Profesjonalitet og samarbeid

Profesjonalitet og samarbeid Utredning av Teatermodell for Teater Innlandet gtl Management Gunnar Thon Lossius September 2008

Forord Arbeidet med å utrede en anbefalt teatermodell for Teater Innlandet har vært en spennende og utfordrende oppgave. Gjennom en rekke møter og samtaler med scenekunstnere, politikere og byråkrater i de to fylkene har jeg fått gradvis større innsikt i hvilke rammebetingelser som bør gjelde for det nye teatret i regionen, og hvilke forskjellige forventninger som knytter seg til teatrets fremtidige virksomhet. Etablering av en ny, offentlig støttet scenekunstinstitusjon er en sjelden og stor begivenhet som mange kunst- og kulturinteresserte personer og miljøer heldigvis engasjerer seg i. Det er derfor ikke å forundres over at forventningene til det nye regionteatret er forskjelligartede og til dels motstridende. Det forslaget til teatermodell som nå legges fram vil derfor være til glede for noen og sikkert til skuffelse for andre. Det har vært nødvendig å gjøre noen klare valg for at Teater Innlandet skal få en modell som er effektiv og fremtidsrettet. En stor takk til alle som på ulike måter har bidratt med informasjon og synspunkter til utredningen. Jeg skulle ønske jeg hadde hatt tid og kapasitet til å ha samtaler med enda flere personer enn jeg faktisk rakk. En spesiell takk til medlemmene i prosjektets referansegruppe for faglig støtte og uvurderlige innspill og kommentarer gjennom hele utredningsprosessen. Det er å håpe at utredningens ulike beskrivelser og anbefalinger vil kunne benyttes som et beslutningsgrunnlag for Teater Innlandet, i tråd med oppdragsgivernes forventninger. Jeg håper også at all entusiasme og begeistring som er vist overfor et nytt regionteater for Hedmark og Oppland vil leve videre og bli brukt positivt i etableringen av det nye teatret. Utredningens tittel, Profesjonalitet og samarbeid, er valgt med omhu for å gi uttrykk for hvilke grunnleggende holdninger som bør prege Teater Innlandets etablering og fremtidige drift. Utredningens ulike beskrivelser, forslag og anbefalinger står helt og holdent for min regning og risiko. Det er ikke gitt at medlemmene i referansegruppen og andre som har kommet med innspill stiller seg bak alle forslag som utredningen presenterer. Tårnåsen, 22. september 2008 Gunnar Thon Lossius gtl Management 2

Del I: Om utredningen Innholdsfortegnelse 1 Innledning 7 2 Sammendrag og hovedkonklusjoner 8 3 Definisjoner 10 4 Bakgrunn og målsetting for Teater Innlandet 4.1 Kort om bakgrunnen for Teater Innlandet 11 4.2 Målsetting for Teater Innlandet 11 5 Mandat for utredningen 13 6 Om utredningsarbeidet og sluttrapporten Del II: 6.1 Generelt 15 6.2 Styringsgruppen 15 6.3 Referansegruppen faggruppen 15 6.4 Teaterseminar 16 6.5 Informasjonsmøte 16 6.6 Utreders øvrige arbeid 16 6.7 Sluttrapporten 17 Bakgrunnsinformasjon 7 Kort om dagens norske scenekunstfelt 7.1 Generelt 19 7.2 Scenekunst med offentlige støtte 19 7.3 Profesjonelle frie sceniske grupper 27 7.4 Privatfinansierte teatre 27 7.5 Festivaler og spel, teater av frivillige 27 7.6 Den kulturelle skolesekken 28 Side 8 Kort om dagens scenekunstfelt i Hedmark og Oppland 8.1 Generelt 29 8.2 Profesjonelle scenekunstinstitusjoner 29 8.3 Profesjonelle frie sceniske grupper og scene- 31 kunstnere i regionen 8.4 Semi-profesjonelle festivaler, spel og 33 scenekunsttiltak 8.5 Frivillige tiltak 34 9 Sentrale utviklingstrekk i norsk scenekunst 9.1 Generelt 35 9.2 Utvikling innen norsk scenekunstfelt 35 9.3 Det internasjonale scenekunstfeltet 43 3

10 Politiske føringer for scenekunstfeltet Del III: 10.1 Generelt 44 10.2 Eksisterende målsetting for scenekunstfeltet 44 10.3 Stortingsmeldingen Bak kulissene 45 10.4 Løkenutvalget 47 10.5 Kulturmomsutvalget 48 10.6 Andre føringer 48 Forslag til teatermodell 11 Kunstneriske virkeområder og aktivitetsnivå 11.1 Generelt 50 11.2 Kunstneriske målsettinger 50 11.3 Kunstnerisk kvalitet og profesjonalitet 52 11.4 Lokal kunstnerisk forankring 52 11.5 Produksjon av oppsetninger 53 11.6 Formidling og presentasjon av forestillinger 55 11.7 Teatrets kunstneriske aktivitetsnivå 57 11.8 Publikumsarbeid 58 11.9 Kunstnerisk utviklingsarbeid 58 11.10 Ulike sjangre av scenekunstuttrykk 60 11.11 Teaterfaglig ressurs- og kompetansesenter 61 11.12 Teatrets kunstneriske profil og identitet 62 12 Samarbeidsrelasjoner 12.1 Generelt 63 12.2 Samarbeid med andre scenekunstaktører 63 12.3 Samarbeid med aktører utenfor scenekunstfeltet 71 12.4 Internasjonale samarbeidspartnere 73 13 Lokalisering av Teater Innlandet 13.1 Generelt 74 13.2 Lokalisering av teatrets virksomhet 74 14 Innfasing av Hedmark Teater og andre scenekunstmiljøer i regionen 14.1 Generelt 82 14.2 Hedmark Teater 82 14.3 Scenekunst- og teatermiljøene i regionen 86 15 Eierskap, selskapsform og vedtekter 15.1 Generelt 88 15.2 Eierskap 88 15.3 Selskapsform 90 15.4 Aksjekapital 92 15.5 Vedtekter 92 4

16 Bemanning og organisasjonsstruktur 16.1 Generelt 93 16.2 Lovverk og tariffavtaler 93 16.3 Bemanning 95 16.4 Organisasjonsstruktur 104 16.5 Organisasjonskart 111 17 Budsjett og finansiering 17.1 Generelt 113 17.2 Faste kostnader 113 17.3 Variable kostnader 115 17.4 Egeninntekter 119 17.5 Totalt driftsbudsjett 121 18 Utviklingsplan med kostnadsoverslag 18.1 Generelt 123 18.2 Formell selskapsetablering 124 18.3 Ansettelser toppledelse 124 18.4 Styrende dokumenter og rutiner 125 18.5 Oppstart av ordinær virksomhet 125 18.6 Bemanning og ansettelser for øvrig 126 18.7 Hedmark Teater regionkontorer 127 18.8 Annen infrastruktur 127 18.9 Økonomi og finansiering 127 18.10 Oppstartkostnader 128 Vedlegg: 1 Tentative vedtekter for Teater Innlandet 129 5

Del I Om utredningen 6

Kapittel 1 Innledning De to fylkene Hedmark og Oppland dekker et veldig stort geografisk område etter norsk målestokk. Felles for de to fylkene er en svært spredt bosetting og gjerne store avstander mellom tettstedene. Både Hedmark og Oppland har totalt sett hatt en svak befolkningsøkning de siste 20 år, men langt under landsgjennomsnittet. Økningen har skjedd i og rundt de største tettstedene i fylkene, mens mer griskgrendte strøk har negativ befolkningsutvikling. Hedmark (27 338 km2) er landets tredje største fylke i areal og omfatter 22 kommuner fra Eidskog i sør til Tynset i nord. Hedmark har i 2008 et innbyggertall på ca. 189 300 personer, med Hamar (28 000), Elverum (19 500) og Kongsvinger (17 400) som de tre største byene. Oppland fylke dekker et areal på 25 192 km2 og omfatter 26 kommuner, fra Jevnaker og Lunner i sør til Lesja og Dovre i nord. Innbyggertallet i fylket er i 2008 ca. 183 600. De største byene er Gjøvik (28 300) og Lillehammer (25 800), dernest stedene Otta (7 000) og Fagernes (6 300). Dette er det demografiske bakteppe for etableringen av Teater Innlandet som en profesjonell teaterinstitusjon i regionen. Regionens beskaffenhet stiller store utfordringer til en nytt institusjonsteater som skal være et tilbud til hele befolkningen i Hedmark og Oppland. 7

Kapittel 2 Sammendrag og hovedkonklusjoner Teater Innlandet skal i henhold til målsettingen være et profesjonelt teater for Hedmark og Oppland, med tilbud til hele befolkningen i region Innlandet. Utredningen anbefaler at teatret skal ha både teater og samtidsdans som kunstneriske hoveduttrykk i sin virksomhet, og at teatret presenterer et bredt spekter av ulike sjangre innen teater og dans i sitt repertoar. Teatret bør være både et produserende og et programmerende teater, og ha kunstnerisk kvalitet som førsteprioritet i all sin virksomhet. Det er forutsatt at Teater Innlandets virksomhet skal komme som et tilskudd til allerede eksisterende scenekunsttilbud i regionen, men at Hedmark Teater likevel blir innlemmet i det nye regionteatret. Gjennom egenproduksjon og samarbeid med scenekunstinstitusjoner, profesjonelle frie grupper, enkeltkunstnere og regionale arrangører bør Teater Innlandet bidra til å utvide og styrke eksisterende kunst- og kulturaktiviteter i de to fylkene. Det tas til orde for at Teater Innlandet kan ha en rolle som rådgiver og ressurssenter overfor semi-profesjonelle og frivillige teaterproduksjoner i regionen. Som produserende teater legges det opp til at teatret skal egenprodusere og samarbeide med andre scenekunstaktører om i alt 8-10 profesjonelle kunstneriske oppsetninger per år. Som programmerende teater bør teatret kunne tilby ytterligere 4-5 kunstneriske oppsetninger i form av gjestespill og ulike produksjonssamarbeid med andre. Teater Innlandet bør gjennom turnévirksomhet og formidling søke å gi befolkningen i regionen et jevnlig tilbud om profesjonell scenekunst for ulike publikumsgrupper. Det tas til orde for å dele teatrets spillesteder inn i tre kategorier; store spillesteder med tilbud om 8-9 forskjellige oppsetninger per år, kulturhus/samfunnshus med 4-5 oppsetninger per år og grendehus/små spillesteder med 1-2 besøk per år. Teatret bør årlig ha et samlet tilbud på 240 til 300 forestillinger. Det tas til orde for at teatret organiseres som et aksjeselskap med Hedmark og Oppland fylkeskommuner som eneste og likeverdige eiere. Teatersjefen bør være teatrets kunstneriske og daglige leder, med en administrativ direktør som nestleder. Det anbefales at Teater Innlandet etableres med en fast stab for administrative, produksjonsmessige og tekniske fagfunksjoner, mens teatrets kunstneriske medarbeidere i hovedsak knyttes til teatret ved tidsavgrensede engasjementer og på prosjektbasis. 8

Teater Innlandet bør etableres med et hovedkvarter for sin virksomhet på Hamar, hvor teatrets faste fagfunksjoner samles. Det tas til orde for at teatret ikke skal ha permanente regionkontorer, men at teatret på prosjektbasis legger deler av sin produksjons- og formidlingsvirksomhet til egnede lokaler utenfor hovedkontoret. Hedmark Teaters eksisterende virksomhet er forutsatt faset inn i Teater Innlandets fremtidige organisasjon. Det tas til orde for at Teater Innlandet overtar arbeidsgiveransvaret for Hedmark Teaters ansatte ved teatrets opphør. Utredningen anbefaler et årlig ordinært driftsbudsjett for teatret på ca. 35 millioner kroner, hvorav 12 % kommer fra egeninntekter. Den offentlige støtten til teatret er forutsatt å bli fordelt 70/30 mellom staten på den ene siden og Hedmark og Oppland fylkeskommuner på den andre siden. Utredningen tar til orde for at Teater Innlandet etableres formelt så raskt som praktisk mulig og at teatret har som målsetting å være i ordinær operativ drift fra 1. august 2009. 9

Kapittel 3 Definisjoner Enkelte ord og uttrykk er i utredningen benyttet helt bevisst for å skjerpe presisjonsnivået i teksten. Dette er vanlige norske ord og uttrykk, men som i teatersammenheng kanskje tillegges en helt spesifikk betydning. For å unngå eventuelle misforståelser i teksten er betydningen av de mest brukte av disse ordene for ordens skyld presisert nedenfor. Scenekunst Teater Oppsetning Produksjon Forestilling Institusjon Fri gruppe Det frie feltet Frivillige Innlandet Regionen brukes som fellesbetegnelse på teater og dans. Begrepet er enkelte steder likevel ment å omfatte også andre uttrykk som opera og ballett. Det bør fremgå av sammenhengen hvor denne utvidede betydningen er benyttet. brukes både for å beskrive en spesifikk kunstnerisk uttrykksform og som en betegnelse synonymt med scenekunst. Det bør framgå av sammenhengen hvilken betydning ordet er ment å ha i hvert enkelt tilfelle. brukes som betegnelse på et kunstnerisk scenisk verk = oppsetning brukes som betegnelse på en visning av en oppsetning foran et publikum. Det spilles normalt mange forestillinger av samme oppsetning eller produksjon. brukes som betegnelse på en organisasjon som består over tid, uavhengig av hvilke personer som til enhver tid arbeider i den brukes som betegnelse på en uavhengig scenekunstgruppe som normalt er etablert av utøverne selv og som ikke mottar jevnlig offentlig økonomisk støtte brukes som betegnelse på den delen av scenekunsten som utgjøres av de frie gruppene brukes som betegnelse på personer som ikke er profesjonelle scenekunstnere, men likevel tidvis deltar i sceniske produksjoner brukes som fellesbetegnelse for det geografiske området som dekkes av samtlige kommuner i Hedmark og Oppland = Innlandet 10

