Organisering av virksomhetene. «Nivå 3»

Transkript

1 Organisering av virksomhetene «Nivå 3» 1

2 Innholdsfortegnelse Innledning 6 Tilnærming 7 Informasjonsgrunnlag og deltakelse 7 Ambisjoner ved organisering av den nye kommunen 9 Geografisk inndeling i kommunedeler 9 Inndeling av kommunedeler 10 Lokale knutepunkter 11 Styring som virkemiddel for måloppnåelse 13 Hvilke tjenester skal tilbys i kommunedelene? 14 Organisatorisk tilnærming til lokale knutepunkter 15 Alle kommunedeler skal ha et lokalt knutepunkt 16 Pilotforsøk lokalt knutepunkt organisert som virksomhet 17 Øvrig 18 Prinsipielt om organiseringen 18 Ulik oppmerksomhet avhengig av ledernivå 18 Prinsipper for samorganisering og samlokalisering 19 Tjenester skal være samorganisert Tjenester skal være samlokalisert Tjenestene skal skapes og utvikles der brukeren er 20 Valgt organisering 22 Innledning 22 Forklaring av symbolbruk i organisasjonsskissene 23 Om den enkelte virksomhet 24 Omsorg 24 Hjemmetjenester og institusjon 26 Rus og psykisk helse 28 Tjenester til mennesker med nedsatt funksjonsevne 29 Utdanning 30 2

3 Skole 30 Kommentarer til avdelingene Nøsted skole og Sagstedbrua skole 31 Voksenopplæringen 32 Forvaltning og fag 33 Barnehage 33 Spesialpedagogikk 34 Barnehagemyndighet 35 Forvaltning og fag 35 Forebygging i samspillet mellom kultur, helse, forebygging, næring og arbeid 36 Arbeid og inkludering 37 Organisering av nivå 3 38 NAV 39 Ny Start 40 Pilot lokalt knutepunkt 42 Næringsutvikling 42 Folkehelse, helse og miljø 43 Forebyggende tjenester 44 Barnevern 45 PP-tjenesten 45 Åpent hus lavterskel helsetilbud 46 Helsetjenester 47 Medisinskfaglig virksomhet 47 Legevakt 48 Døgnakutte tjenester i institusjon - Helsehuset 49 Aktivitet og rehabilitering 50 Kultur, by- og stedsutvikling 50 Kultur, idrett og frivillighet 51 Bibliotek og møteplass 51 Kulturskole og ung kultur 52 Arena kultur-, idrett- og friluftsliv 53 Arrangementer og aktiv fritid 53 3

4 Arealplan og miljø 53 Arealplan 54 Byggesak 54 Geodata 55 Miljø og landbruk 55 Juridisk plan og byggesak 55 Infrastruktur og samferdsel 56 Utbygging og infrastruktur 56 Vei og park 56 Vann og avløp 57 Parkering 57 Stabs- og støttefunksjonene 57 Administrasjon og administrativ effektivisering 59 Nærmere om tenkt servicekonsept for ledere 60 Fellestjenester 62 1.linje til ledere 63 IKT 63 Lønn/personal 63 Regnskap 63 Anskaffelser 64 Byarkiv 64 Kommunikasjon 64 Kommuneadvokat 64 Styring og eierskap 65 Oppfølging og analyse 65 Plan og strategi 66 Utvikling og digitalisering 67 Organisasjonsutvikling og kompetanse 68 Porteføljestyring 69 Digital transformasjon som del av området Utvikling og digitalisering 69 De digitale agentene 70 4

5 Samlet oversikt over virksomhetene 70 Virksomheter og personalmessige rapporteringslinjer 71 Lederrollene i kommunen 72 Kommunalsjef 72 Virksomhetsleder 73 Ledere med en tett kobling til lokalsamfunnene 73 Satsning på utvikling i nærmiljøene 74 Koordinator for lokaldemokrati og medvirkning 75 Samhandlingen mellom virksomhetsledere og kommunalsjefer 75 Medarbeidernes rolle og ansvar 76 Prosessen videre 76 Vedlegg 1: Overordnede prinsipper for ledelse, styring og kontroll i nye Drammen kommune 77 Lederansvaret 77 En leder i nye Drammen kommune 77 Vedlegg 2: Perspektiver for nærhet 80 Ulike former for nærhet 80 Ulike behov for nærhet og medvirkning for ulike tjenester 80 Ulike faktorer som påvirker behovet for nærhet i tjenesten 81 Vedlegg 3: Organisasjonsskisser og andre tegninger i A4 format 83 5

6 Innledning Kommunene Svelvik, Drammen og Nedre Eiker har vedtatt sammenslåing og etableres som ny kommune 1. januar Den nye kommunen blir Norges syvende største kommune med ca innbyggere og ca medarbeidere. Den administrative organiseringen er et av flere viktige verktøy for å nå målene i politisk plattform for nye Drammen kommune. Arbeidet med organisering av den nye kommunen er delt i flere faser. Første fase ledet frem til beslutning om organisering av kommunens øverste ledelse og overordnede prinsipper for ledelse, styring og kontroll. Arbeidet ble fullført i juni Det ble besluttet at kommunens toppledelse skal operere som et lederteam, med et kollektivt ansvar for oppgaveløsning, utvikling og måloppnåelse. Fase to omhandlet organisering av neste ledernivå, det vil si ledere som rapporterer direkte til en direktør, også kalt nivå 2. I rapporten er disse lederne benevnt kommunalsjefer og stabsledere. I tillegg inneholdt denne rapporten noen sentrale premisser for øvrig organisasjon, i form av etablering av prinsipper og strukturer for samhandling og ansvarsfordeling mellom nivåene. Arbeidet med fase tre ledet fram til denne rapporten, og konsentrerer seg om virksomhetsledernivået. Her fremgår hvor mange virksomheter den nye kommunen skal ha, hvilket ansvar og hvilken innretning ledernivået får. I april 2019, utarbeides en rapport som omhandler kompetansebeskrivelser til de ulike organisasjonsenhetene og hvor mange som skal jobbe i den enkelte virksomhet. Denne rapporten forsøker ikke å forklare alle sider ved organisasjonen og hva som gjør at den kan fungere optimalt. Rapporten konsentrerer seg om organisering. Utover organisering, vil faktorer som veivalg og organisasjonens oppfatning av veivalgene, arbeidsprosesser, samarbeidsarenaer, samt organisasjonens grunnleggende verdier og kultur mv. ha vesentlig betydning. Rapporten gjør ikke et forsøk på å beskrive et hele, og leseren anmodes om å ta høyde for dette. 6

7 Tilnærming Følgende gjentas fra rapport om organisering av nivå 2: Nye Drammen er blant de største sammenslåingene i landet, og resultatet er en av landets mest folkerike kommuner. Det er en viktig forutsetning for nye Drammen at de tre kommunene samlet yter mer enn summen av de tre tidligere kommunene hver for seg. Som et ledd i dette, har nye Drammen kommune som mål å være landets mest innovative kommune. I arbeidet med ny organisasjonsmodell er det derfor lagt stor vekt på de oppgavene og målene som følger av politisk plattform for nye Drammen kommune, og mindre vekt på hvordan dagens kommuner er organisert. Herunder er innbyggerperspektivet tillagt betydelig vekt i valg av organisering, tidligere omtalt slik: Det viktigste kommunen leverer skjer i møtet mellom den enkelte innbygger og medarbeidere i kommunal tjeneste. I diskusjonene om organisering er det tatt utgangspunkt i hva som skal til for å sikre god kvalitet i disse møtene. Ledernivåene i organisasjonen er designet for å sikre at medarbeidere har tilgang på nødvendig støtte til å levere god kvalitet i et utvidet samfunnsperspektiv. Deretter er behov for ledelse, samarbeid og faglig bredde i organisasjonen vurdert, alt med grunnlag i hvordan den enkelte medarbeider skal få best mulig vilkår i tjenesteleveransen og i samarbeidet med andre tilgrensende tjenester som innbyggerne og brukerne vil ha nytte av. Informasjonsgrunnlag og deltakelse I forbindelse med utformingen av ledernivået virksomhetsledere (nivå 3), er det gjennomført et omfattende arbeid som kan beskrives ved følgende fem steg: - Steg 1, der innspill, strategiske og prinsipielle føringer ble sammenfattet i overordnede prinsipper for samorganisering, samlokalisering mv. - Steg 2, der det ble gjennomført møter i utvidet ledergruppe om blant annet prinsipper for organisering, ledelse, tjenesteutvikling mv., samt drøfting av forestående involveringsprosess. 7

8 - Steg 3, der det ble gjennomført arbeidsmøter i lag blant direktørene, kommunalsjefene og stabslederne, knyttet til utvalgte temaer. Det ble i denne sammenhengen dannet grunnlag for arbeidsverkstedene i steg 4 og 5. - Steg 4, der det ble gjennomført involveringsrunder med ledere i dagens tre kommuner. Deltakerne på arbeidsverkstedene tok utgangspunkt i fiktive brukere som case. Casene ble først brukt for å diskutere erfaringer med tjenesteyting i dagens tre kommuner, dernest ble casene knyttet til en diskusjon om hvordan man kan organisere virksomheten for å møte brukerne nært og med tverrfaglighet for øyet. Det ble utarbeidet konkrete organisasjonsskisser etter disse arbeidsverkstedene. Skissene ble presentert i neste steg. - Steg 5, der det ble gjennomført arbeidsverksteder med ansatte og ansattes representanter fra dagens tre kommuner. Også i arbeidsverkstedene i steg 5, har deltakerne gitt innspill til hvordan organisering kan være et verktøy for å møte behov hos ulike brukergrupper (representert ved «fiktive brukere»). Og det er gitt anledning til å kommentere konkrete organisasjonsskisser, og foreslå nye. Til sammen er det avholdt 22 arbeidsverksteder med mer enn deltakere fra de tre kommunene. Dette er gjort for å sikre bred involvering, og med hensikt å skaffe til veie et best mulig beslutningsgrunnlag. Innspill fra tidligere involveringsprosesser som berører faglige perspektiver, fordeling av oppgaver mellom virksomheter/avdelinger eller organisering av virksomhets- og/eller avdelingsnivået er tatt med i vurderingene som ligger bak de løsninger som presenteres i denne rapporten. Overordnede prinsipper for ledelse, styring og kontroll i nye Drammen kommune er tidligere lagt frem for Fellesnemnda. Der prinsippene er relevante for organisering, er de tillagt betydelig vekt i arbeidet med utforming av rapporten. Tillitsvalgte har vært involvert i alle deler av prosessen gjennom invitasjon til og deltakelse i møter og arbeidsverksteder. Et hovedverneombud, en tillitsvalgt fra Fagforbundet og en 8

9 tillitsvalgt fra Utdanningsforbundet har deltatt som observatører med talerett i lederteamets møter om organisering. Ambisjoner ved organisering av den nye kommunen Den administrative organiseringen av kommunen, samt prinsipper for ledelse, styring og kontroll gir uttrykk for hvilke strukturelle virkemidler rådmannens lederteam ser som nødvendige for å nå kommunens mål. Organiseringen av kommunen utgjør en viktig brikke for å underbygge og stimulere til kultur og holdninger. I utarbeidelsen av administrativ organisering, samt prinsipper for ledelse, styring og kontroll, er det derfor tatt utgangspunkt i hva som best underbygger de daglige møtene mellom innbyggere og medarbeiderne, samt hvordan medarbeidere finner hverandre og samarbeider slik at innovasjon og utvikling kan skje til beste for innbyggerne. Med organisering tenker vi først og fremst på hvordan kompetanse og kapasitet plasseres, styres og ledes, samt hvordan vi utfyller hverandres kompetanse for å løse oppgavene til riktig tid, og med størst mulig potensial for innovasjon og utvikling. Den politiske plattformen har definert visjoner om en betydelig regional posisjon, nye oppgaver, bedre lokaldemokrati, en virkningsfull arbeidsgiverpolitikk, stedsutvikling, samt livskvalitet og miljø. For å oppnå dette vil det være behov for å tenke nytt og samarbeide på nye måter. Rådmannens lederteam ønsker å utnytte muligheten nye Drammen gir til å tenke nytt og skape nytt, både når det gjelder organisering og kulturelt. Det ønskes å stimulere til en kultur der man deler en nysgjerrighet for kollegers oppgaver, kompetanse og arbeidsmåter. Det skal være typisk nye Drammen at for å lykkes så må du like å samarbeide. Geografisk inndeling i kommunedeler Den nye kommunen skal inndeles i områder på tvers av de gamle kommunegrensene, i ti kommunedeler. Selv om kommunedelene er ulike både i areal, demografi og antall innbyggere, vil alle bli større enn flertallet av norske kommuner, målt i innbyggertall. 9

10 Den klare ambisjonen om økt nærhet til kommunen, stiller krav til en organisasjon som sørger for at kommunen har en enhetlig praksis og likeverdige tjenester uavhengig av bosted i kommunen. Organiseringen av tjenestene, kommunens ledelsesmodell og strukturer for samarbeid på tvers av fag og geografi må legge til rette for dette. Det er hensiktsmessig at den organisatoriske inndelingen av kommunen, så langt som mulig samsvarer med den lokaldemokratiske inndelingen, uten at dette kan være bindende. Kommunedelene er et virkemiddel for at rasjonell, effektiv og publikumsrettet tjenesteyting skal kunne opprettholdes lokalt. I tillegg er det en klar føring, at kulturtilbud skal være tilgjengelig i alle deler av kommunen, og at det skal utvikles nærmiljøer som gir identitet og derigjennom engasjement og deltakelse. Den nye kommunen vil derfor organisere tjenestene slik at grunnleggende tjenestetilbud er tilgjengelig lokalt innen alle kommunedeler i den nye kommunen. Disse enhetene skal levere tjenester som er likeverdige på tvers av nye Drammen, som er forankret i en kontekst av å være del av en storkommune og samtidig ivaretar et lokalsamfunn. Koblingen til lokalsamfunnene er av stor betydning for ivaretakelse av kommunens samfunnsansvar. Inndeling av kommunedeler Noen tjenester vil ikke kunne tilbys lokal i 10 kommunedeler. For disse er det behov for en annen inndeling. Det er vanskelig å dele samtlige tjenester i tre eller fire soner eller liknende som er like for alle tjenester. Årsakene til dette er ulikt antall innbyggere, naturlige geografiske skillelinjer og ulikt behov blant innbyggerne. Inndelingen må derfor ta utgangspunkt i den enkelte tjenestes behov. I spesielle tilfeller vil tjenestene kunne tilbys mer sentralt, for eksempel der det er få innbyggere med samme behov som er bosatt spredt i hele kommunen, og som skal få like tjenester. Innbyggerne vil for øvrig kunne benytte mange tjenester, som kulturaktiviteter og bibliotektjenester, hvor de selv ønsker. Inndelingen har derfor mer et administrativ formål. Der det er hensiktsmessig legges det til grunn at kommunedelenes nummer benyttes når det gis tjenester for flere kommunedeler fra ett sted eller en tjeneste, for eksempel «Helsestasjon for kommunedel 1 og 2». 10

