TUIL Tromsdalen Fotball Strategi- og verdiprosess Organisering, prinsipper og prosesser. Februar Roger Ness.

Transkript

1 TUIL Tromsdalen Fotball Strategi- og verdiprosess 2011 Organisering, prinsipper og prosesser Februar 2011 Roger Ness Hilde Pettersen 1

2 1. Bakgrunn for prosessen Bakgrunnen for strategiprosessen er sak58/2010 i TUIL Tromsdalen Fotball. Hensikten med strategiprosessen er å utvikle og tydeliggjøre klubbens overordnede mål og fokus. Mer presist skal strategiprosessen utmeisle en strategi for klubbens fokus innen utvalgte virksomhetsområder. Strategiene med tilhørende målformuleringer skal danne grunnlag for de prioriteringer og valg som gjøres i perioden En annen sentral bakgrunn for strategiprosessen er en verdiprosess som ble gjennomført i TUIL Tromsdalen Fotball i Denne prosessen resulterte i konkretisering av følgende verdiord: Trygghet Uhøytidelig Inkluderende Langsiktig. Verdiene vil danne utgangspunkt for diskusjonene og valg av strategier, samtidig er det en ambisjon at verdiordene skal konkretiseres ytterligere i prosessen slik at de på sikt skal gi retningslinjer i klubbens daglige arbeid, både internt og eksternt. 2. Målsetninger med strategi og verdiarbeidet Generelt tjener målsetninger den hensikt at de gir en beskrivelse av en fremtidig ønsket tilstand. Slik bidrar mål både til å angi retning, og til å motivere medarbeidere til felles innsats. Målsetninger gir også grunnlag for utvikling av evalueringskriterier. Formulerte målsetninger kan også ha en legitimerende funksjon overfor organisasjoners omgivelser fordi de angir en plan for, i dette tilfellet TUIL`s arbeid og aktiviteter. Målsetninger, slik det her anvendes i prosjektarbeid, er gjerne todelte. For det første henspeiler de på resultatet av prosjektet. Dette kalles resultatmål. For det andre, har prosjekter gjerne effektmål, som peker på de mål man antar prosjektet vil gi for TUIL`s del på noe lengre sikt. 2

3 Det betyr at prosjektets resultatmål er realisert når dokumentet som utgjør klubbens strategiske plan er utarbeidet. Videre er prosjektets mål realisert når de som har deltatt i prosjektet er blitt hørt og kan stille seg bak dokumentet. Prosjektets målsetning: Utarbeide en fullstendig strategiplan for TUIL Tromsdalen Fotball for perioden Planen skal være godt forankret i klubben Mer konkret er prosjektets delmål: Utarbeide delmål og aktiviteter for TUIL`s virksomhetsområder Utvikle og konkretisere TUIL`s verdigrunnlag Utvikle prosjektarbeid som arbeidsverktøy Prosessen skal være basert på bred involvering og engasjement som skal bidra til å skape fellesskap og identitet til klubben De to siste delmålene peker på den siste delen av prosjektets målsetning, og kan slik sett forstås som effektmål fordi de peker på hva man ønsker prosjektet skal føre til på lengre sikt. Intensjonen med prosjektet er således at det skal være klubbutvikling, samtidig som det skal resultere i et strategidokument. 3. Organisering og ansvarlige Prosjektet er forankret i styret til TUIL Tromsdalen Fotball og organisert med en styringsgruppe bestående av.. Prosjektet ledes av et team bestående av daglig leder i TUIL Tromsdalen Fotball, Roger Næss, og TUIL AS, og styremedlem i TUIL Tromsdalen Fotball og TUIL Marked, Hilde Pettersen. 3

4 Videre er organiseringen basert på 5 prosjektgrupper som ledes av gruppeledere. Gruppelederne rapporterer til prosjektleder. Styret, TTF Styringsgruppe Prosjektledelse Sport Et viktig utgangspunkt for å lykkes med endrings- og utviklingsprosesser, er deltakelse og bred medvirkning. Derfor er prosessen lagt med tanke på å involvere et bredt utvalg mennesker i TUILfamilien. Strategiprosessen er videre organisert som en veksling mellom gruppediskusjoner og plenumssamlinger. Gruppene er sammensatt med tanke på kompetanse, formell posisjon, rolle, representativitet. Økonomi og organisasjon egipron Verdi Anlegg- og infrastruktur Marked og arrangement Prosjektgruppene ledes av: sporten (Alf Konrad, Magne), økonomi og organisasjon (Rolf, Morten Lind) anlegg ( ), marked- og arrangement (Lisa og Gustav). I tabellen nedenfor finnes en oversikt over deltakerne i de ulike gruppene. Sport Øk/org/kommunikasjon (web) Verdi Roger, leder Rolf Hilde leder Berit Koht gruppa Alf Konrad Anlegg og infrastruktur Peder Robin S Marked og arr. Gustav D. leder gruppa (Thor K.) spurt 4