Kapittel 4 Bakgrunn og målsetting for Teater Innlandet 4.1 Kort om bakgrunnen for Teater Innlandet Hedmark Teater har over flere år arbeidet med tanken om etablering av et nytt profesjonelt institusjonsteater for både Hedmark og Oppland. Teatret har ment at et større, felles regionteater for de to fylkene vil kunne gi et mer jevnlig og mangfoldig publikumstilbud til hele regionens befolkning. Hedmark Teater inviterte derfor de to fylkeskommunene til å arbeide med denne saken. Under valgkampen til kommune- og fylkestingsvalget høsten 2007 brakte Arbeiderpartiets kandidater i regionen saken om et nytt, felles teater for de to fylkene fram for kulturminister Trond Giske. Kandidatene fikk gjennomslag for ideen og statsråd Giske bevilget 1 million kroner i produksjonsmidler til Teater Innlandet over statsbudsjettet for 2008. De to fylkeskommunene etablerte høsten 2007 en styringsgruppe for å arbeide videre med saken. Styringsgruppen utlyste i januar 2008 et prosjektengasjement som utreder for saken. Utreder ble engasjert for oppgaven i slutten av mars 2008. 4.2 Målsetting for Teater Innlandet Styringsgruppen for Teater Innlandet vedtok i sitt møte 17. januar 2008 følgende målsetting for Teater Innlandet: Målet er et profesjonelt teater for Hedmark og Oppland. Teatret skal ha en kontinuerlig egenproduksjon som kjernevirksomhet og en ambisjon om å ha regional, nasjonal og internasjonal betydning. Teater Innlandet skal være et tilbud til hele befolkningen i Hedmark og Oppland. Selve målsettingen for det nye teatret framstår som relativt selvforklarende. Enkelte sider av målsettingen er likevel blitt diskutert i løpet av prosessen for å konkretisere og klargjøre teatrets målsetting ytterligere. At Teater Innlandet skal være et profesjonelt teater er nærmest en selvsagt forutsetning for en scenekunstinstitusjon som i all hovedsak skal finansieres av offentlige midler. Dette må innebære en prioritering av kvalitet og profesjonalitet i alle teatrets produksjoner, arbeidsfunksjoner og kunstneriske vurderinger, sett i relasjon til ansatte og samarbeidspartnere, publikum og offentlige myndigheter. Teatret må ha høye kunstneriske ambisjoner, basere sin drift på profesjonelle prosesser og i sine produksjoner benytte personer og teknisk utstyr som anerkjennes for høy kvalitet. 11

Det er lagt til grunn at profesjonalitetsbegrepet likevel ikke står i veien for at Teater Innlandet i sitt virke tidvis skal kunne samarbeide med frivillige aktører om konkrete oppgaver, prosjekter og produksjoner. Det er i arbeidet lagt til grunn av selve teater-begrepet blir vidt definert til å omfatte en bred vifte av ulike scenekunstneriske uttrykk. Det er arbeidet ut fra en forståelse av at benevnelsen teater rommer både teater og dans som kunstneriske hoveduttrykk. Det er i utredningen forutsatt at Teater Innlandet ikke skal rendyrke bare ett spesielt scenekunstuttrykk, men snarere over tid søke å gi sitt publikum tilbud innenfor ulike sjangre. At Teater Innlandet skal ha en kontinuerlig egenproduksjon som kjernevirksomhet må bety at teatret løpende skal ta ansvar for egenproduksjon av teateropplevelser for et publikum, ved bruk av de kunstneriske, økonomiske, menneskelige og teknisk ressursene det til enhver tid råder over. Det er lagt til grunn at slik egenproduksjon også kan skje gjennom ulike forpliktende samarbeid med scenekunstmiljøer og enkeltkunstnere utenfor institusjonens egen organisasjon. Teater Innlandet skal ha som ambisjon å ha regional, nasjonal og internasjonal betydning. Målsettingen innebærer at Teater Innlandet gjennom sine produksjoner og forestillinger skal oppfattes som en viktig aktør på scenekunstfeltet av et betalende publikum og av scenekunstnere, samarbeidspartnere, offentlige myndigheter og andre interesserte i regionen, i Norge og internasjonalt. Utredningen legger til grunn at slik anerkjennelse vanskelig kan oppnås uten gjennom profesjonelt arbeid på alle plan og høy kunstnerisk kvalitet på oppsetninger og forestillinger. Målsettingen om å være et tilbud til hele befolkningen i Hedmark og Oppland må innebære at Teater Innlandets produksjoner skal favne et vidt spekter av kunstneriske uttrykk, som tiltrekker seg et stort publikum med ulike preferanser hva gjelder sjangre og uttrykksformer. Det må være en ambisjon at ulike befolkningsgrupper som eldre, voksne, ungdom og barn alle ønsker å benytte seg av teatrets tilbud over tid. Dette siste punktet tilsier også at Teater Innlandets forestillinger må gjøres lett tilgjengelige for regionens publikum gjennom geografisk spredning av visningssteder samt ved at tilbudet gis relativt jevnlig. 12

Kapittel 5 Mandat for utredningen Styringsgruppen for Teater Innlandet vedtok i sitt møte 17. januar 2008 følgende mandat for utredningsarbeidet for det nye regionteatret: Arbeidet med å forberede en etablering av et fremtidig Teater Innlandet skal: Legge fram et forslag til teatermodell og de økonomiske, organisatoriske og kunstneriske konsekvensene av denne modellen. - herunder på hvilken måte kompetansen fra dagens Hedmark Teater og scenekunst- og teatermiljøene i Hedmark og Oppland kan overføres og fases inn i det nye Teater Innlandet, og de personalmessige konsekvensene av dette. - Det forutsettes at det gjennomføres de nødvendige prosesser i begge fylker for å kartlegge og forberede et fremtidig felles Teater Innlandet. Vurdere selskapsform, styrings- og driftsmodell for Teater Innlandet (herunder juridiske vurderinger). Inneholde en utviklingsplan med kostnadsoverslag frem til et fullverdig Teater Innlandet er etablert. Mandatet er omfattende og innebærer full analyse av hvilket kunstnerisk, organisatorisk og økonomisk/administrativt fundament det nye teatret skal etableres på. Det er ikke lagt spesielle føringer i mandatet på hvordan den fremtidige teatermodellen skal se ut, verken med referanse til allerede eksisterende modeller eller i forhold til det nye teatrets virkeområde. Mandatets beskrivelse av hvilke elementer som forventes å inngå i den utredningen som nå legges fram er relativt selvforklarende. De ulike utredningselementene er vurdert løpende opp mot den etablerte målsettingen for Teater Innlandet (se pkt.4.2, side 11), for hele tiden å holde nødvendig fokus på hvilke krav til funksjonalitet og virkeområde den nye modellen skal søke å tilfredsstille. Som en følge av dette har det i løpet av arbeidet vært naturlig å gjøre visse avklaringer og fortolkninger av mandatet: Det er lagt til grunn at utredningen skal konkludere med én foretrukket teatermodell, men at ulike alternativer til denne modellen diskuteres, som bakgrunn for hvorfor ett modellalternativ velges framfor et annet. En teatermodell oppleves som summen av blant annet organisasjonens kunstneriske grunnlag, samarbeidsrelasjoner, formidlingsstruktur, bemanningsstruktur og økonomiske grunnlag. Samtlige av kapitlene under utredningens Del III, kapitlene 11 til 18, må derfor ses som elementer i den samlede teatermodellen som anbefales. Teatrets formelle organisasjonsstruktur er i denne sammenheng bare et speilbilde av organisasjonens egentlige virksomhet, - og teatermodell. 13

De økonomiske konsekvensene av den foretrukne modellen oppfattes som et budsjettoppsett for Teater Innlandets etablering og fremtidige drift. Beskrivelse av organisatoriske konsekvenser av anbefalt teatermodell betyr presentasjon av en organisasjonsstruktur, med beskrivelser av ulike funksjoner, fordeling av ansvar funksjonene/personene i mellom, hvilket personell- og kompetansebehov som kreves etc. Mandatet tilsier at det kunstneriske grunnlaget skal følge som en konsekvens av den teatermodellen som foreslås for Teater Innlandet. Utredning har på dette punktet tatt stikk motsatt utgangspunkt av hva mandatet tilsier. Det er i arbeidet med utredningen tatt utgangspunkt i et kunstnerisk fundament som Teater Innlandet ut fra sin målsetting anbefales å ha. Som en konsekvens av dette kunstneriske ståstedet er det så foreslått en foretrukket organisatorisk og økonomisk modell for teatret. Modellen er dermed søkt tilpasset et kunstnerisk grunnlag, i stedet for at det kunstneriske fundamentet følger som en konsekvens av modellen som sådan. Forutsetningen om at utredningen skal ta stilling til på hvilken måte kompetansen fra dagens Hedmark Teater og scenekunst- og teatermiljøene i Hedmark og Oppland kan overføres og fases inn i det nye Teater Innlandet er blitt lest som et entydig signal om at Hedmark Teater vil opphøre som en selvstendig organisasjon i samme øyeblikk som Teater Innlandet er i operativ drift. Det er videre lagt til grunn at utredningen skal søke å beskrive hvilken annen scenekunstkompetanse som i dag eksisterer i Hedmark og Oppland som naturlig bør innlemmes i det nye Teater Innlandets organisasjon. De personalmessige konsekvensene av at Hedmark Teaters (og andres) kompetanse overføres til Teater Innlandet er betraktet som et gitt grunnlag for den bemanningen det nye teatret skal ha. 14

Kapittel 6 Om utredningsarbeidet og sluttrapporten 6.1 Generelt Hedmark og Oppland fylkeskommuner tildelte undertegnede oppdraget med å utrede en teatermodell for Teater Innlandet i kontrakt av 2. april 2008. Tidsfrist for å levere utredningsforslaget ble satt til 15. september 2008. Fristen ble av praktiske årsaker senere forlenget med en uke. 6.2 Styringsgruppen Utredningsprosjektet for Teater Innlandet etablerte høsten 2007 en styringsgruppe som øverste deltakende og prosjektansvarlige organ for arbeidet. Styringsgruppen har bestått av følgende personer: Anne Marie Bagstad Jøranli, Oppland fylkeskommune, leder Christian Haugen, Hedmark fylkeskommune, nestleder Frode Sannum, Oppland fylkeskommune Tone Kolaas, Oppland fylkeskommune Randi Langøigjelten, Hedmark fylkeskommune Steinar Holen, Hedmark fylkeskommune Else Braseth, Hedmark Teater Hallfrid Velure, representant for det frie scenekunstfeltet i regionen. Hedmark fylkeskommune, kultur og kompetanse, har hatt sekretariatsansvaret for utredningen. Kontaktperson for utreder har vært Tone Kolaas. Utreder har deltatt i tre møter i styringsgruppen i løpet av arbeidet for å orientere om utredningens fremdrift og innhold. 6.3 Referansegruppen faggruppen Etter oppstart av utredningsarbeidet ble det etablert en referansegruppe, også kalt faggruppe, som utreder skulle kunne diskutere ulike faglige spørsmål og forslag med i løpet av utredningsperioden. Gruppen har bestått av: Gro Ann Uthaug, fri scenekunstner og leder av frigruppen Tema Teater, Oppland Anders Kippersund, fri scenekunstner og leder av frigruppen Turnékompaniet, Hedmark Kjersti Stenseng, festivalsjef og kunstnerisk ansvarlig Peer Gynt A/S, Oppland Else Braseth, teatersjef for Hedmark Teater, Hamar Carl Morten Amundsen, teatersjef for Teatret Vårt i Molde Kristian Seltun, teatersjef for Black Box Teater i Oslo 15

Referansegruppen og utreder har hatt i alt fem arbeidsmøter og ett telefonmøte i løpet av perioden. Faggruppen har i tillegg bidratt med innlegg på seminaret om Teater Innlandet sammen med andre teaterfaglige personer og fylkespolitikere. Endelig har faggruppen løpende kommentert og kommet med svært nyttige innspill til utreders forslag til selve sluttrapporten for arbeidet. Faggruppen fikk i juni en tilleggsoppgave fra prosjektets styringsgruppe. Den ble sammen med utreder utnevnt til fagjury for vurdering av innkomne søknader om prosjektmidler fra frie scenekunstgrupper i regionen. Det kom inn 16 søknader og tre grupper ble tildelt midler fra den bevilgningen Kultur- og Kirkedepartementet ga for 2008 til oppstart av Teater Innlandet. 6.4 Teaterseminar Det er blitt avholdt et lukket fagseminar om Teater Innlandet med deltakelse fra styringsgruppen, referansegruppen, fylkeskommunale politikere fra Oppland og Hedmark, ansatte i de to fylkeskommunene, samt en rekke inviterte teaterfaglige personer fra regionen og utenfra. Seminaret ble avholdt som et lunsj-til-lunsj seminar på Rondablikk Høgfjellshotell fra 7. til 8. august. Forskjellige scenekunstfaglige personer holdt innlegg om ulike deler av norsk og internasjonal scenekunst på seminaret, og utreder presenterte forslag til noen foreløpige overordnede rammer for Teater Innlandets virksomhet. Ulike forslag og synspunkter ble diskutert i forsamlingen og det ble en god gjensidig informasjonsutveksling mellom teaterfaglig personell og politikere. Utreder fikk i løpet av seminaret mange nyttige innspill til sitt videre arbeid. 6.5 Informasjonsmøte 1. september ble frie scenekunstnere og andre i regionen invitert til et åpent informasjonsmøte på Kapp om Teater Innlandet. Utreders foreløpige synspunkter på noen overordnede rammer for teatrets virksomhet ble kommentert og diskutert. Igjen ble mange nyttige innspill og synspunkter utreder til del. 6.6 Utreders øvrige arbeid Det er i løpet av arbeidsperioden avholdt et førtitalls møter og samtaler med scenekunstnere, politikere og byråkrater fra regionen. I tillegg er det kommunisert med flere personer via e-post og telefoner. Det er også innhentet fakta og synspunkter fra en rekke fagpersoner utenfor Hedmark og Oppland. Utreder var til stede på et seminar om Teater Innlandet arrangert av Landsforbundet Teatrets Venner i mai i år. Utreder har i løpet av utredningsperioden vært til stede på flere profesjonelle og semi-profesjonelle teaterforestillinger og spel i regionen, for å gjøre seg bedre kjent med regionens mangfoldige kulturelle aktiviteter og for å treffe regionens kulturarbeidere. 16

Internett er benyttet flittig for faktainnhenting om personer, grupper, organisasjoner, arrangementer og demografiske opplysninger for regionen. I tillegg er en pen bunke med sakspapirer, forestillingsprogrammer og presentasjoner av regionens forskjellige scenekunstaktører lest og brukt som grunnlag for utredningens ulike fremstillinger. Stortingsmeldingen Bak kulissene, nr. 32, (2007-2008), utgitt av Kulturog Kirkedepartementet i juni i år, er studert på punkter som oppleves særlig relevante for Teater Innlandet. Meldingens tallmateriale og beskrivelser er, sammen med stortingsmelding nr. 1, (2007-2008), Statsbudsjettet, benyttet i utredningens beskrivelser av norsk scenekunstfelt, kapittel 7. 6.7 Sluttrapporten Sluttrapporten fra utredningsarbeidet er blitt et relativt omfattende dokument. I ulike beskrivelser er det forsøkt lagt vekt på at utredningen primært skal leses og behandles av personer uten inngående bransjekunnskap om norsk scenekunst. Innholdet er derfor forsøkt bygget gradvis opp fra generelle, mest mulig objektive faktabeskrivelser til subjektive betraktninger og anbefalinger for Teater Innlandet. Mange sidespor, særtilfeller og unntak fra hovedregelen for de forhold som beskrives er bevisst utelatt i beskrivelsene. Sluttdokumentets beskrivelser av fakta under del II, kapitlene 7 til 10, må følgelig ikke leses som en komplett og utfyllende fremstilling av de områdene som berøres. Tilgjengelig tid og sluttdokumentets omfang har gjort det nødvendig å prioritere de faktaforhold som anses mest relevante for Teater Innlandet og utredningens anbefalinger. Innholdet i sluttrapportens del II, Bakgrunnsinformasjon, og del III, Forslag til teatermodell, er forsøkt bygget opp i logisk rekkefølge for å gi en gradvis tilnærming til de anbefalinger og konklusjoner som trekkes. Særlig gjelder dette for del III, kapitlene 11 til 18, hvor beskrivelsene i et kapittel tildels hviler på de forutsetninger og beskrivelser som er gjort i foregående kapitler. Det anbefales derfor at spesielt kapitlene 11 til 18 leses i den rekkefølge de er skrevet for best mulig forståelse av innhold og resonnementer. Det bør være mulig å lese rapportens del III, Forslag til teatermodell, uavhengig av rapportens del II, og likevel få god forståelse for de ulike forslagene som fremsettes. Det tas likevel sterkt til orde for at de forslag og anbefalinger som gis ses i sammenheng med faktabeskrivelsene i del II for å få et mer helhetlig bilde av hvorfor forslag og anbefalinger er som de er. Den samlede teatermodellen som anbefales kommer som et resultat av mange ulike elementer presentert gjennom rapportens del III. Det advares derfor mot å gjøre eventuelle justeringer til modellen ett sted uten å se på hvilke konsekvenser dette vil kunne få for andre deler av modellen. 17