11 Lokale knutepunkter Lokale knutepunkter skal bidra til at nye Drammen er den norske kommunen som har høyest grad av tillit og som høster mest entusiasme blant innbyggerne. Den politiske plattformen har definert visjoner om en betydelig regional posisjon, nye oppgaver, bedre lokaldemokrati, en virkningsfull arbeidsgiverpolitikk, stedsutvikling, samt livskvalitet og miljø. Den nye kommunen skal bygges som en flerkjernet kommune, og lokale knutepunkter skal bidra til å realisere ambisjonene. For å bevare nærhet til tjenestene og lokal identitet, skal vi både involvere enda mer og gjøre mest mulig nærmest mulig der folk bor. Hvorfor akkurat lokale knutepunkter? Nye Drammen skal blant annet kjennetegnes av inkludering, deltakelse, et aktivt kulturliv og en sterk frivillig sektor. Kommunens oppdrag er å være innovativ og nyskapende sammen med innbyggerne, og videreutvikle metodikk og arenaer der medvirkning kan skje. Et vellykket lokalt knutepunkt fungerer slik at lokalsamfunnet har en godt tilrettelagt arena for å øke deltakelse og engasjement i nærmiljøet. Lokale knutepunkter er også et virkemiddel for å gi innbyggerne kommunale tjenester nær hjemmet og der de ferdes. De lokale knutepunktene skal derfor både tjene som møteplass for innbyggere og frivilligheten, mellom kommunen og andre aktører, og være et sted der kommunale tjenester ytes. Det er vanskelig å se for seg like virkningsfulle alternativer. Identitet skapes i stor grad lokalt, og engasjement krever synlig inkludering, deltakelse og innsats. Samtidig er det lettere å fange opp de som står i fare for å falle utenfor, når personlige relasjoner er etablert. Digitale arenaer skal opprettholdes og utvikles parallelt, men like fullt vil den geografiske nærheten tillegges stor vekt i årene som kommer. Knutepunktene er til for innbyggerne, men også for kommunen Et knutepunkt er til for innbyggerne, men er samtidig en arena som kommunen trenger for å være relevant, og for å bidra til større økonomisk handlefrihet i årene som kommer. 11

12 Noen ganger har kommunen behov for å invitere innbyggere inn, enten det gjelder tjenesteutvikling eller mer generell medvirkning. Nye Drammen skal jobbe målrettet for å mobilisere alle gode krefter i lokalsamfunnet til å gjøre ting sammen. Til dette vil lokalt knutepunkt være et viktig verktøy. Forebygging bidrar til at flere mestrer eget liv, noe som er en viktig forutsetning for at kommunen skal opprettholde sunn økonomisk drift og et visst handlingsrom i årene som kommer. Lokalt knutepunkt vil utgjøre et viktig ledd i forebyggingen. Hva kan et knutepunkt inneholde? I tillegg til å være arena for felles innsats og utvikling, medvirkning og en god møteplass, skal et lokalt knutepunkt tilby kommunale tjenester, for eksempel hjelp og veiledning innenfor et mangfold av tjenester. Knutepunktet kan i enkelte tilfeller også representere «én dør inn» til mer spesialisert hjelp eller saksbehandling når det er behov for det. Innholdet vil bli tilpasset ut fra hva som er de mest fremtredende behovene knyttet til det aktuelle lokalsamfunnet, eksempelvis ut fra demografiske trekk i en kommunedel. Det jobbes videre med et møteplasskonsept der funksjonen servicetorg, kundesenter eller liknende skal inngå. Funksjonen skal ivaretas som en del av virksomheten Bibliotek og møteplass og knyttes til de lokale knutepunktene. Lokale knutepunkter og organisering Den nye kommunen vil organisere tjenestene slik at grunnleggende tjenestetilbud er tilgjengelig lokalt i alle kommunedeler. Tjenestene vil være likeverdige på tvers av nye Drammen, men være forankret i en kontekst av å være en del av en storkommune og samtidig ivareta et lokalsamfunn. Lokalt knutepunkt kan i denne sammenhengen være arena for å yte utvalgte tjenester. 12

13 Figur. Knutepunkt både som møteplass, arena for ressursmobilisering og tjenesteyting som understøtter ønsket tverrfaglig samarbeid I tillegg blir utvikling av lokalsamfunnet en sentral del av virksomhetsledernes rolle. For å sikre tverrfaglighet og geografisk forankring, defineres det opp et tydelig ansvar knyttet til utviklingen av lokalsamfunnet virksomheten er en del av, i samarbeid med lokale krefter, frivillige og andre kommunale virksomheter i området. Lokalt knutepunkt skal være en arena som virksomhetslederne bruker aktivt i utøvelsen av denne delen av lederrollen. Styring som virkemiddel for måloppnåelse Flere mål og resultatkrav (styringsindikatorer) vil knyttes til områder hvor samarbeid mellom ulike enheter er nødvendig. I særlig grad gjelder dette mellom kultur, næring og arbeid, forebyggende og helse. I praksis vil det bety at det må etableres en kollektiv tenking i planlegging, gjennomføring og oppfølging. Samarbeid i prosessene med å utvikle felles mål og indikatorer må til. Videre må det samarbeides i utviklingen av strategier og tiltak, og det må samarbeides i oppfølgingen av oppnådde resultater. En slik modell stiller således større krav til nytt styringssystem, enn hva en mer hierarkisk modell med enklere vertikale styringslinjer ville ha gjort. Styringsmodellen vil utvikles som et virkemiddel for å bidra til felles måloppnåelse. 13

14 Hvilke tjenester skal tilbys i kommunedelene? Vurderinger knyttet til hvordan og hvor tjenestene skal organiseres skal gjøres med utgangspunkt i den opplevde kvaliteten i møtet mellom bruker av tjenesten og dens medarbeidere. Dette vil vurderes tjeneste for tjeneste, målsetting for målsetting, utfordring for utfordring, for å lande hvilke tjenester skal være til stede i et slikt område. Når det skal vurderes hvilke tjenester som skal deles opp i mange enheter og hvilke det skal være en eller to av, er det mange ulike hensyn som vurderes. Alle springer hovedsakelig ut av begrepet nærhet. Der nærhet gir merverdi for brukerne skal tjenesten være fysisk nær. Det vil også kunne resultere i organisering etter geografi, og/eller at tjenester samlokaliseres geografisk nært. En bruttoliste over tjenester som er, eller som kan vurderes som nær (ikke uttømmende liste) er å finne i oversikten under: Nye Drammen skal blant annet kjennetegnes av forebygging, tidlig innsats, aktivt kulturliv og understøtte frivillighet. Dersom dette skal kjennetegne den nye kommunen, må slike tilbud være tilgjengelig uavhengig av hvor du bor. Det er derfor naturlig at alt av tilbud som er universelle og der det ønskes at innbyggerne skal benytte tilbudet hyppigere, lokaliseres nær brukerne. Slike tilbud bør være representert lokalt i alle kommunedelene. Det skal også være møteplasser for 14

15 innbyggere i hver kommunedel. Møteplasser for ungdom og møteplasser for eldre. Det må skapes en samfunnshusfunksjon. Dette kan være knyttet til et bibliotek, til en skole, til mange ulike funksjoner ikke nødvendigvis et eget bygg. Vurdering av behov for nærhet tjeneste for tjeneste og område for område innebærer at det vil kunne bli noe variasjoner mellom tjenestene, og mellom kommunedelene. Organisatorisk tilnærming til lokale knutepunkter I arbeidsverksteder med ledere og ansatte i februar og mars 2019 ble det stilt to konkrete spørsmål om lokale knutepunkter: 1. Skal de som jobber ut i fra knutepunktene være organisert i og ledes fra et lokalt knutepunkt, eller skal de ledes fra et fagmiljø? 2. Hvilke tjenester og oppgaver egner seg i et lokalt knutepunkt? De fleste tilbakemeldingene peker på at det bør utvises varsomhet med å gjøre lokale knutepunkter til egne virksomheter, det vil si at ansatte som har tilknytning til knutepunktet også ledes herfra. Oppfatningen er at faglig tilhørighet er viktig, og at det knytter seg risiko til at hvert enkelt fagmiljø i knutepunktene blir for lite. Samtidig knyttes det noe usikkerhet til om man klarer å opprettholde likeverdige tjenester på tvers av geografi, dersom geografi overtar for fag når det kommer til organisering og ledelse. Tilbakemeldingene heller derfor mot at ansatte i et knutepunkt som hovedregel er organisert i og ledes fra eget fagmiljø, men at fagene, representert ved en eller flere medarbeidere, samlokaliseres i lokale knutepunkter. Tilgjengelighet og beskaffenhet på bygningsmassen i kommunedelene kan vise seg å danne begrensninger for hva som kan oppnås når det gjelder samlokalisering innenfor en begrenset tidshorisont. Det vil være vanskelig å skaffe til veie lokaler hvor alle relevante tjenester kan samlokaliseres i egnede bygg i alle kommunedeler. Samlokalisering vil derfor i en tid fremover (avhengig av prioriteringer) nødvendigvis ikke bety at man sitter i ett bygg, det kan være en spredning på flere bygg som ligger i nærheten av hverandre. 15

16 Alle kommunedeler skal ha et lokalt knutepunkt Utgangspunktet i nye Drammen er at alle kommunedeler skal ha et lokalt knutepunkt som fungerer som møteplass. Tjenestene i knutepunktet vil som tidligere nevnt ikke nødvendigvis være å finne i ett og samme bygg, og knutepunktet vil kunne befinne seg i en klynge av bygg. Det skal etableres en velegnet møteplass for innbyggerne, en møteplass som også legger til rette for møter mellom innbyggerne og ansatte i kommunen etter behov. Omfang av tjenester og fast samlokalisering av tjenester er ikke definert, men målet er at det bør være en størst mulig grad av samlokalisering. Dette innebærer som hovedregel (pilotforsøk er unntaket) ikke lokal personalledelse i knutepunktet, men at ansatte som jobber på eller i tilknytning til knutepunktet har sin nærmeste leder i hvert sitt fagmiljø. Ved beslutning om hvilke tjenester som skal være i knutepunktet, skal tanker om hva som bør prøves ut, og som best ivaretar prinsipper for nærhet, tillegges avgjørende vekt. Fellesnemnda gjennomfører i mars/april 2019 dialogmøter i alle kommunedeler, der det blant annet gis innspill til hva som kan være et naturlig knutepunkt i kommunedelen. Planleggingen av hvilke tjenester som skal være i de ulike knutepunktene vil intensiveres etter at dialogrunden er gjennomført og innspillene oppsummert. I arbeidet med organisering, som legges fram blant annet med denne rapporten, er det vurdert hvilke løsninger vi bør kunne ha når vi ser et stykke fram. Hva som lar seg realisere per , vil være avhengig av blant annet praktiske forhold som tilgang til lokaler. For de kommunedeler der bygningsmasse, byggtekniske løsninger eller annet gir utfordringer på kort sikt, vil det som minimum være mulighet for å ha fast tilgang til utvalgte tjenester, for eksempel veiledningstjenester, kurs og andre tilbud. Både tilbud og møteplass kan også vurderes å rullere mellom virksomhetene i kommunedelen. Det kan for eksempel også åpnes for utvidede tilbud i kortere perioder. For å sette kraft bak arbeidet med å se på dagens muligheter og vurdere struktur og lokalisering for fremtidens knutepunkter, vil det blir gjennomført et arbeid som vurderer lokaler til formålet. Den videre utviklingen av knutepunktene, utover det vi per nå legger til rette for med hensyn til dimensjonering og lokalisering, vil dessuten være avhengig av politiske prioriteringer som gir direkte innvirkning på tempo og rekkefølge. 16

17 Pilotforsøk lokalt knutepunkt organisert som virksomhet Med bakgrunn i valgt strategi, vil kommunen fra 1. januar 2020 gjennomføre et pilotforsøk for å høste erfaringer med hva som fungerer i praksis knyttet til organisering av lokale knutepunkter. Det vil bli gjennomført et pilotforsøk der et mest mulig komplett tjenesttilbud og møteplass er samorganisert. I denne piloten vil knutepunktet ledes av egen leder som har personalansvar for de medarbeidere som jobber med utgangspunkt i knutepunktet. Piloten vil dermed organiseres som egen virksomhet på nivå 3 og vil rapportere direkte til direktør for arbeid og inkludering. Det blir lagt til grunn at piloten gjennomføres i en kommunedel med egnede lokaler, noe som blant annet innebærer størst mulig grad av samlokalisering i ett bygg, eller en klynge av bygg som ligger nær hverandre. Medarbeiderne i knutepunktet vil likevel ha faglig tilknytning til sine egne fagmiljøer gjennom samarbeidsarenaer, dialog og deling av praksis mv. En tilnærmet fullskala samling av tjenester vil i utgangspunktet kunne være med å øke attraktiviteten for innbyggerne for denne knutepunktløsningen, og vil prøves ut. Hvilke funksjoner, fasiliteter og tjenester som da bør ligge i knutepunktet er ikke ferdig definert, men oversikten nedenfor peker på funsjoner, tjenester og fasiliteter som kan være aktuelle. 17

18 Det er samtidig viktig å påpeke at ikke alle tjenester i kommunedelen skal leveres i det lokale knutepunktet, men at mange stedbundne tjenester blir værende der de er i dag, og at enkelte tjenester også leveres der folk er, for eksempel hjemme eller på arbeidsplassen. Øvrig Ulike kommunedeler har ulike behov ut fra demografi, størrelse og annet. Dette er forhold som må hensyntas både i arbeidet med etablering og evaluering av pilotforsøket. Suksesskriterier legges til grunn for evaluering av knutepunktene. Suksesskriteriene skal i størst mulig grad samsvare med de styringsindikatorene som etableres for det enkelte området eller den enkelte tjenesten. Det gjennomføres en kartlegging av byggene i alle kommunedeler som kan være egnet for pilotforsøket, og som møteplass mer generelt. For fremtidig utbygging og investeringer i bygg bør også samlokalisering og knutepunkt være hensyn som vurderes. Ulik lokalisering og ulike typer bygg vil kunne gi utslag for hvilke målgrupper knutepunktene evner å tiltrekke seg, for eksempel vil lokalisering på et kjøpesenter i sentrum eller et samfunnshus utenfor sentrum gi ulik effekt for forskjellige målgrupper. Prinsipielt om organiseringen Ulik oppmerksomhet avhengig av ledernivå Vertikalt kan nye Drammen ses som en 4-5 nivå organisasjon, der nivå 1 er rådmannens lederteam, nivå 2 er tjenester som ledes av kommunalsjefer og stabsledere, og nivå 3 er virksomheter som ledes av virksomhetsledere. Kommunalsjefene leder virksomhetsledere. I større virksomheter kan det være behov for avdelingsledere for at lederspennet ikke skal bli for stort. Avdelingsledere utgjør nivå 4, og deres medarbeidere nivå 5. 18

19 Figur: Organisering og fordeling av primæransvar, sett fra et innbyggerperspektiv Modellen viser at alle i nye Drammen har ansvar for tjenesteutvikling, lokalsamfunnsutvikling, kvalitet og helhet, strategisk retning og samfunnsutvikling, men oppmerksomheten fordeler seg ulikt mellom nivåene. Det forventes at alle medarbeidere og ledere som er i møte med innbyggere og brukerne er opptatt av tjenesteutvikling. Lederne der ute skal i tillegg til å rette særlig oppmerksomhet mot tjenesteutvikling, også ha tanken om lokalsamfunnsutvikling med seg i sitt daglige virke. Kommunalsjefene skal både bidra til tjeneste- og lokalsamfunnsutvikling, men har sin hovedtyngde på kvalitet og helhet i tjenesten på tvers av kommunen, og sett i nær sammenheng med nærliggende tjenester. Rådmannens lederteam skal jobbe strategisk med å sette retning og legge føringer for kommunens rolle i samfunnsutviklingen. Prinsipper for samorganisering og samlokalisering I arbeidet med organisasjonsutformingen, er det lagt til grunn noen prinsipper for samorganisering og samlokalisering som bidrar til å legge terskelen for hvilke tjenester som bør ledes felles, og/eller som bør være sammen på ett sted. Prinsippene er benyttet som rettesnor i vurdering av ulike organisatoriske løsninger. 19

