DRØFTINGSNOTAT TIL TILLITSVALGTE

Transkript

1 DRØFTINGSNOTAT TIL TILLITSVALGTE Om prosessen og punkter til drøfting Kommunene Svelvik, Drammen og Nedre Eiker har vedtatt sammenslåing og etableres som ny kommune Denne rapporten inneholder prosjektrådmannens forslag til organisasjonsdesign for nivå 2, det vil si ledere (kommunalsjefer og stabsledere) som rapporterer direkte til en av direktørene. Rapporten bygger videre på tidligere drøftede prinsipper og føringer for organisering og ledelse i Nye Drammen kommune, slik de er presentert i rapport av juni Endelig rapport om organisasjonsdesign for nivå 2 ferdigstilles etter drøfting med tillitsvalgte. Kort redegjørelse for prosessen - Organiseringen er et middel for å nå Nye Drammens mål og tar utgangspunkt i politisk plattform og det utfordringsbildet som drøftes i kunnskapsgrunnlaget, samt føringer fra besluttet organisering av nivå 1, kommunens øverste ledelse. - I forbindelse med utformingen av nivå 2 er det avholdt 17 arbeidsverksteder, med mer enn 1200 deltakere fra de tre kommunene. Dette er gjort for å sikre bred involvering av representanter for medarbeidere og få organisasjonsrettede innspill fra fagmiljøene. - I arbeidsverkstedene har deltakerne blant annet gitt innspill og vurderinger knyttet til: - Hensyn (designkriterier) som er viktige for organiseringen - Styrker og svakheter ved nåværende organisering i de tre kommunene - Relevante styringsindikatorer - Sentrale samarbeidspartnere, og elementer som hemmer/fremmer samarbeid - Innspill fra arbeidsverkstedene som berører faglige perspektiver, fordeling av oppgaver mellom virksomheter/avdelinger eller organisering av virksomhets- og/eller avdelingsnivået er dokumentert og tas med inn i prosessen med utforming av nivå 3 og 4. Disse nivåene berøres ikke i denne rapporten, men innspill er vurdert ut fra at prinsipper for organisering i ytterste ledd får konsekvenser for organiseringen av nivå 2, og omvendt. - I utarbeidelsen av organisering på nivå 2 er også et innbyggerperspektiv lagt til grunn. Det er tatt utgangspunkt i tjenesten slik den er i møte med bruker og deretter vurdert 1

2 behov for ledelse, samarbeid og faglig bredde i organisasjonen som støtter den enkelte medarbeider i tjenesteleveransen. - Utviklingstrekk og organisasjonstrender i kommunal sektor er vurdert. - Overordnede prinsipper for ledelse, styring og kontroll i Nye Drammen kommune er utarbeidet og lagt frem for Fellesnemnda. Ledelsesprinsipper og premisser for hvordan organiseringen skal fungere i praksis, er i dette notatet beskrevet ut fra ovennevnte og andre hensyn som er tillagt særlig vekt. - Tillitsvalgte har vært involvert i alle deler av prosessen gjennom deltakelse i møter og arbeidsverksteder. Tillitsvalgte har også gitt innspill underveis i prosessen, blant annet ved deltakelse i drøftinger i rådmannens lederteam og i eget seminar for ledelse og tillitsvalgte november Saker til formell drøfting med tillitsvalgte 1. Foreslått modell for organisering av nivå 2 (organisasjonskart), herunder antall kommunalsjefer, ansvarsforhold, samt foreløpig oppgavefordeling. Det presiseres at beskrivelsene av kommunalsjefenes områder må anses som foreløpige og kan være gjenstand for endringer i neste fase av prosessen. 2. Modell for virksomhetsledelse (nivå 3), med definert ansvar for utviklingen av lokalsamfunnene. 2

3 Innholdsfortegnelse Kapittel 1 - Ambisjoner og førende prinsipper... 4 Innbyggerperspektivet... 5 Informasjonsgrunnlag og deltakelse... 5 Ambisjoner i organiseringen av den nye kommunen... 6 Nye Drammens særpreg... 7 Kraft i innovasjonsarbeidet... 7 Satsning på utvikling i nærmiljøene... 7 Tjenestene skal skapes og utvikles der brukeren er Behovet for solide, tverrfaglige kompetansemiljøer... 9 Kollegalæring for utvikling av beste praksis Geografisk inndeling i kommunedeler Hvilke tjenester skal tilbys i kommunedelene? Kapittel 2: Anbefalt skisse med begrunnelse og vurderinger Kommunalsjefenes rolle i Nye Drammen kommune Fordeling av oppgaver mellom kommunalsjefene Behovet for tverrfaglig oppfølging av driften Store felles satsninger skal ikke dedikeres til én direktør eller én kommunalsjef Kommunalsjefene organiserer deler av sitt arbeid i lag Begrunnelser for sammensetning av tjenesteområdene Stab/støttefunksjoner Bakgrunn for opprettelse av stabslederstillinger Samhandlingen mellom kommunalsjefer/stabsledere og rådmannens lederteam Ansvar og oppgaver for ledere på nivå 3, virksomhetsledere Ledere med en tett kobling til lokalsamfunnene Koordinator for lokaldemokrati og medvirkning Samhandlingen mellom virksomhetsledere og kommunalsjefer Kapittel 3: Overordnede prinsipper for ledelse, styring og kontroll i Nye Drammen kommune. 34 Kapittel 4 - Perspektiver for nærhet Kapittel 5 - Prosessen videre

4 Kapittel 1 - Ambisjoner og førende prinsipper Innledning Kommunene Svelvik, Drammen og Nedre Eiker har vedtatt sammenslåing og etableres som ny kommune 1. januar Den nye kommunen blir Norges syvende største kommune med ca innbyggere og ca medarbeidere. Den administrative organiseringen er et av flere viktige verktøy for å nå målene i politisk plattform for Nye Drammen kommune. Arbeidet med organisering av den nye kommunen er delt i flere faser. Første fase ledet frem til beslutning om organisering av kommunens øverste ledelse og overordnede prinsipper for styring og ledelse. Arbeidet ble fullført i juni Det ble da besluttet at kommunens toppledelse skal operere som et lederteam, med et kollektivt ansvar for oppgaveløsning, utvikling og måloppnåelse. Denne rapporten omhandler fase to, organisering av neste ledernivå, det vil si ledere som rapporterer direkte til en direktør (heretter også kalt nivå 2). I tillegg legger rapporten noen sentrale premisser for øvrig organisasjon, i form av etablering av prinsipper og strukturer for samhandling og ansvarsfordeling mellom nivåene. I mars 2019 legges det frem en ny rapport som omhandler organisering virksomhetsledernivået. I denne vil det fremgå hvor mange virksomheter den nye kommunen skal ha. Dernest, i april 2019, utarbeides en rapport som omhandler øvrige deler av organisasjonen og hvor mange som skal jobbe i den enkelte virksomhet. Tilnærming Nye Drammen er blant de største sammenslåingene i landet, og resultatet er en av landets mest folkerike kommuner. Det er en viktig forutsetning for Nye Drammen at de tre kommunene samlet yter mer enn summen av de tre tidligere kommunene hver for seg. Som et ledd i dette, har Nye Drammen kommune som mål å være landets mest innovative kommune. I arbeidet med ny organisasjonsmodell er det derfor lagt stor vekt på de oppgavene og målene som følger av politisk plattform for Nye Drammen kommune, og mindre vekt på hvordan dagens kommuner er organisert. Organiseringen av kommunens toppledelse som et strategisk lederteam stiller også krav til tildeling og forvaltning av ansvar på nivå 2. Et strategisk lederteam forutsetter betydelig 4

