆRMING ETISKE BETRAKTNINGER ANALYSE AV INTERVJUENE FUNN I OFFENTLIG SEKTOR FUNN I PRIVAT SEKTOR FUNN I PRIVAT SEKTOR MED OFFENTLIG STØTTE HVA MOTIVERER LEDERE I NORSK HELSEVESEN, OG ER DET FORSKJELLER MELLOM PRIVAT OG OFFENTLIG SEKTOR? OFFENTLIG SEKTOR PRIVAT SEKTOR PRIVAT SEKTOR MED OFFENTLIG STØTTE FORSKJELLER OG LIKHETER MELLOM SEKTORENE AVSLUTNING

4 7.0 LITTERATURLISTE VEDLEGG VEDLEGG VEDLEGG

5 1.0 Innledning 1.1 Introduksjon Ledelse defineres som bruk av sosial innflytelse til å organisere arbeidet slik at organisasjonen når sine mål (Kaufmann og Kaufmann 2009, 333). Ledere kan ha et bredt spekter av ansvarsområder, og deres oppgaver kan både være forskjellige og diffuse. De har ansvar for alt fra at økonomien skal holdes innenfor virksomhetens budsjetterte rammer, til å sørge for at de ansatte arbeider mot organisasjonens felles mål. Ledere må finne en balanse mellom styring og tilrettelegging, slik at virksomheten driftes på en produktiv og effektiv måte. Dette gjelder også ledere innen helsesektoren, men disse lederne skal balansere mellom en organisatorisk, en faglig, en økonomisk, en politisk, en mediemessig og en pasientorientert logikk (Grund 2006, 24). Ledere i helsevesenet styres av spesielt strenge rammer og retningslinjer for hvordan de skal tilrettelegge arbeidet, da de arbeider innenfor en kompleks sektor (Shanks 2007, 23). Disse rammene har som formål å sette pasientene i sentrum, men de skal også ivareta politiske aspekter. For å oppnå dette, er sykehuset avhengig av en god leder som har evnen til å planlegge, gjennomføre, ta beslutninger, føre kontroll og koordinerer aktiviteten i avdelingen. Når man inntrer i en lederstilling i helsevesenet, har man påtatt seg et personlig ansvar i forhold til pasientene, medarbeiderne og ledelsen på de ulike nivåene. For at lederen skal være i stand til å utøve sine funksjoner, kreves en unik personlighet, utallige egenskaper og en rekke ferdigheter (Grund 2006, 157). Gjennom god ledelse vil man også kunne få den enkelte ansatte til å utnytte sin faglighet, erfaring og kreativitet, noe som vil ha en positiv effekt i møte med pasientene og for virksomheten. Det er helt naturlig å tenke seg at det kreves høy motivasjon for å påta seg en slik lederrolle. Vi stiller oss spørrende til hva som motiverer disse lederne i helsevesenet. Er det slik at det er utfordringene og gleden ved å utføre et arbeid som interesserer dem, og som bidrar til at de finner betydning og mening med arbeidet? Eller er dette naiv tenkning. Er det egentlig pengene som teller når det kommer til et stykke? (Kaufmann og Kaufmann 2009, 102). 4

6 1.2 Problemstilling I denne oppgaven tar vi for oss motivasjon hos ledere innenfor privat og offentlig sykehus, samt privat med offentlig støtte. Vår problemstilling er som følgende: Hva motiverer ledere i norsk helsevesen, og er det forskjeller mellom privat og offentlig sektor? Formålet med denne oppgaven vil være å kartlegge hva ledere i helsevesenet motiveres av, og om det er ulike drivere til motivasjon i privat og offentlig sektor. 1.3 Presentasjon av oppgaven For å belyse vår problemstilling, vil vi kort gjøre rede for det norske helsevesenet for å gi en bedre forståelse av hvor våre informanter befinner seg i systemet. Dette vil også vise skillet mellom offentlige og private sykehus. Videre vil teoridelen vår bestå av ulike teorier knyttet opp mot motivasjon. De ulike motivasjonsteoriene vi har anvendt er Herzbergs tofaktorteori, Hackman og Oldhams jobbkarakteristika-modell, og Deci og Ryans teori om indre og ytre motivasjon. Vi kommer også til å anvende Scheins karriereankre for å se på informantenes prioriteringer i arbeidslivet. Disse teoriene vil gi oss et faglig grunnlag for vår drøftelse. I vårt metodekapittel vil vi presentere metoden vi har benyttet i denne oppgaven. Vi har valgt en kvalitativ tilnærming, da vi mener at en slik tilnærming vil gi oss et dypere innblikk i informantenes motivasjon, og derfor belyse vår problemstilling på best mulig måte. Vi vil videre utdype hvordan vi kom i kontakt med våre informanter, utformingen av vår intervjuguide, intervjuprosessen og hvordan resultatene ble analysert. Vi ønsker også å si noe om kravene til god kvalitativ forskning og hvilke etiske betraktninger vi har lagt til grunn. I kapittelet analyse av undersøkelsen legger vi frem forskningsfunnene vi har kommet frem til. Her deler vi funnene inn i underkapitler; offentlig sektor, privat sektor og privat sektor med offentlig støtte. Dette er for å fremlegge resultatene på en oversiktlig måte. Under hvert av underkapitlene trekker vi frem hovedfunnene for hver av sektorene, for lett å kunne se hvilke motivasjonsfaktorer som er viktigst. Våre funn blir diskutert under kapittel fem. Her ser vi funnene i lys av relevant teori, for å søke en forklaring på hvorfor informantene blir motivert eller umotivert av disse ulike 5