Del II Bakgrunnsinformasjon 18

Kapittel 7 Kort om dagens norske scenekunstfelt 7.1 Generelt I Stortingsmelding nr. 32 (2007-2008), Bak kulissene, som ble fremlagt 20. juni i år, rapporterer Kultur- og Kirkedepartementet (KKD) at private og offentlig støttede profesjonelle scenekunstoppsetninger i 2006 hadde et samlet besøk på mer enn 3 millioner publikummere. Dette som en illustrasjon på hvilken betydning scenekunst i dag representerer i Norge. Det gis nedenfor en kort beskrivelse av noen av de mest sentrale aktørene innen norske scenekunst. Siden opera og klassisk ballett ligger utenfor Teater Innlandets forventede kunstnerisk sfære omtales ikke Den norske Opera og Ballet, samt alle region- og distriktsoperaer nærmere i det etterfølgende. Det skal likevel nevnes at disse institusjonene samlet representerte 323 forestillinger, et publikum på 153 000 og en statlig støtte på 246 millioner i 2006. 7.2 Scenekunst med offentlig støtte Det finnes en lang rekke forskjellige institusjoner, grupper og andre aktører innenfor det norske scenekunstfeltet som i dag mottar fast eller prosjektrettet offentlig økonomisk støtte. Til tross for et sammenfallende mål om å formidle profesjonell scenekunst til sitt publikum skiller de ulike organisasjonene seg ofte fra hverandre med hensyn til eierstruktur, finansiering, kunstnerisk ståsted og organisering. Det er mulig å dele de ulike scenekunstaktørene inn i noen grupperinger. Alle tallstørrelser som presenteres i det etterfølgende er hentet fra Kulturog Kirkedepartementets statsbudsjett for 2008, st.prp. nr.1 (2007-2008) og/eller fra stortingsmeldingen Bak kulissene, nr. 32 (2007-2008). 7.2.1 Nasjonale institusjoner. Det finnes i dag tre nasjonale teaterinstitusjoner i Norge: - Den Nationale Scene (1876), Bergen - Nationaltheatret (1899), Oslo - Den Norske Teatret (1912), Oslo De tre institusjonene er alle organisert som selvstendige aksjeselskaper, men kun Nationaltheatret er 100 % statlig eid. Den Nationale Scene eies av Staten (2/3), Hordaland fylkeskommune (1/6) og Bergen kommune (1/6) mens Den Norske Teatret er organisert som et lutlag med flere mindre eiere. For 2008 mottar de tre institusjonene en bevilgning over statsbudsjettet på i alt kroner 343 millioner. De viste i 2006 til sammen 2 620 forestillinger for et samlet publikum på 558 000 personer. 19

De tre teaterinstitusjonene prioriterer egenproduksjon og visning av egne oppsetninger på egne scener. Likevel blir ulike samarbeidsprosjekter, coproduksjoner og gjestespill med andre scenekunstaktører i inn- og utland en stadig viktigere del at disse teatrenes virksomhet. Teatrene har alle en fast stab av medarbeidere innen kunstneriske, tekniske, produksjonsmessige, merkantile og administrative fagområder. Ved utgangen av 2006 hadde Den Nationale Scene en stab på 152 årsverk, Nationaltheatret 241 årsverk og Det Norske Teatret 214 årsverk. 7.2.2 Beaivvás Sámi Teáhter (1981), Kautokeino Beaivvás Sámi Teáhter er en nasjonal scenekunstinstitusjon som ble etablert i 1981. Siden 2002 har teatret sortert under Sametingets forvaltning. Teatret har et spesielt ansvar for å styrke samisk kunst, kultur og identitet, og fra sitt tilholdssted i Kautokeino turnerer teatret over store områder på Nordkalotten. Teatret mottok i 2006 13,3 millioner kroner i offentlig støtte fra Sametinget og kroner 800 000,- i støtte fra Kautokeino kommune. 7.2.3 Riksteatret. Riksteatret ble stiftet i 1948 og er Norges eneste statlige etat på scenekunstområdet, direkte underlagt KKD. Teatret skal være et turnéteater og opererer på 67 faste spillesteder over hele landet. I Hedmark står Elverum, Kongsvinger, Rena og Tynset på Riksteatrets liste over spillesteder, mens Fagernes, Gjøvik, Lillehammer, Otta og Raufoss besøkes i Oppland. Riksteatret har egenproduksjon innen både teater, figurteater og dans i sitt repertoar. Teatret har et lite, fast kunstnerisk ensemble og en fast stab med medarbeidere innen produksjon, teknikk, distribusjon, markedsføring og administrasjon. Riksteatret samarbeider også med andre institusjonsteatre og frie scenekunstmiljøer om produksjon og formidling av forestillinger. Av 443 forestillinger i 2006 var 240 egenprodusert av Riksteatret, 136 var samarbeidsprosjekter, mens 67 var formidling av andre scenekunstaktørers forestillinger. Riksteatret mottar for 2008 en statlig bevilgning på kroner 92,5 millioner. Det totale publikumsbesøket på deres forestillinger i 2006 var 97 000. 7.2.4 Region- /landsdelsinstitusjoner Norge har i dag 13 såkalte region- /landsdelsinstitusjoner innen teater og dans: - Agder Teater (1991), Kristiansand - Carte Blanche (1984), Bergen 20

- Haugesund Teater (1986), Haugesund - Hedmark Teater (1987), Hamar - Hordaland Teater (1988), Bergen - Hålogaland Teater (1971), Tromsø - Nordland Teater (1979), Mo i Rana - Nord-Trøndelag Teater (1983), Stiklestad - Rogaland Teater (1947), Stavanger - Sogn og Fjordane Teater (1977), Førde - Teater Ibsen (1975), Skien - Teatret Vårt (1972), Molde - Trøndelag Teater (1937), Trondheim Med unntak av stiftelsen Hedmark Teater er alle teatrene i denne kategorien organisert som aksjeselskaper. Staten er inne med 66,67 % til 70 % eierandel hos Carte Blanche, Rogaland Teater og Trøndelag Teater. I de andre region- /landsdelsinstitusjonene sitter fylkeskommuner, kommuner og enkelte steder organisasjoner på aksjene med varierende prosentfordeling. Region- /landsdelsinstitusjonene mottar offentlig støtte til sin virksomhet gjennom en fordeling mellom statlige og fylkeskommunale/kommunale bevilgninger. Fordelingen er som regel med 70 % på statlig hånd og 30 % på fylkeskommunale/kommunale myndigheter. For 2008 er det bevilget et samlet statlig tilskudd på 255 millioner kroner til disse institusjonene, noe som tilsvarer fylkeskommunale/kommunale bevilgninger på kroner ca. 109 millioner. Institusjonene disponerer dermed samlet en offentlig støtte på kroner 364 millioner i 2008. Det er imidlertid meget stor innbyrdes variasjon mellom region- /landsdelsinstitusjonene hva gjelder størrelse og økonomisk grunnlag. Nord-Trøndelag Teater (som fikk status som region- /landsdelsinstitusjon først i 2008) mottar for 2008 en statlig støtte på 5,8 millioner, mens Trøndelag Teater får kroner 50,4 millioner. Hedmark Teater får 9,7 millioner i statlig støtte for 2008, og det er kun Nord-Trøndelag Teater, Haugesund Teater og Hordaland Teater som dette året mottar mindre statlig støtte. De tretten region- /landsdelinstitusjonene egenproduserer scenekunstoppsetninger og har, som sine nasjonale kolleger, i stor grad fast ansatte medarbeidere innen ulike fagområder. Trøndelag Teater er størst med sine 177 årsverk ved utgangen av 2006, mens Haugesund Teater og Hordaland Teater er de minste med 9 årsverk på samme tidspunkt. Teatrene benytter også tidsbegrensede engasjementskontrakter. Region- /landsdelsteatrene har generelt en mye mer aktiv og omfattende turnévirksomhet enn de nasjonale institusjonene. For 2006 rapporteres det samlet for denne kategorien om i alt 1 314 forestillinger vist på turné for et publikum på 141 000. 21

Det ble i 2006 produsert i alt 195 oppsetninger og vist 4 262 forestillinger i regi av region- /landsdelsinstitusjonene. Samlet publikumstall var på 587 000 samme år. 7.2.5 Knutepunktinstitusjon. Peer Gynt Stemnet fikk fra 2008 status som knutepunktsinstitusjon, den første i sitt slag innen scenekunstområdet. Som en følge av denne statusendringen mottar Peer Gynt AS en statlig støtte på kroner 2,55 millioner for 2008. Som knutepunktinstitusjon skal Peer Gynt Stemnet være et kompetanseseter for regionalt kulturliv samt små/mindre etablerte festivaler innen egen sjanger. KKD uttaler at "... virksomheter som har status som knutepunktinstitusjon skal kunne påta seg et nasjonalt kulturansvar innenfor sin sjanger og samtidig ha en klar regional og lokal forankring. Å være knutepunkt er slik sett like mye et oppdrag som et spørsmål om finansiering." 7.2.6 Programmerende teatre. Det finnes i dag fire profesjonelle såkalte programmerende teatre med kontinuerlig drift i Norge. Disse er: - Black Box Teater (1985), Oslo - Teaterhuset Avant Garden (1984), Trondheim - BIT Teatergarasjen (1983), Bergen - Dansens Hus (2004), Oslo Disse teatrene baserer sin hovedvirksomhet på formidling av forestillinger produsert av andre scenekunstgrupper og enkeltkunstnere innen teater, dans og performance. De inviterer også til ulike former for produksjonssamarbeid med skapende scenekunstnere fra inn- og utland. De fire teatrene i denne kategorien er de mest internasjonalt orienterte faste scenekunsthusene i Norge. I tillegg til en kjerne av norske scenekunstproduksjoner presenterer de jevnlig utenlandske oppsetninger. Black Box Teater, Teaterhuset Avant Garden og Bergen Internasjonale Teater har sammen dannet Nettverk for Scenekunst. Gjennom dette nettverket samarbeider de tre aktørene om programmering og formidling av norsk og internasjonal scenekunst i de tre største byene. Nettverket mottok i 2006 1,5 millioner kroner i statlig støtte til samarbeidet. De tre nevnte teatrene mottar offentlig økonomisk støtte fra henholdsvis stat, fylkeskommune og/eller kommune. Hovedvekten av offentlige tilskudd kommer fra regionale myndigheter. Black Box Teater hadde i 2006 et samlet driftsbudsjett på 8,7 millioner, hvorav et offentlig tilskudd på 7,1 millioner. Tilsvarende tall for Teaterhuset Avant Garden var totalt 2,7 millioner (1,6 millioner offentlig støtte) og for BIT Teatergarasjen 7,4 millioner (3,6 millioner offentlig støtte). 22

Dansens Hus mottar derimot all sin offentlige støtte fra staten ved Kulturog Kirkedepartementet. Institusjonen har status som nasjonal scene for samtidens dansekunst og mottar for 2008 en offentlig støtte på 28 millioner kroner. 7.2.7 Andre scenekunstinstitusjoner med fast tilskudd. Det offentlig yter økonomisk støtte også til en lang rekke andre teatre, grupper og aktører på fast basis. De ulike aktørene som tilhører denne kategorien tilskuddsmottakere har store variasjoner i kunstnerisk nedslagsfelt, organisering, økonomisk grunnlag og målsetting. De representerer samlet et mangfoldig scenekunsttilbud som er med på å komplettere det profesjonelle scenekunsttilbudet, både lokalt, regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Åarjelhsaemien Teatere Sydsamisk Teater (1985). Teatret ble etablert av norske og svenske samer og skal gi et teatertilbud til den sørsamiske befolkningen i de to land. Teatret mottar i 2008 en offentlig støtte på kroner 1,3 millioner. Akershus Teater (2004), Lillestrøm Teatret er en stiftelse opprettet av Akershus fylkeskommune, Skedsmo kommune, Lillestrøm kulturforum og Akershus Teaterverksted, og mottok offentlig støtte på kroner 4,4 millioner i 2006, hvorav ca. 50 % var statlige midler. Akershus Teater satser særlig sterkt i forhold til barn og ungdom, spesielt gjennom Den kulturelle skolesekken. Teatret turnerer regelmessig i fylket. For 2006 rapporterte teatret om 611 forestillinger og et publikum på 66 000. Brageteatret (2000), Drammen Teatret er et aksjeselskap eid av Buskerud fylkeskommune og Drammen kommune. Teatret har som hovedoppgaver å skape teater med barne- og ungdomsperspektiv, skape teater med flerkulturelt perspektiv og skape samarbeid mellom profesjonelle og amatører. Brageteatret er et turnerende teater i Buskerud som legger stor vekt på oppsetninger til Den kulturelle skolesekken. Teatret viste i 2006 i alt 368 forestillinger for et publikum på 41 000. Teatret mottok et statlig tilskudd på 3 millioner og regionale tilskudd på 4,7 millioner kroner. Østfold Teater (1991), Fredrikstad Teatret mottok i 2006 et statstilskudd på kroner 1 million. Teater Manu norsk tegnspråkteater (2003), Oslo Teatret er en stiftelse opprettet av Norges Døveforbund. Teater Manu skal..være et profesjonelt teater som skal spille på tegnspråk for barn, unge og voksne 23