5 delegering av fullmakter knyttet til daglig drift, ansvarliggjøring og handlingsrom for neste ledernivå. Det vil si at ledernivåene under rådmannens lederteam bør kunne ivareta driften fullt ut med tilpassede fullmakter og delegert myndighet, og med evne til å ta de beslutninger som trengs innenfor en rimelig tidshorisont. Et tydelig delegasjonsreglement og egne lederavtaler vil bidra til en omforent forståelse av leders rolle og myndighet. Innbyggerperspektivet Det viktigste kommunen leverer skjer i møtet mellom den enkelte innbygger og medarbeidere i kommunal tjeneste. I diskusjonene om organisering er det tatt utgangspunkt i hva som skal til for å sikre god kvalitet i disse møtene. Ledernivåene i organisasjonen er designet for å sikre at den medarbeidere har tilgang på nødvendig støtte til å levere god kvalitet i et utvidet samfunnsperspektiv. Deretter er behov for ledelse, samarbeid og faglig bredde i organisasjonen vurdert, alt med grunnlag i hvordan den enkelte medarbeider skal få best mulig vilkår i tjenesteleveransen og i samarbeidet med andre tilgrensende tjenester som innbyggerne og brukerne vil ha nytte av. Nye Drammen kommune er dermed bygget utenfra og oppover. Slik legger denne rapporten føringer for organisering og oppgaveløsning på alle nivåer i organisasjonen. Informasjonsgrunnlag og deltakelse I arbeidet er det innhentet innspill fra flere kilder. I prosessen er det gjennomført 17 arbeidsverksteder med til sammen over 1200 medarbeidere for å sikre bred involvering av representanter for fagmiljøene, samt representanter for medarbeidernes organisasjoner og vernetjenesten. I arbeidsverkstedene har deltakerne gitt innspill og vurderinger knyttet til: - Hensyn (designkriterier) som er viktige for organiseringen - Styrker og svakheter ved nåværende organisering i de tre kommunene - Relevante styringsindikatorer - Sentrale samarbeidspartnere internt og eksternt - Faktorer som hemmer/fremmer samarbeid Informasjonen er viktig bakgrunnsmateriale og er vurdert i lys av de strategiske føringene i den politiske plattformen. Rådmannens lederteam har tatt innspillene fra arbeidsverkstedene med seg 5

6 i arbeidet med å utarbeide organiseringen av neste nivå i organisasjonen og beskrive overordnede prinsipper for ledelse, styring og kontroll i den nye kommunen. Tillitsvalgte og vernetjenesten har vært invitert til alle sentrale møtearenaer og har dermed vært løpende involvert i arbeidet. Ambisjoner i organiseringen av den nye kommunen Den administrative organiseringen av kommunen, samt prinsipper for ledelse, styring og kontroll gir uttrykk for hvilke strukturelle virkemidler rådmannens lederteam ser som nødvendige for å nå kommunens mål. Organiseringen av kommunen utgjør en viktig brikke for å underbygge og stimulere til kultur og holdninger. I utarbeidelsen av administrativ organisering, samt prinsipper for ledelse, styring og kontroll 1, er det derfor tatt utgangspunkt i hva som best underbygger de daglige møtene mellom innbyggere og medarbeiderne, og hvordan medarbeidere finner hverandre og samarbeider slik at innovasjon og utvikling kan skje til beste for innbyggerne. Med organisering tenker vi først og fremst på hvordan kompetanse og kapasitet plasseres, styres og ledes, samt hvordan vi utfyller hverandres kompetanse for å løse oppgavene til riktig tid, og med størst mulig potensial for innovasjon og utvikling. Den politiske plattformen har definert visjoner om en betydelig regional posisjon, nye oppgaver, bedre lokaldemokrati, en virkningsfull arbeidsgiverpolitikk, stedsutvikling, samt livskvalitet og miljø. For å oppnå dette vil det være behov for å tenke nytt og samarbeide på nye måter. Rådmannens lederteam ønsker å utnytte muligheten Nye Drammen gir til å tenke nytt og skape nytt, både når det gjelder organisering og kulturelt. Det ønskes å stimulere til en kultur der man deler en nysgjerrighet for kollegers oppgaver, kompetanse og arbeidsmåter. Det skal være typisk Nye Drammen at for å lykkes så må du like å samarbeide. 1 Se kapittel 3. 6

7 Nye Drammens særpreg Kraft i innovasjonsarbeidet Et av Nye Drammens viktigste virkemidler for å utvikle tjenestene i takt med utviklingen i samfunnet, er å skape omstillingsevne i organisasjonen. I denne sammenhengen er det svært viktig at medarbeidere opplever en arbeidsgiver som våger å satse, deriblant folkevalgte og ledere som ønsker framgang. Nye Drammen kommune skal kjennetegnes av sin satsning på tjenesteinnovasjon på alle nivåer i organisasjonen. Utvikling skal være en naturlig del av hverdagen til alle medarbeidere i den nye kommunen, og skal eies og drives frem så nær bruker som mulig. Alle ledere i kommunen får et særlig ansvar for å drive frem faglig utvikling i hverdagen. I tillegg til utviklingen som skjer i møte med brukerne vil det være behov for å ha et utviklingsmiljø som kan støtte organisasjonen ved å identifisere og realisere de store og langsiktige innovasjonsprosjektene som går på tvers av fag. Etablering av prosesser og strukturer for kollegalæring og læring på tvers av fag, støttet av en egen direktør for utvikling og digitalisering, skal synliggjøre satsingen organisatorisk. Satsning på utvikling i nærmiljøene Nye Drammen kommune skal også kjennetegnes av sin satsning på steds- og lokalsamfunnsutvikling på alle nivåer i organisasjonen. Dersom kommunen skal lykkes med oppdraget i politisk plattform, må organisasjonen ha tilstrekkelig handlekraft og ressurser til dette arbeidet. Dedikerte ressurser i kommunedelene 2 til utvikling av lokalsamfunnene skal synliggjøre satsingen organisatorisk. I tillegg defineres dette som en sentral del av virksomhetsledernes rolle. Det kommer til å være en forventning til alle virksomhetene at de har et fellesskap og at de koordinerer seg på tvers lokalt. Virksomhetenes rolle endres i Nye Drammen. Virksomhetene skal ikke bare yte tjenesten de er satt til å levere, men også bidra aktivt i utviklingen av lokalsamfunnet de er en del av. Det er mange gode eksempler på slik innsats i de tre kommunene i dag. Nye Drammen kommune skal dyrke disse, og skape mange flere. Nye Drammen skal med andre ord jobbe målrettet for å mobilisere alle gode krefter i lokalsamfunnet til å gjøre ting sammen. 2 Se side 11. 7

