Innsparingspotensial politisk og administrativ ledelse og styring

Transkript

1 Kommunestrukturprosjektet Utredning av tema 14: Innsparingspotensial politisk og administrativ ledelse og styring September 2007 Utreder Sten Celius, Lillehammer

2 Innsparingspotensial politisk & administrativ ledelse Side 1 Innhold Problemstillingen... 2 Kostnads-/utgiftsbegrepet... 2 Dagens politiske og administrative ledelse - avgrensninger... 3 Hva inngår i den kommunale politiske ledelse?... 3 Hva inngår i den kommunale administrative ledelse?... 3 Sentraladministrasjonen... 4 Utgiftene ved dagens politiske og administrative ledelse... 4 Hva er innsparingspotensialet?... 6 Hva menes med innsparingspotensial?... 6 Hvordan finne innsparingspotensialet?... 6 Innsparing i forhold til politisk lederskap... 7 Innsparing i forhold til administrative lederskap... 7 Øverste lederskap rådmenn og kommunalsjefer... 8 Øvrige administrative ressurser... 8 Oppsummering og konklusjon... 10

3 Innsparingspotensial politisk & administrativ ledelse Side 2 Problemstillingen Formålet for denne utredningen er å se på potensialet for innsparinger i tilknytning til en framtidig kommunesammenslåing. Det kan synes som om det i formuleringen av oppdraget ligger en forventning eller antagelse om at en sammenslåing vil føre til lavere utgifter enn det som i dag brukes til sammen av de tre kommunene, noe som heller ikke er urimelig å forvente. Å gjøre slike bergninger uten et stort innslag av antakelser og ikke for finmaskede vurderinger, vil vanskelig la seg gjøre. Til det påhviler det oppdraget for mange åpne variabler og ukjente størrelser. En ting er å kartlegge utgiftene ved dagens politiske og administrative ledelse i de tre respektive kommunene. Noe annet er det å anslå utgiftene for en organisasjon som det ikke er tatt stilling til hvordan skal være. Selv om de tre kommunene i prinsippet er ganske likt organisert, er det forskjellige arbeidsoppgaver som løses innen de tilsynelatende samme funksjonene. Dette er arbeidsoppgaver det konkret må tas stilling til ved en eventuell sammenslåing. Et eksempel her er f. eks. ansettelser, som i Lillehammer håndteres og løses av de respektive tjenesteområdene, mens det i Gausdal er sentralisert til personalfunksjonen. En slik forskjell i organiseringen av hvordan oppgavene løses gir selvsagt et stort utslag og forskjell i kostnadsbildet for sentraladministrasjonen i de to kommunene. Usikkerheten om hvordan en eventuelt sammenslått og framtidig kommunes ledelse vil se ut, og hvor store kostnadene vil bli, er denne utredningens største utfordring. Kontakt med flere kommuner som har et folketall på tilnærmelsesvis lik størrelse med en eventuelt sammenslått kommune, viser svært ulike måter å organisere og løse oppgavene på, og følgelig hvor man finner kostnadene. Dette gjelder også de tre kommunene på denne størrelsen som har valgt å organisere seg etter tonivå-modellen. De store forskjellene gjør det svært vanskelig å bruke disse kommunene som et grunnlag for å anslå mulige framtidige utgifter med et minimum av troverdighet. Kostnads-/utgiftsbegrepet Det meste av ressursbruken knyttet til politisk og administrativ ledelse, vil være årlige utbetalinger, dvs. utgifter og betalingsforpliktelser. Slik man ser for seg en eventuelt sammenslått kommune, vil det meste av bygningsmassen kommunene besitter i dag bli benyttet, dog med visse omrokeringer av funksjoner; noe som gjør at det sannsynligvis vil være marginale kostnadsreduksjoner knyttet til bundet kapital o.l. Dette gjør det lite relevant å operere med alternativ kostnad med det presisjonsnivået en slik utredning nødvendigvis må ha. Vurderingene vil derfor bli gjort med utgangspunkt i det som framkommer av kommunenes budsjett og regnskaper. All erfaring fra større endringer i en organisasjonsstruktur, viser at slike endringer påfører organisasjonen ulike kostnader, både i selve omstruktureringsprosessen og fram til ting har gått seg til. Det er derfor ikke realistisk å forvente store innsparinger første driftsår i en ny organisasjon. Slike omstillingskostnader vil ikke bli tatt med inn i denne vurderingen. Mulig innsparing vurderes ut fra en forventet normal driftssituasjon.