5 Hilde P. (Yngve S). Jan M Roald (Reidar W (spiller)) (Tor Inge (Jan Kåre)spurt Benjaminsen Holm) Jan Viktor N (styret, Gunhild Guttvik Bitten (Espen (Tindfotingan) John Emil Richardsen) sportslig utvalg) Gaute (A-lag) Thomas H. (Arild) spurt om Hilde Lind-Olsen orggruppa Kahrine Arne Christian Vangdal (Børge Kirsti Kristoffersen (jente/yngres) Punsvik) Lisa (leder (Gry) Morten L. (Siw Helle ) spurt yngres) Magne Amundsen Lisa? Roger (Stian Vik) spurt Spiller/trener ifht fotballskolen Ingrid Lohne spurt Laugscupansv.trener/spiller Samarbeidspartnerarrangement Lisa? 4. Prosjektgruppenes mandat og arbeidsområder Overordnet er prosjektgruppenes mandat og arbeidsoppgaver følgende: 1. Gruppene skal først gjennomgå TUIL`s verdiord og konkretisere disse med hensyn på eget virksomhetsområde. Resultatet av diskusjonen skal leveres verdigruppen som sammenfatter innspillene. 2. Deretter skal gruppene drøfte og bli enige om de største utfordringene innenfor sitt område. 3. Gruppen skal så drøfte og bli enige om en beskrivelse av situasjonen slik den oppleves i dag nå-situasjonen for sitt område. Noe grunnlagsmateriale gis på introduksjonssamlingen. Gruppene er sammensatt på en slik måte at man til sammen har kunnskap og erfaring til å belyse dette. Dersom gruppene ønsker å gjennomføre møter med grupperinger internt eller utenfor klubben står man selvsagt fritt til det. 4. Gruppene skal så definere ønskede mål for sitt område og foreslå tiltak for å imøtekomme målene. Mens målene gjerne har en lengre tidshorisont, bør tiltakene være så konkrete som mulige slik at de kan danne grunnlag for prioritering og handling. 5

6 Nedenfor går vi mer konkret inn på de ulike gruppenes mandat og virksomhetsområder. Sport: TUIL er det vi kan kalle en bred toppklubb. Det betyr at klubben både er og har vært en del av Norsk Toppfotball samtidig som vi skal ivareta interessene til alle barn fra 6 år og oppover. Situasjonen i dag er at vi har ett lag i 2.divisjon og ett i 3 divisjon for menn, samt ett damelag i 2.divisjon. Videre har vi ett juniorlag hver på jente og gutte, og 3 lag i gutte/jenteklassen. I årsklassene nedover har vi i overkant av 20 lag. Styret i TUIL Tromsdalen Fotball ivaretar pr i dag på topp- og breddesatsingen. Arbeidet er videre organisert med et sportslig utvalg der begge gruppene er representert. Videre har vi ett eget utvalg for yngres som skal ivareta gruppen fra 25 år og ned særskilt. Økonomi og organisasjon: TUIL er et allianseidrettslag, herav betegnelsen TUIL- alliansen. TUIL ble som allianseidrettslag formelt registrert i Troms Idrettskrets I TUIL består alliansen av fire lag: TUIL Tromsdalen Turn TUIL Tromsdalen Friidrett TUIL Tromsdalen Ski TUIL Tromsdalen Fotball (Tromsdalen Ungdomslag ( Leik ) kan ikke være medlem av et allianseidrettslag i følge regelverket) Alle lag har selvstendige styrer. Hovedlagets (alliansens) styre består av lederne for de enkelte lag samt to nøytrale medlemmer. Som første idrettslag i Norge etablerte man i 1985 TUIL AS for å handtere og forvalte de store verdiene TUIL den gang besatt gjennom Tromsdalen Camping (nå Tromsø Camping ), eiendommer i Tromsdalen, herunder Freidigfeltet, og Bellevue samt gjennom drifts- og forvaltningsavtaler med Tromsø kommune knyttet til Kunstisen og Kunstgresset. Mens TUIL Tromsdalen Ski bygde sitt eget hus ( Skistua ) fikk man senere etablert TUIL- Brakka som i dag inneholder administrasjons-, møte- og klubblokaler. TUIL har de senere år i samarbeid med Tromsø kommune og lokale grunneiere 6