8 Tjenestene skal skapes og utvikles der brukeren er. Nærhet er den mest åpenbare, enkeltstående føringen i den politiske plattformen når det gjelder organisering. Nye Drammen kommune må kombinere mulighetene som ligger i å bli en storkommune med organisatoriske løsninger som sikrer nærhet i driften. Tjenestene skal oppleves som nære, og det skal være stor grad av medvirkning. Kommunens oppdrag er å være innovativ og nyskapende sammen med innbyggerne, og videreutvikle metodikk og arenaer der medvirkning kan skje. I Nye Drammen kommune skal medvirkning kunne skje på tre nivåer. Innbyggere skal for det første kunne medvirke til utvikling av tjenestene man benytter individuelt, eksempelvis tilpasningen av ditt barns opplæring på skolen. Innbyggere skal i tillegg kollektivt kunne medvirke i utviklingen av sitt barns skole. Alle kommunens innbyggere skal også kunne medvirke i prosesser som berører hele kommunen, eksempelvis kommunens skolestruktur. For at medvirkningen skal være reell for brukeren og gi verdi hos dem som skal utvikle tjenesten, må det gis lokal handlefrihet og myndighet til å ta beslutninger der tjenesten gis. Derfor må utvikling og effektivisering av de kommunale tjenestene skje ute i organisasjonen. Innovasjonskraften i den nye kommunen ligger langt fra alene hos direktør for utvikling og digitalisering. Den største innovasjonskraften ligger i det som skjer i en virksomhet, eller på en avdeling, eller i deres samarbeid med andre. Det avgjørende for innovasjon er den enkelte virksomhets/avdelings evne til å identifisere ting som kan løses på nye måter. Nye Drammen kommune må lykkes med å understøtte denne typen oppmerksomhet og utviklingsarbeid. For å sikre dette, skal initiativene eies og ledes nær bruker, men støttes i retning, prosess og metodikk av et felles fagmiljø ved behov. Fagmiljøer skal innrettes slik at de gir nødvendig støtte til tjenesteyter i møte med brukeren. Beslutninger om organisering, lokalisering og hvilket antall enheter som skal levere like tjenester spredd rundt i kommunen skal tas med utgangspunkt i hva som sikrer kvalitet og medvirkning i tjenestene. I Nye Drammen kommune skal færre ressurser og medarbeidere organiseres i støttefunksjoner og administrasjon enn hva som er summen av dagens tre kommuner. Dette vil gjenspeiles i organiseringen av kommunen blant annet ved at en større andel av ressursene vil benyttes i tjenestene fremfor i støttefunksjoner. Prioritering av ressurser nær bruker vil også synliggjøres gjennom antallet ledere og sammensetningen av deres oppgaver. Rådmannens lederteam tror på 8

9 at denne prioriteringen av ressursene nær bruker vil gi økt innovasjon og bidra til å utvikle faget gjennom tett kobling til praksis. Behovet for solide, tverrfaglige kompetansemiljøer Nye Drammen kommune vil ha stort behov for arbeidskraft i årene som kommer. Flinke fagfolk skal utvikle kommunen videre gjennom fagmiljøer med tett kobling til praksis. Det legges her til grunn en bred forståelse av begrepet fag, som ikke knyttes opp til om en medarbeider har en profesjonsutdanning eller ikke. For å nå målene må kommunen ha høy attraktivitet som arbeidsgiver. Konkurransedyktighet som arbeidsgiver er et av områdene man har størst forventninger til som en konsekvens av å samles i Nye Drammen. Det er velkjent at flinke fagfolk ønsker å jobbe tett sammen med andre flinke fagfolk. Solide, tverrfaglige kompetansemiljøer er et konkurransefortrinn som arbeidsgiver, samtidig som det er en nødvendighet for å lykkes med ambisjonene i politisk plattform. Det krever solide fagkunnskaper i eget fag for å være god tverrfaglig. Kompetansemedarbeidere på alle nivåer vil ha et behov for systematisk faglig utvikling innenfor sitt eget fag for å lykkes med det tverrfaglige arbeidet i hverdagen. Det skal legges til rette for en god og systematisk faglig utvikling også innen like fag. I Nye Drammen kommune skal solide fagmiljøer kjennetegnes av faglig trygghet, sterke nettverk, gjensidig utveksling av informasjon, en felles kultur for læring og en bredde i kompetansesammensetningen. Samhandlingen i fagmiljøene skal preges av helhetlig tenkning og tverrfaglighet til beste for bruker, og ikke begrenses til flerfaglig samarbeid innenfor samme fagfelt. Tverrfaglig samarbeid skal skje på alle nivåer i organisasjonen, og kjennetegnes av at medarbeidere deler ansvaret og skaper synergier for brukerne gjennom utfyllende kompetanse på tvers av fagtilhørighet og organisering. Når det siktes mot etablering og utvikling av solide fagmiljøer presiseres det at det her snakkes om organisering som legger til rette for dette. Det er ikke nødvendigvis likhetstegn mellom organisering og lokalisering. Lokalisering berøres ikke i denne rapporten, men det presiseres at et solid fagmiljø ikke er et begrep som legger føringer på verken organisering eller lokalisering av ressursene. Prioritering av ressurser nær bruker og fagmiljøer tett koblet til praksis, vil stille 9