7 faktorene. Til slutt i vår drøfting setter vi funnene fra de ulike sektorene opp mot hverandre, slik at vi kan diskutere likheter eller forskjeller for å belyse vår problemstilling. 1.4 Bakgrunn for valg av tema Ved valg av tema var det viktig for oss å trekke frem noe som er relevant i forhold til vår utdanning, og knytte dette opp mot noe som alle interesserer seg for. Under bachelorgraden i administrasjon og ledelse, har ledelse og motivasjon vært emner som har gått igjen og som har fanget vår interesse. I høst hadde vi også muligheten til å velge valgfag, og alle tre valgte fag som var tett knyttet opp til disse temaene. Når vi skulle plassere ledelse og motivasjon i en kontekst, kom helsevesenet raskt opp som et alternativ. Helse er et område vi alle interesserer oss for, og en av oss har fra tidligere en bachelorgrad i sykepleie. Interessen for temaet helse og omsorg gjenspeiler seg fra de tidligere oppgavene vi har skrevet under studiet. Vi kan blant annet vise til en strategioppgave om Diakonhjemmet sykehus og en jus-utredning om barnevernsloven. Alle har også kontakter i helsevesenet, noe som gjorde det lettere å komme i dialog med aktuelle informanter. Vi ønsket å sammenligne sykehus innen offentlig sektor, privat sektor, og privat sektor med offentlig støtte for å se om det var forskjeller i hva avdelingsledere motiveres av. 1.5 Avgrensninger I denne oppgaven ønsket vi å avgrense oss til hva som motiverer ledere i helsevesenet i deres nåværende stilling. Vi gjorde også en geografisk avgrensning hvor vi foretok intervjuer innenfor sykehus i Oslo og Akershus. Dette vil si at vi har intervjuet såkalte storby ledere. Dette var et bevisst valg vi tok for at reiselengden ikke skulle bli for stor, og for at resultatene vi fikk skulle være mer sammenlignbare. Innenfor disse områdene er også sykehusene innenfor hver av sektorene av noenlunde samme størrelse, noe som vil gi oss ledere med tilsvarende lik arbeidshverdag. Vi satt også avgrensninger ved rekrutteringen av informantene. Alle skulle ha minimum bachelorgrad innenfor helse, samt lederutdanning eller flere års erfaring i lederstilling. Alle våre informanter måtte, i sin nåværende lederstilling, være avdelingsledere med personalansvar. Vi valgte å se vår problemstilling i lys av ulike motivasjonsteorier, og avgrenset oss til bruk av Herzbergs tofaktorteori, Hackman og Oldhams jobbkarakteristika-modell, og Deci og Ryans teori om indre og ytre motivasjon. Vi ønsket å benytte oss av Scheins karriereankre. Til 6

8 tross for at det er andre teoretikere som kan være aktuelle for å belyse vår problemstilling, deriblant Maslows behovspyramide, gjorde vi en avgrensning til de teoretikerne vi mener belyser vår problemstilling i størst mulig grad. 2.0 Teori 2.1 Norsk helsevesen Den offentlige helsetjenesten vi har i Norge består hovedsakelig av to hovedgrupper; den kommunale helse- og omsorgstjenesten, også kalt primærhelsetjenesten, og spesialisthelsetjenesten (Nylenna 2014, 54). I denne oppgaven vi valgt å fokusere på sistnevnte. Spesialisthelsetjenesten innebærer sykehustjenester og spesialiserte tjenester, og det er i hovedsak staten som har ansvaret for dette gjennom regionale helseforetak. Med sykehusreformen i 2001 kom det en viktig endring i forbindelse med organiseringen av helsetjenester i Norge. Denne endringen innebar at sykehus ikke lenger skulle være fylkeskommunale eller statlige institusjoner, men bli statseide virksomheter. Sykehusene organiseres nå som helseforetak med eget styre. 1 Det er fire regionale helseforetak som eies av staten, og som skal sørge for at spesialhelsetjenester tilbys innbyggerne innen hver region. I tillegg til helsetjenester som tilbys av det offentlige, det vil si kommunen eller staten, eksisterer det også private aktører. Man kan skille mellom to typer private helseforetak; privat virksomhet med offentlig finansiering og privat virksomhet med privat finansiering (Pfiffer 2002,100). Privat virksomhet med offentlig finansiering er vanligvis fullt finansiert av det offentlige. Dette kan for eksempel være gjennom avtaler med regionale helseforetak hvor de anses som en del av det offentlige helsetilbudet, eller gjennom fastlege, private laboratorier og røntgeninstitutter (Nylenna 2014, 96-97). De helprivate virksomhetene finansieres gjennom offentlige eller private forsikringsordninger, eller egenbetaling fra brukeren selv. De kan også finansieres gjennom offentlig finansiering ved at de har avtale med et regionalt helseforetak (Nylenna 2014, ). 2.2 Motivasjon I følge Kaufmann og Kaufmann (2009, 93) defineres motivasjon som de biologiske, psykologiske og sosiale faktorene som aktiverer, gir retning til og opprettholder atferd i ulike 1 ( ) 7

9 grader av intensitet for å oppnå et mål. Motivasjon kan beskrives som en prosess som sier noe om hvilke drivkrefter som får oss til å handle, og som forklarer hvorfor våre handlinger går i en retning fremfor en annen. Motivasjon bidrar til at folk får energi ved at grunnleggende menneskelige behov for å realisere noe er tilfredsstilt, samt følelsen av tilhørighet, anerkjennelse, selvrespekt, følelsen av kontroll over eget liv og evne til å leve opp til sine idealer (Martinsen 2012, 66). Det finnes en rekke ulike teorier knyttet til motivasjon. Nedenfor har vi trukket frem de teoriene vi mener er vesentlige for å belyse vår problemstilling Indre og ytre motivasjon Deci og Ryan er to amerikanske forskere som skiller mellom to ulike motivasjonssystemer, som står i sterk kontrast til hverandre. Disse er indre og ytre motivasjon. Indre motivasjon omhandler motivasjon som oppstår ved å engasjere seg i en interesse og utøve ens egne evner (Deci og Ryan 1985, 43). Motivasjonen oppstår ved utførelsen av selve arbeidet og ligger innenfor jobbaktiviteten. Den beskriver med andre ord en tilstand der enkeltindividet er engasjert i selve oppgaven (Thomas 2000, 7; Martinsen 2012, 220). Denne motivasjonsfaktoren begrunnes i to grunnelegende behov. Den første er behovet for kompetanseopplevelse, hvor man opplever motivasjon ved å se at man greier å utføre sine oppgaver. Den andre er behovet for selvbestemmelse, hvor man opplever motivasjon ved selv å bestemme hva man ønsker å gjøre (Kaufmann og Kaufmann 2009, 103). Ytre motivasjon derimot omhandler motivasjon som fremkommer ved å oppnå en belønning. Det hevdes at denne motivasjonen skapes når vi blir lovet lønn, bonus eller frynsegoder, eller det kan være status i form av stillingsopprykk (Thomas 2000, 6; Kaufmann og Kaufmann 2009, 103; Martinsen 2012, 220). Denne type motivasjon har vist seg å ha en negativ effekt på den indre motivasjonen, ved å la selve oppgaven være avhengig av de ytre motivasjonene (Deci og Ryan 1985, 54). Dette har igjen en negativ effekt på selvbestemmelsen. Til forskjell fra indre motivasjon, ligger ytre motivasjon utenfor selve jobbutførelsen, da belønningene er «ytre» (Kaufmann og Kaufmann 2009, 103). For å forklare adferd, er både indre og ytre motivasjoner viktige kilder (Kuvaas 2005, 34). Sammenhengen mellom ytre og indre motivasjonen kan tenkes å være ubetydelig, positiv eller negativ (Kuvaas 2005, 35). Teorien til Deci og Ryan hevder at ytre belønninger kan 8