4 Innsparingspotensial politisk & administrativ ledelse Side 3 Dagens politiske og administrative ledelse - avgrensninger Uavhengig av hvilke modeller som velges for organiseringen av en eventuelt sammenslått kommune, vil den politiske og administrative ledelsen bli betydelig berørt: Tre kommunestyrer og formannskap blir til ett, og tre ordførere blir til en. Det samme gjelder for varaordførere og rådmenn. I stor grad vil dette også gjelde for øvrige politiske organer i de tre kommunene. Hva inngår i den kommunale politiske ledelse? En kommunes politiske organer vil være knyttet til de kommunale politiske beslutningsprosesser og vil derfor alle være en del av den politiske ledelse i kommunen. Derfor vil alle eksisterende politiske organer og kostnadene ved disse inngå i de videre beregningene. I tabellen under er en oversikt over sentrale politiske organer og antallet medlemmer. (En del mindre nemnder/utvalg og styrer for kommunale og interkommunale selskaper, stiftelser, legater m.m. er ikke tatt med.) Styrer/råd/utvalg Lillehammer Gausdal Øyer Samlet Kommunestyre Formannskap* Komiteer ** Kontrollutvalg 5 Planutvalg Eldreråd 5 5 Klagenemnd (generell) 5 * Formannskapet i Lillehammer er også kommuneplanutvalg ** Alle kommunene har to komiteer. For neste valgperiode har Lillehammer vedtatt å øke antallet til tre. Hva inngår i den kommunale administrative ledelse? Når det gjelder den administrative ledelse, vil det være nødvendig å foreta en nærmere grenseoppgang og en vurdering av hvilke funksjoner som skal inngå i tilknytning til ledelsen. Alle tre kommuner er organisert etter tonivåmodellen, med en rådmann som sammen med en kommunalsjefgruppe har ansvaret for rådmannsfunksjonen direkte overfor tjeneste-, område- eller funksjonslederne. Det forutsettes her at ledelsen av tjenesteområdene og eksisterende strukturer ikke vil bli endret som en direkte følge av en eventuell kommunesammenslåing. Følgelig vil det være naturlig å se bort fra disse, selv om lederne her inngår i utvidede ledergrupper. Beholdes dagens struktur, vil det bety en betydelig økning av antallet tjenesteområder for den nye kommunen enn det de tre kommunene har hver for seg i dag. Om dette krever en omstrukturering av dagens modell, vil være en problemstilling man må se nærmere på, men vil ikke bli behandlet her. Det er i tillegg en klar forskjell i organiseringen av undervisningssektoren. Lillehammer avviker her fra prinsippene i to-nivåmodellen gjennom å ha en leder for hele sektoren. Dette er man nødt til å ta stilling til, da det kan være uheldig å organisere samme tjeneste/funksjon på forskjellige måter i en og samme kommune. I denne vurderingen er det derfor valgt også å holde undervisningssektoren utenfor.

5 Innsparingspotensial politisk & administrativ ledelse Side 4 Ved å velge bort tjenesteområdene, vil man stå igjen med det som tradisjonelt inngår i sentraladministrasjonen. Denne omfatter både ledelsen og de funksjoner som er knyttet til ledelsen, samt sentrale fellesfunksjoner. I tillegg er det tradisjonelt sentraladministrasjonen som har hovedansvaret for tilretteleggingen overfor de politiske organene. En organisasjon vil normalt måtte ha praktiske tilpasninger som også endrer seg over tid i forhold til vedtatt organisasjon. Når utgiftene ved dagens organisasjoner skal kartlegges, vil det være mest riktig å ta utgangspunkt i de stillingshjemler som eksisterer på dette tidspunkt, og blant annet se bort fra midlertidige ordninger, vakanser og forslag om permanente endringer som ikke er satt ut i livet. Sentraladministrasjonen Selv om de tre kommunene i prinsippet har samme organisering, er forskjellen i størrelse mellom Lillehammer på den ene side, og Gausdal og Øyer på den andre, så stor at det gir seg utslag i hvordan organiseringen innen sentraladministrasjonen er. Lillehammer har flere funksjoner og er mer spesialisert enn Gausdal og Øyer. Selv om sentraladministrasjonene innbyrdes er forskjellige i forhold til struktur, regnskapsføring m.m., vil de samlet sett kunne gi et grunnlag for