Teatret driver med turnévirksomhet til de store byene i landet. Det mottok for 2006 et statlig tilskudd på kroner 8,7 millioner. Samlet publikumstall for 2006 var på 3 200, fordelt på 26 forestillinger. Nordic Black Theatre (1992), Oslo Teatret er en stiftelse med formål å utvikle, forsterke og synliggjøre transkulturell scenekunst gjennom egenproduksjon og som formidler av kunstnere med minoritetsbakgrunn. Teatret satser i stor grad på ikkevestlig dramatikk og står også bak teaterutdanning for ungdom. Nordic Black Theatre mottok i 2006 en statlig bevilgning på kroner 3,8 millioner. Teatret stod i 2006 bak i alt 177 forestillinger, konserter og arrangementer på sitt tilholdssted, Teaterbåten Innvik, ved kaia i Oslo. Grenland Friteater (1976)/Porsgrunn Internasjonale Teaterfestival (1995), Porsgrunn Teatret har helårsdrift, men den årlige Porsgrunn Internasjonale Teaterfestival er et sentralt arrangement for teatret. Det mottok samlet ordinære offentlige tilskudd på kroner 4,2 millioner, hvorav ca. 80 % fra staten. Grenland Friteater hadde i 2006 et samlet publikumsbesøk på 28 000 personer fordelt på 259 forestillinger, mens festivalen hadde et besøk på 29 000 personer, fordelt på 197 forestillinger. Det Åpne Teater (1985), Oslo Teatret er en stiftelse med formål å..medvirke til å frambringe og framføre ny norsk dramatikk. Teatret viste i 2006 totalt 52 forestillinger for et publikum på 3 300 personer. Det Åpne Teater mottok i 2006 et statlig tilskudd på kroner 3,6 millioner. Stellaris DansTeater/Nordnorsk landsdelsscene for dans (1980), Hammerfest. Stellaris har som formål blant annet å..produsere ny norsk dans, bidra til utvikling av dans som kunstform også i samarbeid med andre kunstformer, ha internasjonal orientering gjennom turnering og nettverksbygging... Danseteatret viste i 2006 i alt 69 forestillinger for et publikum på 9 350. Det hadde samme år et driftsbudsjett på kroner 4,4 millioner, hvorav statstilskudd utgjorde kroner 1,6 millioner. Oslo Danse Ensemble (1994), Oslo Ensemblet presenterer hovedsakelig jazzdans og produserer en forestilling hvert annet år. For 2006 var det statlige tilskuddet på 50 % av et samlet driftsbudsjett på kroner 2,2 millioner. Det ble vist seks forestillinger for et publikum på 1 245 personer. 24

Figurteatret i Nordland (1991), Stamsund Teatret er en fylkeskommunal virksomhet med målsetting å arbeide for produksjon og formidling av figurteater. Teatret mottok et statlig tilskudd på kroner 4,5 millioner i 2006. 10 700 publikummere så deres 154 forestillinger samme år. Stella Polaris (1985), Stokke Teatret er et aksjeselskap (Stella Polaris Opplevelser AS) som driver både med teaterproduksjon og pedagogisk virksomhet for å..skape en levende, spirituell og åpen verden.... Teatret turnerer i Norge og utlandet og hadde i 2006 et publikum på 44 500 personer. Det mottok i 2007 sitt første faste statlige tilskudd på kroner 500 000. Cirka Teater (1984), Trondheim Gruppen er et aksjeselskap som skal..produserer scenekunst, samt tilrettelegge for visning nasjonalt så vel som internasjonalt... Barn og ungdom er spesielle målgrupper for teatrets virksomhet, som også omfatter pedagogiske opplegg. Cirka Teater hadde i 2006 et samlet publikumsbesøk på 22 700 personer på 107 forestillinger. Det mottok statstilskudd på kroner 500 000 samme år, og noe kommunal støtte. Jo Strømgren kompani (1998), Bergen Er et uavhengig dansekompani for samtidsdans med sterk internasjonal orientering. Kompaniet er kanskje Norges mest kjente uavhengige dansekompani og har et stort repertoar av oppsetninger som vises i Norge og over store deler av verden. Kompaniet mottar fra 2007 statlig støtte for tre år av gangen over den såkalte 74-posten på statsbudsjettet. Verdensteatret (1986), Oslo Verdensteatret produserer scenekunst og andre kunstrelaterte prosjekter på såkalt cross over basis. Teatret er sterkt internasjonalt orientert og viser sine forestillinger i Norge og på en lang rekke internasjonale festivaler etc. verden over. Kompaniet mottar fra 2007 statlig støtte for tre år av gangen over den såkalte 74-posten på statsbudsjettet. 7.2.8 Andre offentlig støttede tiltak for scenekunst. Det vil trekke for langt å presentere i detalj alle andre organisasjoner, grupper og tiltak innenfor norsk scenekunstområde som mottar fast eller sporadisk offentlig støtte til sin virksomhet. Støtteordningene omfatter ulike tiltak som festivaler, informasjonstiltak og -organisasjoner, foreningsarbeid, medlemsorganisasjoner og formidlingsvirksomhet. 25

Noen slike offentlig støttede organisasjoner er likevel verdt å nevne for helhetens skyld, og fordi de kan være relevante for Teater Innlandets fremtidige virksomhet: Norsk Scenekunstbruk (1994), Oslo Norsk Scenekunstbruk (NSKB) er en organisasjon for formidling av profesjonelle scenekunstproduksjoner fra frie scenekunstgrupper. NSKB er i dag organisert som en avdeling under Danse- og Teatersentrum, men vedtatt skilt ut som egen organisatorisk enhet fra 2009. Norsk Scenekunstbruk er en svært sentral aktør i samordningen av frie gruppers produksjoner til Den kulturelle skolesekken rundt om i 16 av landets 19 fylker. I 2006 formidlet organisasjonen 58 produksjoner og 2 351 forestillinger for et samlet publikum på 228 400 barn og ungdommer. Oppland fylke mottok i 2006 sju ulike oppsetninger og hadde 241 forestillinger for et skolepublikum på 25 400 gjennom NSKB. Tilsvarende tall for Hedmark var seks oppsetninger, 97 forestillinger og et publikum på 8 300. NSKB mottar i 2008 en offentlig statlig støtte til sin virksomhet på totalt 3,1 millioner kroner. Oslo Nye Teater (1918), Oslo Oslo Nye Teater er et av landets største teatre, organisert om et aksjeselskap heleid av Oslo kommune. Teatret driver ordinær teaterproduksjon på egne scener og har en stab på 119 fast ansatte og engasjerte medarbeidere. Teatret hadde for 2006 et samlet driftsbudsjett på 102 millioner kroner, hvorav Oslo kommune ga tilskudd på kroner 68 millioner. Teatret har de seneste årene markert seg som et teater særlig for komedier og musikkteater. Teatret har også eget dukketeatertilbud. Det hadde i 2007 et samlet publikumsbesøk på 177 000 personer, fordelt på 588 forestillinger. Andre tiltak Andre tiltak Kultur- og Kirkedepartementet lister opp under denne kategorien i sin stortingsmelding nr. 32 (2007-2008) er: Den unge scenen (DUS), Oslo Norsk Dramatikkfestival, Oslo Stamsund Internasjonale Teaterfestival, Stamsund Studium Actoris, Fredrikstad Markedet for Scenekunst, Sandefjord Norsk Revyfaglig Senter, Høylandet UNIMA Norge, Foreningen for Figurteater, Oslo Assitej Norge og Assitejs barne- og ungdomsfestival Danse- og Teatersentrum, Oslo 26

Norsk Skuespillersenter, Oslo Landsforbundet Teatrets Venner Norsk Teaterråd Vestlandske Teatersenter, Bergen Buskerud Teater. 7.3 Profesjonelle frie sceniske grupper Det er en umulig oppgave å presentere et fullstendig bilde av hvilke profesjonelle frie scenekunstgrupper som i dag eksisterer i Norge og hvilke kunstnerisk virkeområder de opererer innen. Til det er antallet for stort og variasjonene for mange. Antall grupper øker stadig innen både teater, dans og andre sceniske uttrykksformer. Et 80-talls frie sceniske grupper er i dag medlem av Danse- og Teatersentrum (DTS), en interesseorganisasjon for de frie feltet. DTS rapport for medlemmenes aktivitet i 2007 viser at medlemmene samlet har mottatt offentlig og privat støtte på ca. 27,6 millioner kroner dette året. Medlemsgruppene produserte i fjor 154 oppsetninger, presenterte 3 086 forestillinger, for et samlet publikum på 406 000 personer. I tillegg til disse tallene kommer aktiviteten til en rekke frie grupper som ikke er medlem av DTS. Talleksemplene viser at denne delen av det norske scenekunstfeltet står for en betydelig andel av det samlede scenekunsttilbudet publikum kan velge blant. Eksempler på aktive frie sceniske grupper i region Innlandet er presentert under punkt 8.3. 7.4 Privatfinansierte teatre En samlet oversikt over rene privatfinansierte teatre er ikke særlig relevant i vår sammenheng. Det er likevel verdt å merke seg at disse teatrene ifølge KKDs rapporter hadde et publikum på ca. 800 000 i 2006. De representerer dermed en betydelig andel av det totale teatertilbudet for publikum. Ofte er det de såkalte lettere sjangre av scenekunsttilbudet privatteatrene presenterer, som musikaler, revyer og ulike sceneshows. 7.5 Festivaler og spel, teater av frivillige Som for frie sceniske grupper vil det være tilnærmet umulig å presentere en komplett liste over alle landets sceniske festivaler, historiske spel og andre former for teatervirksomhet som baserer seg på enten en kombinasjon av profesjonelle og frivillige krefter, eller som er rene frivillige tiltak. Tiltakene er altfor mange og uensartet til at det gir mening med en opplisting i vår sammenheng. De mest kjente av disse tiltakene i Oppland og Hedmark er likevel presentert under punkt 12.2.5. 27

7.6 Den kulturelle skolesekken Ordningen med Den kulturelle skolesekken er i seg selv ikke et produksjonssystem for scenekunst, men en ordning for formidling av teaterproduksjoner de ovennevnte scenekunstaktørene under kapittel 7 har produsert. Det er likevel verdt å nevne at ordningen med Den kulturelle skolesekken i 2006 stod for 5 076 forestillinger, og et publikum på 493 000 personer av de totaltallene som er presentert ovenfor. 28

Kapittel 8 Kort om dagens scenekunstfelt i Hedmark og Oppland 8.1 Generelt De to fylkene Oppland og Hedmark har generelt et svært rikt tilbud av ulike kunst- og kulturopplevelser til sin befolkning. Også på det sceniske området gir summen av tilbud fra profesjonelle institusjoner, profesjonelle frie grupper, festivaler, historiske spel og frivillige arrangementer samlet et stort og variert tilbud publikum kan velge blant. Festivaler, historiske spel og frivillige arrangementer har sin høysesong om sommeren, mens profesjonelle institusjoner og grupper har et mer helårig tilbud, med minst aktivitet nettopp i sommermånedene. Slik sett utfyller de ulike tilbudene hverandre og gir et tilnærmet kontinuerlig tilbud til publikum. Det er en umulig oppgave å lage en fullstendig og utfyllende oversikt over alle tilbud som finnes i regionen på det sceniske området. Tilbudene er for mange og informasjonen for spredt tilgjengelig. Det må derfor bare gjøres et utvalg blant de organisasjoner og aktører som jevnlig gir sceniske tilbud til publikum, og som er mest relevante i forhold til et nytt Teater Innlandet. Dette ikke til forkleinelse for det gode arbeidet som gjøres av alle de aktører og arrangementer som her ikke er nevnt med navns nevnelse. 8.2 Profesjonelle scenekunstinstitusjoner 8.2.1 Hedmark Teater. Hedmark Teater ble etablert som en stiftelse i 1987 og er i dag regionens eneste profesjonelle institusjonsteater. Ifølge teatrets årsmelding for 2007 produserte og samproduserte teatret i fjor 11 oppsetninger, hvorav tre var co-produksjoner med det frie feltet og fem samarbeid med lokale partnere. Teatret var også vertskap for seks gjestespill. Det ble vist i alt 163 forestillinger for et publikum på 17 568 personer. Teatret er et utpreget turnerende teater. Hedmark Teater har et variert kunstnerisk repertoar og har bevisst satset på å utvikle ny dramatikk og kunstneriske krefter fra Innlandet. Teatret har de siste fire årene også samarbeidet tett med dans i Värmland og produserer og viser samtidsdans. Teatret har ca. 16 årsverk fast ansatte medarbeidere, hvorav fem er knyttet til teatrets regionkontorer på Tynset, Kongsvinger og Hamar. Hedmark Teater hadde i 2007 et samlet driftsbudsjett på kroner 16,2 millioner, hvorav egeninntekter utgjorde nærmere 1,5 millioner kroner. 29

8.2.2 Peer Gynt-stemnet, Peer Gynt A/S. Det første Peer Gynt-stemnet ble arrangert allerede i 1928 og Peer Gynt oppsetningen ved Gålåvatnet så dagens lys første gang i 1967. Peer Gynt A/S ble etablert i 2004, som eierselskap til alle de kunst- og kulturarrangementene som etter hvert har utviklet seg i organisasjonen. Peer Gynt-stemnet er fra 2008 landets eneste knutepunktinstitusjon på scenekunstområdet. Selv om organisasjonen i stor grad benytter både profesjonelle og frivillige medarbeidere i sine ulike produksjoner og aktiviteter er organisasjonens klare målsetting av profesjonell kunstnerisk karakter. Peer Gynt-stemnet mottar fra 2008 regulær statlig finansiering til sin virksomhet, med kroner 2,55 millioner det første året. Fra sitt tilholdssted på Vinstra produserer Peer Gynt A/S en rekke kunstog kulturopplevelser for et tallrikt publikum. Teater, dans, musikk og litteratur er representert i deres repertoar. Organisasjonen utvider stadig sitt tilbud mot å bli helårig, og disponerer egne produksjonslokaler, lagre og (utendørs) visningssteder for sine produksjoner. Peer Gynt A/S samarbeider i stor grad med nasjonale og regionale profesjonelle scenekunstnere om sine oppsetninger. Organisasjonen orienterer seg stadig mer og mer internasjonalt, med gjestespill og produksjonssamarbeid med produsenter og arrangører i andre land. 8.2.3 Ringsakeroperaen. Ringsakeroperaen ble etablert i 1977, med første oppsetning i 1979. Organisasjonen er hjemmehørende i Brumunddal og er i dag en stiftelse med status som region- og distriktsopera. Organisasjonen mottar regulær offentlig støtte til sin virksomhet i en 70/30 fordeling mellom staten og Hedmark fylkeskommune/ringsaker kommune. For 2008 er det statlige tilskuddet til operaen kroner 2,0 millioner. Ringsakeroperaen samarbeider med Den norske Opera og Ballet og andre region- og distriktsoperaer i landet. Den har også samarbeid med en rekke profesjonelle scenekunstnere nasjonalt og regionalt, samt et stort korps av frivillige. 8.2.4 Kulturmenyen Oppland. Kulturmenyen i Oppland er det profesjonelle kulturtilbudet som Oppland fylkeskommune tilbyr befolkningen i fylket. Kulturmenyen Oppland er en del av Oppland fylkeskommunes organisasjon med tilhold på Lillehammer. Organet er både en formidlingsorganisasjon og et organ med kunstnerisk programmeringsansvar. Organisasjonen har som oppgave å blant annet tilrettelegge og koordinere turnévirksomheten overfor barn og ungdom i Oppland fylke, arrangere ulike kulturmønstringer og å fungere som et kompetansesenter for profesjonell kulturformidling i fylket. Sitat fra deres hjemmeside: 30