10 underminere den motivasjonen og gleden man kan få ved å utføre arbeidet, og at indre motivasjon er «sunnere» ved at den er mer stabil over tid og fordi den går for «egen motor» (Kaufmann og Kaufmann 2009, 103) Jobbkarakteristika-modellen Jobbkarakteristika-modellen har sitt opphav fra en studie utført av Arthur Turner og Paul Lawrence (Hackman og Oldham 1980, 59). Modellen ble senere videreutviklet av Hackman og Oldham. Målet med modellen er å kunne utvikle et system for måling og klassifisering av jobbens motivasjonspotensial. Hackman og Oldham mente at dersom selve arbeidet var lite spesialisert, ensidig og uten valgmuligheter, ville dette medføre tretthet og lite motivasjon hos den ansatte. Dersom den ansatte hadde interesse for arbeidet og opplevde det som meningsfylt, ville dette resulterer i et høyere motivasjonsnivå (Hackman og Oldham 1980, 73; Fivelsdal, Bakka og Nordhaug 2004, 55). Når det gjelder selve jobben, vektlegger Hackman og Oldham fem ulike faktorer (Hackman og Oldham 1980, 78-80; Fivelsdal, Bakka og Nordhaug 2004, 56): 1. Oppgavens krav til ulike ferdigheter Denne faktoren dreier seg om graden av variasjon i arbeidsprosessen. Et arbeid vil av psykologiske grunner oppleves som meningsfylt, dersom arbeidet krever ulike ferdigheter og talenter. 2. Oppgavens identitet Her dreier det seg om i hvilken grad jobben krever at medarbeiderne fullfører en hel arbeidsoppgave, fra start til slutt med et synlig resultat. 3. Oppgavens betydning Her refererer man til i hvilken grad arbeidet har en betydning for andre personer i virksomheten eller samfunnet. Jobben oppleves som viktig dersom det har konkret effekt på menneskers situasjon og behov. 4. Stillingens autonomi Denne faktoren omhandler i hvilken grad stillingen byr på selvstendighet, og ulike 9

11 valgmuligheter når det kommer til å planlegge arbeidet og avgjøre hvordan det skal utføres. 5. Feedback i jobben Dette dreier seg om i hvilken grad arbeidsaktivitetene også gir utøvere direkte og klar informasjon om effekten av arbeidet. Denne tilbakemeldingen skal omhandle selve jobben, og det beste eksempelet kan være å henvise til et resultat som viser egen innsats. Disse faktorene knytter Hackman og Oldham opp mot tre ulike motivasjonstilstander: 1) Opplevelsen av et meningsfylt arbeid, 2) at man har en ansvarsfølelse for egne resultater, 3) kunnskap om resultater av arbeidet. Teorien bak jobbakarakteristika-modellen kan ses på som en årsak virkningskjede, hvor man går fra sentrale jobbegenskaper, til psykologiske tilstander, og deretter til virkning på personlige og arbeidsmessige holdninger og atferd (Hackman og Oldham 1980, 72-73; Fivelsdal, Bakka og Nordhaug 2004, 57). Modellen til Hackman og Oldman hviler på tre betingende variabler som setter avgrensninger for gyldighet- og anvendelsesområdet. Disse tre faktorene er kunnskap og ferdigheter, styrken i vekstbehovet, og tilfredshet med arbeidskonteksten (Fivelsdal, Bakka og Nordhaug 2004, 58; Jacobsen og Thorsvik 2007, 235). Figuren nedenfor illustrerer modellen til Hackman og Oldham. Figur 1: Jobbkarakteristika-modellen (Hackman og Oldham 1980, 83) 10

12 Det er viktig å merke seg at ved anvendelse av jobbkarakteristika-modellen opererer man med individets subjektive opplevelse. Dette vil si at to personer kan oppleve arbeidet forskjellig, og vil resultere i individuelle forskjeller i motivasjon (Hackman og Oldham 1980, 59; Kaufmann og Kaufmann 2009, 112) Herzbergs tofaktorteori Frederick Herzberg publiserte i 1959 en motivasjonsteori kalt tofaktorteorien. Denne teorien er også kjent innen jobbkarakteristika modellene, og er en av de mest kjente motivasjonsteoriene i løpet av de siste 50 årene (Abrahamsson og Andersen 2005, 140). Tofaktorteorien omhandler motivasjonsfaktorer og hygienefaktorier som har innvirkning på hvordan mennesker er tilfreds i jobbene sine, samt årsakene til manglende tilfredshet i jobben. Herzberg oppdaget i sin studie at de fleste faktorene som ble nevnt som årsak til trivsel, ikke var i tråd med faktorene som ble nevnt som årsak til mistrivsel (Jacobsen og Thorsvik 2007, 226; Kaufmann og Kaufmann 2009, 108). Vanligvis kan vi tenke oss at mistrivsel er det motsatte av trivsel, men Herzberg hevder at begrepene viser til to uavhengige dimensjoner. Hygienefaktorene kan skape mistrivsel i den grad de ikke er til stedet, men ikke trivsel om de er til stedet (Herzberg, Mausner og Snyderman 1993, 113). For eksempel vil ikke gode arbeidsforhold føre til trivsel, men dårlige arbeidsforhold fører til mistrivsel (Jacobsen og Thorsvik 2007, 226). Hygienefaktorer omhandler blant annet lønn, arbeidsbetingelser, bedriftspolitikk, ledelse, samt mellommenneskelige relasjoner. Forbedring av disse hygienefaktorene vil sørge for å fjerne hindringene til en positiv holdning ovenfor jobben (Herzberg, Mausner og Snyderman 1993, 113). Motivasjonsfaktorene skaper trivsel i den grad de er til stedet, men ikke mistrivsel dersom de ikke er tilstede, og omhandler ansvar, selve arbeidet, prestasjoner, anerkjennelse og avansement (Kaufmann og Kaufmann 2009, 108). Disse faktorene er knyttet til positive følelser som et individ har i forbindelse med selve rammen av jobben (Miljkovic 2007, 57). På neste side fremstiller vi Herzbergs tofaktorteori modell. 11