10 krav til en reduksjon av sentralisert organiserte ressurser, eksempelvis knyttet til faglig utvikling. I den nye kommunen vil oppdraget med å ivareta og stimulere til faglig utvikling i hverdagen i større grad være et ansvar som delegeres til rollen som virksomhets- og avdelingsledere, enn en oppgave for sentraliserte ressurser. For å lykkes med dette vil det være viktig at det i hverdagen settes av tid til, og gis tilstrekkelig rom for refleksjon, faglig utvikling og andre utviklingsoppgaver. Kollegalæring for utvikling av beste praksis Det er et gjennomgående funn i arbeidsverkstedene at det i dagens organisasjoner i liten grad er etablert indikatorer for god, faglig kvalitet. Etableringen av faglige normer for beste praksis vil være et grunnleggende element for å kunne lykkes med å utvikle og dele innovative løsninger i den nye kommunen. Etableringen og videreutviklingen av faglig beste praksis vil blant annet skapes gjennom en felles metodikk for kollegalæring på tvers av organisatoriske enheter. Metodikken skal baseres på at kollegaer kan veilede hverandre og samle erfaringer og kunnskap om hva som kan gi verdi som læringspunkter for andre enheter i kommunen. Innhentingen av informasjon vil skje gjennom at små team fra ulike virksomheter oppsøker hverandre for å samle informasjon som kan bidra til en faglig norm basert på beste praksis. Prosessen vil bli støttet av en ressurs med metodisk kompetanse på feltet, men utøves der tjenestene skapes og av ulike personer fra gang til gang. Informasjonen dokumenteres og gjøres tilgjengelig for flere. Dokumentasjonen vil gi grunnlag for å definere opp beste faglige praksis i de ulike fagmiljøene etter 1-2 år, og deretter jobbe med å videreutvikle denne i takt med utviklingen som skjer både lokalt og i samfunnet forøvrig. Hvordan bør vi jobbe faglig innenfor dette feltet? Hva er beste praksis for brukermedvirkning? Hva kan være smarte løsninger for involvering av frivillige organisasjoner i tjenestene? Dette skal stimulere til profesjonelle, lærende fellesskap drevet av en nysgjerrighet på kollegaers arbeid og innspill, samt en kultur for å benytte seg av andres erfaringer i det lokale utviklingsarbeidet. En slik prosess og aktivitet vil kreve en kulturell aksept for at andre medarbeidere kan utfylle ens egen faglige kunnskap og en vilje til å lære av likemenn. Dette kan være særlig krevende etter en stor omstillingsprosess, slik medarbeidere i de tre kommunene nå går gjennom. Det vil fokuseres på å utforme metodikk og veiledere for å legge til rette for gode prosesser for alle involverte. 10

11 Geografisk inndeling i kommunedeler Politikerne er langt i sine drøftinger om at den nye kommunen skal inndeles i områder på tvers av de gamle kommunegrensene. Områdene blir heretter kalt kommunedeler. Inndelingen er i prosess og vil ikke være klar før over nyttår. Det er likevel klart at selv om områdene blir ulike både i areal, demografi og antallet innbyggere, vil alle bli større enn flertallet av norske kommuner i innbyggertall. Tilknyttet disse områdene kommer det til å bli etablert lokaldemokratiske organer, nærutvalg, der politikerne møter de lokale innbyggerne. Disse nærutvalgene kommer til å danne grunnlaget for innbyggermedvirkning i kommunedelene. Rådmannens lederteam har til hensikt å sørge for at ambisjonene i den politiske plattformen om nærhet og brukermedvirkning blir oppfylt. Tjenestene i den nye kommunen skal innrettes slik at det blir høy grad av nærhet og stor grad av medvirkning fra innbyggere, brukere, næringsliv, lag og foreninger. Gjennom ulike faser i livet finnes det enkelte tjenester som alle innbyggere trenger å ha lokalisert nær hjemmet for å sikre god kvalitet og tilgjengelighet. Eksempler på slike tjenester kan være skole, barnehage, ulike lavterskeltilbud, hjemmetjeneste, helsestasjon etc. I tillegg leveres tjenester på døra, med renovasjon som ett av flere eksempler. Kravene til nærhet stiller krav til en organisasjon som sørger for at kommunen har en enhetlig praksis og likeverdige tjenester uavhengig av bosted i kommunen. Organiseringen av tjenestene, kommunens ledelsesmodell og strukturer for samarbeid på tvers av fag og geografi må legge til rette for dette. Det oppleves som hensiktsmessig at den organisatoriske inndelingen i mindre enheter så langt som mulig samsvarer med den lokaldemokratiske inndelingen av kommunen, uten at dette kan være bindende. En felles inndeling vil sikre at virksomhetene har en tett kobling til lokalsamfunnet de er en del av, og bidra til utvikling av gode arenaer for samhandling og medvirkning. Den nye kommunen vil derfor organisere tjenestene slik at grunnleggende tjenestetilbud er tilgjengelig lokalt innen alle kommunedeler i den nye kommunen. Disse enhetene skal levere tjenester som er likeverdige på tvers av Nye Drammen, men være forankret i en kontekst av å være en del av en storkommune og samtidig ivareta et lokalsamfunn. Koblingen til lokalsamfunnene er av stor betydning for kommunens samfunnsansvar. 11

12 Det vil bli etablert lokale ledergrupper for strukturert og systematisk samarbeid mellom virksomhetsledere i hver kommunedel. Hvilke tjenester skal tilbys i kommunedelene? Vurderinger knyttet til hvordan og hvor tjenestene skal organiseres skal gjøres med utgangspunkt i den opplevde kvaliteten i møtet mellom bruker av tjenesten og dens medarbeidere. Dette vil vurderes tjeneste for tjeneste, målsetting for målsetting, utfordring for utfordring, for å lande hvilke tjenester skal være til stede i et slikt område. Når det skal vurderes hvilke tjenester som skal deles opp i mange enheter og hvilke det skal være en eller to av, er det mange ulike hensyn som vurderes. Alle springer ut av begrepet nærhet. Der nærhet gir merverdi for brukerne skal tjenesten være fysisk nær. Nye Drammen skal blant annet kjennetegnes av forebygging, tidlig innsats, aktivt kulturliv og understøtte frivillighet. Dersom dette skal kjennetegne den nye kommunen må slike tilbud være tilgjengelig uavhengig av hvor du bor. Det er derfor naturlig at alt av tilbud som er universelle og der det ønskes at innbyggerne skal benytte tilbudet hyppigere skal lokaliseres nær brukerne. Slike tilbud skal være representert lokalt i alle kommunedelene. Det skal også være møteplasser for innbyggere lokalt. Møteplasser for ungdom, møteplasser for eldre. Det må skapes en samfunnshusfunksjon. Dette kan være knyttet til et bibliotek, til en skole, til mange ulike funksjoner ikke nødvendigvis et eget bygg. Vurderingen av omfang og innhold av tjenestetilbudet i de ulike områdene vil skje i samarbeid med representanter for tjenestene og gjøres i prosessen rundt utforming av øvrig organisasjon. Det berøres derfor ikke ytterligere i denne rapporten. For å forberede disse vurderingene er det utarbeidet en oversikt over ulike forhold som er sentrale når behovet for nærhet i tjenesten skal vurderes 3. Vurdering av behov for nærhet tjeneste for tjeneste og område for område innebærer at det vil kunne bli noe variasjoner mellom tjenestene, og mellom kommunedelene. Behovet for nærhet og 3 Se kapittel 4. 12

13 brukermedvirkning er ikke det samme for alle typer tjenester. Ulike tjenester vil kunne bli ulikt organisert ut fra hva som er de mest fremtredende behovene knyttet til det aktuelle lokalsamfunnet og tjenesteområdet. Det vil kunne være et behov for å utvikle dette tilbudet over tid, og gjennomføringen vil være avhengig av tilgjengelige ressurser og prioritering i økonomiplanen. Dette tilpasningsarbeidet vil også kunne skje i tiden som kommer etter 1. januar