7 gjennomført større eiendomstransaksjoner og makeskifter som i sum har bidratt til at TUIL eier og/eller disponerer store idretts- og næringsarealer i regulerte områder sentralt i Tromsdalen som innbefatter campingarealer, fotballbaner, arena-/næringsbygg, skistadion, løypetraseer og potensiale for kultur- /opplevelsesvirksomheter. I TUIL AS, som eies av lagene i alliansen, har TUIL Tromsdalen Fotball en eierandel på 60%, mens ski, friidrett, leik og turn eier 10% hver. TUIL AS eier videre ca. 85% av TUIL Marked AS. Roger: bør vi skrive noen linjer om de ulike selskapenes forhold til hverandre over tid, og hvilke oppgaver de ivaretar? Mye av dette er det jo naturlig å ta på en introduksjonssamling. Verdigruppen: Verdiprosessen er forankret både og i NTF og i tidligere verdiprosesser i klubben. Medlemsmøtet i NTF har definert det som sentralt å bidra til å skape en bærekraftig økonomi i Tippeligaen og Adeccoligaen. Et av de grunnleggende poeng som her ble pekt på var at mangelen på langsiktighet og økonomisk styring går ut over toppfotballen som varemerke og dens evne til å beholde og tiltrekke seg gode medarbeidere. Dette ønsker man nå å imøtekomme blant annet gjennom en slik verdiprosess. Klubbene er forpliktet til å lage et opplegg for en verdiprosess gjennom Deltakerkontrakten gjeldende fra Formålet med prosessen er blant annet å øke engasjementet, oppslutningen og interessen for klubben, skape en bærekraftig økonomi og gjøre det attraktivt å være klubbleder. Lagene i Tippeligaen har i følge undersøkelser gjort av NTF en negativ utvikling i omdømmet generelt. En såkalt omdømmetabell utarbeidet av Synovate i november 2009 viser eksempelvis at idretter som skiskyting, langrenn og håndball er mer populære og mer interessante for folk flest enn fotball. Et verdigrunnlag er kjernen i klubbens kultur og identitet, og enkelt sagt kan man si at et verdigrunnlag svarer på følgende spørsmål: Hva står vi for? Hva gjør oss annerledes enn andre? Hvilke fundamenter skal drive oss til det vi ønsker å bli oppfattet som? 7

8 Verdiprosessen i TUIL ble gjennomført av daværende trener Truls Jenssen og daglig leder Alf Konrad Wilhelmsen i 2001, med utgangspunkt og etter inspirasjon av en verdiprosess som Start hadde gjennomført. 1 Deltakere var styret og administrasjonen, media, samarbeidspartnere, medlemmer i alle aldre inkludert æresmedlemmer. Til sammen ca 30 stykker. Prosessen varte en kveld, over fire timer. Verdiordene som er referert innledningsvis, var et resultat av denne prosessen. Senere i ca 2003 ble det også kjørt en visjonsprosess som resulterte i visjonen; vi skal gjøre fotballen, artigere, sunnere og bedre. I 2002 mottok TUIL Idrettens verdipris fra Norges Idrettsforbund og Olympiske komite for sitt arbeid med verdier. Ettersom TUIL har gjennomgått en verdiprosess som har identifisert ett sett med verdiord, er det viktig å etablere rutiner, system og strukturer som støtter opp om de verdier som man ønsker å leve etter. Dette er viktig fordi vi ønsker å bevege oss bak verdiordene slik at hver verdi gis en betydning for de ulike medlemmene i klubben, våre ansatte, spillerne på alle nivå, styrer, frivillige og andre i TUIL-familien. Å være langsiktig, som er en av TUIL`s verdier, innebærer eksempelvis ulike ting for en spiller og hennes foreldre i yngres enn for en av våre økonomiske samarbeidspartnere. Konkretisering av verdiene kan ta utgangspunkt i utvalgte situasjoner man møter som eksempelvis medlem, ansatt eller tillitsvalg i TUIL. Hvordan skal verdiene komme til uttrykk i de ulike situasjonene? Verdidiskusjonen skal videre ta utgangspunkt i både hvordan vi ønsker TUIL skal fremstå overfor eksterne interessenter og hvordan vi skal forholde oss til hverandre i intern samhandling. På den ene siden handler det om at verdiene våre skal kunne kommuniseres utad, til TUILs omgivelser og til våre interessenter. Det betyr at verdiene skal signalisere utad hvem TUIL er som kollektiv og hva vi ønsker å stå for. Dette er viktig fordi organisasjoner i stadig større grad måles også ut fra slike kriterier, noe som er basert på en antakelse om at ens omdømme også har betydning for bunnlinja. På den annen side må verdier være forankret i menneskene i klubben, i en organisasjonskultur og såkalt interne kulturelle verdier. Dette innebærer at man bør bestrebe å skape best mulig samsvar mellom de verdier vi ønsker å bli forbundet med utad og de verdier vi ønsker skal legges til grunn for intern samhandling. 1 Johnny Fløyli og Thor Anders Hanssen fra Troms Idrettskrets kjørte da en verdiprosess for TUIL i desember