13 Figur 2: Herzbergs tofaktorteori modell (Kaufmann og Kaufmann 2009, 108) 2.3 Scheins karriereankre Edgar Scheins karriereankre ble utviklet gjennom mange års forskning, og baserer seg på hvordan en arbeidstaker vil definere seg selv i forhold til arbeidet (Schein 1990, 2). En persons karriereankre omhandler selvinnsikt i hva man er god til, hvilke behov man har, hva man motiveres av og hvilke verdier man har i arbeidsrelaterte situasjoner. I følge Edgar Schein (1990, 8) er det åtte ulike karriereankre. En person kan ha innflytelse fra alle ankrene, men noen vil alltid være sterkere enn andre. For at man skal kunne identifisere seg med et anker, må ankeret være så viktig at du ikke er villig til å gi slipp på det (Schein 1978, 128). Nedenfor redegjør vi kort for de ulike karriereankrene. Teknisk/funksjonell kompetanse vil si at en person blir motivert av å utvikle sine ferdigheter. Innenfor dette karriereankeret ønsker personen frihet til å utføre sine oppgaver, samt utfordringer som kan teste ens ferdigheter og evner. Personer som faller inn under denne type karriereanker foretrekker å spesialisere seg innen et området og blir motivert av anerkjennelse fra sine kollegaer (Schein 1990, 5-6). 12

14 Generell lederkompetanse vil si at en person ser på spesialisering som noe negativt ettersom man da kan miste oversikten over den helhetlige organisasjon. Dette står i sterk kontrast til det forrige ankeret. Personene som faller inn under denne type karriereanker vektlegger avansement innad i organisasjonen og de motiveres av økt ansvar, mulighet for å lede, samt følelsen av at de kan bidra til å oppnå suksess med bedriften (Schein 1990, 6). Autonomi vil si at personen vektlegger frihet til å gjøre arbeidsoppgaver på sin måte, på egne premisser og i deres eget tempo. Det verste for en person som faller inn under denne type karriereanker vil være å bli forpliktet til andre sine regler, prosedyrer og standarder. De fleste personer ønsker en viss grad av frihet i sitt arbeid, men for en person med dette ankeret er frihet spesielt viktig (Schein 1990, 5). Sikkerhet/stabilitet vil si at personen føler et stort behov for sikkerhet og stabilitet i sitt arbeidsliv. En person som faller inn under dette karriereankeret ønsker stabilitet, hvor fremtiden er forutsigbar. Dette medfører at personen vil søke jobber som har lite eller ingen risiko for oppsigelse. Personer innen dette ankeret kan bli sett på som personer med små ambisjoner, noe som ikke er helt korrekt. De foretrekker fast lønn etter ansiennitet og ønsker å bli sett på som en lojal og stabil ansatt for organisasjonen (Schein 1990, 5). Iverksettende kreativitet vil si at personen har behov for å utvikle nye forretninger, produkter eller nye konsepter. Personer som faller inn under dette karriereankeret vil måle suksess i penger og er besatt av å bevise at de kan starte forretninger og oppnå stor suksess målt i penger. Behovet for å eie noe er en sentral faktor for å oppnå lykke (Schein 1990, 7-8). Service/arbeide for en sak vil si at personen vektlegger verdier og moral. Om organisasjonens verdier ikke er i overensstemmelse med personens verdier vil de ikke finne jobben av interesse. De velger yrker basert på ønsket om å hjelpe samfunnet, og penger er ikke sentralt for deres valg av yrke. Personer som faller inn under dette karriereankeret vil ha muligheten til å flytte på seg, og er derfor ikke lojal mot organisasjonen de jobber for. Derimot er de meget lojal overfor valgt yrke og ønsker anerkjennelse fra kollegaer med samme fagområder (Schein 1990, 9). Ren utfordring vil si at personen anser suksess som evnen til å overkomme umulige hindringer, løse uløselige problemer, samt vinne over tøffe konkurrenter. Personen som faller 13

15 inn under dette karriereankeret ønsker stadig større utfordringer etterhvert som de utvikler seg. Det er ikke så viktig hva slags type arbeid de driver med, så lenge arbeidet er fylt med utfordringer (Schein 1990, 10). Livsstil, vil si at personen ønsker at arbeidsliv og karriere kan integreres med andre aspekter som familie - og privatliv, samt sine egne behov. Personer som faller inn under dette karriereankeret er villig til å ofre valg av jobb om det går utover de andre aspektene i sitt liv. Dette ankeret kan være mer gjeldene for personer som har barn, men kan også gjelde andre. Personer innenfor dette ankeret vil derfor søke seg til organisasjoner som tillater fleksibilitet ved valg av arbeidstid (Schein 1990, 11). En persons karriereankre er ifølge Schein (1978, 128) et uttrykk for hans eller hennes selvoppfattelse av anlegg og evner, grunnleggende verdier og en tilhørighet til motiver og behov som er utviklet gjennom karriereløpet. I løpet av en karriere vil de fleste oppdage at de kan identifisere seg med ett eller flere ankre. Det er første når man står ovenfor et valgt i sitt arbeidsliv at man oppdager hvilke anker man vektlegger mest, og som man ikke kan gi opp (Schein 1978, 128). 3.0 Metode Samfunnsvitenskapelig metode innebærer hvilken fremgangsmåte som skal benyttes for å kunne tilegne seg informasjon om den sosiale virkeligheten, hvordan vi skal analysere informasjonen vi finner, og hva den forteller oss om samfunnsmessige forhold og prosesser (Johannessen, Tufte & Christoffersen 2010, 29). Samfunnsvitenskapen tar utgangspunkt i virkeligheten, og har til hensikt å gi oss kunnskap om hvordan virkeligheten ser ut. Bruk av metode fungerer som et redskap i møte med noe vi ønsker å undersøke, og bidrar til å kartlegge om våre antakelser stemmer overens med virkeligheten eller ikke (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 28; Dalland 2012, 112). Samfunnsvitenskapelig metode skiller man mellom kvantitativ og kvalitativ tilnærming, og nedenfor har vi begrunnet vårt valg av metode. 14