14 Kapittel 2: Anbefalt skisse med begrunnelse og vurderinger Vertikalt kan Nye Drammen ses som en 4-5 nivå organisasjon, der nivå 1 er rådmannens lederteam, nivå 2 er tjenester som ledes av kommunalsjefer og stabsledere, og nivå 3 er virksomheter som ledes av virksomhetsledere. Kommunalsjefene leder virksomhetsledere. I større virksomheter kan det være behov for avdelingsledere for at lederspennet ikke skal bli for stort. Avdelingsledere utgjør nivå 4, og deres medarbeidere nivå 5. Innbyggere Medarbeidere Avdelingsledere Virksomhetsledere Kommunalsjefer Direktører Tjenesteutvikling Lokalsamfunnsutvikling Kvalitet og helhet Strategisk retning og samfunnsutvikling Modell 1: Organiseringen og fordeling av ansvar i Nye Drammen kommune, sett fra et innbyggerperspektiv. Modellen viser at alle i Nye Drammen har ansvar for tjenesteutvikling, lokalsamfunnsutvikling, kvalitet og helhet, strategisk retning og samfunnsutvikling, men tyngden fordeler seg mellom nivåene. Det forventes at alle medarbeidere og ledere som er i møte med innbyggere og brukerne skal være mest opptatt av tjenesteutvikling. Lederne der ute skal i tillegg til fokuset på tjenesteutvikling også fokusere på lokalsamfunnsutvikling. Kommunalsjefene skal både bidra til tjeneste- og lokalsamfunnsutvikling, men har sin hovedtyngde på kvalitet og helhet i tjenesten på 14

15 tvers av kommunen, og med nærliggende tjenester. Rådmannens lederteam skal jobbe strategisk med å sette retning, og legge føringer for helhetlig samfunnsutvikling. Medarbeidernes rolle og ansvar Hver enkelt medarbeider i den nye kommunen får et spennende og viktig ansvar for at kommunen når sine mål. Medarbeiderne kjenner faget, innbyggernes og brukernes behov og hva som skal til for å skape god kvalitet. Derfor har alle et ansvar for å drive frem utviklingen i Nye Drammen kommune. Dette er også nedfelt i «Plattform for arbeidsgiver og medarbeidere i Drammen Kommune - Vi i Drammen». Dokumentet markerer tydelig at ledere og medarbeidere har et felles ansvar for å skape de gode løsningene sammen. Det vil alltid ligge mye ansvar på ledere, men lederne er avhengig av et nært og godt samspill med medarbeiderne for å lykkes. Dette kollektive og delte ansvaret mellom leder og hver enkelt medarbeider skal være en viktig del av kulturen for hvordan Nye Drammen kommune skal løse sine oppgaver. Kommunalsjefenes rolle i Nye Drammen kommune Kommunalsjefene har et helhetlig ansvar innen sine områder. Rollen som kommunalsjef innebærer et særlig ansvar for kvalitet, fag og økonomi innenfor sitt område. Samtidig har kommunalsjefene en viktig rolle når det gjelder å gjøre strategiske føringer til praktisk handling, og representerer et nav i styringen av kommunen. En god kommunalsjef bidrar til at spørsmål som angår utvikling av kvalitet og daglig drift løses så langt ut i organisasjonen som det er forsvarlig. Kommunalsjefene vil ha en stab til støtte for faglig utvikling, herunder digital utvikling. Støttefunksjoner på alle felles tema, eksempelvis økonomi, personal, skal organiseres som en del av de felles stab- og støttetjenestene. Hvilke funksjoner som det er behov for i den enkelte kommunalsjefs stab vil besluttes som en del av prosess for organisering av nivå 3 og 4. Det følger likevel av organiseringen av stab- og støttefunksjonene at alle kommunalsjefer skal ha en digital agent i staben sin 4. 4 Se side

16 Fordeling av oppgaver mellom kommunalsjefene Antallet kommunalsjefer er begrenset i tråd med intensjonen om å prioritere ressursene nær bruker og hvilket behov ytre ledd har for strategisk og operativ støtte i tjenesteproduksjon og utviklingsarbeid. Ledere i dagens tre kommuner har vært samstemte i at lederspennet i dagens organisasjoner er for stort. Det er en prioritet å begrense ledelsesspennet for den enkelte leder i den nye kommunen. Kompleksitet i sammensetningen av porteføljen kan medføre en begrensning av antallet enheter under samme kommunalsjef. Der tjenesteområdet preges av like virksomheter tolereres et høyere ledelsesspenn av hensyn til behov for å samle like virksomheter under samme leder. Tjenestene inndeles i tjenesteområder som ledes av kommunalsjefer. Kommunalsjefstillingenes titler og områder er å anse som foreløpige frem til de er drøftet med tillitsvalgte, og besluttes endelig samtidig med organiseringen av kommunens nivå 2 5. Det presiseres likevel at beskrivelsene av kommunalsjefenes porteføljer ikke vil besluttes endelig før hele øvrig organisasjon er utformet, drøftet og ferdigstilt til påske Dette fordi det vil være nødvendig å involvere kommunalsjefene og representanter for tjenestene før porteføljene kan endelig fastsettes. Dette vil være en sentral del av prosessen for organisering av nivå 3 og 4. 5 Et unntak gjøres for kommunalsjef for arbeid og velferd, der det kan være aktuelt å justere tittel i dialog med direktør for arbeid og inkludering, der ansettelsesprosess fortsatt pågår. 16

17 Kultur, by- og stedsutvikling Rådmann Utvikling og digitalisering Folkehelse, helse og miljø Sty ring og eierskap Arbeid og inkludering Adm inistrasjon og adm inistrativ effektivisering Utdanning Omsorg Skole Barnehage Forebyggende tjenester Helsetjenester Arbeid og velferd Kompetanse og organisasjonsutvikling Fellestjenester Kommunikasjon Kultur og frivillighet Arealplan og miljø Infrastruktur og samferdsel Rus og psykisk helse Tjenester til funksjonshemmede Institusjonsog hjemmetjenester Plan og strategi Oppfølging og analyse Følgende stillinger opprettes: - Kommunalsjef for skole - Kommunalsjef for barnehage - Kommunalsjef for forebyggende tjenester - Kommunalsjef for helsetjenester - Kommunalsjef for arbeid og velferd - Kommunalsjef for kultur og frivillighet - Kommunalsjef for arealplan og miljø - Kommunalsjef for infrastruktur og samferdsel - Kommunalsjef for tjenester til funksjonshemmede - Kommunalsjef for rus og psykisk helse - Kommunalsjef for institusjons- og hjemmetjenester Behovet for tverrfaglig oppfølging av driften I organiseringen av den nye kommunen er det lagt vekt på å utarbeide en modell som stimulerer til innovasjon, tverrfaglig samarbeid og samfunnsutvikling på alle nivåer. Flere mulige modeller er vurdert. Det er vurdert å benytte geografi som et kriterium for inndeling på kommunalsjefnivå. Det er vurdert at en slik organisering ville vært utfordrende for samarbeid på tvers av geografiske 17