9 Et utgangspunkt er at verdiene våre ikke skal være en tvangstrøye som medfører represalier dersom de ikke følges. Isteden skal verdiene være en lisens til dialog og kritikk som gjør det mulig og legitimt å diskutere hvordan vi har det sammen med hverandre og hvordan vi oppfattes utad. Hvem er TUILs interessenter? Hvordan ønsker vi å fremstå i møtet med disse interessentene? Dekkes dette av verdiene til TUIL og hvordan bør de konkretiseres for å imøtekomme dette? Det andre hovedfokus for verdigruppen er å identifisere tiltak, eller metoder og virkemidler som gjør verdiene synlige og aktive i det daglige. Har TUIL diskusjonsarenaer der verdiene kan settes på dagsorden? Kan man utarbeide skriftlig materiell, eller på annen måte synliggjøre verdiene? Hvordan skal eksempelvis nyansatte og nye medlemmer introduseres for verdiene? Anlegg- og infrastruktur: Anleggssituasjonen i Tromsø Kommune generelt og Tromsdalen spesielt. TUIL sin posisjon i dette bildet? Anleggsbehovet i idretten. Hva trenger de ulike aldersgruppene? Er treningsbehovet konstant eller varierer det over året? Markeds- og arrangement: Situasjonen i dag er altså at markedsarbeidet hovedsaklig organiseres gjennom Marked, som består av et styre med 7 representanter 2. Dette er tidligere Tromsdalen Fotballutvikling AS ( TROFOT ) etablert i 1997, men som fra 2004 skiftet navn til TUIL Marked AS. Formålet med Marked var at det skulle utvikle Fotballs virksomheter sportslig, økonomisk og forvaltningsmessig samt profesjonalisere markedsarbeidet. Selskapet har hatt en ansatt markedssjef. Selskapet leverer markedsinntekter til Fotball gjennom en regulert avtale. Dette innebærer at Marked kjøper markedsrettighetene til Fotball for 2 Leder: Gustav Danielsen, Robin Sommerseth, Jan Kåre Pedersen, Stig Asle Hansen, Morten Lind-Olsen, Thomas Heide og Hilde Pettersen (vara for sistnevnte) 9

10 en avtalt sum, noe som igjen betyr at Marked selger produkter utviklet med basis i fotball. Dette gjelder supporterutstyr, reklameinntekter, og andre inntekter knyttet til arena og arrangement. Fotball selv får inntekter direkte fra medlemskontingenter, fra billettinntekter ved kamparrangement samt fra Norges Fotballforbund og Norges Toppfotball. Det kan imidlertid gjøres spesielle avtaler med Marked om avgrensede forhold. Denne organiseringen av markedsarbeidet har vært utredet og drøftet i 2010, og det forligger en beslutning om å omorganisere markedsarbeidet, og markedssjefen er i dag ansatt i TUIL AS. Hensikten med å drøfte TUILs marked -og arrangementsarbeid er å utvikle klubbens markedsarbeid både med hensyn til produkter og tjenester, og hvordan disse skal profileres og selges. Arrangement: Hva skal kjennetegne et TUIL-arrangement? Kampdag, TUIL-Kunsten, Fotballskolen. Frivillighet, organisering av de frivillige. 5. Fremdriftsplan fellessamlinger og gruppevise samlinger Strategiarbeidet organiseres som en kombinasjon av gruppevise samlinger og fellessamlinger. Prosjektstart fellessamling: 30. april 2011 I perioden 30. april til 20. juli forventes det at gruppene organiserer egne møter. Avslutningssamling 20. august. Presentasjon av gruppenes arbeid og konkretisering av gruppenes mål og tiltaksarbeid. Hensikten med startsamlingen er todelt. For det første å motivere og skape en felles plattform for strategiprosessen. For det andre å gi noe felles holdepunkt, et slags statusbilde av de ulike virksomhetsområdene og samtidig peke på mulige utfordringer fremover. Forslag til program: 10

11 Introduksjon: Om strategiprosessen, organisering og prosjekt som arbeidsform: Hilde og Roger Norsk Toppfotball organisasjon og rammebetingelser: Roger, Espen Olafsen TUIL familien: historikk og organisasjonsutfordringer: Arild, Hilde, Gustav, Morten?? Markedsarbeid og produktutvikling: Kjetil Tidemandsen Økonomi og bærekraftig økonomisk utvikling: Rolf og.muligheter og utfordringer Anlegg og infrastruktur: Tromsø og Tromsdalen 11