16 3.1 Begrunnelse for valg av metode Vi valgte å benytte oss av kvalitativ tilnærming for å belyse vår problemstilling, fremfor kvantitativ tilnærming. Hovedskille mellom disse metodene er at kvalitativ tilnærming forteller oss noe om spesielle kjennetegn eller egenskaper ved fenomenet vi ønsker å studere, og det forholder seg til data i form av tekst, lyd eller bilde. Kvantitativ tilnærming derimot vektlegger opptelling og utbredelse av fenomenet, og dataen fremkommer som regel i form tall (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 31-32, 99). Ved å benytte intervju som metode for innsamling av data, vil vi oppnå en utfyllende og detaljert beskrivelse av informantenes motivasjon. Vi ønsket å gå i dybden av ledernes motivasjon for å kartlegge hva de motiveres av, hva som eventuelt skaper mistrivsel og hvorfor noen avdelingsledere velger en annen sektor. Ved bruk av kvalitative intervjuer får informanten større frihet til å dele sine tanker og refleksjon om et emne, enn det strukturert spørreskjema tillater (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 135). Ettersom problemstillingen vår tar opp hva som motiverer den enkelte, vil et intervju gjøre det lettere å få frem informantens erfaringer og opplevelser, samt at de får anledningen til å påvirke hva som skal tas opp. 3.2 Utvalg og rekruttering av informanter Med informanter mener vi et begrenset antall personer som vi forsøker å få mye informasjon fra (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 104). For å belyse vår problemstilling på best mulig måte, ønsket vi å komme i kontakt med avdelingsledere. Vi ønsket avdelingsledere ved private sykehus, offentlige sykehus og private sykehus med offentlig støtte for å kunne sammenligne sektorene opp mot hverandre, med likt antall informanter fra hver sektor. Vi foretok et strategisk valg av våre informanter, ved at vi valgte personer som innehar personalansvar og har høyere utdanning, samt har en lederposisjon i nåværende stilling. Vi benyttet aktivt sykehusenes hjemmeside for å komme i kontakt med informantene som oppfylte våre kriterier. Deretter ringte vi rundt, hvor vi presenterte tema og problemstilling for vår bachelor oppgave. Vi ble også henvist videre til aktuelle informanter fra de vi allerede hadde kommet i kontakt med. Dette innebærer at vi foretok et strategisk utvalg, samt snøballmetoden (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 109). Vi ringte minimum to uker før intervjuene og forsøkte å få gjennomført alle intervjuene løpet av to ukers tid. Vi 15

17 informerte om at intervjuet ville være anonymt, noe som bidro til at folk var mer villig til å bli intervjuet. Totalt fikk vi 15 informanter, hvor fordelingen ble ni kvinner og seks menn i aldersgruppen 44 til 65 år. Kvinnene er sterkere representert blant våre informanter, noe vi må stille oss kritiske til i forhold til våre resultater. Ved rekruttering av informanter forsøkte vi i størst mulig grad å få lik balanse mellom kjønnene, men det var flere kvinner som var tilgjengelig for intervju. Når det gjelder alder, er gjennomsnittsalderen for våre informanter over 50 år. Årsaken til at vi endte opp med informanter i denne alderen, er fordi det er vanskelig å oppfylle kravene til høyere utdanning og lang ledererfaring i ung alder. Ettersom våre informanter har lang arbeids og ledererfaring, ga dette oss muligheten til å anvende Scheins karriereankre. I følge Schein (1990, 2) er det vanskelig å definere et karriereanker før man har flere års arbeidserfaring og er bevisst på sine erfaringer. Som vist i tabellen nedenfor ser vi at det ikke er store aldersforskjeller i de ulike sektorene. Figur 3: Gjennomsnittsalder i de ulike sektorene Alle våre informanter har høyere utdanning, herunder en bioingeniør, fem sykepleiere, tre sykepleiere med videreutdanning, en fysioterapeut og fem leger med spesialisering. Av disse har 10 av 15 ledelsesutdanning på enten bachelor- eller masternivå. Vår problemstilling fokuserer på ledere, og vi mener derfor at utdanning til informantene nødvendigvis ikke måtte 16

18 være lik. Likevel stilte vi krav til at alle skulle ha en lederposisjon, personalansvar og lengre erfaring som leder. Alle våre informanter oppfyller disse kravene, og alle hadde flere års ledererfaring. Våre informanter er fra ni ulike sykehus i Oslo og Akershus, med fem fra hver sektor. Det er vesentlig å påpeke at ikke alle våre informanter har direkte pasientkontakt i sine stillinger. 3.3 Utforming av intervjuguide Vi ønsket å gjennomføre et semistrukturert intervju, hvor vi brukte en intervjuguide som utgangspunkt for vårt intervju (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 137). Vi startet intervjuene med å kartlegge bakgrunnsinformasjon om informantene, som alder, kjønn, sivilstatus, utdanning og erfaring. Med dette ønsket vi å få et klarere bilde av informanten og se om de overnevnte faktorene hadde noen innvirkning på resultatene. Intervjuet bestod av temaene motivasjon, herunder hva informantene motiveres av, tanker og synspunkter om hva de tror motiverer avdelingsledere ved både privat og offentlig sykehus, og prioriteringer i arbeidslivet. Vårt første spørsmål var På en skala fra 1-5, hvor motivert er du i jobben din?. Her ønsket vi å kartlegge informantens motivasjon, og ved bruk av skala fra en til fem fikk vi målbare data som vi tenkte ville gjøre analyseprosessen i ettertid enklere. Vi lagde utdypende oppfølgingsspørsmål som ville gi oss innsikt i årsaken til hvorfor informanten plasserte seg et vist sted på skalaen. Med slike åpne spørsmål får informanten muligheten til å reflektere, samt begrunne valget av svaret med egne ord (Jacobsen 2005, 150; Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 143). Vi har også valgt å formulerer to spørsmål som direkte knyttes opp mot hver sin teoretiker, Frederick Herzberg og Edgar Schein. Spørsmålet vi formulerte var Hvilke av de følgene faktorene er viktigst for deg? Ranger disse under med tallen fra 1-6. Hvor 1 vektlegges høyest og 6 er den du vektlegger minst. Årsaken til at faktorene skulle rangeres med tallene fra 1-6, var fordi vi hadde trukket ut seks faktorer som baserte seg på Herzbergs tofaktorteori. Vi mente at spørsmålet var relevant for å belyse vår problemstilling og for å se om faktorene ble vektlagt likt eller ulikt i privat og offentlig sektor. 3.4 Intervjuprosessen Vi valgte å gjennomføre intervjuene ansikt til ansikt med informantene, da vi mente at denne metoden ville gi mest utfyllende svar på våre spørsmål. Det var et naturlig valg å oppsøke informantene på deres arbeidsplass grunnet deres begrensede tid. Dette hadde også betydning for intervjuets varighet, som ble begrenset til minutter. 17