20 Tjenester skal være samorganisert... Der brukers helhetlige behov krever tett koordinering og hyppige beslutninger fra flere fagmiljøer. Der det gir dobbeltarbeid for bruker eller kommunen å adskille tjenestene organisatorisk. Der tilgangen på kompetanse og kapasitet er knapp, og samorganisering bidrar til at man i mindre grad hegner om egne ressurser. Der samorganisering gir sterke synergier på tvers av faglige disipliner, og skaper en bredere forståelse for brukers behov. Tjenester skal være samlokalisert... Der samlokalisering kan gi positive effekter for innbyggernes opplevelse av tilbudet. Der samlokalisering er nødvendig for at bruker skal oppleve helhet i tjenesten. Der det er tilgang på materiell eller fysiske fasiliteter som ikke er eller kan gjøres tilgjengelig mange steder. Der det tilbys tjenester som vi ønsker at bruker skal benytte i større grad, og der sannsynligheten for dette øker hvis man er samlokalisert. Der stordriftsfordeler kan bidra til bedre ressursutnyttelse. Tjenestene skal skapes og utvikles der brukeren er Kraft i tjenesteutviklingen skapes i samspillet mellom fagfolk som har nærhet til innbyggerne og deres behov og et metodisk sterkt, sentralt utviklingsmiljø. Til forskjell fra en organisering der hver sektor, eller tilsvarende, har sitt miljø for faglig utvikling eller tjenesteutvikling, vil nye Drammen kommune samle faglig spisskompetanse under Utvikling og digitalisering, og hente ressurser fra linjeorganisasjonen i forbindelse med større utviklingsinitiativer. Fra rapport om organisering av nivå 2: Nærhet er den mest åpenbare, enkeltstående føringen i den politiske plattformen når det gjelder organisering. Nye Drammen kommune må kombinere mulighetene som ligger i å bli en storkommune med organisatoriske løsninger som sikrer nærhet i driften. Tjenestene skal oppleves som nære, og det skal være stor grad av medvirkning. Kommunens oppdrag er å være 20

21 innovativ og nyskapende sammen med innbyggerne, og videreutvikle metodikk og arenaer der medvirkning kan skje. (...) Derfor må utvikling og effektivisering av de kommunale tjenestene skje ute i organisasjonen. Innovasjonskraften i den nye kommunen ligger langt fra alene hos direktør for utvikling og digitalisering. Den største innovasjonskraften ligger i det som skjer i en virksomhet, eller på en avdeling, eller i deres samarbeid med andre. Det avgjørende for innovasjon er den enkelte virksomhets/avdelings evne til å identifisere ting som kan løses på nye måter. Nye Drammen kommune må lykkes med å understøtte denne typen oppmerksomhet og utviklingsarbeid. For å sikre dette, skal initiativene eies og ledes nær bruker, men støttes i retning, prosess og metodikk av et felles fagmiljø ved behov. (...) I nye Drammen kommune skal færre ressurser og medarbeidere organiseres i støttefunksjoner og administrasjon enn hva som er summen av dagens tre kommuner. Dette vil gjenspeiles i organiseringen av kommunen blant annet ved at en større andel av ressursene vil benyttes i tjenestene fremfor i støttefunksjoner. Med bakgrunn i ovennevnte, kan de følgende punktene tjene som en oppsummering av viktige føringer for tjenesteutvikling basert på et solid, faglig fundament med innbyggere og brukere i første rekke: Ansvaret for å utvikle tjenestene legges i utstrakt grad til ledere og medarbeidere som jobber tett med innbyggere og brukere i det daglige. Utvikling og digitalisering bidrar med faglig spisskompetanse, samt metodikk for tjenestedesign, prosjekt- og prosessledelse mv. for å støtte utviklingsarbeidet. Ledere og medarbeidere som til daglig jobber nær og i kontakt med brukere, inviteres alltid med i det felles og helhetlige utviklingsarbeidet. Kommunen vil bruke prosjekt- og porteføljestyring for å prioritere innsats og ressurser til felles utviklingsarbeid. Virksomhetslederne i hver kommunedel bidrar til koordinering av lokalt tjenestetilbud i en kommunedel. 21

22 Kollegalæring blir et viktig virkemiddel for systematisk læring på tvers av fag og geografi. Kollegalæring er nærmere omtalt i rapport om organisering av nivå 2 og vil være gjenstand for konseptutvikling fram mot Figur: Illustrasjon av at medarbeidere lengst ute i organisasjonen og et faglig og metodisk sterkt, sentralt miljø arbeider sammen om tjenesteutvikling Valgt organisering Innledning Omtalen av organiseringen kan gjøres svært omfattende, eller mer begrenset. I det følgende er det lagt vekt på å presentere organiseringen på en så lettfattelig måte som mulig, med nødvendige, men nokså kortfattede forklaringer. Det foreligger omfattende materiell i form av oppsummeringer fra arbeidsverksteder, foreløpige organisasjonsskisser, innspill og annet som er gjort tilgjengelig på Workplace. I tråd med nye Drammen kommunes sterke vektlegging av helhet og tverrfaglig tilnærming til de problemstillinger som samfunnet og kommunen står overfor, er det lagt vekt på å fremstille særlig tre direktørområder i nær sammenheng. Dette gjelder: 22

23 Kultur, by- og stedsutvikling Folkehelse, helse og miljø Næring og arbeid Samvirket mellom de tre områdene har et stort mulighetsrom og er av enda større kompleksitet enn de øvrige. Omtalen må ses i lys av beskrivelsen av lokale knutepunkter over. I denne sammenhengen, påpekes at en lang rekke oppgaver og funksjoner kan og bør løses med utgangspunkt i kommunedeler eller lokale knutepunkter, også langt utover de tre områdene. Her vises det særlig til virksomhetsledernes rolle i kommunedelene. Fremstillingen er i det følgende strukturert som følger: Omsorg Utdanning Den nære sammenhengen mellom kultur, folkehelse, næring og arbeid Næring og arbeid Folkehelse, helse og miljø Kultur, by- og stedsutvikling Stabs-, støtte- og utviklingsfunksjoner Administrasjon og administrativ effektivisering Styring og eierskap Utvikling og digitalisering Forklaring av symbolbruk i organisasjonsskissene Følgende symboler er benyttet ved illustrasjon av organisasjonskartene: 23

24 Om den enkelte virksomhet I det følgende presenteres virksomhetene innenfor hele kommunens virkeområde. Flere steder er det også angitt avdelinger under virksomhetene. Enkelte steder vil antall avdelinger og et tydelig innhold, ta ytterligere form når kompetansebeskrivelser og dimensjonering utarbeides. Oppsett av, antall og benevnelser på avdelingene kan ikke anses som endelig. Endringer vil forekomme. Omsorg Området omsorg omfatter et stort spenn av tjenester, ansatte og samhandlingsflater. I utformingen av organisasjonskartet er det særlig vektlagt å skape rammer som stimulerer til stor grad av samhandling på alle nivåer, basert i brukernes behov. Økt brukermedvirkning er vektlagt, særlig knyttet til tildeling av tjenester og koordinering der brukers behov krever samhandling på tvers av virksomheter eller for å sikre gode tjenester i overganger i et livsløp. Området omsorg er av natur svært tett koblet med forebyggende tjenester og helsetjenester. Arbeid og næring er også en naturlig samarbeidspartner, spesielt rundt mennesker med nedsatt funksjonsevne og personer med psykisk helse/avhengighetsutfordringer, for at de det gjelder skal komme ut i arbeid, sikre 24

25 inntekt og bolig. I vurderingen av hvilken kommunalsjef som skal ha ansvar for enkeltvirksomheter og/eller avdelinger, er det lagt særlig vekt på hva medarbeiderne opplever som hensiktsmessig for å levere sømløse og helhetlige tjenester av god kvalitet. Et flertall peker på betydningen av faglig ledelse og tilhørighet. Lokalisering av virksomheter og avdelinger benyttes til å skape lav terskel for samhandling mellom tjenester rundt og for bruker, også der samhandlende enheter er organisert under ulike kommunalsjefer. Sykehjemsleger og tjenestene fysioterapi og ergoterapi for voksne, foreslås organisert under kommunalsjef for helsetjenester. Fysio- og ergoterapeutene og sykehjemslegene vil i stor grad være samlokalisert med omsorgstjenestene. Denne organiseringen er valgt for å sikre fleksibel utnyttelse av ressursene til beste for bruker. Dagens «Drammen helsehus» organiseres under helse for å understreke helsehusets rolle som behandler mer enn en omsorgsinstitusjon. En lindrende enhet, plasser for utskrivningsklare pasienter og de kommunale akutte døgnplassene samles der. Drammen kommune har vedtatt å bygge nytt helsehus samlokalisert med legevakt, vegg i vegg med nytt sykehus på Brakerøya, denne organiseringen legger til rette for det. Rehabiliteringsplassene overføres til Bråta for å styrke rehabiliteringstilbudet i nye Drammen og skape en sterkt fagmiljø for rehabilitering. Bråta helse- og aktivitetssenter vil i tillegg ha lindrende avdeling og korttidsplasser. Arbeidet med hvordan oppgavefordelingen mellom Bråta helse- og aktivitetssenter og Drammen helsehus skal gjennomføres, vil være en prosess som tidligst starter opp høsten 2019, og endringene vil derfor ikke bli iverksatt per Forebygging er et område som er løftet fram som et satsingsområde i politisk plattform og det er valgt å ha en egen kommunalsjef på området for å samle de forebyggende ressursene. Forebyggende sykepleiere foreslås derfor organisert under kommunalsjef for forebyggende tjenester. Boligtjeneste/boligsosialt arbeid, herunder tildeling av kommunal bolig/bolig med kommunal tildelingsrett, organiseres under kommunalsjef for næring og arbeid for å satse særlig på det boligsosiale arbeidet, bruk av ulike tilskudd og se helhetlig på boligutvikling og boligtildeling. Fritid med bistand legges til kultur, idrett og frivillighet med mål om økt deltagelse i idrettslag og kulturaktiviteter; vedtak fattes av tildelingsenheten. 25

26 Tjenestetildeling og koordinerende enhet foreslås lagt under kommunalsjef for hjemmetjenester og institusjon. Virksomheten gis vedtaksmyndighet for vedtakskrevende tjenester innen helsetjenester (eksempelvis helsehus), omsorgstjenester, rus og psykisk helse, samt tjenester til mennesker med nedsatt funksjonsevne. Vedtak gis samlet for disse tjenestene, slik at hver bruker har én saksbehandler for alle helse- og omsorgstjenester, uavhengig av antall tjenester eller hvilken kommunalsjef som har ansvar for tjenesten. Leder for tjenestetildeling og koordinerende enhet vil rapportere til alle disse kommunalsjefene, men rapporterer personalmessig til kommunalsjef for hjemmetjenester og institusjon. Saksbehandlerne organiseres i tjenestetildeling og koordinerende enhet, men skal jobbe ute i tjenestene mye av tiden. En slik organisering foreslås for å sikre habilitet og enhetlig praksis for vedtak på tvers av omsorgsdistriktene, og samtidig ivareta behovet for å være tett på for å få tilstrekkelig innsikt i brukers behov og utvikling. For å se bolig og tjenestebehov i sammenheng, må det være tett samarbeid mellom tjenestetildelingsenheten og enheten for boligtjenester. Hjemmetjenester og institusjon Virksomhetsnivået innenfor Hjemmetjenester og institusjon foreslås organisert etter en geografisk modell. I modellen deles kommunen i ni virksomheter/omsorgstjenester, der kommunedelene legges til grunn for inndelingen. I tillegg kommer en virksomhet for ernæring og kjøkkendrift som består av fire kjøkken som hver blir en avdeling. Det er valgt å samorganisere alle kjøkkenene i en virksomhet for å kunne lære av hverandre samt dele og utnytte kompetansen. Det gjøres tre unntak fra kommunedeler når det gjelder geografi: For kommunedel Bragernes/Øren foreslås det to omsorgsdistrikter, Øren og Bragernes, for å få virksomheter av relativ lik størrelse og begrense lederspennet i virksomhetene i tråd med etablert standard. Dette er et område som opplever sterk vekst og delingen tar høyde for denne veksten. Gulskogen og Danvik/Fjell er i dag små omsorgsdistrikter, som gir sårbarhetsutfordringer. Disse samles i én virksomhet i nye Drammen. Svelvik/Berger/Ebbestad er en liten omsorgstjeneste som samorganiseres med Åskollen/Skoger Øst/Nesbygda. Dette blir en stor virksomhet, men det vurderes at det er flere fordeler med denne organiseringen, blant annet å knytte denne delen av kommunen tettere på resten av omsorgstjenesten samt å redusere sårbarhet. 26

27 Avdelingslederstrukturen i virksomhetene vil videreføres tilnærmet lik som i dagens kommuner. Nattjenesten organiseres i en avdeling og legges organisatorisk til Omsorgstjenester Bragernes. Tjenestene vil ytes med utgangspunkt i anslagsvis tre til fire baser for å få håndterbare kjøreavstander. Dagsenter vil være en viktig tjeneste også i nye Drammen for å redusere ensomhet, bedre funksjonsnivå og gi avlastning til pårørende og strukturen videreføres som i dag. Det legges for ordens skyld også til at fysio- og ergoterapeutene og sykehjemslegene i stor grad vil være samlokalisert med omsorgstjenestene for å jobbe tverrfaglig om brukernes tilbud. En geografisk inndelt modell har fått bred støtte i medvirkningsprosessene og oppleves som den modellen som gir størst mulighet for å skape gode og helhetlige tjenester nær bruker. Det fremheves at en slik modell gir mulighet til god samhandling rundt bruker ved økende behov for tjenester, samtidig som den den legger til rette for heltidskultur, muliggjør god økonomistyring og ressursutnyttelse på tvers av tjenestene. En geografisk modell gir også et godt utgangspunkt for å knytte tjenestene opp mot de lokale knutepunktene og bidra til god samhandling med de andre virksomhetene i kommunedelene. 27

28 Rus og psykisk helse Man har over tid sett en økning i brukergruppen med sammensatte utfordringer innen både rus og psykisk helse. Ansatte har i prosessen vært samstemte i at tilbudet må sees i sammenheng for å skape et sømløst og tilpasset tilbud for brukerne. Dette oppleves også å bidra til effektiv bruk av kompetanse og ressurser på tvers av fagfelt. Rus og psykisk helse foreslås derfor inndelt i to virksomheter, basert på geografi. Begge virksomheter ivaretar, på lik linje, all aktivitet i tilpassede boliger og behandlingstilbud der kommunen har ansatte tilknyttet bolig, samt all aktivitet som gis i brukers egen bolig, samtaletilbud, rusakutt, dagtilbud og oppsøkende, samtidige og helhetlige tjenester til mennesker med alvorlige psykiske lidelser. Fengselshelsetjenesten organiseres under rus og psykisk helse, da mange innsatte har utfordringer knyttet til rus og psykisk helse. Legetjenesten innen fengselstjenesten blir imidlertid organisert under helsetjenester, ut fra hensyn som er nærmere beskrevet under kapittelet «Helsetjenester». 28

