En overgang til ny ledelsesstruktur foreslås innført fra

Transkript

1 Dato: 28. oktober 2008 Byrådsak 412/09 Byrådet Skoleledelse for fremtiden i Bergen LIGA SARK Hva saken gjelder Byrådet er særlig opptatt av det som de siste årene har blitt pekt på som en utfordring i den norske skolen; at det viser seg at Norge har skoleledere som er tydelige i den administrative delen av skolelederrollen, mens de er langt mindre synlige pedagogiske ledere. I forbindelse med bystyrets behandling av "Kunnskapsløft for bergensskolen - barnehagen som læringsarena", b-sak 97-08, ba bystyret seg forelagt en sak om skoleledelse i Bergen. I saken bes det redegjøres særskilt for hva som gjøres i forhold til rekruttering av skoleledere, hvilke krav som stilles til skoleledere og hvordan skoleledere følges opp. Det som er etterspurt i bestillingen fra bystyret - en redegjørelse om rekruttering, krav og oppfølging - er besvart i saksfremstillingen. I tillegg inneholder saken en beskrivelse og drøfting av andre rammefaktorer som er vesentlige for å kunne utøve kvalitativt god skoleledelse, slik som kompetansebehov og kompetanseutvikling, avlønning og vurdering av behovet for rotasjon i lederstillingene. Byrådet mener at pedagogisk ledelse og det å forbedre elevenes læring bør være en skoleleders førsteprioritet og vil legge til rette for at skoleledere i Bergen opplever at de har et reelt handlingsrom til å utøve denne delen av skolelederjobben. Byrådet foreslår derfor en endring av den formelle ledelsesstrukturen i bergensskolen for å legge til rette for at skoleledere i større grad kan prioritere pedagogisk ledelse, for å kunne oppnå et større læringstrykk og større læringsutbytte. En endring av ledelsesstrukturen vil legge bedre til rette for en mer fleksibel og helhetlig ledelse av skolene, samtidig innebærer endringen tydelige strukturer for samarbeid og delegering. En overgang til ny ledelsesstruktur foreslås innført fra Begrunnelse for fremleggelse for bystyret I forbindelse med bystyrets behandling av "Kunnskapsløft for bergensskolen - barnehagen som læringsarena", b-sak 97-08, ba bystyret seg forelagt en sak om skoleledelse i Bergen. 1

2 Byrådet innstiller til bystyret å fatte følgende vedtak: 1. Bystyret slutter seg til sak om "Skoleledelse for fremtiden". 2. Ny ledelsesmodell med avdelingsledere innføres på alle skoler i Bergen fra Avdelingslederstillinger opprettes på alle skoler som formelle lederstillinger. 3. Nåværende undervisningsinspektører får endret stillingsbenevnelse til avdelingsleder. 4. Avdelingsledere skal ha ansvar for faglig oppfølging, pedagogisk utviklingsarbeid og personalansvar på sin avdeling. Alle avdelingsledere skal ha minst 30 % undervisning og minst 50 % administrasjon. 5. Rektor og avdelingslederne utgjør skolens lederteam. Rektor ansetter sine avdelingsledere og bestemmer selv hvilken kompetanse stab-/støtteansatte ved skolen skal ha. 6. Eventuelle merkostnader ved overgang til avdelingsledermodell forutsettes dekket innenfor skolenes ramme. 7. Det innføres en "milepælssamtale" i lederavtalen etter 8 år, der jobbrotasjon for rektor vurderes. Skoleeier vurderer jobbrotasjon for rektorer. Monica Mæland Byrådsleder Filip Rygg Byråd for barnehage og skole Trykte vedlegg: Særutskrift fra drøftingsmøte 27. oktober 2009 Innspill fra Norsk skolelederforbund, avdeling Bergen Innspill fra utdanningsforbundet i Bergen 2

3 1 Bakgrunn for saken I forbindelse med bystyrets behandling av "Kunnskapsløft for bergensskolen - barnehagen som læringsarena", b-sak 97-08, ba bystyret seg forelagt en sak om skoleledelse i Bergen. I saken bes det redegjøres særskilt for hva som gjøres i forhold til rekruttering av skoleledere, hvilke krav som stilles til skoleledere og hvordan skoleledere følges opp. Det som er etterspurt i bestillingen fra bystyret - en redegjørelse om rekruttering, krav og oppfølging - er besvart i saksfremstillingen. I tillegg inneholder saken en omtale - og drøfting av - andre rammer og faktorer som er vesentlige for å kunne utøve kvalitativt god skoleledelse samt forslag til tiltak. Saken inneholder følgende kapitler: Skoleledelse og kvalitet (kap.2) Styring, dialog, oppfølging (kap.3) Ledelsesmodeller (kap.4) Kompetanse og kompetanseutvikling (kap.5) Rekruttering (kap.6) Avlønning (kap.7) Vurdering av rotasjon (kap.8) Denne saken har vært gjenstand for en bred prosess der mange parter har vært involverte og kommet med innspill underveis. Internt i Bergen kommune har det vært en arbeidsgruppe som har utarbeidet saken, ledet av kommunaldirektøren. Fra Byrådsavdeling for barnehage og skole var Fagavdelingen, oppvekstrådgivere, personalleder/personalrådgiver og politisk sekretariat representert her, i tillegg var HR-seksjonen og arbeidsgiverseksjonen med i arbeidsgruppen. Videre har det vært nedsatt en referansegruppe med representanter for arbeidstakerorganisasjonene som var med og drøftet saken og kom med innspill mens den var under utarbeidelse, her var også arbeidsgiverseksjonen og en oppvekstrådgiver representert. Videre har saken vært presentert for, og drøftet med, de fire rektorene i Bergen som fullførte en master i ledelse i vår, og byrådsavdelingen, representert ved politisk og administrativ ledelse har i forbindelse med utarbeidelse av saken vært på studietur i Drammen. Det ble informert om at saken var under arbeid på et drøftingsmøte og saken ble drøftet med organisasjonene på drøftingsmøte Skoleledelse og kvalitet 2.1 Større og endrede krav til skoleledere God skoleledelse er avgjørende for arbeidet med kvalitetsutvikling i skolen og har stor betydning for skolens læringsmiljø. Rektorrollen har endret seg mye de siste årtiene; fra tallet da rektoren hadde tittelen overlærer, og hadde identiteten sin sterkt forankret i læreryrket - til i dag da det ikke lengre er tilstrekkelig å være den fremste blant likemenn, for å fylle rollen som skoleleder. Ledelse i skolen har blitt mer mangfoldig enn tidligere og rektorene har blitt resultatsenhetsledere med fullt ansvar for personalforvaltning og økonomi. Det er sterk fokus på styringspraksis og ansvar for resultater, forventningene til rektorene både fra skoleeier og det omliggende samfunnet har økt og i kraft av å være bindeleddet mellom skolen og omverdenen må skoleledere også håndtere media. Skolelederne forventes i dag å ha stor oppmerksomhet rettet mot pedagogisk ledelse og elevenes og personalets læringsprosesser, samtidig som de skal vurderes etter eksterne mål og standarder. Flere undersøkelser bekrefter at rektorjobben har blitt mer krevende de siste årene 3