19 I forkant av intervjuene hadde vi avklart hvem i gruppen som skulle intervjue, og hvem som skulle notere. Dette var noe vi rullerte på. Før vi startet intervjuet introduserte vi hvem vi var, hvilket studie vi kom fra, og presenterte oppgaven vår. Vi presiserte at intervjuet ville være anonymt, og at vi kun ville referere til de ulike sektorene. Vi benytter derfor ikke sykehusene sine navn i oppgaven. Informantene ble spurt om det var i orden at vi tok lydopptak under intervjuet, og forklart grunnen til hvorfor vi ønsket dette. Vi benyttet lydopptak til hvert intervju for å sikre oss at relevant data ble fanget opp. Lydopptakene hjalp oss med å opprettholde en mer naturlig flyt i intervjuet, og fange opp direkte sitater som vi ikke rakk å notere under intervjuet (Jacobsen 2005, 149). De erfaringene vi høstet underveis, tok vi med videre til neste intervju. Ettersom vi gjennomførte 15 intervjuer var det til vår fordel at alle informantene besvarte de samme spørsmålene, da en slik standardisering ville gjøre det lettere å systematisere og sammenligne svarene i etterkant (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 138). 3.5 Analyseprosessen Når man skal gjøre analyse av fenomenologiske studier, er det vanlig å se på meningsinnholdet i datamaterialet (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 173). I vårt tilfelle blir det informasjonen som fremkom under intervjuene med informantene. Det første vi gjorde etter at hvert enkelt intervju var ferdig, var å transkribere lydopptakene vi hadde tatt. Transkribering vil si å omforme lyd- eller bildeopptak til tekster (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 33). Dette gjorde vi på rundgang innad i gruppa, slik at arbeidsbelastningen ble jevnt fordelt mellom oss. Intervjuene ble transkribert ordrett, slik at intervjuene ikke skulle bli fortolket av den enkelte. Vi ønsket også å ha muligheten for å benytte sitater fra informantene i oppgaven vår, og anså derfor ordrett transkribering som nødvendig. Informasjonen ble sortert etter intervjuguidens utforming, slik at funnene ble fremstilt ryddig og oversiktlig. Da alle intervjuene var ferdig transkribert, printet vi dem ut og startet gjennomlesningen. Dette gjorde vi sammen, slik at alle fikk satt seg inn i intervjuene, og slik at vi oppfattet intervjuene likt. Det var viktig for oss å få et helhetsinntrykk av datamaterialet. Etter at vi hadde satt oss inn i intervjuene markerte vi viktige funn, og lagde en oversikt for hver sektor. Her noterte vi oss hvilke funn som gikk igjen i offentlig sektor, privat 18

20 sektor og privat sektor med offentlig støtte. Denne prosessen kan ses på som en meningsfortetting, ved at vi forkortet informantenes uttalelser og komprimerte lange setninger til kortere setninger (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 174). På denne måten fikk vi en ryddig oversikt over hvilke resultater vi hadde i hver enkelt sektor. Videre startet arbeidet med kodingen, som både var en tidskrevende og vanskelig prosess. Det var viktig for oss å finne meningsbærende elementer som var relevante for å belyse vår problemstilling, og utsagn som omhandlet det samme i de ulike sektorene ble markert. Etter kodingen begynte vi å organisere funnene våre i kategorier. Det var flere funn som gikk igjen i de ulike sektorene, og det ble derfor naturlig å kategorisere funnene etter disse. Vi brukte blant annet kategorier som faglig utvikling, selve arbeidet og organisasjonsstruktur. Ved denne kategoriseringen fikk vi raskt en bedre forståelse av likheter og forskjeller mellom de ulike sektorene, noe som var vesentlig for å besvare vår problemstilling. 3.6 Krav til god kvalitativ forskning I følge Johannessen, Tufte og Christoffersen (2010, 70) handler validitet om forholdet mellom det vi ønsker å undersøke og de konkrete dataene. Dette kalles begrepsvaliditet. Validitet deles også inn i intern validitet og ekstern validitet. Intern validitet i kvalitative undersøkelser omhandler hvorvidt fremgangsmåten og funnene gjenspeiler hensikten med undersøkelsen og gir et godt bilde av virkeligheten. Vår undersøkelse, som nevnt tidligere, handler om hva som motiverer ledere i offentlig- og private sykehus, samt private sykehus med offentlig støtte. Vi ser i etterkant av intervjuene at spørsmål 6 og 7 faller utenfor vår problemstilling, og de blir derfor holdt utenfor vår analyse. Dette mener vi er med på å styrke validiteten i vår oppgave. Ekstern validitet handler om resultatenes overførbarhet, og sier noe om undersøkelsens resultater kan overføres til liknende fenomener (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 230). Vi kan stille oss spørrende til om resultatene fra undersøkelsen også kan overføres til avdelingsledere ved sykehus utenfor våre geografiske områder, eller generelt avdelingsledere utenfor helsesektoren. I følge Johannessen, Tufte og Christoffersen (2010, 40) omhandler reliabilitet nøyaktighet av undersøkelsens data, hvilke data som anvendes, innsamlingsmetode og hvordan dataen 19

21 bearbeides. For å styrke reliabiliteten i vår oppgave gjorde vi et bevisst valg om at alle gruppemedlemmene skulle delta under intervjuene. Dette gjorde vi for at alle skulle ha likt utgangspunkt i forståelsen av informantens uttalelser, samt kunne observere informantens kroppsspråk under intervjuet. Vi benyttet også lydopptak for å sikre at vi ikke mistet viktige momenter i samtalen, samt at ord som informanten vektla ble beholdt. Lydopptakene ble transkribert ordrett etter intervjuene, slik at informantenes poeng ble ivaretatt. Dette bidro til å styrke reliabiliteten i vår oppgave. Vi var også bevisst i måten vi stilte spørsmålene våre på, slik at informanten ikke følte seg ledet til et bestemt svar. Likevel må vi være kritiske til at relabiliteten i undersøkelsen kan være svekket. Til tross for at vi stilte åpne spørsmål, kan informanten ha opplevd at spørsmålet var ledende og følt seg presset til å svare i en retning. En annen faktor som kan ha påvirket relabiliteten er antagelsene vi satt inne med før intervjuene og analyseprosessen begynte. Vi hadde alle antakelser om hvordan resultatene ville bli, og det var desto viktigere å være nøytrale når dataene skulle analyseres. 3.7 Forskningstilnærming I empirisk forskning skiller man mellom deduktiv og induktiv tilnærming. En deduktiv tilnærming betegnes som fra teori til empiri, som vil si at man går fra det generelle til det konkrete. En induktiv tilnærming betegnes som fra empiri til teori, som går ut på at man trekker slutninger fra det spesielle til det mer allmenne (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 51). I denne oppgaven har vi brukt en induktiv tilnærming med et deduktiv rammeverk. Årsaken til at vi valgte denne tilnærmingen er fordi det ikke er gjennomført mye forskning på motivasjon hos ledere i norsk helsevesen. Med et deduktivt rammeverk ser vi våre funn i lys av relevant teori for å belyse vår problemstilling. 3.8 Etiske betraktninger Ved forskning som direkte berører mennesker vil det oppstå etiske problemstillinger, enten det foregår gjennom deltagende observasjon, intervjuer eller eksperimenter (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 89-90). All vitenskapelig virksomhet skal reguleres av overordnede etiske prinsipper som er nedfelt i lover og retningslinjer. Dette er et krav som stilles av samfunnet (Dalen 2013, 100). I denne type oppgave er det viktig å ivareta forskningsetiske prinsipper, samt sikre troverdigheten av forskningsresultatene (Dalland 2012, 20