18 områder og fag, og dermed begrense kommunens mulighet til å utnytte styrkene i å bli en storkommune. I tillegg er det vektlagt at en slik inndeling av lederrollene ville gitt en lederrolle svært lik en rådmann for den enkelte kommunedel, Dette ville stilt krav til en restrukturering av det politiske nivået til en til en bydelslignende modell for å ha samsvar mellom politiske og administrative beslutningslinjer. Det er også vurdert å organisere kommunalsjefnivået etter fagdisiplin. Det vurderes som at rent faglig dedikerte virksomhetsledere i kombinasjon med rent faglige kommunalsjefer ikke i tilstrekkelig grad vil stimulere til ønsket tverrfaglig fokus i tjeneste- og samfunnsutviklingen. I stor grad er det derfor valgt en tverrfaglig sammensetning av tjenestene, der kommunalsjefer leder en kombinasjon av tjenester med behov for nært samarbeid. Ved at tverrfaglig inndeling av tjenestene er lagt til grunn som en hovedregel på kommunalsjefnivå, ønskes det å skape eierskap til et kollektivt og delt ansvar for å utvikle løsninger i fellesskap, utover den vanlige rollen den enkelte medarbeider har som tjenesteyter. Det er samtidig vektlagt at alle tjenesteområdene skal både ha en naturlig sammenheng og stort behov for samarbeid på tvers internt i tjenesteområdet. Dette er årsaken til at det i to tilfeller er gjort et unntak fra tverrfaglighet i sammensetningen av kommunalsjefenes oppgaver. For tjenester som preges av et stort omfang av like enheter, slik som i skole og barnehage, er det valgt en ren faglig modell for å sikre et kollektivt og delt ansvar for enhetlige tjenester og felles utvikling innen henholdsvis området skole og området barnehage. Samarbeid på tvers av fag, oppgaver og tjenesteområder blir likevel en viktig oppgave for både kommunalsjefer og virksomheter innen disse tjenesteområdene. Store felles satsninger skal ikke dedikeres til én direktør eller én kommunalsjef Den politiske plattformen har definert flere store satsningsområder for den nye kommunen. Noen av disse er vurdert som egnet til å eies av en enkelt direktør eller kommunalsjef for å sikre tilstrekkelig trykk i dette arbeidet. Et eksempel på dette er oppnevnelse av egen direktør for utvikling og digitalisering. Store, tverrfaglige utfordringer som folkehelse, miljø og inkludering er også vurdert som så betydningsfulle at det må sikres tilstrekkelig kraft og oppmerksomhet på dette arbeidet på direktørnivå. Det presiseres likevel at disse ansvarsområdene ikke er dedikert til én direktør, men ivaretas på tvers av rådmannens lederteam. 18

19 Rollen som kommunalsjef er dedikert det helhetlige ansvaret for et tjenesteområde. I vurderinger av hvilke områder som bør få oppnevnt en egen kommunalsjef, er det hensyntatt tyngden i fagfeltet, omfanget av fagfeltet og behovet for styrking av innsats på flerfaglige satsningsområder. Det vektlegges at antallet kommunalsjefer, samt inndelingen mellom dem er dynamisk og vil kunne endres over tid. De store satsningene i plattformen vil avhenge av innsats fra en rekke kommunalsjefer. For eksempel er det besluttet at det skal være en egen kommunalsjef for forebyggende tjenester. Imidlertid skal alle tjenesteområder jobbe aktivt med forebygging, f.eks. skole og barnehagesektoren. Kulturfeltet er også en viktig arena for forebyggende arbeid og tekning. Enkelte av satsningsområdene i plattformen vil ikke finnes igjen i stillingstitler på kommunalsjefnivået. Eksempler på dette er klima, inkludering, innbyggermedvirkning, næringsutvikling og innovasjon. Det skyldes at dette er temaer som alle tjenesteområder skal bidra inn i, og at temaene i seg selv er for samspillsorienterte til å navngi i én «boks». De nevnte og flere temaer er eksempler på utfordringer og innsatsområder som kommunalsjefene jobber med i lag, slik som beskrevet over. Rådmannens lederteam arbeider med et strategidokument som skal konkretisere mål og ambisjoner i politisk plattform. Store, tverrfaglige temaer vil her bli omtalt som et samlet ansvar for rådmannens lederteam i samarbeid med alle kommunalsjefene. Dokumentet fremlegges i februar og skal gjennom en rekke innspills- og høringsprosesser blant medarbeidere og innbyggere før den vedtas og brukes som grunnlag i budsjettprosessen. 19

20 Kommunalsjefene organiserer deler av sitt arbeid i lag Illustrasjon - lag. Nye Drammen er svært opptatt av horisontal samhandling. For å stimulere til samhandling mellom ledere og medarbeidere som jobber i ulike deler av organisasjonen, er det fra og med rådmannens lederteam lagt stor vekt på kollektivt eierskap til og ansvar for problemstillinger og løsninger. Kommunalsjefer vil i tillegg til å lede kategorier av tjenester arbeide i lag på tvers av sine områder. Et lag er et nettverk av kommunalsjefer som deler ansvar og oppmerksomhet for et definert tema, en problemstilling eller en løsning. Lag kan opprettes for en kort tidsperiode for å finne løsninger på en aktuell problemstilling, eller være av mer permanent art for å jobbe tverrfaglig med en satsning som berører flere kommunalområder. En kommunalsjef kan delta i ingen, et eller flere lag. Et eksempel på et slikt nettverksbasert arbeid mellom kommunalsjefene kan være arbeid med levendegjøring av kommunens næringspolitikk. I den politiske plattformen er det løftet tydelig frem at den nye kommunen har som mål å være et regionalt tyngdepunkt for næringslivet. Det stilles krav til økning av antallet og variasjonen av arbeidsplasser, og at det gjennom helhetlig arealplanlegging skal sikres plass til arealkrevende og arbeidsintensive arbeidsplasser. Dette vil kreve tverrfaglig innsats på tvers av rådmannens lederteam, kommunalsjefer og stabsledere og kan være en oppgave godt egnet for oppgaveløsning i lag. 20