sammenligning; og dermed muliggjøre en sammenligning kommunene imellom og en mulig framtidig struktur. I tillegg har det vært gjennomført og gjennomføres samarbeidsprosjekter med påfølgende sammenslåinger av tjenester som betjener alle tre kommunene (3:1-prosjekter). Inn under dette kommer økonomi-, lønn- og skattefunksjonen. Det samme gjelder også legetjenester som budsjettmessig er lagt inn under sentraladministrasjonen. Datatjenesten, som ofte er knyttet til sentraladministrasjonen, er skilt ut som et eget selskap og betjener alle tre kommunene i dag (IKOMM as). Ut fra dette sitter vi igjen med rådmenn og kommunalsjefer, sekretariatsfunksjonen inkl. juridisk kompetanse, arkiv, fellestjenester (trykking, post o.l.), informasjon, sentral personalforvaltning, overordnet planlegging/utviklingsarbeid og servicetorg. I tillegg inngår egenandeler til drift av regionrådet. Vi får da følgende stillingshjemler som inngår i vurderingen: (I tillegg kommer en stilling som regionkoordinator.) Administrative stillingshjemler Lillehammer Gausdal Øyer Samlet Ledelse Sekretariat politisk/administrativt 7,75 0,8 0,8 9,35 Info/service 6 2,6 1,5 6,10 Fellestjenesten 1,5 1,8 3,3 Arkiv 4,6 1 0,2 5,8 Personal 3 1,5 2 6,5 Strategi og utvikling 8,8 2,9 11,7 Adm. ressurs/strategi - dedikert spes omr. 1 1 Sum 35,65 13,6 8,5 53,75 Utgiftene ved dagens politiske og administrative ledelse Nedenfor er en oppstilling av de utgifter forbundet med dagens sentraladministrasjon med de avgrensninger som er beskrevet ovenfor. Tallene er basert på budsjett og regnskap, og

6 Innsparingspotensial politisk & administrativ ledelse Side 5 er i 2007-kroner, vist i hele 1000 kr. Noe av tallgrunnlaget er basert på skjønn, da én og samme stillingshjemmel kan dekke flere funksjoner; det kan også være noe forskjell i spesifisering og bokføring av utgifter. Funksjoner Lillehammer Gausdal Øyer Samlet Politisk ledelse inkl. pol. sekretariat Øverste adm. ledelse Sekretariat, staber m.m Regionråd* Sum *Totalt kr i egenandel prosjektmidler En viktig drivkraft i forhold til kommunesammenslåing, er en antakelse om at det gir stordriftsfordeler. Dermed blir det muligheter til å kanalisere ressurser til direkte tilbud og tjenester overfor befolkningen eller å øke kvaliteten på eksisterende tjenester, noe som igjen gir mer handlingsrom å drive politikk innenfor. Når en slik vurdering skal gjøres, vil det være mest naturlig å sammenligne utgiftene kommunene har til disse funksjonene fordelt på antall innbyggere. Ser vi på hva denne delen av sentraladministrasjonen koster pr. innbygger får vi følgende resultat: Lillehammer Gausdal Øyer Regionen Kr Kr Kr Kr Tallene sier ingenting om effektivitet eller hvor tilfredsstillende tjenestene er overfor det øvrige kommunale apparat eller innbyggerne. Som nevnt innledningsvis, er oppgavene tillagt sentraladministrasjonene noe forskjellig. Imidlertid kan tallene gi en indikasjon på at sett i forhold til innbyggertallet, har en kommune på Lillehammers størrelse stordriftsfordeler sammenlignet med de to andre. Dette vil også forsterkes noe når vi vet at det for Lillehammer også ligger inne funksjoner som ikke dekkes i Gausdal og Øyer, som for eksempel juridisk rådgivning og informasjonssjef m.m. Når det gjelder de årlige utgiftene til de politiske funksjonene, har Lillehammer totalt sett større utgifter enn Gausdal og Øyer, noe som i hovedsak må tilskrives størrelsen på kommunestyret. Ser vi imidlertid på utgiftene fordelt på antallet kommunestyrerepresentanter får vi følgende bilde (tall basert på lønn ordfører, godtgjørelser, kjøregodtgjørelse, politisk sekretariat m.m.): Lillehammer Gausdal Øyer Regionen Kr Kr Kr Kr Tar vi hensyn til noe av usikkerheten i tallmaterialet jfr. ovennevnte, ser vi at det faktisk ikke er noen praktisk forskjell på utgiftene i forhold til antallet kommunestyrerepresentanter. For en kommunestyrerepresentant er det en utgift på rundt kr Det kan derfor se ut som at de tre kommunene har et utgiftsnivå som er rimelig harmonisert i forhold til størrelsen på kommunestyrene.