Kulturmenyen er et samordnet opplegg for formidling av kulturopplevelser med profesjonelle utøvere til barn og ungdom. Formidlingsordningen er et viktig verktøy for gjennomføringen av Den kulturelle skolesekken i Oppland Kulturmenyen omfatter kunstuttrykkene scenekunst, musikk, litteratur, visuell kunst, film og kulturarv Kulturmenyen i Oppland formidler også kulturopplevelser med profesjonelle utøvere til den videregående skolen i Oppland og til barn under skolealder. 8.2.5 Turnéorganisasjonen for Hedmark. Turnéorganisasjonen for Hedmark er en selvstendig stiftelse med tilhold på Hamar, som har som primæroppgave å sende profesjonelle kunstnere på turné til grunnskolene i Hedmark. Sitat fra deres hjemmeside: Turnéorganisasjonen for Hedmark formidler hele bredden av kunstuttrykk: musikk, teater, dans, billedkunst og kunsthåndverk, litteratur og selvsagt også produksjoner der flere kunstarter smelter sammen. Turnéorganisasjonen har som hovedutfordring å opprettholde oppslutningen og kvaliteten på skolepakka for grunnskolen. Sentralt er også å videreutvikle samarbeidet med skoler og andre aktører i Den kulturelle skolesekken. På scenekunstområdet tar organisasjonen et kunstnerisk programmeringsansvar og kvalitetssikrer oppsetninger, koordinerer turnéer under Den kulturelle skolesekken og samarbeider med grunnskolene om videreutvikling av det profesjonelle kulturtilbudet til fylkets barn og unge. Turnéorganisasjonen arbeider i dag også inn mot videregående skoler. 8.2.6 Kunstbanken Hedmark kunstsenter. Organisasjonen har tilhold på Hamar og er en stiftelse primært rettet mot galleridrift og utstillinger. Senteret satser også bevisst på ulike arrangementer og performance som scenisk uttrykk. 8.2.7 Opera Lillehammer. Opera Lillehammer samarbeider med lokale krefter og Den norske Opera og Ballet om operaforestillinger i regionen. 8.3 Profesjonelle frie sceniske grupper og scenekunstnere i regionen Det er i løpet av utredningsarbeidet foresøkt innhentet opplysninger om alle dagens profesjonelle frie sceniske grupper og enkeltpersoner som har sitt virke i Oppland og Hedmark. Dessverre er det ikke mulig å her presentere en komplett liste over disse. Antallet er for stort og definisjonen av kriteriene for å tilhøre denne kategorien utøvere for uklar til at det lar seg gjøre. Det er også tilfellet at en og samme aktør kan utøve sin virksomhet både som enkeltkunstner og som deltakere i en eller flere frie grupper. Et visst overlapp av utøvende kunstnere vil derfor forekomme i listen nedenfor. 31

Når det under likevel presenteres en enkel oversikt over profesjonelle frie grupper og enkeltkunstnere er det ut fra de oversikter som har latt seg fremskaffe, og ut fra svar på de henvendelser til gruppene som utredningen har tatt initiativ til. Hensikten med listen er å gi et lite bilde av hvordan regionens profesjonelle frie scenekunstfelt er sammensatt og geografisk fordelt. Oversikt over profesjonelle frie sceniske grupper og enkeltkunstnere med tilhold i regionen: - Abrakadabrateatret, Trysil - Anne Flugstad, Ottestad - Ann-Elin Lium, Stange - Asfaltprinsessene, Ottestad - Brostein, Østre Toten - Brød & Sirkus, Brumunddal - Det Hemmelige teater, Gausdal - Formidabel Produksjon, Gjøvik - Fryd Scenekunst og formidling, Stange - iteater, Rendalen - Klomadu Teater - Kristin Søhoel, Gausdal - Kyrre Eikås Ottersen, Gaupen - Mari Cathrine B. Hagen, Gjøvik - Morten Jostad, Lillehammer - Nina Engelund, Hamar - Norsk Sceneskrekk, Kapp/Gjøvik - Oddproduksjoner, Gjøvik - Teater Leven, Lillehammer - Teater Landstrykeren, Brandbu - Teater Tøs, Espa/Romedal - Teateret Brandt, Stange - Tema Teater, Lena - To alvorlige og en glad, Lillehammer - Turnékompaniet, Stange - Villtotningen, Østre Toten - Vindarte Produksjon, Lillehammer - Øystein Johansen, Sel - Øyvind Berg, Lillehammer - Øyvind Roos, Kongsvinger Det frie scenekunstfeltet i regionen består av grupper og enkeltpersoner med svært ulikt kunstnerisk ståsted og uttrykk på sine oppsetninger. Noen har et voksent publikum som målgruppe, andre har barn og unge, mens andre igjen er rettet mer inn mot tilbud til næringslivet. Statistikkmaterialet for disse gruppenes utøvende virksomhet er svært mangelfullt og vanskelig tilgjengelig. Hvor mange oppsetninger og forestillinger disse utøverne samlet står bak er derfor umulig å vite. 32

Et konkret eksempel på gruppenes aktivitet er likevel Turnékompaniet, en av de eldste frie gruppene i regionen. De oppgir at de for 2007 spilte 124 forestillinger av fem ulike oppsetninger, for et publikum på 9 300 personer. 8.4 Semi-profesjonelle festivaler, spel og scenekunsttiltak Regionen er rik på festivaler, historiske spel og andre sceniske arrangementer, spesielt i sommerhalvåret. Noen arrangementer foregår på gjentagende årlig basis, andre med sjeldnere frekvens eller kun sporadisk. For mange av disse arrangementene er de tette relasjonene mellom frivillige mannskaper og profesjonelle enkeltpersoner i sentrale teaterfaglige funksjoner selve kjennetegnet for oppsetningene. Dette gir gjerne produksjonene et semi-profesjonelt preg. Festivaler og historiske spel har normalt målsettinger som vektlegger sosiale, kulturelle og aktivitetsskapende aspekter ved produksjonen, som viktige tilleggselementer til målsettingen om god kunstnerisk kvalitet. Som for profesjonelle frie scenekunstgrupper og enkeltkunstnere er det nærmest umulig å presentere en komplett lister over alle regionens historiske spel og andre regelmessige sceniske festivaler og mønstringer. Igjen kan derfor de sceniske arrangementer og tiltak som er listet nedenfor bare fungere som eksempler på slike scenekunsttilbud i regionen. - Norsk Litteraturfestival Sigrid Undset dagene, Lillehammer - Aulestadspelet - Bronsebukkene, Jevnaker - Sol av Isfolket, Valdresmusea, Fagernes - Festningsspillet i Kongsvinger - Spillene på Gjøvik gård - Kanalen, Støa Kanal, Trysil - Bull-spillet, Rendalen - Kristindagene, Sel - Kvennstuguteatret, Stange - Olsokspelet, Tylldalen, Tynset - Spillet om innvandrerne, Svullrya, Grue Finnskog Disse produksjonene representerer et svært kjærkomment tilbud til lokalbefolkningen på de stedene de finner sted og for regionen som sådan. De er samtidig en kjærkommen anledning for frivillige grupperinger og enkeltpersoner til å komme i kontakt med et profesjonelt scenisk produksjonsapparat og til å samarbeide med profesjonelle kunstnere. Læringseffekt og motivasjon til videre innsats og initiativ lokalt er gjerne stor av slike møter. Tall for antall forestillinger og publikumsbesøk er ikke tilgjengelig for disse arrangementene. 33

8.5 Frivillige tiltak Region Innlandet har i tillegg til ovennevnte mer regelmessige tilbud og aktører et stort antall sceniske tilbud som kommer i stand på bakgrunn av initiativ fra kommuner, kommunale kulturskoler, skoler og barnehager, foreninger, organisasjoner og enkeltpersoner. Ingen nevnt, ingen glemt. Disse produksjonene utgjør også et svært kjærkomment tilbud til publikum rundt om i ulike lokalsamfunn og for regionen som sådan. Oppland Scene og Oppland Amatørteaterråd er eksempler på regionale organisasjoner som bistår lokale initiativ på området. Oppland Scene produserer også hvert år fylkesmønstringen av Ungdommens Kulturmønstring og arrangerer hvert annet år Oppland Barne- og Ungdomsteaterfestival. 34

Kapittel 9 Sentrale utviklingstrekk i norsk scenekunst 9.1 Generelt Senere års samfunnsutvikling har resultert i at vi i Norge er i ferd med å bevege oss raskt bort fra en nasjonal enhetskultur til et estetisk mangfold og mangefasettert kunst- og kulturlandskap. Et stadig mer flerkulturelt samfunn bidrar til dette, samtidig som internasjonale trender og subkulturer er blitt universelle og raskt fanges opp i det norske samfunn på ulike områder. Samtidig bidrar blant annet et generelt høyere utdanningsnivå og en voksende middelklasse i befolkningen til at scenekunsten er i rask utvikling fra å være en utpreget elitekultur til å bli en massekultur. Med over tre millioner publikummere til profesjonelle norske teater-, dans- og operaforestillinger i 2006 har scenekunsten vesentlig flere besøk enn norsk tippeliga i fotball, som det samme året ifølge KKD hadde drøyt 1,6 millioner tilskuere. Summen av norske tilbydere av profesjonell scenekunst i form av nasjonale teaterinstitusjoner, region- /landsdelsinstitusjoner, programmerende teatre, en knutepunktinstitusjon, festivaler, privatteatre og uavhengige grupper og enkeltkunstnere gjør at Norge har et bredt og mangfoldig scenekunsttilbud. Den geografiske fordelingen av teatertilbudet er relativt god, det er stor produksjonskapasitet for scenekunst og kvaliteten av norsk scenekunst holder generelt et høyt internasjonalt nivå. Selv om norsk scenekunst primært satser på lokale, regionale og nasjonale tilbud i sin virksomhet har scenekunsten i sin natur alltid vært grensesprengende og internasjonalt anlagt, noe verdensborgeren Henrik Ibsen kanskje kan stå som eksponent for. Antall internasjonale møteplasser for scenekunst øker i takt med generell globalisering og billige, effektive transportmidler. Internasjonale teaterfestivaler, gjestespill og utvekslinger, salgsmarkeder og konferanser for scenekunst er dermed blitt en arena også for norsk scenekunst og scenekunstnere. Det er følgelig bare naturlig at det norske scenekunstfeltet henter impulser fra og påvirkes av internasjonale utviklingstrekk og trender. 9.2 Utvikling innen norsk scenekunstfelt Siden Agder Teater ble etablert i 1991, som det foreløpig siste norske regionteatret, har det på mange måter skjedd en rivende utvikling innenfor det norske scenekunstfeltet. Både på kunstneriske, organisatoriske, økonomiske, formidlingsmessige og publikumsmessige områder ser det norske scenekunstfeltet i dag vesentlig annerledes ut enn for bare et par tiår siden. 35

9.2.1 Kunstnerisk mangfold. Dagens samlede flora av forskjellige sceniske kunstuttrykk og sjangre på norske teaterscener ville vært nærmest utenkelig for bare et par tiår siden. Å peke på bare noen få sentrale forhold som direkte årsak til denne utviklingen er vanskelig og farlig. Antakelig er elementer som teknologisk utvikling, internasjonale impulser, utdanningsnivå og -system for scenekunstnere, konkurranse om publikums oppmerksomhet og økt tilgang på ressurser alle delaktig i at denne utviklingen har skjedd. Det ligger i en profesjonell scenekunstners natur å ta i bruk alle tilgjengelige hjelpemidler for å sprenge etablerte grenser og rammebetingelser. Det vil også føre galt av sted å entydig peke på enkeltaktører eller spesifikke scenekunstneriske miljøer som skal kunne ta æren for at denne utviklingen har skjedd. Det er likevel nærliggende å hevde at det uavhengige scenekunstmiljøet, de autonome, såkalte frie gruppene, har spilt en aktiv rolle i denne sammenheng. De har over lang tid ufortrødent utfordret de scenekunstuttrykkene som de etablerte institusjonene har produsert og presentert for sitt publikum. Slik sett har de bidratt til å flytte grensene for, og gi variasjon til, tidligere definert teatervirksomhet. Også de etablerte teaterinstitusjonene har de senere årene, i tråd med publikums forventninger, presentert et repertoar som er langt mer mangfoldig enn tidligere. Kunstneriske impulser og forestillinger på flere mindre scener ved disse teatrene har også bidratt til gradvis større variasjon i tilbudet til publikum. Gjennom årtusener har teatrets egentlige grunnlag vært fremførelse av en skrevet tekst for et publikum. Det magiske trianglet tekst skuespiller publikum har vist seg å være en slitesterk og bevegende kunstform som fremdeles har et solid fotfeste i en kunstelskende befolkning verden over. Det er heller ingen grunn til å forvente at denne sceniske uttrykksformen skal gå ut på dato med det første. Men vi ser at dagens scenekunstprodusenter, i og utenfor institusjonene, i langt større grad ønsker å bryte med etablerte prinsipper og grunnlag for en scenisk produksjon. Tekstbasert teater lever i dag side om side med et mangfold av andre kunstneriske utgangspunkt. I løpet av spesielt de siste fem årene har det også skjedd en voldsom utvikling for jevnlig produksjon og visning av profesjonell samtidsdans i Norge. Det vil trekke for langt å beskrive dette kunstneriske mangfoldet i detalj. Her slås dette mangfoldet bare fast som et viktig utviklingstrekk for det norske scenekunstfeltet. 9.2.2 Flere aktører, større produksjon. Selv om antall nye teaterinstitusjoner som er blitt etablert de siste årene er beskjedent har spesielt stadig etablering av nye, autonome, profesjonelle sceniske grupper i løpet av de siste årene gitt en kraftig økning i antall norske scenekunstaktører. Oppblomstringen av en rekke profesjonelle og 36

semi-profesjonelle sceniske festivaler, spel og prosjekter har også bidratt til en volumøkning. En slik volumøkning i antall tilbydere av scenekunst har i seg selv ført til at det i dag produseres og formidles langt flere profesjonelle oppsetninger enn tidligere, både for teater og dans. Økt tilgang på internasjonale forestillinger gjennom festivaler, utvekslingsprogrammer og programmerende teatre har ytterligere utvidet det samlede tilbudet som dagens teaterinteresserte publikum har tilgang til. 9.2.3 Større mangfold i scenekunstuttrykkene. Flere profesjonelle aktører med varierende utdanning og forskjellig kunstnerisk ståsted og uttrykksbehov har bidratt til å øke den totale floraen av ulike sceniske uttrykk som i dag vises på norske teaterscener. Det har også vært en klar trend at scenekunsten i større grad enn tidligere opererer i et multikunstnerisk landskap der kunstformer som for eksempel musikk, billedkunst og videokunst integreres i den sceniske forestillingen på nye måter. I stedet for å markere scenekunst som en særegen kunstart, forskjellig fra andre kunstformer, har man gått motsatt vei og etablert kunstneriske broer mellom kunstuttrykkene. Eksperimentering og lek med ulike kunstformer har nesten blitt en scenekunstsjanger i seg selv. Scenekunsten har også vært tidlig ute med å adoptere og utnytte de muligheter som stadige teknologiske nyvinninger utgjør. Fra å være bakgrunnseffekter som skulle fremheve skuespillernes eller dansernes kunstneriske uttrykk på scenen er lyd-, lys, film/video- og musikkeffekter i dag ofte fremhevet som bærende kunstneriske elementer i oppsetningen. 9.2.4 Utvikling av publikumsgrunnlaget. Også på publikumssiden av scenekunsten har det skjedd store forandringer de siste årene. Som en følge av flere sceniske utøvere, mer mangfoldige uttrykksformer, flere og mer varierte spillesteder og økt konkurranse om publikums fritid og oppmerksomhet, er profesjonell scenekunst generelt blitt tilgjengelig for et større og bredere publikum. Det er særlig tre spesifikke forhold som er av betydning for Teater Innlandet i denne sammenheng. Den interesserte teater- og dansepublikummer er de siste årene blitt langt mer mobil enn tidligere. Mens geografisk nærhet til teatertilbudet tidligere nærmest var en forutsetning for at en person skulle kunne benytte seg av tilbudet er denne forutsetningen ikke like avgjørende i dag. Utvikling av reisemønster, billigere flyreiser, forbedret økonomi for folk flest og generelt større økonomisk forbruk på opplevelser er alle elementer som har bidratt til endret adferdsmønster. Det er i dag ikke særlig oppsiktsvekkende at teaterinteresserte personer reiser til London, Berlin, Oslo eller Gålå for å oppleve scenekunst av høy kvalitet. 37