4 men selv om de fleste skoleledere mener pedagogisk ledelse er den viktigste oppgaven for en rektor og uttrykker et ønske om å prioritere pedagogisk ledelse, ser det ut til at dette arbeidet taper i konkurranse med de administrative oppgavene. 1 Rektorer i Bergen uttrykte også tilsvarende synspunkter i forbindelse med i høringen til Kvalitetsmeldingen våren Den siste undersøkelsen som bekreftet dette var OECD's TALIS undersøkelse som ble offentliggjort i oktober Her fremkommer det at når det gjelder pedagogisk lederskap, scorer Norge negativt i forhold til de andre landene i undersøkelsen. Det vil si at Norge har rektorer som er tydelige i den administrative delen av lederrollen, men funn tyder på at norske skoler har svak pedagogisk ledelse. I Bergen har utviklingen mot utvidet ansvar og myndighet vært særlig tydelig siden tallet, fra en sterkt sentralisert administrasjon, til at rektor gradvis har fått stadig videre fullmakter innenfor økonomi og personal, og der kravene til dokumenterbare resultater har blitt større. 2.2 Viktig å prioritere skoleledelse I følge OECD er de viktigste grunnene til å prioritere skoleledelse følgende: Skoleledere har stor betydning for skolens læringsmiljø, for lærernes motivasjon og utvikling, for utvikling av likeverdighet og effektivitet Skoleledere er bindeleddet mellom den lokale skolen og omverdenen Skoleledere har ansvaret for at lærernes undervisning er i samsvar med hva vi vet om god undervisning (effektstudier) Styring av skolen har stor påvirkning på praksis 2.3 Hva er god skoleledelse Internasjonal forskning I internasjonal forskning på skoleledelse har man forsøkt å finne grunnleggende kvaliteter ved god ledelse i skolen på tvers av ulike kontekster. 2 Konklusjonene er at kjennetegn ved god ledelse er at den Skaper visjoner og gir retning Forstår og bidrar til utvikling av medarbeidere Bidrar til utvikling av organisasjonen Skaper gode arbeidsforhold for lærerne Leder undervisningen og følger opp læringsaktivitetene. (Leithwood, Day, Sammons, Harris, Hopkins, 2006) Forskning gjort på norske skoler (demonstrasjonsskoler) som er definert som gode av eksterne omgivelser og myndigheter viste seg å ha følgende fellestrekk: Utøvelse av formell ledelse i disse skolene er karakterisert ved utstrakt teamarbeid, og jevnt over synes de å mestre håndteringen av hverdagens mange dilemmaer. Lederteamet har et klart fokus på elevenes og personalets læringsprosesser gjennom tiltaksplan og skolevurdering. Lederteamene gir uttrykk for en klar verdiforankring. Dette kommer også til syne i skolens pedagogiske plattform. 1 Skolelederundersøkelsen fra 2005, rektorundersøkelsen 2008, OECD delrapport 2 Successful school leadership project 4

5 Det er mange som utøver ledelse. Både formelle ledere, lærere og elever tar ledelsesinitiativ. En formell leders handlinger er viktige, men er bare ett av mange elementer som konstituerer ledelsespraksisen. Foreldrene oppfattes som viktige dialogpartnere i grunnskolen. I videregående skole er det relativt liten kontakt med foreldrene. Ekstern anerkjennelse oppfattes som særdeles viktig. Alle besøkene disse demonstrasjonsskolene har fått fra andre skoler, skjerper blikket på egen virksomhet og synes å ha bidratt til en systematikk i oppfølgingen av prioriterte prosjekter. (Møller 2006). 2.4 Utfordringer Det er ingen grunn til å tro at utfordringen i Bergen ikke er lik det som de siste årene har blitt påpekt både gjennom forskning og praksis - at det er et behov for å styrke den pedagogiske ledelsen i skolen. Overordnet er det dette denne saken dreier seg: hvordan skoleeier best mulig kan legge til rette for at skoleledere i større grad kan prioritere pedagogisk ledelse - for å utvikle skolene som lærende organisasjoner og å oppnå et større læringstrykk og læringsutbytte. 2.5 Byrådet mener Byrådet mener at det er viktig at den pedagogiske delen av skolelederjobben prioriteres i sterkere grad enn i dag. Pedagogisk ledelse og det å forbedre elevenes læring bør være en skoleleders førsteprioritet. Byrådet vil at skoleledere skal oppleve at de har et reelt handlingsrom til å utøve pedagogisk ledelse, og byrådet ønsker samtidig sette pedagogisk ledelse i sammenheng med en kontinuerlig fokus på skolen som en lærende organisasjon. Lærende organisasjoner fordrer en utviklingsorientert ledelse, orientert mot skolens praksis. Forskning og teori om lærende organisasjoner viser at man for å realisere faglige og sosiale mål i skolen bør rette oppmerksomheten mot det samhandlingsrommet man kan utvikle på den enkelte skole og mellom de ulike nivå i skolesystemet. Byrådet mener videre at det er viktig å ha et helhetlig syn på ledelse der funksjonen som pedagogisk leder og pedagogisk ledelse må sees i sammenheng med de øvrige ledelsesfunksjonene - administrasjon, økonomi og personalledelse. Byrådet ønsker derfor å legge til rette for en helhetlig tenking omkring oppgavestrukturen i ledelsen. Samtidig viser et hovedresultat ved de norske kasusstudiene av de suksessfulle skolene (demonstrasjonsskoler) at ledelse kjennetegnes ved utstrakt teamarbeid. Byrådet er derfor opptatt av å styrke den kollektive dimensjonen ved skoleledelse og å legge til rette for at ledelse kan delegeres i større grad enn i dag. Disse fire prinsippene kan sees som grunntanker som kan gjenfinnes som en rød tråd i byrådets arbeid med saken om skoleledelse. Ledelsessaken handler om hvordan en kan styrke ledelsespraksisen og vilkårene for de formelle lederne i skolen, og disse prinsippene ligger til grunn for drøftingene av de ulike sidene i saken. Ut fra det man i dag vet om hva som er kvaliteter ved god skoleledelse, sammenholdt med de generelle prinsippene som er nedfelt for ledelse i Bergen vil byrådet formulere noen kvalitetsstandarder for god skoleledelse i Bergen: 5