7 Innsparingspotensial politisk & administrativ ledelse Side 6 Hva er innsparingspotensialet? Hva menes med innsparingspotensial? Umiddelbart kunne man tenke seg at det man kanskje vil spare ved en sammenslåing, kan tas ut som en gevinst som fritt kan brukes til andre kommunale oppgaver. Dette vil bare være delvis riktig. Frihetsgraden til alternativ bruk vil være meget varierende. Kommunal virksomhet er i utgangspunktet arbeidsintensiv; noe som gjør at det meste av utgiftene er knyttet til stillingsressurser. Med et utgangspunkt i at ansatte ikke skal sies opp, vil dette bety en reduksjon i handlefriheten bl.a. bestemt ut fra hvilke funksjoner det er mulig å overføre den enkelte til. Dette vil selvsagt variere fra person til person, avhengig av kompetanse og egnethet. Mange stillinger er sammensatte og inneholder flere funksjoner. En eventuell rasjonaliseringseffekt innenfor en slik funksjon vil da utgjøre en større eller mindre brøkdel av en stilling, og man står derfor i praksis ikke fritt i forhold hvordan en slik gevinst kan realiseres. Like fullt bør det betraktes som en rasjonaliseringsgevinst. Samme prinsipp vil også gjøre seg gjeldende der en av kommunene har en funksjon som de øvrige ikke har. Det vil være stor sannsynlighet for at denne funksjonen vil bli ført videre i en sammenslått kommunene, noe som igjen kan bety at det må tilføres ekstra ressurser for å dekke et større antall innbyggere/større geografisk område. En slik ressursbruk vil også ta av en eventuell innsparing andre steder. En mulig gevinst kan også bli brukt til styrking av eksisterende funksjoner/tjenester eller at man får gjort ting som man ikke har sett muligheten for å gjøre noe med i dagens situasjon. At organisasjonen i tillegg vil bli mindre sårbar ved at man får større miljøer å spille på, er en gevinst som kan være høyst reell, men vanskelig å kalkulere med. På den andre side vil ulik personalpolitikk og -praksis, samt eventuelle lønnsforskjeller måtte bli harmonisert, noe som igjen kan føre til noe økte utgifter kommunene sett under ett. Selv om det i enkelte tilfeller kan føles som om handlingsrommet er så lite at det i praksis kan synes å være nærmest lik null, vil det likevel over tid kunne frigjøre ressurser, bl.a. gjennom naturlig avgang og kontinuerlig tilpasning av organisasjonen gjennom god og dynamisk administrativ ledelse. For innsparinger innen det politiske lederskapet, vil man ikke ha de samme begrensningene i forhold til bruk av innsparte midler, med unntak av sekretariatene, som også har samme oppsigelsesvern som resten av administrasjonen. En innsparing i ordførerhonorarer og direkte utgifter på politiske representanter kan derimot fritt brukes til andre kommunale formål som måtte bli prioritert. Hvordan finne innsparingspotensialet? Ideelt sett hadde det vært best å ha en konkret tenkt, framtidig organisasjon med et rimelig klart kostnadsbilde som utgangspunkt for å beregne forskjellen i utgiftsnivået mellom dagens organisasjoner og den framtidige. Det er jo denne differansen som vil utgjøre det forventede innsparingspotensialet. Da denne tilnærmingen ikke lar seg gjøre innen prosjektets rammer, synes den mest fornuftige måten å løse dette på ved å ta utgangspunkt i eksisterende organisasjoner. Utfordringen vil være å anslå hvordan oppgavene hadde vært løst om kommunene hadde vært sammenslått nå.