Etableringen av ordningen med Den kulturelle skolesekken har bidratt vesentlig til at barn og ungdom på grunnskoleplanet i dag er langt større forbrukere av profesjonelle scenekunsttilbud enn tidligere. Gjennom ordningen er det tilrettelagt for jevnlig å oppleve scenekunst i de unges nærmiljø, uten utgifter for den enkelte. Ordningen representerer et helt nytt publikumsgrunnlag for produserende scenekunstaktører, og særlig de uavhengige sceniske gruppene har fått en kunstnerisk og publikumsmessig oppblomstring som en følge av ordningen. Det rapporteres i dag at tilgangen på nye sceniske produksjoner til Den kulturelle skolesekken faktisk er for liten til å tilfredsstille etterspørselen rundt om i landets fylker. Dette til tross for hele 5 076 forestillinger i 2006. I Hedmark ble det i 2006 formidlet i alt 14 produksjoner, fordelt på 243 forestillinger til et publikum på 19 000. Tilsvarende tall for Oppland var 7 produksjoner og 241 forestillinger for et publikum på 25 400. Fra 2008 er ordningen også utvidet til å omfatte videregående skoler i de to fylkene. Ordninger med Den kulturelle spaserstokken og Den kulturelle bæremeisen er også delvis igangsatt enkelte steder i landet, noe som vil utvide det samlede organiserte publikumsgrunnlaget ytterligere for produserende enheter. Et tredje utviklingstrekk for norsk scenekunst er at privat næringsliv, offentlige instanser og ulike foreninger og organisasjoner etterspør profesjonell scenekunst i sterkere grad enn tidligere. Det er oftest i form av ferdig produserte forestillinger for ansatte, kunder etc., men det blir også mer og mer vanlig at det spesialproduseres forestillinger for næringslivet med ulike temaer og problemstillinger som er relevante for bedriftenes virksomhet. Det blir også mer vanlig at scenekunstnere er leverandører av workshop og andre opplærings- og utviklingstiltak som ulike organisasjoner etterspør i sin interne opplæring av medarbeidere. Økt etterspørsel etter profesjonell scenekunst fra næringsliv og organisasjoner kan i tillegg til å øke publikumsgrunnlaget for scenekunst også gradvis øke det finansielle grunnlaget for enkeltkunstnere og feltet som sådan. 9.2.5 Flere og mer varierte finansieringsmuligheter. Systemet med offentlig finansiering av noen forutbestemte store scenekunstinstitusjoner over statsbudsjettet er ikke vesentlig forandret de seneste årene. Nasjonale institusjoner mottar 100 % av sitt offentlige driftstilskudd over statsbudsjettet, mens region- /landsdelsinstitusjoner gis tilskudd i en 70/30 fordeling mellom stat og region. Peer Gynt stemnet har som knutepunktinstitusjon en fordeling på det offentlige tilskuddet på 60 % fra staten og 40 % fra regionen. Det er verdt å merke seg at den finansielle 70/30 og 60/40 fordelingen mellom stat og region betyr at regionene har en forpliktelse til å matche en eventuell økning i statsstøtten, for at riktig tilskuddsbalanse skal bli 38

opperettholdt mellom de to partene. Staten har imidlertid ikke en tilsvarende forpliktelse dersom regionene skulle finne på å øke sin støtte til institusjonene. Det er de siste årene imidlertid kommet til en rekke nye offentlige finansieringsmuligheter for fri profesjonell scenekunst, og den totale budsjettrammen for slike ordninger har hatt en realvekst. Noen uavhengige grupper som tidligere var henvist til å søke kortvarig offentlig prosjektstøtte hos Norsk Kulturråd, har i dag en mer langsiktig finansieringsordning over statsbudsjettet. Det er likevel fremdeles Norsk Kulturråd, Fond for Utøvende Kunstnere og Fond for Lyd og Bilde som representerer primærkildene til finansiering og/eller underskuddsgaranti for de frie gruppenes virksomhet. Det er for 2008 avsatt 56,9 millioner kroner til ulike tilskuddsordninger under Norsk kulturfond, for å styrke nyskapende scenekunst utenfor de offentlige institusjonene. Uten å gå i detalj på disse ordningene kan det nevnes at det i dag er egne tilskuddsordninger for fri scenekunst, dans, koreografi, scenetekst, andre tiltak, flerkulturelt arbeid, gjestespill, scenekunst og ny teknologi, historiske spill/friluftsspill samt ny norsk og samisk dramatikk. Utenriksdepartementet har etablert økonomiske støtteordninger hvor norske scenekunstaktører som er invitert på gjestespill til utlandet kan gis reisestøtte, samt en ordning for støtte til norske scenekunstneres deltakelse på utenlandske seminarer, festivaler etc. Ordningene er viktige incitamentordninger for en internasjonal orientering. Statlig finansiering til forestillinger under Den kulturelle skolesekken kommer fra overskuddet fra Norsk Tipping og utgjør for 2008 167 millioner kroner. I tillegg tilføres ordningen betydelige midler fra fylkeskommuner og kommuner. I stortingsmelding Kulturell skolesekk for framtida, nr. 8 (2007-2008) er det foreslått enkelte endringer i fordelingsmodellen, som gjør at fylkeskommunene etter hvert antakelig får ansvaret for å forvalte alle spillemidlene til ordningen. Det såkalte Løkenutvalget la i juni 2008 fram sin rapport etter en gjennomgang av de ulike ordninger som i dag eksisterer for tildeling av offentlige tilskudd til scenekunstutøvere fra KKD og deres underliggende instanser. Hvorvidt utvalgets forslag vil resultere i en samordning og omlegging av dagens tilskuddsordninger gjenstår å se. Det såkalte Kulturmomsutvalget la i februar i år fram en utredning hvor det tas til orde for at dagens momsfritak ved salg av billetter til blant annet teater- og danseforestillinger blir opphevet. Utvalget foreslår innført en ny ordning med 8 % merverdiavgift på teaterbilletter, mot at teatrene gis full fradragsrett for inngående merverdiavgift på 25 %. Dette vil kunne bety en endring på det fremtidige nivået av offentlige støtteordninger for alle scenekunstaktører. 39

9.2.6 Nye samarbeidskonstellasjoner innen scenekunst. Blant annet ovennevnte generelle utviklingstrekk har bidratt sterkt til at det den senere tid er blitt etablert en rekke nye samarbeidskonstellasjoner innenfor norsk scenekunstfelt. Konstellasjoner som bare for noen år siden ville vært nærmest utenkelige. I dag ser vi stadig oftere samarbeid mellom to eller flere teaterinstitusjoner i fellesprosjekter. Institusjonene samarbeider også med frie grupper og enkeltkunstnere i langt større grad enn tidligere. Den tradisjonelle holdningen om de innenfor i institusjonssystemet og de utenfor blant frie sceniske grupper er ikke lenger like markant og ødeleggende for fruktbare samarbeid som tidligere. Det er å håpe at omfanget av slike samarbeid på tvers av ulike ståsted vil fortsette med uforminsket kraft fremover. Motsetningsforholdet som lenge har eksistert mellom scenekunstinstitusjoner med offentlig støtte på den ene siden og det frie feltet på den andre siden om hvem som er best i sin kunstneriske virksomhet må ikke få lov til å hindre samarbeid som gir styrkede kunstneriske resultater og ressurseffektiviserende gevinster. Slike samarbeid kan anta mange ulike former. Produksjonssamarbeid (coproduksjon) blir mer og mer vanlig. Samarbeid om formidlings- og turnévirksomhet likeså. Det er en klar tendens til at profesjonelle scenekunstaktører i dag også inngår samarbeid med andre kunstinstitusjoner og profesjonelle enkeltkunstnere utenfor scenekunstfeltet. Kunstneriske cross-over prosjekter blir mer og mer vanlig. Det skal også nevnes at det markante skillet mellom profesjonelle scenekunstaktører på den ene siden og amatørbevegelsen på den andre gradvis er i ferd med å bli mindre markant. Profesjonelle scenekunstnere og enheter deltar i økende grad i produksjoner av spel, festivaler og frivillig initierte forestillinger i mange lokalmiljøer rundt om i landet. De profesjonelle kreftene deltar gjerne som tekstutviklere, instruktører, scenografer, koreografer eller som trekkplastre blant skuespillerne. 9.2.7 Ansettelsesforhold. Gjennom de seneste årene har vi sett en klar tendens hos norske scenekunstinstitusjoner til at andelen av kunstnere som ansettes fast i institusjonene er avtagende. Stadig flere kunstnere engasjeres i dag på tidsbestemte kontrakter over ett til to år, eller på bakgrunn av prosjektengasjementer som bare gjelder for én oppsetning. Denne utviklingen skyldes på den ene side institusjonenes ønske og behov for større kunstnerisk fleksibilitet og frihet til å håndplukke sine utøvende kunstnere. På denne måten kan den kunstneriske ledelsen i større grad spesialdesigne oppsetningens kunstneriske ensemble ut fra en 40

produksjons kunstneriske idé, og ikke bare forholde seg til hvilke utøvende kunstneriske krefter som allerede finnes blant fast ansatte medarbeidere. På den annen side ønsker også den enkelte utøvende kunstner ofte å stå friere i sitt kunstnerskap, for å kunne veksle mellom ulike teaterscener og produksjoner, og mellom teater, film, TV-produksjoner og andre kunstneriske arenaer. Noen ønsker også å stå som skaper og/eller produsent av egne prosjekter. Dette gir for kunstneren større handlingsrom for å utforske egne ferdigheter og videreutvikle sitt talent. Denne utviklingen skjer med aksept fra arbeidstakerorganisasjoner som Norsk Skuespillerforbund, som i dag har flere frilansskuespillere i sin medlemsmasse enn skuespillere med fast ansettelse ved teatrene. Vi ser i dag også langt større villighet blant arbeidsgiverne på scenekunstfeltet til å gi sine fast ansatte medarbeidere permisjon for kortere eller lengre tidsrom, for å gjøre det mulig for medarbeiderne å prøve seg på andre arenaer. Dette gir til gjengjeld institusjonen økte muligheter for å ta inn kunstneriske krefter i vikariater. Tilsvarende utvikling ser vi for medarbeidere innenfor de ulike produksjonstekniske (og administrative) fagene, selv om trenden her har kommet senere i gang og ikke er like sterk som for utøvende kunstnere. Det er i dag likevel et stort antall profesjonelle frilansere innenfor for eksempel fag som lys, lyd, videoproduksjon og produksjonsledelse. Som sine kunstneriske kolleger skifter disse gjerne mellom oppdrag på ulike scenekunstinstitusjoner, festivaler, film, TV-produksjoner og events. Denne formen for tidsbegrensede ansettelser ved teatrene er ikke helt uproblematisk i forhold til norsk lovverk og tariffpraksis. Arbeidsmiljølovens bestemmelser gir riktignok visse unntak fra hovedregelen om fast ansettelse for kunstnerisk personell. Slike tidsavgrensede ansettelser forutsetter imidlertid en avtale mellom arbeidslivets parter. Disse unntakene fra hovedreglen om fast ansettelse er dermed langt fra noe carte blanche til å basere en institusjons bemanning utelukkende på slike tidsbegrensede engasjementer. 9.2.8 Økonomi og organisering. Norsk Teater- og Orkesterforening (NTO) er både en arbeidsgiverorganisasjon og et interessefellesskap for norske scenekunstinstitusjoner med regulær offentlig støtte over statsbudsjettet. NTO er på vegne av disse teatrene forhandlende part for de tariffavtaler og lønnsvilkår som eksisterer på scenekunstområdet. Organisasjonen har i dag en rekke tariffavtaler med organisasjoner som representerer kunstnerisk, teknisk og administrativt personell ved teatrene; så som Norsk Skuespillerforbund, Norske Dansekunstnere, Fagforbundet, Norsk Tjenestemannslag, Norske Dramatikeres Forbund og mange flere. 41

Arbeidsbetingelsene for medarbeidere som arbeider fast eller midlertidig ved NTOs medlemsbedrifter er dermed regulert og skal være de samme enten de arbeider ved Den Nationale Scene i Bergen eller Hålogaland Teater i Tromsø. Tilsvarende tariffbestemmelser eksisterer ikke på det frie scenekunstfeltet. De frie gruppene er sjelden organisert som faste enheter med klar fordeling mellom arbeidsgiverrollen og arbeidstakerrollen, og bindende tariffavtaler er dermed vanskelig å etablere for ulike arbeidstakerorganisasjoner. I tillegg er det etter hvert vanlig innenfor det frie feltet at grupper og enkeltpersoner organiserer sin kunstneriske virksomhet i autonome organisasjonsenheter; gjerne som stiftelser, aksjeselskap eller enkeltpersonforetak. Med et stadig økende antall frie sceniske grupper, og en økning i antall profesjonelle kunstnere som arbeider innenfor disse gruppene, medfører fraværet av bindende tariffavtaler på området at store deler av det profesjonelle scenekunstmiljøet i Norge arbeider under et regime hvor regulerte arbeidstidsbestemmelser, ansettelsesvern og lønnsvilkår er fraværende. Riktignok er det etter hvert etablert en praksis hvor mange av de fremforhandlede avtalene mellom NTO og de ulike fagforeningene stilltiende legges til grunn for individuelle avtaler også for de frie gruppene. Men strengt tatt er vesentlige deler av det norske profesjonelle scenekunstfeltet i dag overlatt til de frie markedskrefter og individuell forhandlingsstyrke. Dette todelte systemet for arbeidsbetingelser for scenekunstnere er ikke av ny dato. De frie gruppenes uavhengighet av etablerte systemer er like gammel som gruppenes eksistens i det norske landskapet. Todelingen skaper likevel visse praktiske utfordringer når frie grupper og institusjoner skal samarbeide eller operere parallelt, for eksempel i forbindelse med turnévirksomhet eller produksjonssamarbeid. Skal slike samarbeid fungere bør arbeidsbetingelsene for deltakerne helst være ensartet, og institusjonenes betingelser blir derfor normalt lagt til grunn for alle deltakerne i samarbeidet, siden institusjonene ikke kan fravike sine avtaler overfor eget personell. Dette gjør at medarbeidere i frie grupper ofte arbeider under bedre og mer forutsigbare økonomiske rammer og arbeidsbetingelser når de samarbeider med institusjonene enn når gruppene opererer på egen hånd. 9.2.9 Flere visningssteder for scenekunst. Blant annet etablering av flere turnéscener og bygging av stadig flere kommunale kulturhus har resultert i flere visningssteder for profesjonell scenekunst enn tidligere. Det er heller ingen selvfølge lenger at en teaterforestilling framføres for et publikum på en tradisjonell scene, spesialbygget for formålet. Profesjonelle oppsetninger kan i dag vises på gaten, i naturen, på et museum, i et tog, i en fabrikk eller på andre steder som i utgangspunktet ikke er sceniske rom. 42