6 Læring og pedagogisk ledelse skal være en skoleleders første prioritet. Læring skal være sentralt på alle nivå: på elevnivå for den enkelte eleven og læreren, læring på gruppenivå innafor lærerkollegiet og i grupper av elever, og på skolenivå for hele organisasjonen. For å oppnå dette må en skoleleder utøve strategisk ledelse og skape visjoner som motiverer og inspirerer. En skoleleder skal bidra til utvikling av en lærende organisasjon gjennom å bidra til utvikling av medarbeidere og legge til rette for gode arbeidsforhold for de ansatte. Videre skal hun/han lede læringsarbeidet: stille krav til, legge til rette for og følge opp læringsaktivitetene, være omgivelsesorientert og vise samfunnsansvar Kapittel 3 Styring, dialog og oppfølging Målet med å følge opp skoleledere er å sikre at vi har skoleledere som bidrar til skolers utvikling gjennom bevisst oppfølging av egen skoles praksis. Bergen kommune som skoleeier har fokus både på prosess og resultatkvalitet, der resultatenhetsleder er den som står ansvarlig for disse ovenfor skoleeier, som er bystyret. Bergen kommune benytter et strategisk styringssystem som etablerer ansvar, forpliktelser og ambisjoner hos resultatenhetslederne samtidig som Bergen kommune er ansvarlig for oppfølging og støtte til skolene i deres utviklingsarbeid. Styringssystemet forutsetter at det er en god og aktiv styringsdialog til stede mellom skoleeier og skoleleder. I dette kapittelet beskrives styringsdialogen mellom skoleeier og skolene i Bergen. Først beskrives det helhetlige systemet for kvalitetsutvikling med fokus på ledere, deretter andre viktige elementer i styringssystemet. 3.1 Helhetlig system for kvalitetsutvikling i Byrådsavdeling for barnehage og skole Byrådsavdeling for barnehage og skole har etablert et helhetlig system for kvalitetsutvikling. Kvalitetsutviklingssystemet skal være et hjelpemiddel i styring og oppfølging av skolene og i skoleeiers tilrettelegging for utvikling på skolene. Systemet for kvalitetsutvikling kan illustreres på følgende måte: 6

7 I det følgende vil elementer i dette systemet bli beskrevet med fokus på ledelse Plan for kvalitetsutvikling er 4-årig, og justeres årlig i den politiske saken som følger den årlige Kvalitetsmeldingen. Begge saken vedtas av skoleeier som er bystyret Balansert målstyring (BMS) Balansert målstyring (BMS) ble innført som styringssystem for skolene i Bergen kommune i Gjennom BMS formuleres konkrete mål som bygger på satsingsområdene. Skolens dokumentasjon av rammer, prosesser og resultater legges inn i corporater (databasen for BMS). Her samles også data fra nasjonalt tilrettelagte datakilder (GSI, Skoleporten, Utdanningsspeilet, KOSTRA osv.). Målene i BMS konkretiseres i en handlingsplan som skal gjennomføres og dokumenteres for hver skole. I handlingsplanene fyller rektor ut hva som må være på plass for å nå målet og hva skolen konkret gjør for å nå målet. Leder er øverste ansvarlige for skolens resultater, og gjennom BMS og økt resultatfokus har det blitt stilt økte krav til lederne de siste par årene Oppfølging av faglig kvalitet på den enkelte skole Fagoppfølgingen er et redskap for kontroll og oppfølging av prosess og resultater ved skolene. Det er de politisk vedtatte satsingsområdene som har vært tema for oppfølgingen. Gjennom fagoppfølgingen analyseres kvalitetstilstanden ved den enkelte skole slik at skolene på grunnlag av denne analysen kan iverksette tiltak for kvalitetsutvikling. Fagavdelingen ved fagdirektøren har ansvar for fagoppfølgingen. Dette er ikke oppfølging av rektor spesielt, men av skolen som organisasjon. Imidlertid er rektor en nøkkelperson for at dialogen mellom oppfølgingsgruppen og skolen skal fungere, og for at oppfølgingen skal kunne skape drøftinger og refleksjon og kvalitetsutvikling på den enkelte skole/hos foreldre/elever. I løpet av våren 2009 fikk alle skolene besøk av to representanter for fagavdelingens oppfølgingsgruppe samt oppvekstrådgiver i bydelen. Skolene deltok med rektor og de deltakere som var relevante i forhold til tema for oppfølgingen. Oppfølgingsmøtet er et dialogmøte mellom skole og skoleeier og vil således være en hjelp i rektors arbeid med fag- og pedagogisk utvikling på skolene. På oppfølgingsmøtet legger skolene og fagavdelingen frem dokumentasjon for å belyse skolens kvalitet mål opp mot Bergen kommunes kvalitetsstandarder. I denne forbindelse gjennomgås skolens planer, skolens arbeidsprosesser og skolens resultater. Skolens kvalitetstilstand blir så drøftet og analysert, og analysene munner ut i en vurderingskonklusjon som identifiserer skolens sterke og svake sider i forhold til kvalitetskriteriene. På bakgrunn av konklusjon og prioriteringer ved den enkelte skole samarbeider fagavdelingen og skole om forbedringstiltak for den enkelte skole, og det skal utformes et "skreddersydd" opplegg på bakgrunn av den enkelte skoles behov. Her har fagavdelingen en aktiv veilederog støttefunksjon. Sak som beskriver innholdet i - og resultatene av - fagoppfølgingen i bergensskolen var behandlet i Byrådet 14/10-09, sak 380/09 - Fagoppfølging i bergensskolen Lederoppfølging Gjennom lederoppfølgingen presiseres samarbeidet mellom beslutningsnivåene i kommunen dvs. mellom byrådsavdeling og den enkelte resultatenhetsleder. 7

