Egne erfaringer med ledelse og omstilling Konferansen samarbeid og medbestemmelse i arbeidslivet, Fleischers Hotell Voss 28. oktober 2015 Anne Kverneland Bogsnes Fylkesdirektør i NAV Hordaland
For meg som leder er det viktig.. å forstå organisasjonen og oppdraget å være interessert i mennesker og kontinuerlig bestrebe meg på å bli bedre til å motivere medarbeidere og spre energi. Samtidig beherske balansen mellom å motivere, stille krav og konsekvensene. Må ikke være redd for å bli upopulær hvis det er nødvendig (uredd). å være god på kommunikasjon med alle ansatte å omgi meg med gode folk og involvere å forene dyktige individualister slik at de jobber sammen. å få mine nærmeste medarbeider til å ta ansvar og jobbe sammen i team NAV, 29.10.2015 Side 2
videre.. å jobbe i lederteam der synspunkter brynes, og hvor beslutninger tas i et kollegium at mine medarbeidere er flinkere enn meg på de ulike fagområder forbedringsarbeidet skjer ute i organisasjonen å holde fokus på der hvor verdiene skapes. Det er ikke i ledelsen og de øverste lagene. å ha godt samarbeid med de tillitsvalgte og hovedverneombud å ta tak i det som ikke fungerer å ha fokus på kontinuerlig forbedring av virksomheten, en god leder må forstå og praktisere systematikken for kontinuerlig forbedring. NAV, 29.10.2015 Side 3
Overskrifter NAV noen fakta Hva møtte meg i NAV Hordaland 2009 Ledelse og kontinuerlig forbedring helhetlig tilnærming til forbedring NAV, 29.10.2015 Side 4
Vår visjon Vi gir mennesker muligheter Tydelig tilstede - løsningsdyktig NAV, 29.10.2015 Side 5
Vi skal. Få flere i arbeid og aktivitet, og færre på stønad Bidra til et velfungerende arbeidsmarked Gi rett tjeneste og stønad til rett tid Gi service tilpasset brukernes forutsetninger og behov Skape en helhetlig og effektiv arbeids- og velferdsforvaltning NAV, 29.10.2015 Side 6
Dette er NAV Arbeids- og velferdsdirektoratet Tjenestelinjen Ytelseslinjen Økonomilinjen NAV Fylke NAV Forvaltning NAV Innkreving Partnerskap med 428 kommuner NAV-kontor i kommuner og bydeler NAV Kontaktsenter NAV Pensjon NAV Kontroll NAV Klageinstans NAV Økonomi pensjon NAV Økonomi stønad NAV Hjelpemidler NAV Internasjonalt NAV Økonomitjeneste NAV, 29.10.2015 Side 7
Hvor mye betalte NAV ut i 2014? Statsbudsjettet: 1 320 mrd. kroner NAV 32% NAVs budsjettet: 420 mrd. kroner Resten 68% NAV, 29.10.2015 Side 8
Budsjett og utbetalinger i 2014 STATSBUDSJETT 2014 NAVS UTBETALINGER (utvalg) Drift NAV 11 300 Utbetalinger NAV 420 000 Resten av statsbudsjettet 889 000 Arbeidsm.tiltak 7 200 Helserefusjoner 30 400 Kontantstøtte 1 400 Dagpenger 11 600 Barnetrygd 15 100 AAP 35 800 Annet 37 200 Alderspensjon 179 200 Sykepenger 38 400 Uførepensjon 63 800 Tall i millioner NAV, 29.10.2015 Side 9
Strømmer mellom arbeidsmarkedet og velferdsordningene Landet (Hordaland) Arbeidsledige 79.600 (7.800) Arbeidsledige på tiltak 12.200 (1.100) Brutto arbeidsstyrke 2.730.000 (275.000) Sykemeldte 175.000 (15.000) Mottakere av Arbeidsavklaringspenger 149.300 (13.600) Mottakere av Uføretrygd 311.800 (25.400) NAV, 29.10.2015 Side 10
NAV i Hordaland korte fakta 40 NAV kontor - i alle kommuner og 8 bydeler i Bergen 11 NAV kontor med 2 ledermodell (Bergen, Os, Eidfjord) 17 kontor med minstegaranti (+ Modalen) 3 spesialenheter NAV Arbeidslivssenter, NAV Arbeidsrådgivning og NAV Tiltak, Intro og Marked 1 fylkeskontor styring, administrasjon og ledelse 511.357 innbyggere i Hordaland (per 01.01.2015) Ca. 280.000 NAV brukere Ca. 570 statlig ansatte (per 01.01.2015) NAV, 29.10.2015 Side 11
Tjenesteområder i NAV Hordaland FEDJE AUSTRHEIM MASFJORDEN MODALEN RADØY LINDÅS VOSS ØYGARDEN MELAND ASKØY VAKSDAL OSTERØY GRANVIN ULVIK FJELL BERGEN SAMNANGER KVAM EIDFJORD SUND OS FUSA JONDAL ULLENSVANG Bergen Tjenesteområdene Bergen (8 bydelskontor) Sunnhordland (Stord) Voss og Hardanger (Voss) Midthordland (Os) Vest (Fjell) Nordhordland (Lindås) AUSTEVOLL TYSNES FITJAR STORD KVINNHERAD ODDA Laksevåg Åsane Bergenhus Årstad Arna BØMLO Fyllingsdalen ETNE Fana Ytrebygda SVEIO NAV, 29.10.2015 Side 12