8 Innsparingspotensial politisk & administrativ ledelse Side 7 Ved å ta utgangspunkt i dagens situasjon kan vi forholde oss til rimelig kjente størrelser, dette til tross for at vi vet at kommunene har ulike løsninger seg imellom i dag, noe som derfor vanskeliggjør kalkuleringen. Selv om slike vurderinger derfor må være sterkt skjønnspreget, vil dette sannsynligvis være den mest sikre måten å få fram et grunnlag som kan gi oss innsikt i hva innsparingspotensialet kan være. Dette innebærer selvsagt ikke at en ny kommune nødvendigvis skal organiseres etter dagens prinsipper. Bestemmer man seg for en sammenslåing, vil det være nødvendig med en organisasjonsgjennomgang som også må ha som hensikt å utnytte ressursene på en enda bedre måte enn man i dag klarer hver for seg. En eventuell sammenslåing vil gi større muligheter til å se på måten oppgavene skal løses enn om man bare tar for seg den enkelte kommune. Dette gjelder både i forhold til utnytting av personalressursene og kommunenes samlede bygningsmasse. Denne effektiviseringen, som i seg selv er en del av et mulig innsparingspotensial, vil ikke komme i fram i ovennevnte tilnærmingsmåte. Vi skal samtidig også være klar over at det nominelt ikke er snakk om noen stor kommunesammenslåing, selv om det selvsagt relativt sett vil føles slik, og da spesielt for Gausdal og Øyer. Totale innbyggertall for en sammenslått kommune ville pr. årsskiftet vært Innsparing i forhold til politisk lederskap Som nevnt ovenfor, vil en sammenslått kommune føre til at de politiske organer og det politiske lederskapet vi i dag har tre av, bli til en. Utgiftene til det nye politiske lederskapet avhenger av hvilke størrelser man velger på de representative organene. I de drøftinger som har vært i den pågående prosessen, har man kommet fram til at antallet kommunestyrerepresentanter bør ligge rundt 50, dvs. 49 eller 51, dvs. to eller fire flere enn antallet kommunestyrerepresentanter i Lillehammer. Som utgangspunkt for bergningene vil det derfor være fornuftig å ta utgangspunkt i dagens utgifter for Lillehammer. Noen flere representanter betyr at man må regne med noe økte utgifter. Større geografisk spredning på representantene vil også føre til høyere utgifter f.eks. i form av kjøregodtgjøring m.m. Dette vil imidlertid være marginale størrelser. Som nevnt ovenfor, vil besparelser innen den politiske ledelse, med unntak av sekretariatet, gi direkte utslag i det politiske handlingsrommet. Det vil derfor være fornuftig å trekke det politiske sekretariatet ut av beregningene her. Med ovennevnte tilnærmingsmåte, anslås de direkte innsparingene å bli på ca 4 millioner kroner. De største innsparingene vil være form av godtgjørelser og kompensasjon for tapt arbeidsfortjeneste. Innsparing i forhold til administrative lederskap En gjennomgang av det administrative lederskap med støttefunksjoner vil være mer sammensatt og komplisert i forhold til den politiske organiseringen. Her er styring gjennom lovgivning mindre tilstedeværende, noe som igjen gir rom for større variasjoner og forskjellig praktiske tilnærminger til hvordan man velger å løse oppgavene. Å finne fram til et eventuelt innsparingspotensial her, vil derfor være beheftet med tilsvarende usikkerhet og være å betrakte som grove anslag.