8 Lederavtalen Lederavtalen er det styringsdokumentet som regulerer samarbeidet mellom overordnet nivå og resultatenheten. Avtalen underskrives av kommunaldirektør og resultatenhetsleder, og denne følges opp av oppvekstrådgiver. Oppvekstrådgiver er resultatenhetsleders nærmeste kontaktpunkt i byrådsavdelingene, og er bindeleddet mellom overordnet nivå som fastlegger rammer og krav til resultater, og den konkrete tjenesteproduksjonen på lokalt nivå. Det er en oppvekstrådgiver i hver bydel. Hensikten med lederavtalen er å klargjøre resultatenhetsleders ansvar for å utøve ledelse og prioritere i henhold til avklarte resultatmål og rammer. Lederavtalen klargjør samtidig sentralt nivås ansvar for å gi støtte og tilrettelegging for at målene skal nås. Samlet skal dette skape et grunnlag for utvikling. Lederavtalen tar utgangspunkt i de mål og verdier som er nedfelt som kommunens gjeldende arbeidsgiverpolitiske mål, forventninger til lederutførelse, handlingsplanen og måltall fra BMS som ligger i styringskortet. Vurderingskonklusjonen fra fagoppfølgingen tas også inn i lederavtalene og oppvekstrådgiver kvalitetssikrer at vurderingskonklusjonen kommer inn i skolens utviklingsplan. God resultatoppnåelse og positiv utvikling på skolene legges til grunn for innspill til individuelle lønnstillegg. Svak måloppnåelse medfører oppfølging av overordnet leder, eller den kommunaldirektøren gir fullmakt, for Byrådsavdeling for barnehage og skole gjøres dette av oppvekstrådgiver i hver bydel. Partene drøfter årsaker og behov for å endre mål, rammebetingelser og fremtidige prioriteringer. Dersom en leder på tross av aktiv støtte og oppfølging ikke når fastsatte mål, eller ikke fyller lederkravene er det kommunaldirektørens ansvar å se til at nødvendige tiltak iverksettes. Ledersamtalen Lederavtalen og de ulike perspektivene i BMS følges opp gjennom ledersamtalen. Ledersamtalen er resultatenhetsleders form for medarbeidersamtale med kommunaldirektøren (eller den vedkommende bemyndiger). I byrådsavdeling for barnehage og skole er det 166 enheter, det er derfor oppvekstrådgiverne som gjennomfører ledersamtaler i hver sin bydel på vegne av kommunaldirektøren. Ledersamtalene er forberedt og har en gitt agenda og det er Bergen kommune og kommunaldirektøren som har initiert og satt rammer og fullmakter for samtalen. Ledersamtalene holdes to ganger i året. Den ene på våren, i forkant av inngåelse av ny lederavtale. I denne samtalen gjennomgås lederavtalen og det er fokus på hva som skal oppnås og hvordan dette skal gjøres. Et halvår etter er det en oppfølgingssamtale i forhold til det som ble nedfelt i lederavtalen. Begge samtalene har fokus på resultatoppnåelse og utvikling i henhold til resultatmålene for virksomheten, og vurdering og utvikling av resultatenhetsleders ledelsesutøvelse. Samtalen inneholder også tydelige forventninger fra arbeidsgiver mht utvikling av resultater og innsats. Oppvekstrådgiverne melder at kvaliteten samtalene oppleves som gode både relasjonelt og i forhold til fokus på ledelse. Uten ledersamtalene ville styringsdialogen i en to-nivåmodell være brutt. I tillegg til de to ledersamtalene har oppvekstrådgiverne og oppfølgingsenhetene mange uformelle samtaler med lederne. Dette er samtaler der lederne har behov for veiledning og råd eller samtaler der de bare har behov for å snakke med noen som kan høre på gleder og 8

9 utfordringer i jobben. På denne måten sikres at lederne blir sett og hørt og har et støtteapparat i en noen ganger ensom og utfordrende lederrolle. Oppvekstrådgiver arbeider på oppdrag fra kommunaldirektør eller fra rektor selv og sitter i liten grad med makt og muligheter til instruksjon. Bergen kommune avvikler hvert år en digital medarbeider tilfredshetsundersøkelse (MTU). Oppfølging av MTU sammen med enhetens arbeidsmiljøgruppe(amg), er et tema som tas opp i ledersamtalen Enhetenes plan for kvalitetsutvikling Hver skole skal utarbeide en utviklingsplan som omhandler hvordan den enkelte skole vil arbeide med de kommunalt gitte satsingsområdene og den skal også beskrive lokale prioriteringer. Skolenes utviklingsplaner er av stor betydning for langsiktig arbeid ved den enkelte skolen. Utviklingsplanen er også et viktig redskap for kommunikasjon med byrådsavdelingen. Pr. d.d. er det ikke fastsatt en felles mal eller en felles standard for hva utviklingsplanene skal inneholde. Dette innebærer store forskjeller fra skole til skole, og det vanskeliggjør kommunikasjon og oversikt. Det er behov for å utvikle en felles forståelse av og en felles praksis for skolenes utviklingsplaner. Dette innebærer enten å legge en felles mal til grunn for planene, eller å stille krav til obligatoriske innholdselementer Den årlige kvalitetsmeldingen til bystyret gir tilbakemelding i forhold til satsingsområdene, legger grunnlaget for skoleeiers debatt om bergensskolens kvalitet og utfordringer og gir grunnlag for eventuelle justeringer. 3.2 Nettverksmøter, ledersamlinger Skoleledermøter Skoleledermøtene avholdes et par ganger i halvåret og er informasjons- og fagmøter der innholdet bestemmes av fagavdelingen i samarbeid med kommunaldirektør og byråd. Målsettingen med møtene er informasjon, faglig påfyll og dialog direkte med lederne. Ledersamlinger En gang i året samles alle ledere i Byrådsavdeling for barnehage og skole over 2 dager. Innhold i samlingene er knyttet mot lederfunksjonen og byrådsavdelingens satsningsområder. Nettverksmøter i bydelene Nettverksmøtene er ledet av oppvekstrådgivere og har både faglig, administrativt og strategisk fokus. Møtene tilstreber arbeidsmåter som kan gi læring og dialog. Temavalgene er både initiert av nivå en og nivå to og erfaringsutveksling står sentralt på møtene. En del av møtene er for rektorer og PPT- leder, en annen del er sammen med styrerne. Personal- og økonomi rådgiverne deltar også på disse møtene. Bakgrunnen for dette er at faglig fokus også influerer på personal og økonomistrategi. 3.3 Utfordringer å utvikle og forbedre enhetenes utviklingsplaner 9

10 3.4 Byrådet mener Målet med å følge opp skoleledere er å sikre at vi har skoleledere som bidrar til skolers utvikling gjennom bevisst oppfølging av egen skoles praksis. Som skoleeier er målsettingen å ha et sterkt engasjement i skolens pedagogiske og faglige innhold. Byrådet vil at samspillet mellom skoleeier/administrasjon og skoleleder skal ha form av en aktiv styringsdialog, og ser fagoppfølgingen som et særlig godt verktøy til å videreutvikle styringsdialogen med skolelederne. Byrådet erkjenner her viktigheten av å få til langsiktig fokus og å beholde satsingsområder over tid for å gi forutsigbarhet og legge til rette for god ledelse over tid. Fagavdelingen vil starte arbeidet med å forbedre skolenes utviklingsplaner. Skolenes utviklingsplaner skal ha et treårsperspektiv. I tillegg skal skolene ha en handlingsplan for gjeldende år. Mellomledere må inkluderes i de bydelsvise nettverkene, og dette kan gjøres på ulike måter. 4 Ledelsesmodeller Skoleledere har stor betydning for skolenes læringsmiljø og de har ansvar for at lærernes undervisning er i samsvar med hva vi vet om god undervisning. Styring av skolen har videre stor påvirkning på lærernes praksis. En rekke undersøkelser de siste årene har vist at norske skoleledere er betydelig mer orientert i retning av administrativt heller enn pedagogisk lederskap. Den siste undersøkelsen som bekreftet dette var OECD's TALIS undersøkelse som ble offentliggjort nå i oktober Her fremkommer det at når det gjelder pedagogisk lederskap, som omfatter tre dimensjoner, nemlig styring etter skolens mål, undervisningsledelse og kontroll av undervisningen og lærernes arbeid, scorer Norge negativt i forhold til de andre landene i undersøkelsen. Særlig gjelder dette kontrolldimensjonen. Det vil si at Norge har rektorer som er tydelige i den administrative delen av lederrollen, mens de er langt mindre synlige pedagogiske ledere. Disse to ledelsesformene behøver ikke stå i et motsetningsforhold til hverandre, men resultatene gir grunn til å se nærmere på hvordan ledelsesoppgaver er fordelt i bergensskolen i dag - og til å drøfte om en annen formell ledelsesmodell enn dagens modell i større grad vil kunne bidra til en helhetlig og hensiktsmessig ledelsesfunksjonen for å skape bedre forutsetninger for skoleledernes og lærernes arbeid og for elevenes læring. Den første delen i dette kapittelet beskriver dagens modell, deretter beskrives erfaringer fra utprøving av andre ledelsesmodeller i bergensskolen, til sist beskrives en alternativ modell for organisering av ledelse. 4.1 Ledelsesmodellen i bergensskolen i dag I dag ser den formelle ledelsesmodellen ved bergensskolene slik ut: 10