Som regel er valg av slike utradisjonelle spillesteder en planmessig del av det kunstneriske uttrykket som formidles, og ingen reserveløsning fordi andre lokaler ikke var tilgjengelige. Publikums tilgjengelighet til profesjonell scenekunst er gjennom denne utviklingen også blitt bedre. 9.2.10 Internasjonalt samarbeid om profesjonell scenekunst. Både gjennom etableringen av flere programmerende teatre for profesjonell scenekunst i Norge, og gjennom stadig nye internasjonale teaterfestivaler og samarbeid i regi av norske profesjonelle institusjoner, har det norske teaterpublikumet fått større mulighet for å se utenlandsk scenekunst. Norske scenekunstnere har også fått enklere tilgang til å se hva deres utenlandske kolleger holder på med og er opptatt av. Det er også en klar tendens til at stadig flere norske scenekunstutøvere orienterer seg mer internasjonalt gjennom å delta i internasjonale gjestespillordninger, på festivaler i utlandet og i utvekslingsprogram og coproduksjon med internasjonale søsterorganisasjoner. Samlet sett gjør slik økt internasjonal kontakt mellom profesjonelle scenekunstnere at norsk scenekunst blir løpende eksponert for internasjonale utviklingstrekk innen scenekunst. 9.3 Det internasjonale scenekunstfeltet Alle forsøk på å gi et fullstendig og helhetlig bilde av det internasjonale scenekunstfeltet vil trekke for langt for denne utredningen. Det kan likevel være verdt å nevne at det norske scenekunstfeltet i mange sammenhenger er ganske forskjellig fra det typiske internasjonale bildet når det gjelder organisering og finansiering av den profesjonelle scenekunsten. Den norske modellen med et relativt sett stort antall regulært statlig finansierte scenekunstinstitusjoner er utypisk utenfor de nordiske land. Europeiske land har som oss vanligvis en infrastruktur på scenekunstfeltet som består av både offentlig støttete institusjoner, programmerende scener, privatteatre og en rekke frie grupper. Det er likevel en klar tendens til at andelen og dominansen til autonome programmerende teatre og frie grupper er langt større enn hva vi er vant til. Det skal legges til at frie scenekunstgrupper i utlandet ofte er store produksjonsenheter med flere ansatte enn et gjennomsnittlig norsk regionteater. Noen av dem har stor kunstnerisk prestisje og turnéflate. Det internasjonale festivalmarkedet for formidling og kjøp/salg av oppsetninger er stort og innflytelsesrikt, og egne nettverk av programmerende og produserende enheter utgjør et viktig grunnlag fra hva som produseres og vises internasjonalt. Dette er et attraktivt marked å komme seg inn i, både fordi det genererer penger i form av solgte turnéforestillinger og avtaler om co-produksjon, og fordi det gir stor kunstnerisk prestisje. Norske scenekunstaktører er foreløpig i liten grad representert i dette markedet. 43

Kapittel 10 Politiske føringer for scenekunstfeltet 10.1 Generelt Den sittende regjering har gjennom sitt Kulturløfte etablert som hovedmål at Norge skal være en ledende kulturnasjon som legger vekt på kunst og kultur i alle deler av samfunnslivet. Den slår fast at kunst og kultur har stor egenverdi, samtidig som satsing på kultur har stor betydning på andre samfunnsmål som næringsutvikling, arbeidsplasser, integrering og inkludering, helse, læring og kreativitet. Gjennom satsing på en aktiv kulturpolitikk ønsker Regjeringen å: fremme kulturelt og estetisk mangfold, stimulere kunstnerisk kvalitet og nyskapning, bevare og sikre kulturarven og legge til rette for at hele folket har tilgang til et rikt og mangfoldig kulturtilbud. Målet er at én prosent av statsbudsjettet skal gå til kulturformål innen 2014. Utvikling av scenekunstfeltet er fra Regjeringens side et viktig satsingsområde for å nå de generelle og overordnede målsettingene for norsk kunst- og kulturutvikling. Gjennom støtteordninger, kulturpolitiske føringer, styrerepresentasjon i institusjonene og krav i tildelingsbrevene til scenekunstinstitusjonene spiller KKD en aktiv rolle for å påvirke utviklingen av norsk scenekunst i en retning som støtter opp om innholdet i Kulturløftet. Scenekunsten som øyeblikkets kunst er også et sentralt kunstområde for den ønskede økte kommunikasjonen mellom kunstutøvere og befolkning. 10.2 Eksisterende målsettinger for scenekunstfeltet Kultur- og Kirkedepartementet (KKD) har i samarbeid med Norsk Teaterog Orkesterforening (NTO) slått fast at målene med offentlige tilskudd til scenekunstinstitusjonene er å; 1. Gjøre scenekunst av høy kunstnerisk kvalitet tilgjengelig for flest mulig. 2. Fremme kunstnerisk utvikling og fornyelse. 3. Målrette virksomheten og utnytte ressursene best mulig. Scenekunstaktører som ikke mottar faste overføringer fra KKD har ofte Norsk Kulturråds ulike støtteordninger som viktig kilde for finansiering av sin virksomhet. Kulturrådet har i sin strategiplan følgende satsingsområder: - Å styrke eksperimentering og utforskning, legge til rette for et tverrfaglig samarbeid på tvers av uttrykksformer, sjanger- og rolletilhørighet og til en større variasjon i organiseringen av de skapende prosessene. - Å styrke feltet økonomisk, kunstnerisk og organisatorisk og å legge til rette for en kvantitativ og kvalitativ utvikling av feltet med særlig vekt på scenekunst for barn og unge. 44

- Å styrke internasjonalt samarbeid og utveksling av scenekunst og kunstnere og til utvikling av et større kunstnerisk og kulturelt mangfold i scenekunstfeltet. - Å nå et bredere publikum gjennom å etablere nye visningsarenaer og formidlingsmåter og å sikre en dokumentasjon av scenekunstproduksjoner i feltet. - Å stimulere til offentlig bevissthet og kritisk refleksjon og dialog om scenekunst og scenekunstens plass og betydning i samfunnet. 10.3 Stortingsmeldingen Bak kulissene Gjennom stortingsmeldingen Bak kulissene, nr. 32 (2007-2008), har Regjeringen ved KKD lagt fram en særskilt melding om målsettinger, tilgjengelighet og finansiering av scenekunsten i Norge. Meldingen har vært etterlengtet i scenekunstmiljøet. Stadig utvikling av scenekunstfeltets kunstneriske nedslagsfelt og utfordringer når det gjelder finansieringsbehov og organisatoriske strukturer har ført til at miljøet lenge har etterspurt noen overordnede politiske avklaringer om retningsvalg og prioriteringer. I meldingen slår Kultur- og Kirkedepartementet fast at, sitat: En av kulturpolitikkens viktigste oppgaver er å legge til rette for at alle kan oppleve et mangfold av ulike kulturtilbud og kunstneriske uttrykk og delta i et aktivt kulturliv. Den skapende kunsten bidrar til fornyelse og utvikling av samfunnet og enkeltmennesker ved formidling av et mangfold av kunstopplevelser. Tilgang til kunst- og kulturopplevelser og muligheten til å uttrykke seg gjennom kunst og kultur skal ikke være avhengig av geografi eller sosiale skillelinjer. Et godt kunst- og kulturtilbud oppnås ikke gjennom markedet alene. Det er nødvendig med et offensivt offentlig økonomisk engasjement for å sikre bredde og mangfold. KKD fremsetter i meldingen forslag til noen overordnede mål som skal gjelde for offentlige tilskudd til scenekunstfeltet fremover, sitat: Hovedmålet for scenekunstfeltet er å ha et scenekunsttilbud av høy kunstnerisk kvalitet, som er mangfoldig, nyskapende og utfordrende og som når hele befolkningen og forvalter kulturarven. Dette skal nås gjennom: 1. Et profesjonelt tilbud av teater-, opera-, danseforestillinger og andre scenekunstuttrykk over hele landet - sterke institusjoner med tydelige oppdrag - gode rammer for den frie scenekunsten - gode ordninger for gjestespill og turnéer 2. Høy kvalitet gjennom utvikling og fornyelse - gode vilkår for nyskapende scenekunst - støtte utviklingen av et Dramatikkens Hus - bredt samarbeid og utveksling av scenekunst med utlandet 45

3. Nå hele befolkningen - klare strategier i institusjonene for å nå et bredere publikum - styrke produksjon og formidling av forestillinger rettet mot barn og unge - styrke formidlingen av scenekunst til områder med lav dekning 4. Større mangfold - større andel kunstnerisk personale med minoritetsbakgrunn - nå ut til et større publikum blant minoritetsbefolkningen - sikre jevn rekruttering av kvinner og menn innen alle områder av scenekunsten 5. Effektiv ressursutnyttelse - bredt og systematisk samarbeid mellom institusjonene - systematisk evaluering av resultater av kvalitativ, kvantitativ og økonomisk art - god forvaltning av bygningsmassen. Vi ser at KKD gjennom stortingsmeldingens forslag til nye mål dels spesifiserer, dels prioriterer og omprioriterer, dels føyer til nye elementer til allerede eksisterende målsettinger for scenekunstfeltet i Norge. Dette er føringer som det er naturlig å ha et aktivt forhold til i vurderingene av kunstnerisk virkeområde og teatermodell for Teater Innlandet. Sammenfattet er det en klar føring i stortingsmeldingen at man skal søke å fremme kunstnerisk utvikling og fornyelse. Meldingen slår fast at det er et mål for Regjeringen at det skal finnes et profesjonelt scenekunsttilbud i alle landets fylker. Det tas til orde for å styrke de økonomiske avsetningene til den frie scenekunsten. Det legges til rette for økt produksjon og formidling av dans og teater utenfor institusjonene. Det skal satses på gode kunst- og kulturtilbud til barn og unge, blant annet gjennom Den kulturelle skolesekken. Det forutsettes at teaterinstitusjonene tar et større ansvar for å produsere forestillinger til Den kulturelle skolesekken. Det skal satses på likestilling og økt kulturelt mangfold. Fra denne stortingsmeldingen hentes også følgende politiske føringer for scenekunstfeltet: * Teaterkunsten fremheves av Regjeringen også som et viktig element for å holde det norske språk fortsatt levende i befolkningen. * I forbindelse med Mangfoldsåret 2008 fikk institusjonene krav om aktiv deltakelse i utviklingen av flerkulturelle prosjekter. Det er en klar forventning om at institusjonenes arbeid med flerkulturelle dimensjoner blir aktivt videreført også i årene som kommer. 46

* På den økonomisk/administrative siden er det uttalt kulturpolitikk at institusjonene skal søke å effektivisere og redusere sine utgifter til administrative rutiner og personell, slik at større deler av de samlede økonomiske ressurser institusjonene disponerer kan gå til skapende kunstnerisk virksomhet. * Alle scenekunstinstitusjoner og frie grupper oppfordres til økt samarbeid om produksjon og formidling av scenekunst, for økt publikumstilbud og bedre ressursutnyttelse. * Kravet til at de nasjonale institusjonene skal styrke sin turnévirksomhet opprettholdes. * Ved behandling av stortingsmeldingen Kultur i tiden, nr. 61 (1991-1992) vedtok Stortinget at driftstilskuddet til region- / landsdelsinstitusjonene for fremtiden skulle fordeles med 70 % på staten og 30 % på regionen. Dette fordelingssystemet er forutsatt videreført for disse institusjonene. * KKD har som klar målsetting at scenekunstinstitusjonene bør øke sine egeninntekter blant annet gjennom sponsorinntekter og private bidrag i fremtiden. Slike økte private bidrag skal ifølge KKD ikke medføre en reduksjon i det offentlige bidragsnivået, men bidra til å styrke teatrenes økonomiske fundament. * Kultur- og Kirkedepartementet legger til grunn at scenekunstinstitusjoner som mottar fast årlig statstilskudd normalt skal organiseres som aksjeselskap eller stiftelse. * For å styrke scenekunsttilbudet over hele landet vil KKD ta et initiativ til å vurdere region- /landsdelsinstitusjonenes oppdrag, herunder programprofil, turnévirksomhet og forutsetninger for samarbeid med andre institusjoner og frie scenekunstgrupper. * KKD varsler at det vil bli iverksatt et arbeid for å styrke scenekunsttilbudet i Hedmark, Oppland, Akershus, Buskerud og Østfold. Arbeidet med å utrede Teater Innlandet nevnes i meldingen som et tiltak i denne forbindelse. * Riksteatret skal ha en strategi for utvikling av spillestedene for sin turnévirksomhet. * Meldingen påpeker behovet for å styrke dukketeatret i Norge. 10.4 Løkenutvalget Regjeringen nedsatte det såkalte Løkenutvalget høsten 2007 for å gjennomgå fordelingsmekanismene ved tildeling av tilskudd fra KKD og underliggende instanser. Utvalget skulle fremme forslag som kan bidra til: 47