9 Innsparingspotensial politisk & administrativ ledelse Side 8 Potensielle innsparinger vil i stor grad være knyttet til områder der oppgavers omfang samlet kan reduseres, eller der oppgaver og funksjoner vil være mindre avhengig av kommunestørrelsen (man slipper å gjøre samme oppgaver tre ganger). Øverste lederskap rådmenn og kommunalsjefer På ett område er lovginingen klar i forhold til den kommunale administrative organiseringen: En kommune skal i henhold til kommuneloven ha én administrasjonssjef eller rådmann. Dette frigjører umiddelbart to rådmannsstillinger ved en eventuell sammenslåing. Når det gjelder bruken av kommunalsjefer, slik vi har det for våre tre kommuner, er dette en ordning som er knyttet til tonivå-modellen. Av andre kommuner som har en størrelse på omtrent det en sammenslått kommune vil ha, finner vi tre som er organisert etter tonivåmodellen. Det er imidlertid forskjell på hvilke funksjoner og oppgaver som er tillagt den enkelte kommunalsjef/-direktør. Vi finner bl.a. innslag av ansvar for funksjoner som for eksempel i Lillehammer er tillagt fagenhetsledere, noe som igjen innebærer at ansvaret for oppfølging av tjenesteområdene ikke er jevnt fordelt mellom kommunalsjefene. Eller sagt på en annen måte: Fordeling av ansvar mellom kommunalsjefene er mer basert på funksjonsfordeling (forvaltning, drift og planlegging). De tre kommunene med opp til vel innbyggere som vi kan sammenlikne oss med, har alle tre kommunalsjefer/-direktører. Legges dette til grunn, vil man kunne redusere antallet kommunalsjefer for våre tre kommuner med fire. Dette innebærer selvsagt at det vil bli en betydelig økning av antallet tjeneste-/virksomhetsområder som hver kommunalsjef må forholde seg til. Om en eventuell sammenslåing kun fører til en videreføring av tjenesteområdene slik de framstår i den enkelte kommune i dag, vil antallet tjenesteområder for den sammenslåtte kommunen være betydelig høyere enn for de tre andre kommunene som har tre kommunalsjefer/-direktører. Med de betraktninger som kan gjøres i forhold til andre måter å fordele ansvaret kommunalsjefene imellom, velger vi å legge til grunn at en sammenslått kommune kan drives videre med tre kommunalsjefer innen samme struktur (ikke nødvendigvis samme arbeids- og funksjonsfordeling). Innsparingspotensialet i forhold til den øverste kommunale ledelse anslåes derfor å utgjøre ressurser tilsvarende seks årsverk. Øvrige administrative ressurser Når vi går inn i de øvrige områdene innenfor sentraladministrasjonen som behandles her, vil usikkerheten øke ytterligere, og treffsikkerheten på anslagene reduseres. En sammenslåing vil gjøre at behovet for et eget samarbeidsorgan for Lillehammer-regionen (regionrådet) vil bortfalle. Om dette igjen fører til etablering av en ny region og endringer i dagens regionstruktur, vurderes ikke her. Kommunenes innsparing i forhold til regionsamarbeidet vil utgjøre kommunens egenandeler til drift. Øvrige utgifter dekkes av fylkeskommunen gjennom regionale midler. Midler direkte til utviklingsprosjekt forutsettes å bli videreført. Innen personaladministrasjonen er det tidligere pekt på forskjellig praksis i forhold til hvor vesentlige deler av arbeidet foregår. Legges det opp til å følge Lillehammers praksis, må det

10 Innsparingspotensial politisk & administrativ ledelse Side 9 bli overført et betydelig ansvar over på de tjeneste-/virksomhetsområdene som i dag ikke tar seg av dette arbeidet. En slik overføring betyr nødvendigvis ikke innsparing, men en omfordeling av oppgaver som likevel må gjøres. For kommunal informasjon, arkivtjenester m.m., er det forutsatt at det fortsatt skal være informasjons- og servicetjenester knyttet til dagens kommunehus (servicetorg), noe som igjen betyr at dagens nivå opprettholdes uten vesentlige muligheter for innsparing. Vi vil imidlertid kunne påregne økt service/tilgjengelighet ved å se sentralbordtjenesten under ett. Arkivtjenesten er i hovedsak knyttet til kommunens kommunikasjon med omverdenen og den totale saksmengden. Samlet sett er det ingen forventninger om store endringer her. Det antas at det største utslaget er knyttet til skriftlige henvendelser som går til alle kommunene. Lillehammer har en halv stilling som jurist og egen stilling som informasjonssjef. Dette er funksjoner det ikke er avsatt egne stillingsressurser til i Gausdal og Øyer. Nødvendig juridisk kompetanse må derfor kjøpes inn. Med den størrelsen en ny kommune vil ha, vil det sannsynligvis være behov for en større stillingsressurs dedikert til juridiske spørsmål. Noe av dette vil kunne finansieres gjennom innsparte midler