11 Resultatenhetsleder/Rektor Undervisningsinspektør Merkantil ressurs Leder for SFO 1.trinn 2. trinn 3. trinn 4. trinn 5.trinn 6.trinn 7. trinn Formelt er det kun en leder på skole, rektor. Undervisingsinspektør er i stab/støtte under rektor og har ingen formell myndighet. Leder for SFO på barnetrinnet er i direkte linje under rektor. Merkantilressurs er i dag en skolesekretær som gjør svært variert arbeid. Noen skoler har ansatt konsulent og denne stillingsbetegnelsen medfører større ansvar og kan tillegges andre oppgaver. På de fleste skolene arbeider lærerne i team, men organisert på ulike måter. Leder for team utvelges på ulike måter og teamlederne kan ha ulike funksjoner. Ved mange skoler sitter teamlederne i plangruppen sammen med ledelsen, der plangruppen driver skolens faglig/pedagogiske utviklingsarbeid og koordinerer det daglige pedagogiske arbeidet. Teamlederfunksjonen er ikke formalisert og teamlederne har ikke grad personal- eller økonomi ansvar. I Hovedtariffavtalen er det to hjemler for stillingsbetegnelser for fagledere som er likeverdige, undervisningsinspektør og avdelingsleder. Undervisningsinspektør er en betegnelse som tradisjonelt inneholder forventninger til innhold i stillingen, mens avdelingsleder er nytt og kan mer utformes lokalt. Bergen kommune vurderer pr i dag avdelingslederen som en fagleder med avgrensede lederoppgaver. 4.2 Erfaringer med teamledelse fra bergensskolene Noen skoler i Bergen har på eget initiativ benyttet mulighetene som ligger i dagens system til å endre ledelsesstrukturen gjennom å opprette trinnledere/avdelingsledere i tillegg til/i stedet for inspektører. Motivasjonen for disse endringene har vært ulike. Blant annet har skolene gjort det på ulike måter i forhold til hvilke oppgaver de nye mellomlederne ble tildelt, og hvor mye tid de nye mellomlederne har brukt på administrasjon i forhold til undervisning. For å finne ut hvilke erfaringer disse skolene har med andre former for ledelse har Fagavdelingen gjennomført intervjuer ved 5 grunnskoler i Bergen som har tatt i bruk en annen modell for ledelse enn den tradisjonelle. Disse skolene er Ortun u-skole, Hop u-skole, Storetveit u-skole, Skranevatnet k-skole og Kjøkkelvik k-skole. 11

12 Det presiseres at det blant skoler med tradisjonell modell også finnes ulike modeller for fordeling av tid til administrasjon/ledelse. Både lærere og ledere ble intervjuet. Det ble gjort både gruppeintervju og enkeltintervju. En ønsket å få frem følgende forhold: - Beskrivelse av nåværende ledelsesstruktur; ansvar, oppgaver, rammer - Bakgrunnen for at endringer i ledelsesstrukturen ble gjennomført - Sider ved endringsprosessen; medvirkning, tidsrammer for endringene, personalsituasjon - Positive erfaringer med ny ledelsesstruktur - Negative erfaringer med ny ledelsesstruktur I det følgende vil erfaringene bli presentert Fellestrekk ved skoler som er intervjuet Ny ledelsesstruktur - Alle skoler har innført avdelingsledere eller trinnledere med ansvar for ett eller noen få trinn - Alle avdelingsledere har lagt inn noe undervisningsplikt i sin stilling - Alle avdelingsledere/trinnledere defineres inn i skolens lederteam - Alle avdelingsledere/trinnledere har lønnstillegg i forhold til vanlig lærerlønn - Alle avdelingsledere/trinnledere har ansvar for oppfølging av undervisningen/lærerne på "sitt trinn" Endringsprosessen - Alle skoler har innført ny struktur gjennom en prosess over tid; 2-5 år - Ved alle skoler har naturlig avgang i tidligere ledergruppe gitt anledning til å endre modell - Rektor har ved alle skoler tatt initiativ til å innføre ny modell og har ledet endringsprosessen - Ved alle skoler er lærergruppen involvert i noen grad. Involveringen gjelder informasjon, begrunnelser og målsettinger. - Ingen av skolene kan i dag rapportere om sterk motstand fra noen grupper mot endringene. Erfaringer - Partene i skolesamfunnene opplever tettere kontakt og større nærhet mellom ledere og elever/lærere med ny ledelsesstruktur - Økt fokus på pedagogisk ledelse og større bredde i ledergruppen er oppnådd gjennom avdelingsledere/trinnledere. - Ved alle skoler er det registrert vanskeligheter med ansvarsplassering og oppgavefordeling - Alle avdelingsledere/trinnledere ser på den nye modellen som en anledning til å få innsyn i og erfaringer med ledelse. - Alle avdelingsledere/trinnledere blir av lærerne oppfattet som ledere. - Ingen av de fem skolene ser det som en aktuell mulighet å gå tilbake til ledelsesmodellen de hadde før endringene Forskjeller mellom skolene Ny ledelsesstruktur - Noen skoler har beholdt en inspektør i tillegg til avdelingsledere/trinnledere, mens andre ikke har inspektører. - Noen skoler har lagt inn rådgiverressursen i lederteamet, mens andre har rådgivere utenom ledergruppen. Noen skoler har sett ressurser til bibliotekar, merkantile tjenester osv. i sammenheng med lederressursene. 12