29 På avdelingsnivå foreslås det å dele etter geografi som et organisatorisk grep for å yte tjenester nær brukerne, gjerne i lokale knutepunkter. Avdelingsstrukturen er ikke fastlagt og vil bli tydeliggjort i forbindelse med arbeidet med kompetansebeskrivelser og dimensjonering. Tjenestenes spesialiseringsnivå taler for at det vil være viktig å ikke splitte tilbudet i for mange geografiske enheter, slik at man samtidig ivaretar spesialistkompetansen i tjenesten. God kartlegging av og innsikt i brukers behov er nødvendig for å sikre brukermedvirkning og skape tilpassede tilbud. Noen tjenestemodeller bygger på at bruker er sjef i eget liv og at ingen beslutninger om bruker tas uten at bruker er involvert (også omtalt som «recoveryorienterte» tjenester). Saksbehandlere organiseres i tildelingsenheten, men vil jobbe ute i tjenestene for å være tett på i kartlegging og utforming av vedtak. Tjenester til mennesker med nedsatt funksjonsevne Tjenester til mennesker med nedsatt funksjonsevne i nye Drammen omfatter brukere fra år. Tjenestene foreslås organisert i tre virksomheter. To av virksomhetene skal ivareta bistand og tjenester i brukers bolig i geografiske områder, både for brukere i bemannede boliger og brukere som mottar ambulerende tjenester i eget hjem. Det er valgt å dele virksomheten i to geografiske områder for å ivareta prinsippet om nærhet og unngå stigmatisering, samtidig som spesialistkompetansen i tjenesten ivaretas og lederspennet reduseres. De ambulerende tjenestene har få ressurser, og det er ikke hensiktsmessig å fordele dem på alle kommunedelene. Virksomhet avlastning og aktivitet omfatter avlastning, arbeidsrelaterte aktiviteter og aktivitetstilbud. Både på arbeidsverkstedene og i etterkant har det kommet innspill om at det også er fordeler med å ha avlastning og aktivitetstilbud i de geografiske enhetene. Dette har vi tatt med i vurderingen av organisering. Når det likevel er valgt å opprette en egen virksomhet på dette området, er det for å ha oppmerksomhet på utvikling av avlastningstilbudet, både innholdsmessig, for å se på muligheter for mer fleksible løsninger, samt å se avlastning og aktivitet i sammenheng. Denne organiseringen krever tett samhandling på tvers av virksomhetene blant annet for å sikre brukerne riktig aktivitetstilbud og utnytte ressursene på best mulig måte. 29

30 På dette området er det særlig viktig å komme tidlig inn. Allerede når et barn med nedsatt funksjonsevne blir født, må det gå en melding fra helsestasjonen til tjenestetildeling og koordinerende enhet slik at familien kan bli fulgt opp på en god måte. Det må være et særlig fokus på overgangene, fra barnehage til skole og fra det kommunale skoletilbudet til videregående skole og over i arbeid/aktivitet og egen bolig. God innsikt i og kartlegging av brukers behov er nødvendig for å skape tilpassede tilbud. Saksbehandlere organiseres i tildelingsenheten, men vil jobbe ute i tjenestene for å være tett på i kartlegging og sikre bruker og pårørendemedvirkning i utforming av vedtak. Avdelingsstrukturen er ikke fastlagt og vil bli tydeligere gjennom arbeid med kompetansebeskrivelser og dimensjonering. Utdanning Skole Følgende organisering av virksomhetene foreslås under kommunalsjef for skole: 32 virksomheter innenfor grunnskole, der hver rektor er virksomhetsleder Egen virksomhet for Voksenopplæring Nøsted skole fortsetter som en egen avdeling under Børresen skole 30

31 Sagstedbrua skole foreslås som en egen avdeling under Eknes ungdomsskole Det vil være avdelinger i de fleste/alle skoler Kommentarer til avdelingene Nøsted skole og Sagstedbrua skole Nøsted skole og Sagstedbrua skole er begge alternative læringsarenaer for elever på ungdomstrinnet. De ligger i hver sine deler av nye Drammen. Begge skolene opplever en større søknad enn det er elevplasser til. Begrunnelsen for å legge Sagstedbrua inn som en avdeling under Eknes ungdomsskole er følgende: Det er en liten enhet Samorganisering vil gjøre skolen mindre sårbar når det gjelder drift Større bredde i kompetanse, og mulighet til å disponere ressurser på tvers Større miljø for faglig utvikling Nærere muligheter for inkludering av elevene inn mot ordinær skolegang Mer effektiv administrasjon 31

32 Voksenopplæringen Voksenopplæring legges som en egen virksomhet under utdanning. Målet for aktiviteten, er utdanning og kvalifisering, enten i norsk språk eller grunnskoleopplæring. Det opprettes tre avdelinger i virksomheten. Den ene er avdeling for norskopplæring, og begrunnelsen er følgende: Norskopplæring er undervisning og organiseres som en skoleaktivitet Følger egen læreplan med kompetansemål Opplæringen gjennomføres av kvalifiserte pedagoger Er forankret i lov om introduksjonsordning og norskopplæring for nyankomne innvandrere Den andre avdelingen er avdeling for grunnskoleopplæring, der begrunnelsen er følgende: Retten til grunnskoleopplæring for voksne og rett til spesialundervisning på grunnskolens område er hjemlet i opplæringslovens 4A-1 og 4A-2 Kommunen har plikt til å sørge for denne opplæringen, jfr opplæringsloven 4A-4 Den tredje avdelingen er avdeling for språktjenester. Organisatorisk kan språktjenester være plassert både innenfor Skole/Voksenopplæring eller Næring og arbeid/ny start. Argumenter for å plassere denne under Utdanning er knyttet til det nødvendige tette samarbeidet og integrering av språktjenester og det pedagogiske arbeidet i et utdannings- og læremiljø. Brukerperspektivet og tolketjenesters rolle i inkluderingsøyemed, vil ivaretas gjennom et tett samarbeid med brukere av tolketjenester i kommunen. Dagens avdeling for etablering, kvalifisering og arbeid (EKA) legges til Ny start. Mer om begrunnelsen er å finne i det aktuelle kapittelet. 32

33 Forvaltning og fag Det organiseres ressurser direkte til kommunalsjefen som skal arbeide med virksomhetsovergripende saker knyttet til forvaltning og fag. Barnehage Følgende organisering av virksomhetene foreslås under kommunalsjef for barnehage: Nivå 3 organiseres med fire virksomheter med hver sin virksomhetsleder. Tre av virksomhetslederne leder et område med omkring en tredjedel av alle de kommunale barnehagene. Den fjerde virksomhetslederen har ansvaret for spesialpedagogisk hjelp til barn under opplæringspliktig alder. Styrere i barnehagene blir avdelingsledere med fullt personal, økonomi og fagansvar. Virksomhetsleder skal være personalleder for styrerne og ha ansvar for oppfølging av kvalitet og faglig utvikling av barnehagene i eget område. Virksomhetsleder skal sikre en helhetlig og enhetlig utvikling, ha ansvar for administrative felles oppgaver og sikre gode møteplasser. De skal samarbeide med overordnet nivå og eksterne aktører og nettverk. 33

34 Virksomhetsleder i hvert område får ansvar for å invitere styrere i private barnehager inn i et faglig samarbeid/nettverk med kommunale styrere rundt pedagogisk praksis og utviklingsarbeid, mens barnehagemyndigheten har det formelle ansvaret. Ved å organisere barnehage med tre i stedet for en eller to virksomhetsledere, vil det bli et hensiktsmessig lederspenn og mulighet for tettere oppfølging av styrere fra nærmeste leder. Lederspennet innebærer personalansvar for om lag barnehagestyrere. Det er verdt å bemerke at styrerne har en betydelig og selvstendig lederrolle, og at de vil måtte prioritere sin tid i all hovedsak til god ledelse og tilstedeværelse i egen barnehage. Det blir viktig å sikre at sentrale administrative funksjoner bidrar og støtter barnehagestyrerne i gjennomføringen av administrative oppgaver. Dette vil bidra til at styrerne får bedre tid til pedagogisk ledelse i egen barnehage. Virksomhetslederne må bidra til at barnehagene løser oppgaver i fellesskap, deler erfaringer og støtte opp om faglig utvikling. Spesialpedagogikk Denne virksomheten får ansvar for spesialpedagogisk hjelp til barn under opplæringspliktig alder og ressurser til språkstimulering for minoritetsspråklige barn i barnehage. Tjenester til barn i barnehage med behov for spesialpedagogisk hjelp, er i all hovedsak knyttet opp mot et enkeltvedtak. Dette gjør at ressurser/stillinger er svært sårbare for naturlige endringer i barnegruppen fra år til år og gjennom barnehageåret. Det vil derfor være hensiktsmessig å samle dette tjenestetilbudet i en egen virksomhet. Det er videre viktig å sikre god faglig kvalitet i tjenestetilbudet og mest mulig effektiv ressursbruk for å lykkes med strategien om tidlig innsats. Gjennom å samle tjenestene i en virksomhet, vil det i større grad være mulig å tilrettelegge for hele stillinger, lettere å rekruttere ansatte med spesialpedagogisk utdanning og sikre at det pedagogiske tilbudet gjennomføres av kvalifisert personale. Virksomhetsleder for spesialpedagogisk tjeneste vil ha ansvar for økonomi og ressursdisponering innen tjenesteområdet i nært samarbeid med kommunale og private barnehager. Videre vil virksomheten har et ansvar for faglig kvalitet, oppfølging og utvikling av tilbudet, samt aktuelle 34

35 forvaltningsoppgaver. For å lykkes er det viktig med et nært samarbeid med barnehagene, foreldre og forebyggende tjenester. Ansatte pedagoger med spesialpedagogisk utdanning vil i tillegg til å gi tjenester til enkeltbarn/grupper i barnehagene også kunne veilede ansatte og bygge kompetanse i den enkelte barnehage hvor de arbeider. Virksomhetsleder for spesialpedagogisk hjelp vil være personalleder for ansatte spesialpedagoger som arbeider mot flere barnehager. I barnehager som har behov for hele stillinger med spesialpedagog over tid, eller har fast ansatte med spesialpedagogisk utdanning, vil personalansvaret for den ansatte tillegges styrer i den enkelte barnehage. Denne spesialpedagogen vil imidlertid tilhøre et faglig nettverk sammen med de andre pedagogene i virksomhet for spesialpedagogiske hjelp. Virksomhetsleder tillegges et ansvar for å drive nettverket for erfaringsdeling og system- og kompetanseutvikling innen fagområdet. Barnehagemyndighet Betydningen av å skille mellom barnehagemyndighet og barnehageeier ligger til grunn for organiseringen. Barnehagemyndigheten organiseres som en stabsfunksjon til kommunalsjef for barnehage. Ansvarsområder som tilligger barnehagemyndighet er: - Tilsyn med alle barnehager, både kommunale og private - Godkjenning av nye barnehager - Behandle dispensasjonssøknader fra utdanningskrav og bemanningskrav - Samarbeid, veiledning og oppfølging av private barnehager - Tilskudd/refusjoner til private barnehager i samarbeid med økonomiavdeling - Klagebehandling Forvaltning og fag Det organiseres ressurser direkte til kommunalsjefen som skal arbeide med virksomhetsovergripende saker knyttet til forvaltning og fag, som opptak, foreldrebetaling, skyss osv. 35

36 Forebygging i samspillet mellom kultur, helse, forebygging, næring og arbeid Helsefremmende og forebyggende arbeid er høyt prioritert og foregår på flere strategiske områder, og i samspill mellom flere. Forebyggende aktiviteter, kultur og frivillighet og inkluderingsarbeid er en sentral del av folkehelsearbeid. Innsats og aktivitet vil foregå på mange arenaer, også utenfor de lokale knutepunktene (på arbeidsplasser, på idrettsstadion, på steder etablert av frivillige organisasjoner, etc). Områdene er til dels overlappende og sterkt avhengige av hverandre. Godt inkluderingsarbeid er helsefremmende og forebyggende, innsats innenfor kultur og frivillighet bidrar også, på samme måte som at tidlig innsats relatert til helse er forebyggende. Organisering av tjenesteområder som sikrer sosial bærekraft ses i nær sammenheng i nye Drammen. En organisasjonsløsning kunne ha vært å knytte all aktivitet med et helsefremmende og forebyggende perspektiv til kommunalsjef for forebyggende tjenester. I den valgte modellen er det lagt vekt på samspillet mellom flere direktører, kommunalsjefer og virksomheter. Disse vil være avhengige av hverandre,og arbeidet blir i utpreget grad basert på innsats på tvers. Arbeidet knytter ulike virksomheter sammen: Helsefremmende, inkluderende og forebyggende virksomheter med kultur som tydeligst preg under kommunalsjef for kultur, idrett og frivillighet. Virksomheter som særlig bidrar: Bibliotek og møteplasser Kulturskole og ung kultur Arrangementer og aktiv fritid Arena kultur, idrett og friluftsliv Helsefremmende, inkluderende og forebyggende virksomheter med forbedring av levekår og arbeid som tydeligst preg under kommunalsjef for næring og arbeid. Dette er: NAV Ny start 36

37 Helsefremmende, inkluderende og forebyggende virksomheter med helse som tydeligst preg under kommunalsjef for forebyggende tjenester. Dette er: Barnevern Pedagogisk/psykologisk tjeneste (PPT) Åpent hus - helsetilbud for alle Tjenestene ytes i så stor grad som mulig under prinsipper for samlokalisering, og nær innbyggere og brukere. Pilot lokalt knutepunkt hører med blant virksomhetene som knytter tjenestene sammen, og pilotforsøket representerer samorganisering av flere av de tjenestene som ellers ligger i hver sin virksomhet. Arbeid og inkludering Arbeid er nøkkelen til å redusere ulikhet, inkludere borgere i samfunnet og skape opplevd og reell tilhørighet som bidrar til deltakelse og engasjement. Opprettelse av en stilling som direktør for arbeid og inkludering er for å gi denne sammenhengen tydelig oppmerksomhet. På neste ledernivå er det opprettet stilling som kommunalsjef for næring og arbeid. Dette fremhever betydningen av næring og arbeid. Inkluderingsarbeid er et utpreget «på tvers» arbeidsområde. Direktør for arbeid og inkludering vil være lokomotiv for dette arbeidet på tvers av organisasjon. På systemnivå vil direktøren 37

38 bruke en rekke virkemidler som strategiutvikling, analyse, rapportering samt ulike arbeidsformer som for eksempel lagarbeid, plan eller prosjekter. Noen virkemidler foreslås lagt inn under en nyopprettet virksomhet «Ny Start». Det kan være fordi målgruppen er avgrenset og/eller at virkemidlene i særlig grad kan bidra til å styrke, forsterke og akselerere inkludering og selvhjelp. Ny Start blir en virksomhet som i stor grad er preget av nybrottsarbeid, og formen må utvikles over tid. Ambisjonen om innovasjon innebærer at vi må tenke fritt, og at vi skal ha mot til å bevege oss inn i ukjent terreng. Når vi ser oss tilbake om noen år, skal vi kunne oppsummere at innsatsen knyttet til arbeid og inkludering har gitt stor framgang på flere områder. Eksempelvis skal vi kunne måle reduserte utfordringer med folkehelse, ved at vi har løst folkehelseutfordringer som har sammenheng med fattigdom og barn i fattige familier. Organisering av nivå 3 Området organiseres i nær sammenheng med kultur, forebyggende tjenester mv. Det opprettes to virksomheter med egne virksomhetsledere til kommunalsjef for næring og arbeid: NAV Ny Start I tillegg opprettes en virksomhet med direkte linje til direktør for arbeid og inkluderting: Pilot lokalt knutepunkt Kommunalsjefen vil selv lede arbeidet innenfor næringutvikling, og støtter seg i denne sammenhengen til rådgivere med særlig kompetanse og kapasitet på området. 38