av det som i dag går til kjøp av ekstern juridisk bistand. Informasjonssjefstillingen i Lillehammer innehar en funksjon som Gausdal og Øyer mangler i dag. Dette kan betraktes som en gevinst for innbyggerne i en sammenslått kommune uten at det gir noen direkte økonomiske utslag. Hvordan de tre kommunene løser sine overordnede planoppgaver og strategiske funksjoner inkl. næringsutvikling, er både ulikt organisert og forskjellig m.h.t. hvor mye ressurser som er avsatt til slike oppgaver. Spennet er fra Lillehammer som har en egen fagenhet for strategi- og utvikling med 8,8 faste stillingshjemler til Øyer som har avsatt 1,0 årsverk til økonomi/strategi, men ingenting til overordnet planlegging. En enhet for overordnet planlegging og strategi vil naturlig nok variere i størrelse over tid, tilpasset de oppgaver som enheten er satt til å løse. Mange av oppgavene er prosjektbaserte med behov for forskjellig kompetanse, avhengig av hvilke områder det arbeides med. Prosjektansettelser med begrenset varighet vil som regel være finansiert med prosjektmidler, og ikke berøre de faste utgiftene i noen særlig grad. I dag ser vi også at faste stillinger kan finansieres gjennom prosjektmidler, noe som igjen reduserer netto faste utgifter. Spørsmålet vil være hvor mange oppgaver som det vil være naturlig å knytte opp mot faste stillingshjemler i en slik enhet. Behovet for fast antallet stillinger knyttet til overordnet planlegging og strategiske funksjoner er vanskelig å anslå. Dette vil selvfølgelig avhenge av ambisjonene for en ny kommune og hvor aktiv rolle den vil spille i samfunnsutviklingen. Regner vi med de spesielt dedikerte stillingene i Øyer til skole/oppvekst/økonomi/strategi (som delvis er en kompensasjon for ikke å ha samlet skoleadministrasjon), er det i dag 14 årsverk til sammen for de tre kommunene. Det antas at antallet faste stillinger kan reduseres noe i en sammenslått kommune om dagens nivå opprettholdes. Også innen politisk sekretariat og andre fellesfunksjoner vil det være mulig å oppnå en rasjonaliseringsgevinst. En vesentlig reduksjon av antallet politiske styrer og råd vil også føre til mindre arbeidsbelastning for administrasjonen, noe som igjen fører til frigjøring av ressurser. Det samme gjelder på andre områder der det er saker og funksjoner som i prinsippet er felles for alle kommuner.

11 Innsparingspotensial politisk & administrativ ledelse Side 10 Med utgangspunkt i ovenstående antas det at en administrasjon for en sammenslått kommune ut fra dagens arbeidsoppgaver og funksjoner vil kunne frigjøre ressurser tilsvarende et beløp som anslås til 6-8 mill kr. i forhold til å forsette som i dag. Oppsummering og konklusjon Det er ikke fastsatt hvordan en framtidig sammenslått kommune skal organiseres og struktureres. Vurderinger rundt utgiftene til en framtidig organisasjon kan derfor ikke foretas ut fra dette. Vurderingene har vært gjort med utgangspunkt i dagens organisasjoner og hvordan disse ville løst oppgavene for de tre kommunene som én organisasjon. Slike vurderinger vil i stor grad være preget av skjønn. Kapitalkostnader knyttet til bygg o.l. er holdt utenfor vurderingene. Eventuell gevinst ved alternativ bruk er ikke vurdert. Utgiftene knyttet til den politiske organiseringen er vurdert ut fra en størrelse på kommunestyret på ca 50 representanter. Rasjonaliseringsgevinsten vil minst være todelt: Direkte utgiftsreduksjon Omdisponering av stillingsressurser til andre ønskede oppgaver (her kan man også forvente naturlig avgang, som over tid gir utgiftsreduksjoner om man velger å redusere stillingshjemlene). Antatt gevinst knyttet til stillingsressurser vil være avhengig av om organisasjonen er i stand til å nyttiggjøre seg frigjort kompetanse til formål som er nyttig for kommunen. Dette vil igjen være avhengig av en aktiv og dynamisk ledelse. De frigjorte stillingsressursene og kompetansen kan enten gi organisasjonen spennende muligheter eller bli en organisatorisk belastning. Gevinsten er med andre ord ikke gitt uten videre. Selv med de ovenstående betraktninger og forbehold, er det liten tvil om at det er et ikke uvesentlig innsparingspotensial ved å slå sammen de tre kommunene. Dette øker de økonomiske handlingsrammene, og dermed det politiske handlingsrommet. I den grad man betrakter økt politisk handlingsrom for et demokratisk valgt organ som en styrking av demokratiet, vil en sammenslåing gi økt demokrati. Innsparingspotensialet knyttet til politisk og administrativ ledelse vurderes til millioner kroner årlig omgjort til pengeverdi. Av dette vil rundt 4 millioner kroner være ren utgiftsreduksjon.