13 - Medarbeidersamtaler drives på noen skoler av avdelingsledere/trinnledere, mens andre har beholdt denne oppgaven hos rektor. - Det er store forskjeller mellom skolene når det gjelder utarbeidelse av stillingsinstrukser, arbeidsavtaler og oppgavefordeling for ledergruppen. - Det er forskjeller når det gjelder fysisk plassering av avdelingsledere/trinnledere; Noen er plassert sammen med lærerne på arbeidsrom, mens andre har kontorplassering nær skolens administrasjon. Endringsprosessen - Noen skoler har hatt en utvikling mot et tydelig mål fastsatt av rektor, mens andre har funnet fram til sin modell på bakgrunn av behov og gjennom en utviklingsprosess. Erfaringer - Det er store forskjeller fra skole til skole når det gjelder stillingsdefinisjon og formell forankring/stillingsbetegnelse - Det er en gjennomgående forskjell fra skole til skole: Noen skoler har tatt utgangspunkt i stillingen som lærer og lagt inn en ledelsesfunksjon i denne, mens andre har tatt utgangspunkt i en lederstilling og fylt denne opp med undervisningsplikt. Alle har et ønske om å operere med lederstillinger, men formalitetene blir ivaretatt forskjellig. - Noen rektorer oppleves av lærerne som mer fjern enn tidligere, mens andre oppgir at rektor er blitt tydeligere som pedagogisk leder. - Noen rektorer har opplevd større avstand fra seg selv til lærerne, mens andre mener det motsatte. - Noen avdelingsledere/trinnledere har opplevd noen problemer med kollegialitet/lojalitet. Dette gjelder særlig der en ikke har formelt klarlagt avdelingslederen formelt som leder Hovedtrekk i oppsummeringen Noen signaler er kommet så tydelig fram og er så gjennomgående, at det er grunn til å tillegge disse punktene spesielt stor vekt. Disse er punktet nedenfor. 1. Alle de fem skolene benyttet anledningen til å virkeliggjøre ny ledelsesmodell da det bød seg en anledning på grunn av naturlig avgang i tidligere ledergruppe. En eller flere vakante stillinger ga muligheter til gjennomtenking og til nye veivalg. 2. Alle de fem skolene etterspør formell avklaring fra kommunen når det gjelder stillingsbetegnelser, arbeidsavtaler og lønnsfastsettelse. 3. Ingen av de fem skolene ser for seg som en mulighet å gå tilbake til tidligere lederstruktur - alle mener de enten har funnet fram til en god ledelsesmodell, eller er på veg mot dette. 4.3 Alternativ ledelsesmodell På tross av det ligger muligheter i dagens system for å organisere skolene annerledes mht ledelse viser det seg at mange bergensskoler forblir i en tradisjonell arbeidsfordeling mellom rektor og undervisningsinspektør - en fordeling som setter rektor alene med ansvar for faglig oppfølging, pedagogisk utviklingsarbeid og hele personalansvaret. I bergensskolen i dag er rektor nærmeste leder for alle ansatte på skolen, som spenner fra 9 ansatte ved Trengereid skole til 89 ansatte ved Olsvik skole (ordinære grunnskoler). Som vist til foran viser internasjonale undersøkelser at skoleledere i Norge scorer lavere enn skoleledere i andre land på pedagogisk ledelse. Forskning viser at gode skoler er kjennetegnet av teamarbeid og delegert ledelse og at god ledelsespraksis foregår der det er utviklet tydelige og stabile strukturer for samarbeid og ledelse. For å bringe læringsarbeidet nærmere ledelsen 13

14 og oppnå en mer helhetlig og hensiktsmessig ledelsesstruktur som skaper større handlingsrom for pedagogisk ledelse kan det derfor være nødvendig å gjøre strukturelle endringer når det gjelder den formaliserte lederstrukturen i bergensskolen. Erfaringene fra noen av de skolene i Bergen som har valgt en alternativ organisering viser at de har oppnådd en tettere kontakt og større nærhet mellom ledere og elever/lærere med ny ledelsesstruktur. Samtidig har endringene i organisering på disse skolene medført økt fokus på pedagogisk ledelse og større bredde i ledergruppen. Figuren under viser en alternativ ledelsesmodell som er tatt i bruk i Drammen kommune fra Byrådsavdelingen, representert ved politisk og administrativ ledelse har vært i Drammen og fått en gjennomgang av modellen. Erfaringer fra Drammen viser at denne måten å organisere ledelse på har gitt økt fokus på pedagogisk ledelse. Både arbeidsgiver- og arbeidstakersiden i Drammen uttrykker stor tilfredshet med nåværende modell sammenlignet med hvordan ledelse var organisert tidligere. resultatenhetsleder/rektor Merkantil ressurs Avd. leder* Avd. leder Avd. leder Kontaktlærere Kontaktlærere Kontaktlærere * hvor mange årsverk avdelingsleder har ansvar for vil variere etter skolens størrelse Avdelingsleder-stillinger er opprettet på alle skoler som formelle lederstillinger. Avdelingslederne har ansvar for hver sitt team, avhengig av størrelsen på skolen kan disse være f.eks trinn og trinn ved en mindre barneskole eller hvert av trinnene ved en ungdomsskole. Alle avdelingsledere har ansvar for faglig oppfølging, pedagogisk utviklingsarbeid og personalansvar på sin avdeling. Det styrker det pedagogiske lederskap og personalforvaltningen på skolene ved at gruppene som ledes blir overkommelige for den enkelte, og mulighetene for tettere oppfølging av de ansatte blir bedre. Alle avdelingslederne 14

15 har undervisning som en del av stillingen sin for å kunne være tett på det pedagogiske arbeidet. Administrative ressurser og oppgaver som tidligere ble gjort av undervisningsinspektør er fordelt på lederne. Utover dette er avdelingslederrollen tillagt ulike oppgaver og avdelingsleders ansvarsområde varierer etter skolens størrelse, dette avgjøres av rektor. Avdelingslederne har et reelt lederansvar og utgjør skolens lederteam sammen med rektor. For å få nødvendig handlingsrom i rollen som avdelingsleder må avdelingsleder ha så stor administrasjonsressurs at oppgavene kan ivaretas. Alle avdelingsledere har minst 50 % administrasjon. Undervisningsinspektøren fikk fortrinnsrett til ny stilling og fikk beholde sin tidligere lønn, men ledige stillinger ble utlyst eksternt. 4.4 Utfordringer å organisere ledelsesstrukturen slik at det i større grad legges til rette for delegering av ledelse og skapes et større handlingsrom for pedagogisk ledelse å gi enhetlig kompetanseheving til ledere og mellomledere å sikre skoleledelsen et støtteapparat som kan avhjelpe rektor med en del oppgaver. Særlig bør rektor ha et støtteapparat som har kompetanse på økonomi. Mange av de merkantilt ansatte i bergensskolen er oppjustert fra førstesekretær til konsulent. Dette skyldes økning i arbeidsoppgaver og endringer av arbeids- og ansvarsområde i sin stilling. Førstesekretærer har kompetanse til å avlaste rektor med noe av rapporteringsog dokumentasjonsarbeidet. Rektor har imidlertid ikke i dag muligheter til å lyse ut en konsulentstilling. 4.5 Byrådet mener Forskning viser at gode skoler er kjennetegnet av teamarbeid og delegert ledelse og at god ledelsespraksis foregår der det er utviklet tydelige og stabile strukturer for samarbeid og ledelse. Samtidig viser erfaringer fra bergensskolen at det å distribuere ledelse gir tettere kontakt mellom ledere og elever/lærere og økt fokus på pedagogisk ledelse. Ingen av de fem skolene som ble intervjuet om endringene de har gjort i ledelsesmodell kan tenke seg å gå tilbake til den tidligere organiseringen. Ut fra dette mener byrådet at bergensskolen vil være tjent med å gjøre endringer i måten skoleledelse er organisert på. Byrådet vil derfor foreslå at alle skoler i Bergen organiseres med lederteam og avdelingsledere på hver skole, i tråd med modellen som er innført i Drammen. Målsettingen med en endret ledelsesmodell er å skape større handlingsrom for pedagogisk ledelse og å legge til rette for en lærende organisasjon der ledelse er delegert i større grad enn i dag. Ledelsen skal ha tettere oppfølging av skolens lærere ved observasjon og veiledning i daglig praksis. Med dette ønsker byrådet å oppnå en mer fleksibel utnytting av ledelsesressursene og høy grad av samhandling på ledernivå med et helhetlig perspektiv på pedagogikk og personale. Byrådet mener videre at en desentralisert ledelse vil gi større gjennomføringskraft, distribuere resultatoppfølgingen ut i større grad og dermed øke læringsutbyttet. Byrådet vil derfor legge til rette for team på virksomhetsledernivå. Lederteam består av rektor og avdelingsledere. Nåværende undervisningsinspektører får endret stillingsbenevnelse til avdelingsleder. 15