Innbyggere per 1. januar 2015 (SSB) 300000 275 112 250000 200000 150000 100000 63 770 59 167 50000 24 427 41 495 41 423 18 685 15 402 14 437 30 390 19 097 0 Bergen kommune Vest Sunnhordland Nordhordland Voss og Hardanger Midthordland Tjenesteområdet Hovedkontor tjenesteområde NAV, 29.10.2015 Side 13
Innbyggere per 1. januar 2015 (SSB) Antall kommuner Innbyggere 1 > 250.000 2 20.000 30.000 3 15.000 20.000 3 10.000 15.000 8 5.000 10.000 12 1.000 5.000 4 < 1.000 Totalt 33 kommuner 511.357 NAV, 29.10.2015 Side 14
Overskrifter NAV noen fakta Hva møtte meg i NAV Hordaland 2009 Ledelse og kontinuerlig forbedring helhetlig tilnærming til forbedring NAV, 29.10.2015 Side 15
Hva møtte meg i NAV Hordaland 2009 Betydelige restanser Manglende styring av saksproduksjonen Økt ledighet/finanskrise Organisering tilpasset oppdraget? ledelse og organisering, grensesnitt, samhandling Kompleksiteten Kulturen Manglende resultatoppfølging og lederstøtte NAV, 29.10.2015 Side 16
Internrevisjon bestilt - resultater Lederoppfølging og lederstøtte er mangelfull Ikke god nok oppfølging og utvikling av NAV- kontorer etter overlevering fra Etableringsprosjektet Behov for å finne god form på samhandling med kommunene etter NAV-kontorene er etablert Svak forretningsmessig oppfølging av leieavtaler og anskaffelser Ikke optimal samhandling mellom NAV lokal og NAV forvaltning Resultatoppfølging og lederstøtte Mangelfull kontroll av stønadsregnskapet NAV, 29.10.2015 Side 17
Hvordan valgte jeg å møte utfordringene? Organisatoriske endringer Helhetlig tilnærming til forbedring KF- prosjekter: prosessforbedring og Lean for ledere Målekort NAV, 29.10.2015 Side 18
Ambisjon for NAV Hordaland NAV Hordaland et fyrtårn i NAV Fornøyde brukere Gode, gjennomløpende arbeidsprosesser Ledere som går foran, tar ansvar, og er trygge i sin lederrolle Kontinuerlig forbedring Mobilisering av ressursene i organisasjonen Høy medarbeidertilfredshet, og lavt sykefravær NAV, 29.10.2015 Side 19
Overskrifter NAV noen fakta Hva møtte meg i NAV Hordaland 2009 Ledelse og kontinuerlig forbedring helhetlig tilnærming til forbedring NAV, 29.10.2015 Side 20
Kontinuerlig forbedring før og nå Jernstøperiet i Bergen 1993 Litt bedre enn i går! NAV 2010 NAV, 29.10.2015 Side 21
Forbedringshjul 1993-2015 NAV, 29.10.2015 Side 22
Søndag 19. februar 2012 NAV, 29.10.2015 Side 23
Kontinuerlig Forbedring i NAV Fokus på prosess og daglige arbeidsoppgaver Redusere "plunder og heft" En mer forutsigbar hverdag for medarbeider og bruker Troen på at alt alltid kan forbedres Involvere medarbeidere i å kontinuerlig lete etter forbedringspotensial Forbedringsarbeidet integreres i daglig drift Litt bedre hver dag = kontinuerlig forbedring NAV, 29.10.2015 Side 24
Involvering og eierskap hos ledere Ledere må forstå prinsippene og beherske metodene for å utvikle nødvendig eierskap for kontinuerlig forbedring Fylkesdirektør Prinsipper JIT, Jidoka, Kaizen Ledere Uten denne forståelsen er erfaringen at mellomledere ofte: er usikre på egen lederrolle mangler forståelse på hvorfor metodene er viktige og nødvendige Medarbeidere mangler helhetsforståelse for hvordan kontinuerlig forbedring må implementeres og derfor gir de liten eller ingen støtte underveis i implementeringsprosessen NAV, 29.10.2015 Side 25
Oversikt over utviklingstiltak Lederforum Talentutvikling LKF modul 1, 2 og 3 LKF - Utvikling Ledergruppe utvikling + Ledelse i positiv påvirkning Prosess- veiledning Individuell Lederopplæring /utvikling NAV, 29.10.2015 Side 26
Hva er ledelse for meg? Ledelse handler om å nå mål, og å skape en sammenheng som andre har lyst å tilhøre og være med å utvikle videre. NAV, 29.10.2015 Side 27
Hva er ledelse for meg? Ledere skal være resultatorienterte, dynamiske og opptatt av ledelse Dette betyr at du som leder har ansvar for: at det settes realistiske mål for egen resultatenhet, i henhold til de føringer og rammer som er fastsatt prioritering og fordeling av aktiviteter og oppgaver som samsvarer med resultatenhetens mål. at mål og resultatkrav kommuniseres systematisk, og følges opp med systematisk evaluering og tilbakemelding. NAV, 29.10.2015 Side 28