21 Begrunnelser for sammensetning av tjenesteområdene Det understrekes at omtalen av de ulike kommunalsjefenes ansvar er foreløpig, og at detaljering av hvem som har hvilket ansvar, vil besluttes etter grundigere vurderinger. I vurderingene inngår flere involveringsrunder med andre ledere, medarbeidere og medarbeidernes representanter. Der hvor det kan synes som at en eller flere virksomheter er lagt til en kommunalsjef, må det tas høyde for at dette ikke er absolutt på nåværende tidspunkt. Skole Den nye kommunen vil ha 32 skoler. Dette er isolert sett et stort ledelsesspenn. Virksomheten som tilhører dette tjenesteområdet er imidlertid svært likeartede, noe som forsvarer et større lederspenn enn i tjenesteområder med en kompleks sammensetning av virksomheter. Det er fra medarbeidere gitt innspill at det skal være én kommunalsjef for tjenesteområdet skole. Tjenesteområdet vil ivareta skolenes utvikling og drift, og jobbe tett sammen med andre kommunalsjefer for å skape et helhetlig og godt utdanningsløp for barna i Nye Drammen. Opplæringsloven regulerer også kommunens plikt til å tilby støtte i utdanningsløpet for de barna som trenger mer enn det skolen alene kan tilby. For å sikre helhet i tilbudet og rigge støttefunksjonen inn i utdanningsløpet er det vurdert hensiktsmessig å legge PPT til dette tjenesteområdet. Barnehage Den nye kommunen vil ha 37 kommunale barnehager. Tjenesteområdet skal også ivareta samarbeid og utvikling skal også ivareta samarbeid med og utvikling av 51 privat eide barnehager. Barnehagene er svært like i sitt tjenestetilbud. Det vurderes derfor naturlig å organisere disse samlet under en kommunalsjef, men uten at detaljert organisering vil bli tatt stilling til i denne omgang. Kommunalsjef for barnehage vil jobbe tett med en rekke andre kommunalsjefer for å skape helhetlige tjenester rundt barna og deres familier. Forebyggende tjenester Det er en samstemt tilbakemelding fra medarbeidere og politikere at arbeid med forebygging må styrkes i den nye kommunen og at dette bør synliggjøres i organiseringen. Forebyggende arbeid vil være viktig for en rekke av kommunens tjenester, og kommunalsjefen for tjenesteområdet vil 21

22 jobbe mye sammen med andre kommunalsjefer for å integrere tilbudet i tjenestene og tilpasse tilbudet til behovet hos brukerne. Det er valgt å opprette en kommunalsjefstilling med særskilt ansvar for dette området fordi det på virksomhetsnivået er en rekke enheter som har mange fellestrekk i målgruppe, kompetanse og arbeidsform. Barnevernet vurderes også som hensiktsmessig å koble til de forebyggende tjenestene gjennom å organisere dem under samme kommunalsjef. Det tas sikte på å utvikle helhetlige forebyggende/lavterskel-tjenester lokalt, og dette blir et svært viktig ansvarsområde for kommunalsjefen Helsetjenester Helse- og omsorgsområdet er omfattende og preges av stor kompleksitet. Det er viktig at det overordnede arbeidet med helse, herunder tilsyn og samfunnsmedisin, ikke slukes av den daglige driften i omsorgstjenestene. Kommunalsjef for helsetjenester har ansvar for alle helseoppgaver som er universelle og overordnede. Det vil eksempelvis være oppgaver som fastlegeordningen, skolehelsetjenesten, kommuneoverlegefunksjon, smittevern og miljørettet helsevern. Kommunalsjefen vil lede utviklingen av området og jobbe tett med en rekke andre tjenesteområder for å bidra til at kommunens helhetlige praksis understøtter kommunens mål på helseområdet. Arbeid og velferd Det er essensielt for en by som skal være regionhovedstad at det finnes attraktive arbeidsplasser i området, og at de innbyggerne som av ulike grunner sliter med å komme inn i, eller faller ut av, arbeidslivet blir ivaretatt og hjulpet til å finne gode løsninger. Tjenesteområde arbeid og velferd skal stimulere til etablering av attraktive arbeidsplasser i området, bidra til å få folk i jobb, i tillegg til å ha et særskilt ansvar for inkludering og integrering av dem som trenger ekstra bistand for å ha et meningsfylt innhold i hverdagen. Eksempler på oppgaver som tilhører dette området er oppfølging og tildeling av sosiale boliger, flyktning- og introduksjonsprogrammer og NAV. Kommunalsjef vil jobbe tett sammen med en rekke andre tjenesteområder for å skape velferdsløsninger og inkluderingstiltak på tvers av kommunen. Kultur og frivillighet Kultur og frivillighet er viktige satsningsområder for Nye Drammen. Tjenesteområdet skal drive og utvikle et bredt og tilgjengelig kulturtilbud for innbyggerne, som ivaretar mangfold og sikrer 22

23 inkludering. Kulturtilbudene vil være et viktig ledd i stedsutviklingsarbeidet og skal sikre tilhørighet, identitetsbygging og god folkehelse. Dette skal understøttes av en egen kommunalsjef som har et særlig ansvar for disse områdene. Området preges av et behov for stor grad av samarbeid og har naturlige samarbeidsflater mot alle øvrige kommunalsjefer. Tjenesteområdet har ansvar for hele bredden av kulturområdet, og ivaretar også tilskuddsadministrasjon innen kultur, idrett og frivillighet. Arealplan og miljø Kommunens rolle innebærer en rekke oppgaver knyttet til ansvarliggjøring av tiltakshavere i saker som påvirker naturgitte forhold og samfunnet. Kommunen håndhever eksempelvis myndighet i henhold til plan- og bygningsloven, forurensningsloven etc. Denne myndighetsutøvelsen ønskes samlet under en kommunalsjef for å skape ryddige linjer og ivareta nødvendig habilitet. Tjenesteområdet arealplan og miljø vil eksempelvis ha ansvar for kommunens arealplanlegging og behandling av regulerings- og byggesaker fra utbyggere og tiltakshavere. I tillegg skal området omfatte landbruk, samt tilsyns og myndighetsoppgaver knyttet til grunn, luft og vannmiljø. Arbeidet vil være en viktig brikke i kommunens klimaarbeid og samarbeide tett med andre tjenesteområder om by- og stedsutvikling. Infrastruktur og samferdsel Kommunen eier, styrer og ivaretar kommunens tekniske infrastruktur, både over og under bakken. Kommunalsjefen for området infrastruktur og samferdsel skal ha det samlede ansvaret for det tekniske utearbeidet kommunen gjør. God utvikling og forvaltning av denne infrastrukturen er en sentral del av by- og stedsutviklingsarbeidet og en forutsetning for bosetting, næringsutvikling og mobilitet. Kommunalsjefen har også ansvar for de store fysiske grepene innenfor klimatilpasning og begrense utslipp av klimagasser, eksempelvis håndtere utfordringer knyttet til flom og overvann og legge til rette for en nullvekst i biltrafikk. Tjenesteområdet vil ha ansvaret for alle de store utbyggingsprosjektene, samt samhandling og kommunikasjon med større statlige arbeider i kommunen, eksempelvis jernbane og sykehus. Kommunalsjefen leder et område som leverer tjenester til både innbyggere og interne brukere, og vil ha naturlige samhandlingsflater med alle øvrige tjenesteområder. 23