16 Avdelingslederstillinger opprettes på alle skoler som formelle lederstillinger. Avdelingsledere skal ha ansvar for faglig oppfølging, pedagogisk utviklingsarbeid og personalansvar på sin avdeling. Alle avdelingsledere skal ha minst 30 % undervisning og minst 50 % administrasjon Det utarbeides strukturer for "stillingens lønn" for avdelingslederstillingene. Det vil si at det utarbeides kriterier som skal være grunnlaget for avdelingslederes lønn. Fordi det er en sak under utarbeidelse som omhandler ulike sider ved SFO, vil organiseringen av SFO ikke inkluderes i denne saken. Rektor og avdelingslederne utgjør skolens lederteam. Rektor vil med en slik ordning i større grad kunne konsentrere seg om strategisk ledelse. Rektor ansetter sine avdelingsledere. Rektor må få mulighet til å vurdere hvilke stab-/støttefunksjoner (merkantil) det er behov for ved den enkelte skole, og avgjøre hvorvidt det lyses ut etter høgskolekompetanse til konsulentstillinger eller fagarbeid/utdanning på videregående skoles nivå til førstesekretærstillinger. Eventuelle merkostnader ved overgang til avdelingsledermodell forutsettes dekket innenfor skolenes ramme. Dette kan løses på ulike måter, og det vil være opp til den enkelte skole hvordan den gjør dette. En måte å løse det på kan være at avdelingsledere får noe mer undervisning enn dagens inspektører - dette vil være naturlig som en følge av at avdelingslederne formelt blir gitt et pedagogisk ansvar. Det forutsettes at alle inspektørene går over i avdelingslederstillinger. Rektor står fritt til å legge inn de oppgaver skolen skal løse i avdelingslederstillingen. En overgang til en ledelsesmodell med avdelingsledere foreslås innført fra Ledelsesmodellen for bergensskolene vil da se slik ut: 16

17 Rektor Stab-/støttefunksjoner Leder for SFO Avd. leder Avd. leder Avd. leder Kontaktlærere Kontaktlærere Kontaktlærere Tilbakemeldinger fra organisasjonene. Denne saken ble drøftet med organisasjonene i drøftingsmøte Utdanningsforbundet i Bergen er positive dersom ny ledelsesmodell frigjør tid til pedagogisk ledelse, og er positive til at ledere under rektornivå får delegert oppgaver og ansvar knyttet til personalarbeid. Utdanningsforbundet er opptatt av at Bergen kommune har en tydelig modell for ledelse i skolen, der det settes noen standarder som gjelder for alle skoler. Prinsippet om at ingen avdelingsleder/inspektør skal ha mindre enn 50% administrasjon i sin stilling, er eksempel på en slik standard (vedlegg). Norsk skolelederforbund, avdeling Bergen (vedlegg) er svært positiv til at det kommer en sak om ledelse i skolen, og mener at skolen skal ha et lederteam. De mener at det er viktig å gi tydelige signaler til de som skal inn i lederteamene at de er reelle ledere. Det kan derfor ikke aksepteres at de får mindre enn 50% administrasjon. 5 Kompetanse og kompetanseutvikling Å bidra til å forbedre elevenes læring bør være en leders kjerneaktivitet. Et viktig spørsmål er da hvordan skoleledere kan utvikle sin kapasitet slik at de gjør en forskjell for hva elevene lærer og videre i denne sammenheng - hva organisasjonen gjør for å utvikle både den formelle og den uformelle kompetansen som gir de lederne en vil ha. 5.1 Formelle kompetansekrav Dagens forventninger til skolen generelt og ledelsen spesielt stiller store krav til kompetanse. I Norge er det, sammenlignet med andre land, få nasjonale krav i forbindelse med ansettelse i 17

18 skolelederstillinger. Fram til 2004 ble det stilt krav om pedagogisk utdanning og tre års praksis som lærer for det skoleslaget man skulle lede for å tilsettes som rektor i skolen. I 2004 ble dette endret, og opplæringslovens 9-1 slår fast at hver skole skal ha en forsvarlig faglig, pedagogisk og administrativ ledelse representert ved en rektor, og at rektor må ha pedagogisk kompetanse og nødvendige lederegenskaper. Endringen i 2004 ga skoleeier, ved tilsetting av rektor anledning til skjønnsmessig å vurdere hva pedagogisk kompetanse og lederegenskaper innebærer. I den nasjonale skolelederundersøkelsen fra 2005 kom det fram at 18,5 % av rektorene hadde minst 60 studiepoeng i administrasjon og ledelse og 23,5 % hadde mellom 30 og 59 studiepoeng. Ca 40 % av skolelederne hadde ingen utdanning i skoleledelse. 5.2 Status kompetanse og kompetanseutvikling Bergen Status - kompetanse skoleledere i Bergen I Bergen kommune har alle rektorer som blir tilsatt pedagogisk utdanning, og det stilles ikke krav om lederutdanning. Den siste oppdateringen av kompetransekartleggingsverktøyet som ble gjort i juni 2009 viser at 5 % av rektorene har minst 60 studiepoeng i administrasjon og ledelse, 25 % har mellom 30 og 59 studiepoeng og 66 % har ingen lederutdanning Kurstilbud for nytilsatte ledere (på alle tjenesteområdene) Nytilsatte ledere i Bergen kommune, og ledere som trenger oppdatering av sin kompetanse, tilbys kortvarige kurs innenfor en rekke av de funksjoner som enhetsledere har ansvar for. Dette dreier seg om økonomiske, personalmessige, forvaltningsmessige og andre forhold. Kursprogrammet går kontinuerlig på de områdene det er behov, og deltakelse er situasjonsavhengig Mentorordning I løpet av 2009 har mange nytilsatte rektorer i bergensskolene fått tilbud om å ha en mentor. Mentor får sitt oppdrag fra kommunaldirektøren. Mentoring inngår i lederoppplæringen og tar utgangspunkt i Lederavtalen, kapittel 2 verdier og mål, og skal være et støtte og utviklingstiltak. Målet med ordningene er at den nytilsatte rektoren skal komme raskere inn i rektorrollen og utvikle egen lederrolle i tråd med forventninger til resultatenhetslederes ledelsesutøvelse. Mentorordningen skal også bidra til å gi trygghet, selvinnsikt og økt selvtillit som skoleleder. Mentoringen strekker seg over et år og samarbeidet foregår med regelmessige møter mellom partene i mentorparet. Hovedfokus i samtalene er ledelse av en pedagogisk virksomhet og samtalene er konfidensielle. Byådsavdelingen benytter i hovedsak nåværende skoleledere med interesse for, kunnskap om og erfaring fra arbeid med lederutvikling. Det er viktig at mentor har stor grad av legitimitet, kan gi praktiske råd og dele eget nettverk Coaching Rektor og andre ledere får tilbud om coaching av Bergen kommunes LØFT- Coach- nettverk. Nettverket består av ca 40 LØFT- metodikk utdannede og coach utdannede, tidligere eller nåværende, ledere fra alle ulike sektorer og nivå i Bergen kommune. Nettverket er ledet av HR- seksjonen. En coach kan være en nyttig hjelper for ledere som har stått i stillingen en stund. Coaching innebærer at rektor får tilbud om veiledning av leder fra en annen avdeling enn BBS. Coaching er ikke faglig veiledning, men en er en løsningsorientert metode myntet på generelle problemer og utfordringer en møter som leder. 18