39 NAV NAV utgjør en egen virksomhet kommunens organisasjonskart, og personalansvaret for leder av NAV ligger hos kommunalsjef for næring og arbeid. NAV og kommunens målsettinger nås i partnerskap mellom nye Drammen og NAV Vest-Viken. Arbeidet NAV utfører, tar utgangspunkt i Stortingets vedtak om mer arbeidsrettet tilnærming, noe som er i godt samsvar med kommunens veivalg. Staten avklarer innretningen av statlige oppgaver som legges til NAV kontor. NAV i nye Drammen vil ha ansvar minimum for oppgaver som er beskrevet i lov, og vil samarbeide tett med flere virksomheter og mange aktører innenfor og utenfor kommunen. NAV vil derfor kunne yte flere tjenester i knutepunktene eller/og på annen måte lokalt. Forslag til organisasjonskart for NAV vil utarbeides i partnerskap mellom kommunen og NAV Vest-Viken og forhandles innen 8. mai NAV i lokale knutepunkter 39

40 I involveringsprosessen, der både ansatte i NAV og andre virksomheter har deltatt aktivt, har det kommet flere innspill knyttet til at minimum følgende oppgaver som NAV håndterer, kan legges til lokale knutepunkter: - Økonomisk rådgivning og veiledning, inkl. gjeldsrådgivning - Råd og veiledning til jobbsøkere, inkl. kurs og karriereveiledning - Råd og veiledning innenfor sosialhjelp - Råd og veiledning som gjelder bolig, inkl. boligskole og boligsosial rådgiving - Råd og veiledning i digitale selvbetjeningsløsninger - Tilgang på møterom/samtalerom for oppfølging - Språktilbud for eksempel gjennom kortere språkkurs, norskkurs - Mulighet til å levere inn og få hjelp med dokumenter som søknader og annet Andre oppgaver er foreslått, men av færre. Disse bør også vurderes. Ny Start Ny Start opprettes som egen virksomhet, og personalansvaret for leder av Ny Start ligger hos kommunalsjef for næring og arbeid. Ny Start skal styrke, forsterke og akselerere inkludering og selvhjelp Ny start organiseres som en virksomhet som består av følgende avdelinger: Boligtjenesten Flyktningetjenester Når det gjelder andre områder som tjenester til andre grupper og rådgivere på integrering/inkludering, vurderes det nærmere hvorvidt dette blir en egen avdeling. Dette vil bli avklart senere og påvirkes av innretningen av de øvrige tjenester og oppgaver som defineres i forbindelse med kompetansebeskrivelser og dimensjonering. Boligtjenesten Denne avdelingen er tiltenkt alt arbeid som faller inn under KOSTRA 283; bistand til etablering av egen bolig, bostøtteordningen, Husbankens virkemidler (etableringslån, formidlingslån, 40

41 bostøtte), søknader om kommunal bolig, planarbeid knyttet til dette. Hensikten er å styrke det systematiske arbeidet relatert til utenforskap som har sin grunnårsak i manglende bolig eller uhensiktsmessig boligsituasjon. I dette arbeidet er bolig en av flere virkemidler og en forutsetning for å ha et godt liv. Målsettingene for arbeidet omfatter blant annet reduksjon av antall bostedsløse, sikre at bolig og tjenester er tilgjengelige etter utskriving fra institusjon, bolig til vanskeligstilte mv. Det er viktig med godt tverrfaglig samarbeid med blant annet de ulike helseinstitusjoner eller planetat/byplanlegging. Flyktningtjenesten Flyktningtjeneste skal sikre en helhetlig koordinering av flyktningers behov. Tjenesten samles for å unngå fragmentering og redusere behov for koordinering som kan oppstå dersom arbeidet legges til flere organisatoriske enheter. Organiseringen tar utgangspunkt i flyktningens behov. Til ansvaret hører tidlig kartlegging av brukerens behov og plan. Flyktningtjenesten koordinerer og kvalitetssikrer løpet rundt flyktningen. De kan eksempelvis avslå å godkjenne en praksisplass som NAV har innvilget, fordi den ikke er i samsvar med brukerens mål og plan. Tjenesten kan også utfordre voksenopplæring på type opplæring og progresjonen i denne. Til støtte for tilnærmingen, er det innhentet erfaring fra Bærum kommune. I mange tilfeller er ikke flyktninger innom NAV i deres integreringsprosess. Så er likevel koblingen til og samarbeidet med helse, barnevern og frivillighet strengt nødvendig. I valgt organisasjonsmodell, vil både tverrfaglighet gjennom arbeid i lag, og organisering i lokale knutepunkter bidra til samarbeidet. Tjenester til andre grupper Det kan være behov for ytterligere en avdeling. Innretning av verkstedene og bruken av fiktive brukere synliggjør et behov for å håndtere familier/innbyggere med lavinntekt og/eller ulike innvandrergrupper som arbeidsinnvandrere, studenter, familiegjenforente, eller au pairer. Hensikten er ikke å gi kostbare tilbud til disse gruppene, men å bistå personer eller familier som har sammensatte økonomiske/helseutfordringer og som oppdages av NAV, skolen eller andre. Det kan også være at enkeltpersoner eller familier som har behov henvender seg direkte, for eksempel på et lokalt knutepunkt for å få hjelp til å unngå å falle utenfor. Arbeidet vil være 41

42 tverrfaglig med mål om redusere utenforskapet, bidra til en bedre tilhørighet i kommunen eller/og tilknytningen til arbeidslivet. Arbeidet utført av dagens levekårsteam i Drammen knyttes til dette. Dette arbeidet konkretiserer et mulig nybrottsarbeid som også er spilt opp under de ulike verkstedene og som må operasjonaliseres i løpet av høsten Arbeidet forutsettes gjennomført i nært samarbeid med kultur og frivillighet av ulike form. Tjenester og oppgaver defineres i forbindelse med kompetansebeskrivelser og dimensjonering som skal utarbeidet med utgangspunkt i denne rapporten og øvrig, tilgjengelig kunnskapsgrunnlag. Organisering av tjenester til andre grupper vil bli vurdert nærmere. Det kan være behov for ytterligere en avdeling, samtidig som det kan være like hensiktsmessig at medarbeidere på området ledes direkte av en annen avdeligsleder, eller av leder for Ny start. Rådgivere på integrering/inkludering Under Ny start vil rådgivere kunne ha ansvar for tjenester enten av koordinerende karakter som for eksempel bidra i kriminalitetsforebyggende arbeid som plasseres under Helse for alle, eller koordinering av oppfølging av strategi for vold i nære relasjoner, arbeidet mot radikalisering eller tvangsekteskap for å nevne noen. Rådgivere vil også kunne jobbe med ulike prosjekter; nasjonale, lokale eller regionale samt videreføringen av områdesatsningen etter Fjell Pilot lokalt knutepunkt Tidligere kapittel inneholder omtale av lokale knutepunkter, herunder en pilot for lokalt knutepunkt som én virksomhet. Organisatorisk blir pilotforsøket opprettet som en virksomhet, der virksomhetsleder personalmessig rapporterer til direktør for arbeid og inkludering. Næringsutvikling Nye Drammen kommune har en kommunalsjef for næring og arbeid. Kommunalsjefen skal personlig ha en betydelig rolle når det gjelder arbeid med næring. Med virksomhetsledere for NAV og Ny Start, vil disse områdene være ivaretatt i større grad direkte gjennom egen leder. I næringsrollen til kommunalsjef og tilknyttede rådgivere i stab, inngår oppgaver som systematisk arbeid og samarbeid med næringslivet, både i og utenfor næringsforeninger som 42

43 fora, arbeid med entreprenørskap, næringsinnovasjon, og samarbeid med utdanningsinstitusjoner og andre som bidrar til næringsvekst. Det vil være behov for iverksetting av ulike initiativer i kommunens egenregi, men i størst grad i samarbeid med andre aktører. Dette kan være prosjekter eller initiativer av lengre varighet. Rådgivere innenfor næringsutvikling vil ha en vesentlig del av sine oppgaver knyttet til dette, og enkelte prosjekter vil skje i tett samarbeid med andre i kommunen, eksempelvis ansvarlige i kultur og by- og stedsutvikling. Når det gjelder individrettet innsats, vil NAV ivareta dette gjennom sitt markedsarbeid. Men et nært samarbeid mellom NAV, kommunalsjef for næring og arbeid, og de rådgivere som jobber med næringsutvikling, vil være av stor betydning for gjensidig støtte og felles, målrettet innsats. Folkehelse, helse og miljø Enkelte av satsingsområdene som er løftet fram i politisk plattform, vil ikke gjenspeile seg tydelig i organisasjonskartet. Organisering er ett av flere virkemidler som benyttes for å nå målene. Andre virkemidler er tjenesteutvikling, arbeidsrutiner, samarbeidsformer, organisasjonskultur, styringssystem mm. Noen områder er ikke egnet til å avgrenses organisatorisk; de skal prioriteres gjennomgående og på tvers i organisasjonen, jf. omtale av dette temaet tidligere i rapporten. Et eksempel er at man ikke vil finne begrepet «Folkehelse» i organisasjonsboksene, annet enn på nivå 1, direktørnivå. «Miljø» finnes under «Miljø og landbruk». Her er det først og fremst kommunen som myndighetsutøver og forvaltningsorgan man tenker på. Rollen som pådriver for å bidra til et bedre ytre miljø i nye Drammen og utover nye Drammens grenser, samt bidra til å redusere utslipp av klimaskadelige gasser, er et annet eksempel hvor innsatsen går på tvers av organisasjonsenheter. Ved valg av organisering skal føringer i politisk plattform, blant annet om helhetlige tjenester, sømløse overganger, én dør inn og tverrfaglighet skal realiseres. Samtidig skal det sikres faglig kvalitet og effektivitet i tjenesteytingen. Dette er hensyn som noen ganger går hånd i hånd, og som i andre tilfeller innebærer at det må gjøres noen avveininger. 43

44 I valgene som er gjort, er det i stor grad tatt hensyn til de mange innspill som er kommet inn fra arbeidsverksteder, via Workplace, i temamøter og som direkte innspill gjennom andre kanaler. Forebyggende tjenester Forebyggende og helsefremmende innsats skjer innenfor et bredt spekter av kommunale tjenester, for eksempel innenfor skole, barnehage, NAV, kultur og stedsutvikling. Det er ikke mulig, og ikke ønskelig, å samle alle enheter som på én eller annen måte jobber forebyggende/helsefremmende under «samme hatt». Tvert imot er det viktig å beholde oppmerksomheten på at hele kommuneorganisasjonen skal jobbe med og for noen tverrfaglige satsingsområder, som å styrke folkehelse/helsefremmende valg, styrke forebyggende innsats og jobbe for inkludering. Derfor vil man finne områder med et tydelig ansvar for forebygging og helsefremming innenfor andre områder enn bare under «Forebyggende tjenester». Dette er nærmere beskrevet i eget avsnitt i denne rapporten. En hovedtilnærming er valgt for disse «på tvers»-tjenestene: Den innsatsen som virker forebyggende/helsefremmende i form av tilhørighet og nettverk, med kultur- og idrettsaktiviteter som virkemidler, er organisert under «Kultur, idrett og fritid». Det som retter seg mot inkludering og levekår med arbeidsrettede og økonomiske virkemidler, er organisert under «Ny start». De aktivitetene som virker forebyggende og helsefremmende med helsetjenester som virkemiddel, er organisert under «Forebyggende tjenester». Forebyggende tjenester omfatter likevel mer enn helsetjenester, herunder barnevern og pedagogisk-/psykologisk tjeneste (PPT), samt for eksempel ulike samtale- og veiledningstjenester rettet mot individer og familier. Det etableres tre virksomheter: Barnevern Pedagogisk-/psykologisk tjeneste (PPT) Åpent hus - lavterskel helsetilbud 44

45 Disse virksomhetene er valgt organisert innenfor «Forebyggende tjenester» for å dra nytte av helhetstenkning og tett samhandling. I mange tilfeller vil en innbygger eller en familie motta tjenester fra flere av disse tjenestene. Innbyggeren/familien vil få best oppfølging fra kommunen ved at medarbeidere fra de ulike tjenestene innen disse virksomhetene danner et lag eller et team for å yte sammenhengende og helhetlige tjenester. Det er imidlertid veldig viktig at hele organisasjonen kobles inn etter behov. Dette kan dreie som om skole, barnehage, kultur, Ny start m.fl., alt etter hva som best vil tjene innbyggerne. Barnevern Barnevern foreslås organisert som én virksomhet, ut fra hensynet til å bevare et samlet fagmiljø, tjenesteutvikling, lovverk med mer. Dette er i samsvar med hovedvekten i de innspillene som er kommet fra og om disse tjenestene. Barnevernets størrelse innebærer imidlertid at det må etableres et avdelingsledernivå, blant annet for at ikke lederspennet skal bli for stort. Deler av tjenesten er tenkt lokalisert ute i ulike knutepunkter for å bidra til målet om tjenester nær der folk bor og målet om helhetlige tjenester og tverrfaglig samarbeid. Det jobbes videre med avdelingsnivået med hensyn til hvilke kompetansemiljøer innenfor barnevernet som er så spesialiserte og/eller så små at de bør holdes samlet, og hvilke som kan være ute i kommunedeler/knutepunkter, herunder hvor mange knutepunkter det bør være barneverntjenester i uten at fagmiljøet blir for lite. PP-tjenesten 45

46 PPT foreslås organisert i forebyggende tjenester for å lette samhandlingen mellom ulike tjenester som skal jobbe helhetlig og tverrfaglig, og for å styrke og prioritere den forebyggende innsatsen i denne tjenesten. For PP-tjenesten (PPT) gjør de samme hensynene seg gjeldende som nevnt ovenfor angående barnevern. PPT vil i stor grad være til stede i skoler, barnehager og i voksenopplæringen. PPTs størrelse tilsier en inndeling i to avdelinger, som kan ha geografisk «base» lokalt, for eksempel i lokale knutepunkter. Åpent hus lavterskel helsetilbud Idéen er at virksomheten skal være nettopp det navnet tilsier; et sted hvor alle kan komme. Åpent hus skal tilby et bredt spekter av lavterskel tilbud til alle enten det dreier seg om fysisk helse, psykisk helse, lettere avhengighetsproblematikk, sosiale utfordringer, utfordringer i familien osv. Virksomheten vil fungere som én dør inn til hele tjenestespekteret i kommunen, og skal kunne lose en innbygger videre til de mer spesialiserte tjenestene. Med «lavterskel» innenfor rus tenker man ikke her på lavterskeltilbud overfor de tyngre brukerne, som for eksempel kafétilbud eller feltsykepleie for rusavhengige. Disse tjenestene vil ligge under psykisk helse og rusarbeid. De tjenestene som vil inngå i «Åpent hus» er eksempelvis tjenester som i dag ligger i enheter som helsestasjon, skolehelsetjenesten, «familiehjelpen», «forebyggende enhet» o.l. Migrasjonshelsetjeneste er organisert i helsetjenester. Andre tjenester som er tenkt lagt til «Åpent hus» er uteteam, friskliv, «Læring og mestring», «Rask Psykisk Helse», samt sykepleiere som jobber forebyggende ved hjemmebesøk hos eldre. Fysio- og ergoterapi for barn er også tenkt lagt til «Åpent hus» ut fra effekten av samhandling med for eksempel PPT, helsesykepleiere o.a. «Åpent hus» vil utgjøre en sentral del av det tjenestetilbudet som skal være i de lokale knutepunktene. Det kan likevel neppe etableres 10 «åpne hus». Avdelingsstrukturen må gjenspeile en hensyntagen til tverrfaglighet og tjenester lokalt, samtidig som enkelte fagmiljøer bør holdes samlet. Dermed vil neppe alle «åpne hus» bli like. Ulike tjenester vil finnes i de ulike «åpne husene». På den måten skaffes på sikt erfaring med ulike samarbeidskonstellasjoner. Kunnskapen vil benyttes i en langsiktig prosess med å utvikle konseptet «Åpent hus». 46