22 96). Dette har vi gjort ved å anonymisere alle personopplysninger som fremkom under intervjuene og tilhørende sykehus, og refererer kun til sektor. 4.0 Analyse av intervjuene I dette kapittelet har vi fremstilt analysen av intervjuene og presentert funnene fra offentlig sektor, privat sektor og privat sektor med offentlig støtte. Basert på uttalelsene fra informantene har vi inndelt dette kapittelet etter sektor. Under hver av disse fremstilte vi våre hovedfunn i den rekkefølgen som vi mente fremkom som viktigst blant våre informanter. 4.1 Funn i offentlig sektor Hovedkategori 1 Hierarki Et ord som gikk igjen under alle intervjuene var at offentlig sektor er tungrodd, noe som i stor grad bunner ut i den hierarkiske organisasjonsstrukturen. Vi trekker frem dette som en hovedkategori, da denne faktoren kan ha en negativ innvirkning på motivasjonen. Informantene påpekte at sykehusene de arbeidet ved var store, med lange avstander, begrensede rammer, uoversiktlig og liten gjennomslagskraft. De nevnte at dersom de hadde forslag til endringer, nye ideer eller situasjoner oppsto, var det vanskelig å vite hvem de skulle gå til og hvem som hadde ansvaret. Hele 4 av 5 informanter trakk dette frem som et viktig moment. Hovedkategori 2 Faglig utvikling 5 av 5 informanter sa at de motiveres av faglig utvikling, både i form av egen faglig utvikling og anledning til å påvirke utviklingen ved for eksempel deres avdeling. Samtlige av informantene mente at det er lagt til rette for faglig utvikling i offentlig sektor, ved blant annet utdanningsstillinger. En av lederne poengterte at dersom en lege ønsker å bli spesialist på et sykehus, må man starte i det offentlig ettersom det private ikke har utdanningsstillinger. Det er større muligheter til å utvikle seg faglig i og med at akademiet er inkorporert i hverdagen vår avdelingsleder i offentlig sektor. Videre understrekte informantene at det er motiverende å jobbe med avansert medisin, samt at det er faglig utfordrende. 2 av 5 trakk frem at de opplever en sterk faglig identitet ved sin lederstilling. 21

23 Hovedkategori 3 Kompleks pasientgruppe Flere av informantene trakk frem den komplekse pasientgruppen som offentlig sykehus har, som en vesentlig driver til motivasjon. De nevnte at de mottar både planlagte og akutte pasienter med komplekse og varierte diagnoser, i motsetning til private sykehus som har mer planlagte og mindre komplekse pasientgrupper. To av informantene trakk også frem at de motiveres av det egalitære prinsippet ved offentlig sykehus, som handler om at alle skal behandles likt uavhengig av blant annet status og sykdomsbildet. Alle blir behandlet likt, uansett om du bor i Holmenkollåsen eller på Fetsund avdelingsleder ved offentlig sektor. Hovedkategori 4 Lønn Under intervjuene ønsket vi å kartlegge hvorvidt lønn var en viktig faktor til motivasjon for våre informanter. På en skala fra en til seks, hvor seks var den dårligst score, havnet lønn gjennomsnittlig på 4,4. Informantene begrunnet dette med at lønnen allerede var tilfredsstilt og derfor ikke av vesentlig betydning. Likevel presiserte de at dersom lønnen ikke allerede hadde vært tilfredsstilt, ville denne faktoren blitt vektlagt høyere. Ledere har nok ganske bra lønn, over det som en trenger for å overleve, og da betyr det ikke så mye avdelingsleder i offentlig sektor. 4.2 Funn i privat sektor Hovedkategori 1 Selve arbeidet Selve arbeidet ble trukket frem som den viktigste driveren til motivasjon. Informantene trakk blant annet frem den store variasjonen av arbeidsoppgaver, som svært motiverende. En arbeidsdag kan bestå av alt fra personalsaker, budsjettering, pasientkontakt og generell drift av avdelingen. Samtlige poengterte at det å jobbe med noe man liker, gjør at man har lyst til å gå på jobb hver eneste dag. 22

24 Ved spørsmål om å rangere selve arbeidet som en motivasjonsfaktor, plasserte 4 av 5 selve arbeidet som den absolutt viktigste faktoren. Noen trakk frem at det å jobbe med kvalifiserte og dedikerte medarbeidere er svært motiverende, mens andre poengterte viktigheten av å jobbe med noe som gir mening og muligheten til å bidra til å skape noe felles for virksomheten. Hovedkategori 2 Service Ett av våre funn under intervjuene var at informantene trakk frem pasientbehandlingen som en viktig motivasjon. Flere trakk frem at det er motiverende å jobbe mot bedre og raskere pasientbehandling ved deres virksomhet, samt nye og bedre pasienttilbud. En av informantene påpekte at resultatene ved en av deres undersøkelser viste at 99% av pasientene deres var fornøyde med behandlingen de fikk, og ønsket å anbefale virksomheten videre. Et slikt godt resultat har en svært motiverende effekt for de ansatte. Samtlige påpekte at pasientene er de viktigste, og at det er av vesentlig betydning at man ikke mister fokuset på hvorfor man er her, og hvem man er her for. Jeg tenker at hvis man bare setter pasienten først, så ordner det meste seg når man driver med helse avdelingsleder i privat sektor. Tre av informantene våre i privat sektor har tidligere arbeidet ved offentlige sykehus. En av disse fortalte om følelsen av å ikke ha muligheten til å yte tilstrekkelig for pasientene på det offentlige sykehus, da bemanningen var liten og arbeidsbelastningen stor. Videre poengterte informanten at i den private sektoren føler jeg at vi klarer å lande der jeg egentlig skulle ønske at vi var i det offentlige. Hovedkategori 3 Lite arbeidsmiljø En av de klareste funnene når det kommer til privat sektor er at informantene har ønsket et mindre arbeidsmiljø, hvor avstandene er kortere og mindre byråkratisk. Flere påpekte at nye ideer og forslag til endringer er mer gjennomførbart i privat sektor, noe man har større vanskeligheter for å oppnå i det offentlige i tilsvarende stillinger. Ved at arbeidsmiljøet er mindre og avstandene er kortere, vil det være færre personer å forholde seg til og lettere å holde oversikt over hvem som har ansvaret for de ulike områdene. En av avdelingslederne sa at i privat sektor snur vi fort og endrer oss fort, hvilket underbygger informantenes poeng om at endringer i privat sektor er lettere å gjennomføre 23