19 Resultatenhetslederne gis tilbud om lederteamutvikling til seg og sine mellomledere Obligatorisk lederutviklingsprogram for alle enhetsledere i kommunale barnehager og skoler I ble det gjennomført et lederutviklingsprogram for alle enhetsledere i kommunale barnehager og skoler i Bergen. Som et ledd i videreføringen av dette ble det gjennomført en 360 graders lederevaluering for deler av enhetslederne (40 pers) i byrådsavdelingen i løpet av HR-avdelingen i Bergen kommune utarbeider nå et felles lederutviklingsprogram for alle ledere i konsernet Fagdager Det arrangeres en fagdag for ledere en gang i året. Møtene planlegges og ledes av fagavdelingen og er spisset mot pedagogisk ledelse. Innholdet på fagdagene er knyttet opp mot satsingsområdene og oppfølgingsarbeidet med fokus mot etterutdanning og kompetanseutvikling Masterprogram for lederutdanning Ledere, som ønsker å øke sin formelle kompetanse i ledelse, kan etter søknad tilbys en utdannelse som fører fram til mastergrad i regi av BI. Utdannelsen går over tre år og foregår parallelt med at deltakeren fungerer som enhetsleder. De tre siste årene har 6 ledere i Byrådsavdeling for barnehage og skole begynt på master hvert år. De første fullførte våren I økonomiplanen er dette tilbudet gjort permanent, og det er lagt inn1 mill. pr.år til dette Rektorutdanning Som en konsekvens av et forslag fremmet i Stortingsmelding nr. 31 ( ) blir det i høst startet opp en nasjonal skolelederutdanning. Dette er ledd i en nasjonal satsing på skoleledelse, der alle rektorer i Norge etter hvert skal få tilbud om utdanning i regi av et universitet eller en høyskole. Utdanningen vil være på 30 studiepoeng, vil vare fra 1 ½ til 2 år og kan inngå i en mastergrad i skole/- utdanningsledelse. Den tilbys i første omgang til nyansatte rektorer og rektorer som mangler slik utdanning. Opplæringen skal være relatert til rektors praksis på egen skole. Staten dekker kostnadene for studieplassene. Skoleeierne må dekke kostnadene ved eventuelle vikarutgifter, reise og oppholdsutgifter og utgifter til læremidler. 10 rektorer fra Bergen startet på denne utdanningen høsten Utfordringer å systematisk skolere lederne med fokus på skolens kjerneoppgaver knyttet til læring å sikre at alle nye ledere får et tilbud gjennom staten å skape en tettere sammenheng mellom ledermøter/lederopplæring og kommunens satsingsområder å styrke ledelseskompetanse til mellomlederne 5.4 Byrådet mener At skoleledere må forplikte seg til å ta nødvendig lederutdanning for å tilfredsstille kompetansekravene til ledere i dag. Mentorordning gis til alle nyansatte rektorer. 19

20 Oppfølging av mellomlederne er enhetsleders ansvar, men for å gjennomføre de skisserte endringene vil byrådsavdeling for barnehage og skole legge til rette for lederopplæring for avdelingsledere og se til at de nye lederteamene får en felles opplæring. 6 Rekruttering av skoleledere Det er en allmenn oppfatning at antall søkere til lederstillinger i skolen har minket de siste årene, noe som har ført til bekymring for rekruttering av skoleledere både nasjonalt og internasjonalt. Det finnes lite dokumentasjon og ingen nasjonal statistikk på dette, men en undersøkelse fra skolelederforbundet viser at hver rektorstilling (i Norge) gjennomsnittlig bare har tre søkere. I den norske landrapporten til OECD 3 hevdes det at årsaker til at kvalifiserte kandidater ikke søker lederposisjoner er komplekse, men at oppfatningen av skoleledernes arbeidssituasjon ser ut til å være en medvirkende årsak til at individer ikke søker seg til skolelederstillinger. Videre vises det til at en av hovedkonklusjonene i skolelederundersøkelsen i 2005 var at støttesystemer slik som kontorhjelp og vaktmestertjenester ble sett på som særlig kritiske. 6.1 Status Bergen I Bergen kan det og se ut som om trenden viser en nedgang i antall søkere til ledige rektorstillinger: År Antall utlysninger Antall søkere gjennomsnitt 4[1] , , , ,7 2009* ,5 * Hittil i Samtidig vil avgangen være relativt stor i nær fremtid: 28 av lederne bergensskolen har pr november 2008 fylt 60 år, noe som utgjør knapt en tredel av lederne. Hvis en ser på de siste fem årene så har det vært en utskiftning av mer enn halvparten av lederne; 57 av 92 skoler har fått ny rektor i denne perioden. Denne situasjonen har vi samtidig som antall lærerstillinger i Bergen øker. Dette betyr at det fremover vil være en stor utfordring å rekruttere og beholde godt kvalifiserte ledere. 6.2 Hva gjøres for å rekruttere skoleledere i Bergen? Fellestilbud for mellomledere En ny HR-strategi for Bergen kommune vil bli fremmet for bystyret samtidig som denne saken. Et av fire hovedelementer i denne vil være knyttet til å rekruttere og beholde kompetente medarbeidere og ledere. Et viktig tiltak her vil være å utarbeide og implementere en overordnet policy for rekruttering i Bergen kommune som vil danne en overbygning for den enkelte sektors/enhets egen plan for rekruttering. 3 Improving School Leadership OECD 2007 Norwegian Background Report 4 Et snitt på 7-8 søkere inkluderer at det til noen stillinger er kun et par søkere - andre ganger flere. Alle søkerne trenger ikke være kvalifisert til stillingene. 20