Jeg må.. Skape engasjement Vektlegge involvering og eierskap i endringsprosessen Bygge tillit og motivasjon Skape forståelse Formidle hensikt Kommunisere hvorfor endringen er nødvendig Uttrykke forventninger Gi retning Definere hva som må endres og utforme mål for endringen Gi støtte Tilrettelegge og følge opp Gjennomføre konkrete tiltak for å sikre fremdrift NAV, 29.10.2015 Side 29
Hva krever dette av meg? Respekt og involvering ta medarbeidere på alvor og involvere den enkelte i problemløsning for å skape endring Veiledning fremfor å gi svar Åpenhet og tillit la feil og avvik komme til overflaten for at man skal kunne lære Teamfokus fokus på teamets prestasjoner fremfor individ God kommunikasjon som skaper trygghet og felles ansvarsfølelse for at oppgaver blir løst Trygghet man må tåle usikkerheten ved å være i bevegelse og stole på at man finner svarene sammen NAV, 29.10.2015 Side 30
RESULTATER NAV, 29.10.2015 Side 31
Hva har vi oppnådd? Bedre tjenester til brukerne våre Alle ledere og fylkestillitsvalgte i NAV i Hordaland har gjennomført samme program Felles plattform, tilnærming til ledelse og oppmerksomhet rundt resultatforbedring Utvikling av ledergruppene lokalt Mer sammensveisede kontor Styrket partnerskapet Produktivitet per medarbeider har økt Saksbehandlingstider er redusert betraktelig (før overføring av forvalting til ytelseslinjen) Økt medarbeidertilfredshet NAV, 29.10.2015 Side 32
Erfaringer For å lykkes med Kontinuerlig forbedring må vi eie kompetansen selv Måten ledere kommuniserer forbedringsarbeidet på er avgjørende for om det etableres en reell kultur for forbedring Ledere trenger kunnskap om og trening i bruk av verktøy i KFmetodikk for å drive forbedringsprosesser i egne enheter/avdelinger Mange små endringer satt i system gir store gevinster NAV, 29.10.2015 Side 33
Utfordringer Våge å sette av nok tid til/prioritere å jobbe med forbedring Holde fokus og ikke «falle tilbake» i gamle vaner Alle nivå av organisasjonen har forbedringspotensiale og må utfordres på dette for å skape en felles kultur for forbedring Ha tålmodighet nok til å gjøre grundige analyser av utfordringene NAV, 29.10.2015 Side 34
Ting vi må arbeide mer med Noen tavler kan bli mer strukturerte Mer forberedt til eget tavlemøte Mer bevisst bruk av påvirkningsstiler Bli flinkere til å bryte ned mål til konkrete, tallfestete, tidsangitte tall Omforme kvalitative mål til tall-mål Bli mer bevisst at de som ledere gjør en forskjell NAV, 29.10.2015 Side 35
Suksesskriterier? Fylkesdirektørs eierskap og involvering Egne ressurser som «eier» og gjennomfører programmet. Dette er medarbeidere med tung ledererfaring. Påbygging av nye moduler for å holde fokus (vi blir aldri ferdig/utlært) Programmene og modulene er lagt opp for at lederne skal løse praktiske utfordringer i egne enheter Hele ledergruppen har deltatt samlet (leder har fått definere ledergruppen) Alle ledergrupper, ledere, hovedverneombud og fylkestillitsvalgte har deltatt LKF-programmet er finansiert av fylkesdirektør Tydelig lederrekruttering NAV, 29.10.2015 Side 36
Å lede en organisasjon til gode resultater er som å løpe maraton Det handler om: FOKUS felles mål og virkelighetsforståelse se fremover UTHOLDENHET- litt bedre hver dag VERKTØY hva virker? KOMMUNIKASJON lederen som kommunikator NAV, 29.10.2015 Side 37
Ledelse ledelse handler mye om oversetting -mål - mening - engasjement og forpliktelse kryssende forventninger skape tydelighet i det utydelige dialogen blir det viktigste arbeidsverktøyet NAV, 29.10.2015 Side 38
Ledelseskultur samhold og trygghet utfordre hverandre gjøre hverandre gode måle den enkelte leder også på hvorvidt en bidrar til andre felles ansvar for totaliteten NAV, 29.10.2015 Side 39
Tusen takk for oppmerksomheten! NAV, 29.10.2015 Side 40