47 Tjenester vil kunne ambulere mellom «husene», enten med tilstedeværelse til faste tider, eller etter behov, eller oppsatt program for kommunedelen. Ut fra innspill om at koordinator for samordning av lokale rus- og kriminalitetsforebyggende tiltak (SLT-koordinator) bør være plassert mer sentralt og strategisk i organisasjonen, er denne funksjonen lagt direkte til kommunalsjefen for forebyggende tjenester. Helsetjenester Det foreslås fire virksomheter: - Medisinskfaglig virksomhet - Legevakt - Døgnakutte tjenester i institusjon - Helsehuset - Aktivitet og rehabilitering Skissen over viser en avdelingsstruktur. Som for andre tjenesteområder, besluttes ikke avdelingsnivået nå, men er tatt med for å gi en indikasjon på hva som tenkes å inngå i de ulike virksomhetene. Avdelingsnivået fastsettes senere når det blant annet foreligger bedre grunnlag for dimensjonering Medisinskfaglig virksomhet 47

48 Alle legetjenestene bør være organisatorisk samlet ut fra hensyn til fagmiljø, enhetlig praksis og fleksibel bruk av ressurser. Det opprettes en medisinskfaglig virksomhet med avdelinger for kommunens leger og utdanning, samt samfunnsmedisin. Mange av de ansatte i avdelingene vil ha sitt arbeidssted ute i institusjoner, helsestasjoner mv. Kommunens ansvar for legetjenesten inkluderer spesialiseringen av allmennleger, noe som krever koordinering av både ansvaret for fastlegeordningen og de kommunale legestillingene. Ulempen med dette er at for eksempel sykehjemmene ikke vil ha samme kontroll over legetjenestene som de hadde hatt dersom de hadde en egen lokalt ansatt sykehjemslege. Spesialiseringsforskriften stiller krav til kursing og praksis (fastlegearbeid og sykehusarbeid) som er vanskelig for et enkelt sykehjem å ha tilstrekkelig kunnskap om, og tilstrekkelig evne til å løse. Øvrige legetjenester er små, og vil ha betydelig gevinst i form av felles fagmiljø og samordnet bruk av ressurser i en felles legetjeneste. Medisinskfaglig virksomhet har blant annet ansvar for medisinskfaglig rådgivning (til kommunens ansatte og ledere), miljørettet helsevern, helseberedskap, smittevern, migrasjonshelse, laboratorietjeneste og kommunefarmasøyt. Dette er samhandlende funksjoner som jobber på systemnivå med overlappende og komplementær kompetanse. Migrasjonshelse er lagt til denne avdelingen fordi arbeidsområdet er medisinskfaglig og i stor grad gjelder smittevern. Funksjoner med nær tilknytning, gevinst gjennom samordning, og som jobber på tvers av kommuneorganisasjonen er lagt til samme avdeling. Legevakt Legevakten er i dag et interkommunalt selskap (IKS), og er vedtatt at skal inngå i basisorganisasjonen i nye Drammen. Selve legevaktvirksomheten foreslås å ledes av en virksomhetsleder, med tilstrekkelige administrative ressurser til å kunne lede en så stor og kompleks virksomhet. Kommunale akutte døgnplasser foreslås tatt ut av legevakten og lagt til virksomhet «Døgnakutte tjenester i institusjon - Helsehuset». Overgrepsmottaket vil inngå i legevakten som i dag. Det planlegges tre avdelinger: Avdeling for sykepleiertjenester, psykososial vakttjeneste, barnevernsvakt og kriseteam, samt krisesenter og incestsenter. Med dette oppnår vi en 48

49 samorganisering av funksjoner som dels har likeartet arbeidsform, nytte av kompetanseutveksling og dels overlappende henvendelser, og som derfor vil kunne dra fordel av nær samhandling. Døgnakutte tjenester i institusjon - Helsehuset Det opprettes en virksomhet for døgnakutte tjenester i institusjon. Det opprettes avdelinger under virksomheten, der følgende foreløpig er navngitt: Kommunale akutte døgnplasser (KAD) (alle typer). Tjenestene ligger i segmentet mellom sykehus/andre behandlingsinstitusjon utenfor kommunen, fastlege, legevakt og hjem (med tjenester fra kommunen til hjemmeboende). Det vil derfor være et stort innslag av samhandling og avklaringer mellom nevnte instanser når det gjelder utskrivning, tjenester, tilrettelegging i hjemmet osv. Dette dreier seg om døgntjenester/ korttidsopphold med et behandlingsperspektiv fremfor et omsorgsperspektiv, og er derfor fornuftig å samle i felles organisasjon. I dag har Drammen Helsehus egne avdelinger for «Lindrende» og «USK» (utskrivningsklare pasienter). For å yte et best mulig tilbud og samtidig ivareta effektivitet, er det nødvendig at sengeplasser og kompetanse benyttes fleksibelt mellom disse avdelingene. Det ses derfor på avdelingsnavn som oppfattes som minst mulig begrensende. Døgnakutte tjenester i institusjon Helsehuset er tenkt å ha alle den nye kommunens KADplasser, inkludert det som eventuelt måtte inngå i nye vertskommuneavtaler. Dette innebærer at KAD flyttes ut av legevakten og ut av Bråta helse- og aktivitetssenter og samles på «Helsehuset». Dette antas å gi best effektivitet og faglighet. Rehabiliteringsplasser er tenkt samlet på Bråta helse- og aktivitetssenter for å samle og styrke rehabilitering i institusjon. Se nærmere omtale under kapittelet «Omsorg». Tjenestetildeling er tenkt i en samlet virksomhet under Omsorg/kommunalsjef for hjemmetjenester og institusjon. Til grunn ligger behov for å se tildeling under ett på tvers av 49

50 områder, for å yte rett tjeneste til rett bruker og til rett tid. Se nærmere omtale under kapittelet «Omsorg». Aktivitet og rehabilitering Organiseringen følger funksjon og profesjon, slik hovedvekten av innspillene anbefaler. Friskliv og barnefysiso- og ergoterapitjenester er imidlertid tenkt lagt til forebyggende tjenester, «Åpent hus» (se nærmere omtale over). Arbeidssted i det daglige vil likevel være «lokalt» i betydningen i hjem og institusjon. Det foreslås en til to avdeling(er) for fysioterapi og ergoterapi og en avdeling for hjelpemiddelformidling. Andre faggrupper som også jobber med rehabilitering, for eksempel sykepleier eller helsefagarbeider som jobber i innsatsteam/med hjemmerehabilitering vil også inngå i «Aktivitet og rehabilitering». Kultur, by- og stedsutvikling Organiseringen bygger videre på målsetningene fra politisk plattform om flerkjernet stedsutvikling, der tettsteder og bysentrum utfyller hverandre. Kultur, idrett og frivillighet skal være nært innbyggerne og et sentralt verktøy i det lokale stedsutviklingsarbeidet. Organiseringen skal også ivareta en samordning mellom det lokale stedsutviklingsarbeidet og overordnet samfunnsutviklingsarbeid på områder som arealplan, miljø, infrastruktur og samferdsel. Til avdelingsstrukturen under kultur, by- og stedsutvikling, understrekes også her at det vil kunne komme endringer både i antall, nevnsetting og plassering. Dette kan i særlig grad gjøres gjeldende for kultur, idrett og frivillighet. Arbeidet med kompetansebeskrivelser og dimensjonering vil gi et enda bedre grunnlag for å organisere avdelingene på en god måte. Lokaldemokratikoordinator og lokale koordinatorer Det etableres en funksjon som lokaldemokratikoordinator med tilknyttede lokale koordinatorer i hver kommunedel. Lokaldemokratikoordinatoren rapporterer direkte til direktør for kultur-, byog stedsutvikling. Koordinatorene vil ha en sentral rolle i å tilrettelegge for lokal dialog mellom innbyggere og kommunen, og skal ha en tett kontakt både med rådhuset og aktørene i kommunedelen. Koordinatorene skal også være sekretær for nærutvalgenes arbeid og jobbe 50

51 aktivt med å tilrettelegge for lokal dialog og medvirkning i stedsutviklingsarbeid, politiske prosesser og saker. Kultur, idrett og frivillighet Det opprettes fire virksomheter på området kultur, idrett og frivillighet. Alle virksomhetene skal ha medarbeidere tilknyttet de lokale knutepunktene. Virksomhetene skal i utstrakt grad aktivt samarbeide med frivillighet og lokale aktører, samt være en sentral del av det lokale stedsutviklingsarbeidet. Bibliotek og møteplass Virksomheten har som navnet sier, ansvaret for bibliotekene. Bibliotek og møteplasser skal ha en sentral rolle i å utvikle møteplasser og arenaer for arrangementer, debatter og læringsarena for innbyggerne. Dette skal gjøres koordinert med de øvrige tjenestene som gis nært innbyggerne, og i stor grad være integrert med og del av tverrfaglige arbeidsmiljøer. Virksomheten omfatter også møteplasskonseptet i de ti kommunedelene der funksjonen servicetorg, kundesenter eller liknende skal inngå. Det jobbes videre med å utvikle møteplasskonseptet. Virksomheten har dermed en langt bredere portefølje enn den tradisjonelle bibliotekfaglige, og den vil være en sentral del av lokalt stedsutviklingsarbeid. Til denne rollen ligger blant annet et 51

52 nært samarbeid med innbyggere, lokale aktører og frivillighet. Virksomheten vil være tett knyttet opp mot både nærmiljøkoordinatorene og andre funksjoner som legges til de lokale møteplassene i kommunedelene. Antall avdelinger og avdelingsinndeling vil ta form når kompetansebeskrivelser og dimensjonering utarbeides. Kulturskole og ung kultur Virksomheten skal ha ansvaret for hele bredden av åpne kulturtilbud til barn og unge, samt hele bredden av kulturskoletilbudet. Organiseringen skal gi kraft til og helhetlig samordning av kulturtilbudet til barn og ungdom i kommunedelene. Det forutsettes et nært samarbeid mellom virksomheten og utdanningsområdet, samt andre tjenester til barn og unge. Det legges opp til en avdelingsstruktur med kulturskoletilbudet i en egen avdeling og åpne kulturtilbud i en annen avdeling. Både kulturskoletilbudet og det åpne kulturtilbudet til barn og unge skal inngå som en del av stedsutviklingsarbeidet lokalt, og det legges vekt på tilgjengeliggjøring av tilbud i kommunedelene. Virksomheten gis også ansvaret den kulturelle skolesekken (DKS). Innspill fra involveringsprosessene legger stor vekt på at det er viktig å ha et samlet og sterkt fagmiljø for kultur. Begrunnelsen er at det vil sikre utvikling, oppdatert kompetanse, kvalitet i tjenester og vil gjøre at kommunen er best mulig rustet til å jobbe med andre ved at en slik modell gjør kommunen attraktiv som samarbeidspart inn i mange store tverrfaglige prosjekter. Her presiseres likevel at kulturinnsatsen i stor grad skal rettes mot publikum lokalt, ut fra lokale knutepunkter eller annet, selv om den nye kommunens posisjon regionalt også kan styrkes gjennom en tydelig satsing på kultur. Når det gjelder kulturskolen, trekkes kulturskolens samfunnsoppdrag fram i involveringsprosessene, med henvisning til Opplæringsloven: «Alle kommunar skal aleine eller i samarbeid med andre kommunar ha eit musikk- og kulturskuletilbod til barn og unge, organisert i tilknytning til skoleverket og kulturlivet elles.» Erfaringer som deles av ansatte i kommunene, er at ledere og lærere i grunnskolen og kulturskole gjensidig bidrar til å utvikle hverandre og hverandres fagområder. Det nevnes eksempler på prosjektsamarbeid og mer permanent samarbeid mellom grunnskole og kulturskole. Det argumenteres således for tilknytning til skole ut fra kulturskolens egenart og ledergjerning som kan oppfattes nokså lik. 52

53 Samtidig blir samarbeidet med frivilligheten tillagt stor betydning. Innspillene er noe delt, og det blir blant annet beskrevet en modell der ledelse foregår i to-spann mellom skole og kultur. At god tilknytning til, og gode samhandlingsarenaer med, både kultur og skole er avgjørende for å lykkes, trekkes uansett frem av flere. Arena kultur-, idrett- og friluftsliv Virksomheten skal ha helhetlig ansvar for alle arenaer for idrett, friluftsliv, kultur, kunst og kulturarv. Til virksomheten legges forvaltning av spillemidler. Det legges opp til avdelinger for de ulike områdene. En avdeling for utvikling og drift av arenaer og anlegg, herunder natur og friluftsområder, idrettsarenaer og andre anlegg. Det forutsettes at driftsmiljøet samarbeider tett med driftsmiljøet i virksomheten Vei og park; dette kan omfatte både maskiner, utstyr og bemanningssamarbeid. I virksomheten inngår også arenaer for og formidling av kunst, kulturarv, kulturminner, museer og tilskudd til museer. Antall avdelinger og avdelingsinndeling vil ta endelig form når kompetansebeskrivelser og dimensjonering utarbeides. Arrangementer og aktiv fritid Virksomheten skal ivareta kjernekompetanse på arrangementer og ha ansvar for samarbeid, bistand og tilskudd til store arrangementer, festivaler osv. Den skal kunne tilby arrangementskompetanse til øvrige kulturvirksomheter og kommuneorganisasjon, samt veiledning og arrangementsstøtte til frivillige og lokale aktører i kommunedelene. Virksomheten skal ha ansvaret for frivilligsentraler og fritid med bistand, samt ansvaret for den kulturelle spaserstokken. Samarbeid med frivillighet gjelder mange virksomheter, og vi kommer tilbake til helhetlig koordinering av dette samarbeidsområdet. Arealplan og miljø Det opprettes fire virksomheter innenfor området. Det understrekes også her at endringer i avdelingsstrukturen kan forekomme på et senere tidspunkt. 53

54 Arealplan Det legges vekt på et samlet planfaglig miljø med faglig spesialisering knyttet til overordnet planlegging og detaljregulering. Virksomhetsområdet skal jobbe bredt tverrfaglig ved å trekke inn alle relevante kommunale og eksterne ressurser i arealplanprosessene. Kommuneplanens arealdel inngår i virksomhetsleders portefølje, og medarbeidere her kan rapportere direkte til virksomhetsleder. Virksomheten skal ha ansvaret for kommunens egne arealplaner og helhetlig planlegging i områdeutviklingsprosjekter, i nært samarbeid med avdelingen Utbygging og prosjektutvikling som har gjennomførings- og koordineringsansvaret i områdeutviklingsprosjekter. Virksomheten skal også ha ansvaret for behandling av innsendte reguleringsplaner. Byggesak Det etableres et samlet byggesaksmiljø, der det arbeides med hele bredden av saker i to avdelinger. Årsaken til deling i to avdelinger, er hensynet til ledernes kontrollspenn. Plan- og bygningsloven med tilhørende forskrifter gir klare føringer av hvordan saksbehandlingen skal utføres. På flere områder er det imidlertid kommunens skjønn som skal legges til grunn for tillatelsen. Dette skjønnet baseres på faglige vurderinger innenfor flere fagområder. Leder for hver avdeling vil måtte forholde seg til en meget stor saksmengde, selv etter delingen. Det legges opp til lik praksis i begge avdelinger. 54