25 sammenlignet med det offentlig. Gjennomslagskraften man har i privat sektor har en positiv effekt på motivasjonen hos 5 av 5 informanter. Hovedkategori 4 - Lønn Vi ønsket å kartlegge hvorvidt informantene i privat sektor motiveres av lønn. Lønn ble ikke trukket frem som en sentral driver til motivasjon av noen av informantene, utenom der hvor vi spesifikt ba dem om å plassere lønn som en faktor til motivasjon. På en skala 1-6, hvor 6 var lavest score, hadde informantene et gjennomsnitt på 4,75. Dette viser at lønn ikke er av vesentlig betydning. 4 av 5 informanter spesifiserte likevel at lønnen allerede er tilfredsstilt, og at dette er grunnen til at de ikke satt lønn på en høyere score. Lønnen min er såpass bra, at den ikke har betydning for meg - avdelingsleder privat sektor. 4.3 Funn i privat sektor med offentlig støtte Hovedkategori 1 Mellommenneskelige relasjoner På de private sykehusene med offentlig støtte, kom mellommenneskelige forhold og selve arbeidet frem som en klar motivasjonsfaktor. Alle informantene vektla at det å ha gode jobbrelasjoner er av vesentlig betydning og bidrar til å styrke arbeidsmiljøet. En informant poengterte at ettersom man har med mennesker å gjøre, vil det alltid være utfordring, og derfor viktig å få teamet til å jobbe godt sammen. Videre ble det trukket frem at dersom mitt team er bra, hjelper vi pasientene på en god måte. I private sektoren med offentlig støtte var arbeidsmiljø en av de viktigste fokusområdene innad i sykehuset, da de mente at dette er viktig for at sykehuset skal fungere optimalt. 3 av 5 informanter vektla at det å ha gode kollegaer å lufte seg til, er viktig i en belastende hverdag, slik at man unngår å ta med seg jobben hjem. Det handler også om å føle at man har ryggdekning i forhold til at de beslutningene man tar er i samsvar med organisasjonens mål og rammebetingelsene som er angitt. Får man ikke de mellommenneskelige forholdene til å fungere, blir det for tungt avdelingsleder i privat sektor med offentlig støtte. 24

26 Hovedkategori 2 Flat organisasjonsstruktur Sykehusene innfor denne sektoren er av mindre størrelse enn de store offentlige sykehusene, noe som appellerte til alle informantene. Informantene trakk frem at sykehuset har en flat struktur, som fører til stor åpenhet mellom nivåene. Dette gjør det lettere å få kontakt med overordnede og andre medarbeidere på tvers av avdelingene. Størrelsen på sykehusene gjør at alle kjenner alle, noe som skaper bedre oversikt med god kommunikasjon og samhold. I likhet med informantene i privat sektor trakk de frem at de har stor gjennomslagskraft, og at det derfor et lettere å få til endringer og iverksette tiltak. Dette kan innebefatte alt fra kursmuligheter til forespørsel om økning av midler. Informantene vektla at ved å ha gjennomslagskraft har de medvirkning i egen arbeidshverdag, noe som har en positiv virkning på motivasjonen. Hovedkategori 3 Faglig utvikling Informantene mente at det å få de ansatte til å utvikle seg faglig er en stor driver til motivasjon. Dette kobles opp mot evnen til å kunne tilby pasientene behandling av god kvalitet, som igjen fører til økt pasientsikkerhet. 4 av 5 informanter mente at dette er viktig, slik at de kan stå bak sine ansattes beslutninger. Videre handler det også om at man som aktør i helsevesenet ikke har anledning til å stagnere, og at man bør ligge litt foran andre når det kommer til faglig utvikling og behandlingstilbud. Dette er viktig i forhold til å være konkurransedyktig og fremstå som et godt alternativ for pasienten, sammenlignet med andre offentlige og private aktører. En av informantene poengterte at faglighet handler om å føle seg trygg på egne beslutninger og kompetanse. Dette gjelder ikke bare når man jobber med pasienter, men også når man som leder må ta beslutninger som innebefatter mange mennesker. Samtlige informanter trakk frem at faglighet er fundamentet for å sikre et godt helsevesen og at man kontinuerlig må arbeide for å opprettholde og fornye sin faglige kompetanse. 25

27 5.0 Hva motiverer ledere i norsk helsevesen, og er det forskjeller mellom privat og offentlig sektor? Under drøftingen ønsker vi å diskuterer hovedfunnene våre i lys av vår problemstilling, og se om funnene våre kan forklares med aktuelle teorier. I likhet med analyse delen vår ønsker vi å dele dette kapittelet etter de ulike sektorene. Dette gjør vi for skape en bedre struktur og oversikt i oppgaven. Ved å fremstille hovedfunnene i en tabell er det lettere å se resultatene som fremkom i de ulike sektorene. Figur 5: Oppsummering av hovedfunn 5.1 Offentlig sektor Hierarki Det viktigste funnet som fremkom ved offentlig sektor var at informantene opplevde strukturen i sykehuset som tungrodd. Med dette mente de at virksomheten har for mange hierarkiske nivåer, lange avstander og at det er vanskelig å vite hvem man skal forholde seg til i ulike situasjoner, samt stramme regler og retningslinjer. Et hierarki innebærer et fast ordnet system av over og underordnede stillinger, hvor de med større myndighet har oppsyn med dem med mindre (Fivelsdal, Bakka og Nordhaug 2004, 74). Jacobsen og Thorvik (2007, 98) påpeker at jo større en organisasjon blir, jo mer komplekse vil organisasjonen bli både vertikalt og horisontalt, noe som gjør det nødvendig med et utstrakt bruk av regler og rutiner. Informantene presiserte at strukturen gjør det vanskelig å få gjennomslag for nye ideer og ønske om endringer, noe som hadde en negativ effekt på deres motivasjon. Dette funnet kan ses i lys av Herzbergs hygienefaktor om arbeidsbetingelser, ved at informantene mente at disse betingelsene ikke er tilfredsstilt og at dette medfører mistrivsel på arbeidsplassen. Likevel sa våre informanter ved spørsmål om hva som ville motivert dem mer, at arbeidsbetingelsene måtte vært bedre. Ser vi dette i sammenheng med 26