24 Tjenester til funksjonshemmede Tilbudet til funksjonshemmede er omfattende og består av en rekke enheter som alle leverer viktige og individuelt sammensatte tjenester til brukere med behov for livslang bistand. Kommunens viktigste oppgave innen dette området er å sikre helhetlige og gode tjenester med nødvendig støtte til å mestre livet for brukeren og dens nære familie. Brukergruppen har store fellestrekk i kompetansebehov og bistand gjennom livet og det vurderes derfor hensiktsmessig å samle tjenestene for brukere i alle aldersgrupper, slik medarbeidere har gitt innspill om i arbeidsverkstedene. Kommunalsjefen vil ha ansvar for det helhetlige tilbudet til denne brukergruppen, både aktivitetstilbud, samt annen bistand i hjem, bolig og institusjon. Tjenesteområdet har sterke grensesnitt mot en rekke andre tjenesteområder, både ut fra kompleksiteten i brukernes behov og ut fra at kommunens helhetlige tilbud også skal tilpasses denne brukergruppen. Rus og psykisk helse Rus og psykisk helse er et område der kommunen opplever en betydelig økning i nye oppgaver som skal ivaretas av det kommunale tjenestetilbudet. Det vurderes som at tjenesteområdet vil fortsette å øke i kompleksitet, særlig dersom det overføres oppgaver fra statlig hold. Opprettelsen av en egen kommunalsjef for dette området skal synliggjøre en satsning på tilbudet til innbyggere som trenger bistand innen dette feltet. Kommunalsjefen vil ha et helhetlig ansvar for tilbudet til disse brukerne, både deres aktivitetstilbud, samt bistand i hjem, bolig eller institusjon. Kommunalsjef for psykisk helse og rus vil ha betydelig behov for samarbeid på tvers, både i forhold til helhetlige løp for brukere som også har funksjonshemming eller somatiske utfordringer. For eksempel vil helse, forebyggende tjenester, arbeid og velferdstjenester være sentrale brikker for å bistå brukerne. Institusjons- og hjemmetjenester Kommunen har også et betydelig oppgaveomfang innen oppfølgingen og behandlingen av innbyggernes fysiske helse. Det er stor grad av samhandling og tverrfaglighet knyttet til tjenester som gis i brukers egen bolig og de tjenestene som gis i institusjon. Det vurderes derfor hensiktsmessig å kunne se dette i sammenheng, for å skape gode og helhetlige løp. Tjenesteområdet omfatter et stort mangfold av virksomheter, blant annet sykehjem og 24

25 heldøgnsbemannede omsorgsboliger, helsehuset samt alle hjemmetjenestebaser. Kommunalsjefen skal hjelpe direktøren i å utvikle disse tjenestene og legge til rette for bredt tverrfaglig samarbeid i tjenestene til bruker. Kommunalsjefen vil være avhengig av tett samarbeid med en rekke andre tjenester for å skape gode tjenester tilpasset brukernes behov. Stab/støttefunksjoner. En effektiv og innovativ kommune avhenger av tilstrekkelige og gode stabs- og støttetjenester. Stabsdirektørene for eierskap og styring, administrasjon og administrativ effektivitet, samt utvikling og digitalisering har et felles ansvar for å legge til rette for effektiv og kvalitativt god utvikling og drift. Stab og støttefunksjoner skal sørge for at lederne får den støtten de trenger når de trenger det. De tre stabsdirektørene vil jobbe tett sammen for å sikre dette. I vurderingen av omfang av nivå 2 innen disse områdene er det lagt særlig vekt på behovet for handlekraft og fleksibilitet, veid opp mot behovet for å organisere en større andel av ressursene nær bruker. I vurderingen er det også vektlagt hvilke områder som skal løftes som satsninger i Nye Drammen. Ledere på nivå 2 innen stabsområdene vil ikke omtales som kommunalsjefer, men som stabsledere, og får en funksjonsbasert tittel som samsvarer med oppgavesammensetningen. Det gjøres her et unntak fra vedtatt prinsipp om at ledere på nivå 2 generelt omtales som kommunalsjefer. Unntaket gjøres for de stillinger som ikke arbeider tjenesteytende mot innbyggere eller eksterne brukere av tjenestene. Det gjøres et tilsvarende unntak på nivå 3 for denne kategorien av oppgaver. Ledere på nivå 3 i stabs/støtteområdene vil få en funksjonsbasert sjefstittel, eksempelvis «økonomisjef». Følgende stabslederstillinger opprettes: - Leder for oppfølging og analyse - Leder for plan og strategi - Leder for organisasjonsutvikling og kompetanse - Leder for fellestjenester - Kommunikasjonssjef 25

26 Bakgrunn for opprettelse av stabslederstillinger Utvikling og digitalisering Handlekraft og trykk i innovasjons- og digitaliseringsprosessene er prioritert i Nye Drammen. Direktør for utvikling og digitalisering skal være en aktiv pådriver for endring og nyskaping i kommunen. Direktøren skal lede en liten stab med rådgivende funksjoner som legger premissene for kommunens helhetlige rammer for utvikling og digitalisering. Det opprettes derfor ingen lederstillinger på nivå 2 innenfor dette feltet. Arbeidet støttes av opprettelse av digitale agenter lokalisert ute i organisasjonen. Utvikling og digitalisering Skole Ba rnehage Forebyggende t jenester DA DA DA DA Helsetjenester DA A rbeid og velferd Kom petanse og organisasjonsu tvikling Fellestjenester Kommunikasjon Ku ltur og frivillighet A realplan og miljø In frastruktur og sa mferdsel T jenester til fu nksjonsh emmede Ru s og psykisk h else DA DA DA DA DA DA In stitusjons- og h jemmetjenester Plan og strategi Oppfølging og a nalyse T jenestedesignere Konseptutviklere Digitale agenter (DA) De digitale agentene De digitale agentene skal være generalister innenfor tjenesteområdet de er dedikert til, men i tillegg inneha en solid kompetanse innen teknologiforståelse og endringsledelse. De digitale agentene skal jobbe tett på kommunalsjefnivået for å ha en dybdeforståelse av den daglige driften og bidra til å hente ut effektivitetsgevinster og hverdagsinnovasjon. De har i sin arbeidshverdag et særskilt ansvar for å fange opp digitale perspektiver og mulighetsrom og sette disse på kommunalsjefens agenda. De digitale agentene skal ha en fast plass i kommunalsjefens ledergruppe, og kommunalsjefen har personalansvaret for dem. De digitale agentenes faglige hjem er likevel i rådgiverstaben hos direktør for utvikling og digitalisering, og agentene 26