55 Virksomheten vil få ansvaret for tilsyn i byggesaker, samt systematisk arbeid med avdekking og oppfølging av ulovlige byggetiltak. I tillegg vurderes det som aktuelt at seksjoneringssaker legges til virksomheten, men endelig oppgavefordeling vil inngå som en del av arbeidet med avdelingsstruktur og dimensjonering av området. Geodata Virksomheten skal ha det samlede ansvaret for kart, matrikkel, oppmåling og GIS-analyse. Den delen av området som jobber med kartanalyse/gis-analyse skal kunne understøtte hele kommuneorganisasjonen med kunnskapsgrunnlag og analyser som skal fremstilles som kart. En avdeling for kart og matrikkel og en avdeling for oppmåling/landmåling. Miljø og landbruk Miljø og landbruk skal være et samlet fagmiljø med pådriverrolle, forvaltningsoppgaver og myndighetsutøvelse knyttet til landbruk og naturgitte ressurser. Virksomheten skal i ha ansvar for myndighetsutøvelse og forvaltning innen områder som jordbruk, skogbruk, forurensning og avfall, naturmangfold, vannmiljø, jakt og vilt, friluftsliv og aktivitet i utmark. Det forutsettes at virksomheten har et nært samarbeid med kommunens egne driftsmiljøer innen disse områdene. Virksomheten har også ansvaret for tilskuddsforvaltning på områdene og i tillegg rollen som pådriver internt og eksternt for ivaretakelse av disse temaene innenfor andre saksfelt. Juridisk plan og byggesak Juridisk spisskompetanse organiseres i stab til kommunalsjefen. Staben samler et fagmiljø knyttet til planjuridiske oppgaver, med ansvar for både utforming og vurderinger av planbestemmelser og andre juridiske vurderinger for saksområdet. Staben skal samarbeide tett med virksomhetene på området om disse oppgavene. Enheten vil også få ansvaret for klagesaksbehandling på området. En egen organisasjonsenhet, separat fra byggesaksbehandling, bidrar også til større uavhengighet, noe som vil være hensiktsmessig på området. Bevilling og tobakk legges også inn i staben juridisk plan og byggesak. 55

56 Infrastruktur og samferdsel Det opprettes fire virksomheter innenfor området. Virksomhetene, som ledes av en virksomhetsleder, har fra ingen til fire avdelinger som ledes av en avdelingsleder. Det understrekes også her at endringer i avdelingsstrukturen kan forekomme på et senere tidspunkt. Utbygging og infrastruktur Virksomheten vil ha to avdelinger, der den ene skal ha utvikling, gjennomførings- og koordineringsansvaret for store utbygginger og samarbeide tett med arealplanmiljøet om områdeutviklingsprosjekter. Avdelingen Utbygging og prosjektutvikling må også samarbeide bredt med andre fagmiljøer i kommunen og regionale aktører og myndigheter om by- og stedsutvikling, og vil ha ansvaret for utbyggingsavtaler. Avdelingen investeringsprosjekter skal ha ansvaret for planlegging og gjennomføring av alle kommunale investeringsprosjekter innen områdene vann, avløp, vei og park. Vei og park Virksomheten skal ha hovedansvaret for forvaltning og drift av vei og parkanlegg. Det vil bli en egen avdeling (vei- og parkforvaltning) for fagadministrative oppgaver, oppdrag/bestilling, koordinering for både park og idrett. Avdelingen vei- og parkforvaltning skal ha ansvar for alle 56

57 driftsoppgaver som kjøpes eksternt. En egen avdeling for driftsoppgaver når det gjelder både vei, veianlegg, samt park og parkanlegg. Det forutsettes at virksomheten samarbeider tett med de øvrige virksomhetene med driftsmiljøer, herunder Vann og avløp og Arena for kultur, idrett og friluftsliv. Vann og avløp Virksomheten skal ha hovedansvaret for forvaltning og drift av vann og avløpsanlegg, samt administrasjon og kundekontakt mot VA-abonnentene. En egen avdeling for forvaltningsoppgaver, herunder fagadministrative oppgaver, oppdrag/bestilling og koordinering for vann- og avløp. En egen avdeling for kundekontakt. To driftsavdelinger for henholdsvis vann og avløp, og renseanlegg. Det forutsettes at virksomheten samarbeider tett med de øvrige virksomhetene med driftsmiljøer, herunder Vei og park og Arena for kultur, idrett og friluftsliv. Parkering Virksomheten skal ha hovedansvar for den ikke-økonomiske delen av parkeringsvirksomheten i kommunen, herunder myndighetsutøvelse og fagaministrasjon på parkeringsområdet. Det legges opp til to avdelinger en for forvaltning og saksbehandling, og en for kontroll og håndheving. Stabs- og støttefunksjonene En effektiv og innovativ kommune er avhengig av tilstrekkelige og gode stabs- og støttetjenester. Stabsdirektørene for eierskap og styring, administrasjon og administrativ effektivisering, samt utvikling og digitalisering har et felles og betydelig ansvar for å legge til rette for effektiv og kvalitativt god utvikling og drift. Stab og støttefunksjoner skal sørge for at lederne får den støtten de trenger når de trenger det, men skal også utfordre ledere og organisasjonen og sette kraft bak utviklingsarbeid og initiativer. De tre stabsdirektørene vil jobbe tett sammen for å sikre dette. Som nevnt i rapport fra fase 2, omtales ledere på nivå 2 innen stabsområdene som stabsledere med en funksjonsbasert tittel som samsvarer med oppgavesammensetningen. Dette vil vi også se igjen på nivå 3 for denne kategorien av oppgaver. Ledere på nivå 3 i stabs/støtteområdene vil få en funksjonsbasert sjefstittel, eksempelvis «regnskapssjef». 57

58 I figuren under vises forslag til organisatorisk inndeling for stabs-/støtteområdene. Det fremkommer tydelig at for flere av områdene vil det ikke være virksomhetsledere på nivå 3. Her vil medarbeiderne rapportere til direktør eller stabsleder som ivaretar lederansvaret for området. I de fleste tilfeller, vil det ikke være et stort antall ansatte innenfor de ulike fagområdene, og personalansvaret anses håndterbart. Det faller også naturlig for den enkelte nivå 2 ledere å ta det fulle lederansvaret for de ansatte i disse områdene, ut fra funksjoner og oppgaver. Det vil samtidig for alle stabsområder, sannsynligvis med unntak av Fellestjenester som har en lederstruktur, kunne være behov for å opprette stillinger som fagansvarlige med spesielt ansvar for kvalitet, metode og fagutvikling innenfor sitt fag. Fagansvarlige skal ikke ha personalansvar. Rollen er nærmere beskrevet i egen avsnitt lenger ned. 58

59 Stabs- og støttefunksjoner tiknyttet rådmannsfunksjonen er ikke tegnet inn, men det gjentas fra rapport om organisering av øverste ledelse, at funksjonen vil bestå av en mindre «nærstab» som blant annet inkluderer funksjoner for internkontroll og beredskap. Det er gjort vurderinger som peker på verdien av en felles, sentral enhet for klagesaksbehandling i kommunen. Hensikten vil blant annet være å bidra til armlengdes avstand mellom klagesaksbehandler og den påklagede instans eller person i kommunen. Det utredes nærmere hvilke klagesaker dette bør dreie seg om, samt hvilken organisatorisk plassering (herunder nivå) som er mest hensiktsmessig. Forslag til organisering og detaljering for de ulike områdene på nivå 3 innenfor stabs- og støttefunksjonene beskrives nedenfor. Administrasjon og administrativ effektivisering Som beskrevet i rapporten fra fase 2, er reduksjon av ressursbruk i administrative tjenester en av de viktigste forutsetningene for å understøtte nye Drammens ambisjoner om å stimulere til flere ressurser ute i tjenestene og innovasjon tett på bruker. Direktør for administrasjon og administrativ effektivisering skal lede arbeidet på tvers av den nye kommunen. Arbeidet vil være tett koblet til arbeidet med hverdagsinnovasjon og effektivisering gjennom utvikling og digitalisering. For dette området foreslås det følgende organisering: 59

60 I nye Drammen skal omfanget av administrativt arbeid i lederrollen reduseres gjennom godt tilpassede og lett tilgjengelige støttetjenester. Tilstrekkelig tilgang på effektive og funksjonelle stabs- og støttefunksjoner er nettopp et av flere hensyn som ble løftet frem som aller viktigst fra ledergruppene i de tre nåværende kommunene. Med bakgrunn i målene til den nye kommunen på det gjeldende området, samt innspill fra ledere og ansatte, anses det at denne modellen kan svare ut mange av de hensyn og ønsker som fremheves. Nærmere om tenkt servicekonsept for ledere Ledere i dagens tre kommuner er samstemte i at de per i dag benytter for mye av sin tid på administrative oppgaver. Det er gjennomført en egen spørreundersøkelse blant et større utvalg ledere hvor resultatene peker i samme retning. Det vil nå derfor tenkes nytt rundt hvordan kommunen kan støtte sine ledere og imøtekomme det nærmest unisone kravet om å frigjøre mer tid til ledelse og utvikling. Et nytt konsept er utarbeidet i samarbeid med ledere i steg 4 og har vært oppe til vurdering i alle arbeidsverksteder i steg 5. Her har det vært foreslått og benyttet en terminologi som omhandler 1.linje, 2.linje og 3.linje lederstøtte. Helt overordnet struktureres intern lederstøtte i ulike lag og nivåer basert på vanskelighetsgrad og kompleksitet i forespørsler med utstrakt bruk av digitale hjelpemidler. Hovedidéen bak konseptet ligger i at det etableres en 1.linje som vil fungere som en internservice for alle ledere i kommunen. Et bakenforliggende 60

61 premiss er en velfungerende kanalstrategi hvor det tilstrebes at lederne kun skal ha én dør inn for alle forespørsler. For at dette skal fungere effektivt vil det måtte benyttes digitale løsninger som muliggjør en effektiv flyt av forespørsler. Målet vil være at ca. 70% av alle henvendelser skal kunne løses i 1.linjen. Dette kan være enklere forespørsler knyttet til adgangskort, telefonnummer og e-postadresser, brukertilganger og utfordringer med telefon og PC. Men også noe tyngre forespørsler knyttet til for eksempel systemstøtte, personal og lønn må kunne svares ut og fordrer dermed et kompetansebehov og en evne til å utvikle dette grensesnittet over tid i takt med blant annet digitale muligheter. 1.linje for ledere etableres som egen virksomhet og vil ligge under Fellestjenester. Fra arbeidsverkstedene er tilbakemeldingen at flertallet ønsker en 1. linje som i all hovedsak er digitalisert. Det skal for eksempel ikke åpnes for å ringe rundt hvis du har glemt passordet ditt. Hastesaker kan allikevel måtte være basert på telefonforespørsler. Konkrete systemløsninger bør kunne vurderes og implementeres før ny kommune er operativ i linjen vil kunne håndtere de fleste forespørsler som 1.linjen må sende videre. I motsetning til 1.linjen vil ikke ressursene tilknyttet denne linjen være organisert i en separat virksomhet, men vil ha organisatorisk tilhørighet i egne områder som f.eks. Regnskap, IKT drift eller i andre stabsområder som f.eks. Oppfølging og analyse. I tilbakemeldinger fra arbeidsverkstedene er de fleste er enige om at ressurser i 2.linje kan spisses mot et avgrenset område, f.eks. skole eller helse, for å sikre at sektorkompetanse holdes ved like. Når spørsmål rutes videre vil det måtte være tydelig definert på forhånd hvilke ressurser man bør settes i kontakt med for de ulike problemstillinger. For enkelte problemstillinger vil det kunne være nødvendig å jobbe i lag eller i prosjekt for å svare ut tyngre spørsmål med en helhetlig tilnærming for de ulike tjenesteområdene. I helt spesielle tilfeller vil det ved behov kunne trekkes på en 3.linje. Dette vil være grupper av spesialister, interne og/eller eksterne. Typiske problemstillinger kan være spissede juridiske problemstillinger som krever tung utredning, arbeidsrettslige spørsmål, komplekse systemspørsmål som krever involvering av leverandører osv. 61

62 Riktig og tilstrekkelig lederopplæring tillegges i tilbakemeldingene stor vekt for at konseptet skal virke godt. Det pekes også på at det må unngås unødig bruk av 1.linjen. God utvikling, profilering av og omdømme for konseptet tillegges også vekt. Konseptet har tidligere vært vist frem på følgende måte med god tilslutning i arbeidsverksteder: Fellestjenester Fellestjenester som samlet driftsorganisasjon gir gode muligheter for effektivisering og utvikling av fagmiljøer i tillegg til å understøtte god ressursutnyttelse og koordinering. Dette kan igjen få en positiv betydning for å tilrettelegge for attraktive arbeidsplasser. Ved å samle fagmiljøer som er gjensidig avhengig av hverandre og som kan hente ut effektiviserings- og kvalitetsgevinster understøttes mål om reduksjon av ressursbruk i administrative tjenester. Fellestjenester ledes av stabsleder Fellestjenester og det foreslås følgende organisering på nivå 3: 62

63 1.linje til ledere Her henvises det til tidligere avsnitt om servicekonsept for ledere. 1.linjen skal løse de fleste forespørsler for og være internservice for lederne i et nytt servicekonsept. Førstelinjen skal først og fremst være en støttefunksjon for ledere innen blant annet områdene; E-handel, faktura, anskaffelser, personal, lønn, regnskap, arkivsystemer og IKT support. De ressurser som tidligere har sortert som merkantile ute i virksomhetene vil som oftest høre hjemme i 1.linjen. Dette omfatter derimot ikke de hvor grensesnitt er mot pårørende og innbyggere og av en slik art at det naturlig bør videreføres, for eksempel resepsjonstjenester med flere. Det vil være behov for ansatte med ulik type kompetanse som har tilhørighet her. Virksomheten vil også få ansvar for å utvikle og kvalitetssikre grunnleggende informasjon som finnes som basis for kommunens IKT systemer, herunder «masterdata». Det ble poengtert i arbeidsverksteder at 1. linje heller bør ha litt for tung enn for lett bemanning i en tidlig fase og utviklingsfase, og at det motsatte innebærer en risiko. IKT Virksomheten IKT ivaretar funksjoner for drift og forvaltning av kommunens IKT-løsninger, etablering av nye operative IKT-tjenester, forvaltning av IKT-arkitektur, samt styring av leverandører og tjenesteleveranser. Leveransene understøtter brukernes behov for stabilitet, sikkerhet, tilgjengelighet og tilfredsstillende kapasitet.. Lønn/personal Virksomheten vil ivareta, støtte opp under og være rådgiver knyttet til lønn og personalmessige forhold som f.eks. ansettelse av medarbeidere, forhandling av lønn, oppfølging av HMS- og personalmessige saker, føring og utbetaling samt kontroll og oppfølging av lønn, refusjoner, ferie og fravær. Arbeid med digitalisering av løsninger vil være prioritert. Regnskap Virksomheten ivaretar alt av tjenester innen regnskap, årsoppgjør, bilagshåndtering, kvalitetssikring og bokføring av regnskapstransaksjoner, merverdiavgift og skatt, ansvaret for det konsoliderte kommuneregnskapet, m.m. 63

64 Anskaffelser Virksomheten skal sikre at kommunens kjøp av varer og tjenester utføres profesjonelt og effektivt og i henhold til gjeldende lovverk. Enheten skal også være en pådriver for å sikre at kommunen realiserer gevinster og oppnår sitt potensiale for kostnadsreduksjoner ved innkjøp, herunder gjennomføre konkurranser og inngår avtaler på vegne av nye Drammen kommune. Virksomheten vil ha fokus på områder som blant arbeidslivskriminalitet, etisk handel og miljø i kommunens anskaffelser. Arbeid med digitalisering av løsninger vil være prioritert. Byarkiv Virksomheten skal bidra til god dokument, arkiv- og informasjonsforvaltning i kommunen samt sikre og utvikle dokumentasjon og arkivfunksjon iht. gjeldende lover, forskrifter og retningslinjer. Ansvar vil blant annet være drift av kommunens daglig arkiv, kommunens sak- og arkivsystem og tilgjengeliggjøring og formidling av kommunens arkiver. Arbeid med digitalisering av løsninger vil være prioritert. Kommunikasjon I rapport Fase 2 fastslås det at det vurderes som viktig å ha tilstrekkelig støtte i kommunikasjonsarbeidet for å sikre at kommunen fremstår helhetlig, samlet og brukerfokusert i alle ledd. Kommunikasjonssjefen er tett tilknyttet lederteamet i det daglige arbeidet. Kommunikasjonssjefen og hans medarbeidere skal bistå rådmannen, lederteamet og linjeorganisasjonen for øvrig etter behov og kapasitet. Sentrale oppgaver for avdelingen er blant annet innholdsproduksjon, medie- og kommunikasjonsrådgivning, utvikling og drift av nettsiden, sosiale medier, internkommunikasjon inkl. bruk av Workplace, intranett, språkprofil og grafisk profil. Kommuneadvokat Kommuneadvokaten vil personalmessig rapportere til direktør for administrasjon og administrativ effektivisering, men gis for øvrig en faglig selvstendig stilling og uavhengig rolle. 64

65 Styring og eierskap For å nå våre mål må igangsatte prosesser følges opp og evalueres for å sikre effektiv ressursbruk og organisatorisk læring. Oppfølging er nøkkelen til suksess. Nye Drammen må følge utviklingen tett, og ha stabstjenester som kan gjøre analyser av arbeid der ønsket effekt ikke er oppnådd. Miljøet for oppfølging og analyse skal både være kilde til inspirasjon og samtidig sørge for at beslutninger fattes på riktig faktagrunnlag. Det vil i tillegg være behov for tilstrekkelig støtte og drivkraft i det fremadrettede arbeidet og når politikk og strategi skal utvikles. Dette er et miljø og oppgaver som det i dag er få ressurser som jobber målrettet med på samme måte. Plan og strategimiljøet skal spille ledelsen god, være i forkant, vurdere trender og ellers fungere som et faglig kraftsenter for organisasjonen. For dette området foreslås derfor følgende organisering: Det opprettes et politisk sekretariat. Plassering avklares med politisk ledelse etter valget, men organiseres foreløpig direkte til direktør for styrings og eierskap. Oppfølging og analyse Et miljø for oppfølging og analyse skal drive analyser knyttet til det kortsiktige arbeidet og hvordan kommunen kan lære av sine erfaringer. Et eksempel kan være dersom det i rapporteringen vises at kommunen bruker betydelig mer enn andre sammenlignbare kommuner innen et spesifikt tjenesteområde, eksempelvis helse. I slike tilfeller bør oppfølgingsmiljøet kunne avdekke om dette kan skyldes lavere terskel for tildeling, for dyre plasser eller annet. 65

66 Dette vil være viktig innsikt for utviklingsmiljøet som jobber med strategiutvikling og analyse av det langsiktige perspektivet, som beskrives i neste avsnitt. Oppgaver for oppfølging og analysemiljøet vil være å følge resultatrapportering, rapportering av måloppnåelse og drive oppfølgingstjenester av mer standardiserte prosesser og dokumenter som årsmeldinger, månedsmelding, tertialrapporter osv. Samtidig skal miljøet kunne måle og følge opp effekten av ulike interne planer og tiltak og slik sett fange opp og sette viktige styringssignaler for måloppnåelse på dagsorden. Analysemiljøet samles og blir enda tydeligere. Oppfølging av kvalitet og innsats med kvalitetsarbeid og målstyring for hele organisasjonen vil ligge her. Alt av analyse knyttet til for eksempel befolkningsdata, demografi, statistikk, KOSTRA, ASSS, osv. vil også springe ut herfra. Organiseringen er i all hovedsak i tråd med innspillene fra arbeidsverkstedene, der flere peker på de positive sidene ved å samle kompetanse og spesialister innenfor analyse i ett miljø. Det er ingen ledere på nivå 3 i foreslått organisering. Plan og strategi Plan og strategimiljøet skal bidra med gjennomføring av prediktive analyser, planlegging og budsjettarbeid. Enheten får ansvaret for å drive de store strategiprosessene frem. Herunder samfunnsdelen av kommuneplanen, handlingsplan og budsjett, økonomiplan og årsbudsjett, statistikk, demografi og framskrivninger. Enheten vil selv drive utredning og analysearbeidet som er nødvendig grunnlag for disse oppgavene. Miljøet blir sentralt for å sikre at valg og strategier gjøres basert på relevant forskning, trender og oppdatert kunnskap. Miljøet vil ikke bare bestå av økonomer, men også andre fagdisipliner. Dette være et viktig støttemiljø for utvidet ledergruppe da denne type ekspertise i praksis ikke vil finnes andre steder i organisasjonen. Når det kommer til eierstyring har spesielt (gamle) Drammen kommune mange eierinteresser og området vurderes således til å fortjene prioritering og oppmerksomhet. Det er ingen ledere på nivå 3 i foreslått organisering. 66

67 Utvikling og digitalisering Innovasjon, utvikling og digitalisering av løsninger, samt fornyelse av arbeidsprosesser, handler vel så mye om mennesker som om teknologi. Det viktigste er samspillet mellom organisasjonens kompetanse, arbeidsprosesser og teknologi. For å lykkes med digitalisering, er det viktig å se på teknologi som et verktøy for å nå målet fremfor å være målet i seg selv. Innovasjon og endringsledelse er ingen engangsøvelse i en digital verden, men må heller sees på som en kontinuerlig prosess. Utvikling og digitaliseringsmiljøet vil være støtte, pådriver og utfordrer for å lykkes. Prosjekt- og porteføljestyring vil benyttes som et viktig virkemiddel for å prioritere innsats og ressurser til utviklingsarbeid. Utvikling og digitalisering vil bidra med faglig spisskompetanse samt metodikk for tjenestedesign, prosjekt- og prosessledelse i utviklingsarbeidet. Mer om porteføljestyring følger i eget avsnitt. Nye Drammen er avhengig av å utvikle og ivareta sine medarbeidere for å lykkes med ambisjonene i politisk plattform. Det vil være behov for et miljø som ivaretar utvikling og forvaltning av medarbeiderne og deres kompetanse som ressurs, og som ivaretar utviklingsperspektivet i personalarbeidet. Kraft i tjenesteutviklingen skapes i samspillet mellom fagfolk som har nærhet til innbyggerne og deres behov samt et metodisk sterkt, sentralt utviklingsmiljø som både kan støtte og utfordre. For å sikre dette etableres det et virksomhetsområde som skal sikre denne ivaretagelsen ved å bygge ett tverrfaglig kraftsentrum for tjenesteutvikling Området organiseres som følger: 67

68 En samlet vurdering av antall medarbeidere, oppgavenes kompleksitet og omfang mv. vil bli lagt til grunn for nærmere vurderinger av en eventuell fag- eller avdelingsstruktur. Dette vil skje i forbindelse med utarbeidelse av kompetansebeskrivelser og dimensjonering. Organisasjonsutvikling og kompetanse Miljøet skal sikre at kommunen har tilstrekkelig innsikt i organisasjon og kompetanse og kultur, jobbe strategisk med kompetanseutvikling, organisasjons- og kompetanseanalyse, faglig utvikling og tjenesteutvikling. Miljøet bør både ha et langsiktig blikk på organisasjonen for å kunne legge føringer for hvilken kompetanse kommunen bør styrke, redusere og mobilisere. Enheten blir sentral i å sikre at kommunen får tak i nødvendig kompetanse og lykkes med å posisjonere Drammen som en attraktiv arbeidsgiver. Enheten får ansvar for kommunens lederskole, planlegging av kompetanse, tegning og utvikling av organisasjon, samt utviklingen av nåværende kompetanse i form av både faglig og personlig utvikling. Virksomhetsomheten Kompetansesenteret skal i tillegg til metodekompetanse samle faglig spisskompetanse. Et samlende, faglig perspektiv, vil være av avgjørende betydning for kommunalsjefene innenfor deres respektive områder. Kapasitet knyttet til faglig utvikling skal imidlertid organiseres lengst ut i organisasjonen, nær brukerne, og i organisasjonsutvikling og kompetanse. Det skal i svært liten grad organiseres faglig staber eller liknende rundt kommunalsjefer eller virksomhetsledere. Virksomhetsområdet skal med andre ord være en 68

69 ressursenhet for arbeidet med utviklingsinitiativ innen de ulike fag- og tjenesteområdene. Disse ressursene skal gi kraft til utviklingsarbeidet ute i linja. I tidligere rapporter er tjenestedesign nevnt som en prioritert ressurs knyttet til tjenesteutvikling. Det er viktig å merke seg at tjenestedesignere er med på å drive brukerreiser også uavhengig av IT og digitalisering. Det skal hentes støtte i form av både metode og kapasitet hos tjenestedesignere til faglig utvikling av de ulike tjenester. Dette kan for eksempel skje gjennom prosjektarbeid. Porteføljestyring I erkjennelsen av at kommunen ikke kan prioritere alt samtidig, etableres porteføljestyring som prinsipp og metode. En portefølje er alle programmer og prosjekter som utføres av en organisasjon eller deler av en organisasjon. Porteføljestyring er en vedvarende styringsaktivitet og har som formål å sikre koordinering og helhetlig prioritering av porteføljen. En systematisert oversikt over prosjekter og programmer gir et godt beslutningsunderlag for å foreta tverrgående prioriteringer og en helhetlig samordning av initiativer. Gjennom porteføljestyringen skal nye Drammen treffe gode beslutninger om hvilke prosjekter og utviklingsinitiativ som i størst mulig grad bidrar til å realisere kommunens strategiske mål. Det er spesielt viktig at utviklingsinitiativer må valideres og prioriteres da det ikke vil være ressurser og heller ikke hensiktsmessig å gjennomføre alle initiativer som foreslås og vurderes. Slik vil kommunen bruke ressursene sine bedre og mer balansert og de høyest prioriterte prosjektene sikres bedre fremdrift. En samlet og jevnlig oppfølging av initiativer gir også bedre innsyn i hvilke initiativer som oppnår tiltenkt gevinstrealisering eller har behov for økt trykk og støtte underveis. Porteføljestyring vil således være en svært viktig prioriteringsmekanisme og samtidig et viktig virkemiddel for måloppnåelse i utviklingsarbeidet i den nye kommunen. Digital transformasjon som del av området Utvikling og digitalisering Miljøet digital transformasjon skal ha hovedoppgave innen utvikling av digitale brukeropplevelser og fornyelse av arbeidsprosesser. Her vil det være tjenestedesignere, konseptutviklere og virksomhetsarkitekter som holder et helhetlig blikk på systemporteføljen i 69

70 kommunen. Det velges i modellen et skille mellom IKT og Digital transformasjon et skille som beskriver forvaltning og fornying. Dette fordrer en god styringsmodell og et tydelig rammeverk for å unngå at man går rett fra idé til implementering, hvor resultatet ofte er et fragmentert og uoversiktlig systemlandskap. En god styringsmodell vil gi oss evnen til å prioritere initiativ og ideer og validere disse før de eventuelt iverksettes. Stabsmiljøet hos Styring og eierskap vil for eksempel her kunne bidra med analyse og oppfølging knyttet til evaluering og gevinstrealisering. De digitale agentene De digitale agentene er tidligere beskrevet i rapport Fase 2. De skal være generalister innenfor tjenesteområdet de er dedikert til, men i tillegg inneha en solid kompetanse innen teknologiforståelse og endringsledelse. De digitale agentene skal jobbe tett på kommunalsjefnivået for å ha en dybdeforståelse av den daglige driften og bidra til å hente ut effektivitetsgevinster og hverdagsinnovasjon. De digitale agentene skal ha en fast plass i kommunalsjefens ledergruppe, og kommunalsjefen har personalansvaret for dem. De digitale agentenes faglige hjem er likevel i rådgiverstaben hos direktør for utvikling og digitalisering, og agentene rapporterer faglig dit. Dette vurderes nødvendig for å skape et tverrfaglig og lærende kompetansemiljø på overordnet konseptutvikling, prosess og digitaliseringstiltak, og legge til rette for å rekruttere og beholde kompetente medarbeidere i disse rollene. De digitale agentene skal identifisere mulige initiativer innen sitt tjenesteområde, og deretter kunne trekke på kompetanse fra en intern ressurspool av tjenestedesignere og konseptutviklere for å kjøre prosessene. Konseptutviklere og tjenestedesignere bidrar så med kompetanse på metodikk, prosess og systemer, og kan i tett samspill med medarbeiderne som yter og kjenner tjenesten utforme løsninger som samsvarer med behovet og som medarbeiderne har eierskap til. Involvering av kompetanse fra ressurspoolen skal sikre helheten i porteføljen av løsninger som benyttes i kommunen slik at disse er enhetlige, snakker sammen og at behovsbeskrivelsen av teknologi er i samsvar med identifisert behov, mulighetsrom og kapasitet. Samlet oversikt over virksomhetene Virksomheter unntatt skole: 70

71 Skolene: Virksomheter og personalmessige rapporteringslinjer Bildet gir oversikt over hvilke personalmessige rapporteringslinjer som gjelder fra virksomhetsledere til kommunalsjefer og stabsledere. 71

72 Lederrollene i kommunen Kommunalsjef Rollen som kommunalsjef er omtalt i rapport for organisering av nivå 2. Her gjentas kun hovedpunkter for å skape sammenheng og tydeliggjøre ansvarsforhold mellom ledernivåene. Kommunalsjefene har som hovedansvar å sikre kvalitet, fag og økonomi i tjenestene, både tjenesten de har et direkte ansvar for og tilstøtende tjenester som er kritiske for at kommunen skal nå sine overordnede mål. De skal både gjøre strategiske føringer om til praktisk handling, og de skal sørge for et stort handlingsrom lengst ute i organisasjonen. På den måten er de i front i omstillingsarbeidet. Dette innebærer at kommunalsjefene har betydelige fullmakter, og de representerer et nav i styringen av kommunen ved at de ivaretar driften fullt ut.. Kommunalsjefene tett med hverandre og med sine over- og underordnede, og de deltar i kommunens utvidede ledergruppe. Kommunalsjefene representerer kommunen og kommunens ledelse, og rådmannen, både eksternt og internt. Det følger både rettigheter og plikter knyttet til dette, for eksempel anledning til å delta i diskusjoner om viktige prioriteringer.. 72