..nyskapning og utvikling, redusere kostnadskrevende byråkrati, frigjøre ressurser til kunstnerisk virksomhet, gi større ansvar og frihet for institusjonene, desentralisere og spre beslutninger, gi armlengdes avstand med videre. Utvalget ble også bedt om å: vurdere ansvars- og arbeidsdelingen mellom departementet og underliggende virksomheter, organisering av arbeidsmåter, krav til søknader og rapporter, omfanget av administrative kostnader med mer. Løkenutvalget fremla sin innstilling for KKD 5. juni i år og forslagene vil bli sendt på høring denne høsten. Utvalget har blant annet foreslått enkelte strukturelle og organisatoriske endringer mellom KKD og underliggende finansierende etater, samt interne strukturendringer for Norsk Kulturråd. Det vil trekke for langt å presentere utvalgets ulike forslag i detalj, idet dette anses mindre relevant for denne utredningens hovedtema. Det er dessuten foreløpig uklart hvilke av utvalgets forslag som vil bli omsatt til praktisk virkelighet. Det er likevel nyttig å være klar over at utvalgets forslag kan medføre visse endringer i de offentlige finansieringsformer som vi i dag kjenner, spesielt for den ikke-institusjonelle delen av scenekunstfeltet. 10.5 Kulturmomsutvalget Det såkalte Kulturmomsutvalget la i februar i år fram en utredning hvor det tas til orde for at dagens momsfritak ved salg av billetter til teater- og danseforestillinger blir opphevet. Utvalget foreslår innført en ny ordning med 8 % merverdiavgift på teaterbilletter, mot at teatrene gis full fradragsrett for inngående merverdiavgift på 25 %. Dersom dette forslaget gjennomføres vil det måtte skje endringer i de offentlige tilskuddsordningene til aktørene på scenekunstfeltet. Det er forventet at staten i tilfelle vil redusere sine direkte overføringer til institusjoner som mottar tilskudd over statsbudsjettet, for å kompensere for det provenytapet som ny ordning vil gi i forhold til i dag. 10.6 Andre føringer Samtidsdansen har de siste årene fått økte bevilgninger og høyere prioritet fra sentrale kulturmyndigheter. Etableringen av Dansens Hus som en nasjonal programmerende scene for dette kunstuttrykket, etablering av egen støtteordning for dans i Norsk Kulturråd og prioritering av forbedrede produksjonsvilkår for profesjonell dans er noen uttrykk for en generell satsing på dette kunstuttrykket. 48

Del III Forslag til teatermodell 49

Kapittel 11 Kunstneriske virkeområder og aktivitetsnivå 11.1 Generelt Når det i det etterfølgende presenteres noen anbefalte retningslinjer for Teater Innlandets kunstneriske virksomhet er det viktig å ha i mente at teatret ikke kan eller bør satse på alle de foreslåtte kunstneriske virkeområdene samtidig og med samme prioritet. Beskrivelsene er ment som prefererte muligheter for teatret, og det vil selvsagt være opp til den til enhver tid sittende kunstneriske ledelse ved teatret å utforme teatrets løpende repertoar og virksomhet. Det er viktig at Teater Innlandets kunstneriske plattform ikke utformes som en ferdigdefinert kunstnerisk meny som publikum eller andre aktører kan formulere krav og rettigheter i forhold til. Dersom teatret skal ha nødvendig handlingsrom, og fremtidige teatersjefer og kunstneriske utøvere skal oppleve teatret som et spennende og interessant sted å jobbe, må det være rom for å kunne gjøre løpende kunstneriske valg som ut fra teatrets situasjon og rammebetingelser framstår formålstjenlig. Da kan ikke teatrets kunstneriske rammer være for snevert definert i utgangspunktet. For en scenekunstinstitusjon som skal fungere i en omskiftlig samtid må det også være rom for å prøve og feile i kunstneriske valg og vurderinger. Dette gjelder i særlig grad for et nyetablert regionteater som skal finne sin naturlige plass i et allerede eksisterende kunst- og kulturlandskap. 11.2 Kunstneriske målsettinger Beskrivelsene i kapittel 11 kan oppsummeres i noen anbefalte overordnede kunstneriske målsettinger for Teater Innlandets virksomhet: Teater Innlandet skal gjennom sin kunstneriske virksomhet produsere og formidle profesjonell scenekunst av høy kvalitet bidra til økt tilbud av profesjonell scenekunst i regionen presentere et bredt spekter av kunstneriske sjangre og uttrykksformer gi publikum et jevnlig tilbud av profesjonell scenekunst som oppleves relevant. Teatrets kunstneriske målsettinger skal nås blant annet gjennom: å ha både teater og samtidsdans som kunstnerisk fundament å satse på oppsetninger for forskjellige publikumsgrupper å samarbeide med andre scenekunstaktører i og utenfor regionen å drive aktivt utviklingsarbeid å bidra aktivt for å styrke regionens kunst- og kulturaktiviteter. 50

For at Teater Innlandet skal kunne etablere og befeste seg som et markant og betydningsfullt regionteater må teatrets kunstneriske virksomhet oppleves som interessant for eiere, publikum, scenekunstnere og samarbeidspartnere. Teatrets produksjoner og aktiviteter må være preget av profesjonalitet og høy kvalitet, og det kunstneriske tilbudet som gis til ulike grupper av publikum må oppleves som relevant og variert. Det legges til grunn at Teater Innlandet skal ha både teater og dans som sitt kunstneriske fundament. Teaterkunst i alle sine ulike uttrykksformer skal ha en naturlig plass i regionteatrets repertoar. Både nyproduksjon av klassisk teaterdramatikk og oppsetninger av ny norsk og utenlandsk dramatikk bør inngå i det kunstneriske fundamentet. Likeledes bør ulike teateruttrykk inngå. Moderne danseuttrykk, eller samtidsdans, bør også inngå i teatrets repertoar. Samtidsdans er en scenekunstform på sterk fremmarsj blant både profesjonelle utøvere og publikum i Norge, og uttrykket bør være jevnlig representert i et fremtidsrettet regionteaters repertoar. De kunstneriske uttrykksformene opera/operette og klassisk ballett bør som hovedregel holdes utenfor teatrets kunstneriske virksomhetsområde. Dette for å ikke spre teatrets virksomhet på for mange ulike kunstneriske uttrykk, med de krav til fagekspertise disse uttrykkene vil kreve. Det kunstneriske grunnlaget for Teater Innlandets virksomhet bør defineres relativt vidt innenfor hoveduttrykkene for å favne ulike sjangre og uttrykksformer av scenekunst. Det må være et mål at teatrets samlede repertoar over en periode skal gi publikum mulighet til å oppleve et godt tverrsnitt av de uttrykk som preger dagens og fremtidens profesjonelle scenekunst. Det er en nedfelt målsetting at Teater Innlandet skal nå ut til hele regionens befolkning med sine forestillinger. Dette innebærer at de kunstneriske valgene som gjøres må være tilpasset et publikum med stor variasjon i preferanser, kunstsyn, kunnskapsbakgrunn og alder. Denne målsettingen er likevel ikke til hinder for at teatret tidvis produserer oppsetninger med en smal kunstnerisk profil, beregnet på et spesifikt segment av befolkningen. Det er en politisk forventning at Teater Innlandet skal tilgodese barn og ungdom med spesielt tilrettelagte tilbud for disse aldersgrupperingene. Kultur- og Kirkedepartementet har i ulike sammenhenger gitt klart uttrykk for sin forventning om at norske regionteatre produserer oppsetninger for Den kulturelle skolesekken. Likeledes er det en klar forventning om at tilbudet skal reflektere det faktum at Norge i dag er et flerkulturelt samfunn. Det er naturlig at teatret fanger opp disse signalene gjennom temavalg, formidlingsformer og visningssteder for oppsetningene. En målsetting om mangfold i kunstneriske uttrykk og sjangre tilsier en teatermodell der regionteatret selv ikke kan forventes å ha nødvendig kunstnerisk fagekspertise innen alle uttrykksformer blant egen fast stab. Teatret må derfor legge opp til at dets kunstneriske bredde ivaretas 51

gjennom en kombinasjon av egenproduksjon og samarbeidsproduksjoner med andre scenekunstaktører. Slik kan Teater Innlandets samlede kunstneriske produksjon og spennvidde få den faglige bredde, variasjon og hyppighet som er forventet. Høy kvalitet i alle deler av produksjonsprosessen for en kunstnerisk oppsetning vil være vesentlig dersom Teater Innlandet skal være en slagkraftig kunstinstitusjon som andre skapende kunstnere skal søke til, ønske å samarbeide med og finne utviklingsmuligheter hos. En kunstnerisk identitet der kvalitative mål kontinuerlig prioriteres gir et godt grunnlag for å kunne tiltrekke seg de beste skapende kunstnerne innenfor ulike sjangre. Det er en kjensgjerning at profesjonelle kunstnere søker engasjement og tilhørighet der mulighetene for kunstneriske utfordring og utvikling er til stede. Teater Innlandets legitimitet ligger i at institusjonen kontinuerlig må engasjere seg i utvikling, produksjon og presentasjon av ulike kunstneriske prosjekter som av omverdenen oppleves som relevante. Teatrets kunstneriske virksomhet må som sluttprodukt være rettet mot et betalende publikum og alle teatrets aktiviteter må preges av profesjonalitet og en ufravikelig målsetting om høy kunstnerisk kvalitet. 11.3 Kunstnerisk kvalitet og profesjonalitet Teater Innlandet skal være et profesjonelt regionteater, og dets kunstneriske identitet bør først og fremst skapes gjennom å sørge for at alle produksjoner som teatret engasjerer seg i skal være preget av profesjonalitet og høy kunstnerisk kvalitet. Uavhengig av uttrykk og sjanger må teatret ha en klar ambisjon om at den kunstneriske kvaliteten på oppsetningene blir prioritert. En nærmere objektiv definisjon av profesjonalitet og høy kunstnerisk kvalitet er antakelig verken hensiktsmessig eller mulig. Det legges likevel til grunn at det vil bli stilt strenge kvalitetskrav til teatrets kunstneriske virksomhet som en følge av dets rolle som en profesjonell scenekunstaktør med offentlig finansiering. Det bør for teatret være et kontinuerlig arbeid for at både arbeidsprosesser og sluttprodukt preges av profesjonalitet og høy kvalitet. KKD varsler i sin scenekunstmelding at det kan bli innført egne vurderingskriterier for å sikre at de ulike scenekunstinstitusjonene opprettholder forventet kvalitet i sine produksjoner. 11.4 Lokal kunstnerisk forankring Det er viktig at Teater Innlandet gjennom valg av kunstnerisk utgangspunkt, produksjonsmetode, produksjonssted og formidlingsform søker å gi sine oppsetninger lokal forankring og oppslutning. Dette handler ikke primært om geografi, men om valg av kunstnerisk universell tematikk og uttrykk som engasjerer befolkningen i regionen. 52

Det er kunstneriske produksjoner som engasjerer publikum lokalt som sammen med kunstnerisk mangfold bør være teatrets bidrag til utviklingen av regionens scenekunstfelt. Dersom teatret aktivt også kan bidra til å løfte fram lokale forfattere/dramatikere og lokale profesjonelle scenekunstnere er det fint, men igjen kan ikke geografi i seg selv være et avgjørende element i den kunstneriske virksomheten teatrets bedriver. 11.5 Produksjon av oppsetninger Produksjon av oppsetninger er den naturlige kjernevirksomheten for alle eksisterende nasjonale og regionale scenekunstinstitusjoner i Norge. Slik kunstnerisk skapervirksomhet er selve grunnlaget for det oppdrag myndigheter og eiere har gitt institusjonen som bakgrunn for den offentlige finansieringen som gis. Kunstnerisk produksjon gir Teater Innlandet god styring og kontroll med sammensetningen av sitt eget repertoar. Det er gjennom valg av sjanger, stykke og formidlingsform på oppsetningene teatrets kunstneriske ledelse bygger kunstnerisk profil og identitet. Produksjon av oppsetninger er en teatersjefs viktigste redskap for å realisere teatrets ambisjoner om å være et teater med relevans i sin samtid. Produksjon av oppsetninger innebærer at teatret tar et overordnet ansvar for å initiere, planlegge, tilrettelegge, styre og gjennomføre de nødvendige arbeidsoppgaver for å få en produksjon ferdigstilt. Teatret bringer en kunstnerisk idé hele veien fram til et ferdig sluttprodukt som kan vises for et publikum. Produksjonsprosessen krever kunnskap og kompetanse innenfor en lang rekke fagområder og mange personer er involvert i de forskjellige fasene av prosessen. Størrelse og sammensetning på egen fast stab er som regel bestemmende for hvor store deler av den samlede produksjonsprosessen et teater selv faktisk utfører. Store teatre kan ofte selv både utvikle den kunstneriske ideen, planlegge produksjonen, produsere alle fysiske elementer som skal med i forestillingen, styre produksjonsprosessen og besette oppsetningens ulike roller ved bruk av fast ansatte medarbeidere. Mindre teatre med mer begrenset kapasitet eller fagkompetanse er ofte henvist til å engasjere personer utenfor egen faste organisasjon for utførelse av ulike oppgaver i prosessen. Det legges i senere kapitler opp til at Teater Innlandet ikke forutsettes å ha en fast bemanning som alene kan stå for utførelse av alle fagoppgaver knyttet til en variert teaterproduksjon. Teatret må derfor inngå ulike samarbeid med fagmiljøer utenfor teatrets organisasjon for sin produksjonsvirksomhet. 53

11.5.1 Egenproduksjon av oppsetninger. Egenproduksjon av oppsetninger innebærer at Teater Innlandet tar det kunstneriske, økonomiske og produksjonstekniske initiativ og ansvar for den produksjonsprosessen som iverksettes, og at hovedtyngden av prosessen styres av teatrets egen organisasjon og stab. Det er dermed teatrets initiativ, ansvar og styringsmulighet som er avgjørende for denne betegnelsen og ikke nødvendigvis at alle arbeidsoppgaver utføres av teatret selv. Den etablerte målsettingen for Teater Innlandet slår fast at teatret skal ha en kontinuerlig egenproduksjon som kjernevirksomhet. Dette betyr at teatret må etableres med kunstnerisk, administrativ og produksjonsteknisk kompetanse som gjør institusjonen i stand til å initiere, planlegge, styre og produsere kunstneriske prosjekter som en hovedaktivitet. Gjennom sine egenproduksjoner har teatret et svært viktig virkemiddel for å balansere og variere sammensetningen av sitt repertoar. Ved bevisst valg av tematisk grunnlag for oppsetningen, samt sjanger, stykke, regimessig vinkling, bruk av utøvende kunstnere etc. kan teatret sette et kunstnerisk fingeravtrykk på oppsetningen som bidrar til å gi teatret regional, nasjonal og internasjonal betydning i henhold til målsettingen. Produksjon av nyskrevet dramatikk eller nyutviklete koreografier er en måte å gi egenproduserte oppsetninger et helt spesielt særpreg på. Satsing på nyutviklet scenekunst er en klart uttalt prioritering for norsk scenekunstpolitikk, og ulike offentlige finansieringsordninger er ment å være incitamenter for at slike produksjoner skjer. Kontinuerlig egenproduksjon av oppsetninger vil også ha stor betydning for utviklingen av Teater Innlandets stab. Hver enkelt produksjon er unik og vil slik sett stille alle involverte medarbeidere overfor stadig nye kunstneriske, tekniske og produksjonsmessige utfordringer som det kan trekkes lærdom og erfaringer fra. 11.5.2 Produksjonssamarbeid. Det tas til orde for at Teater Innlandet i tillegg til egenproduksjoner også engasjerer seg i ulike produksjonssamarbeid med andre teatre og scenekunstaktører. Slike produksjonssamarbeid bidrar til å øke teatrets kunstneriske mangfold og kompetanse, det vil øke teatrets kunstneriske tilbud til sitt publikum og det vil kunne styrke teatrets posisjon som et kunstnerisk kraftsenter. Produksjonssamarbeid vil også være et godt egnet virkemiddel for å effektivisere bruken av teatrets ressurser. Produksjonssamarbeid kan utformes på mange forskjellige måter, avhengig av de samarbeidende parters målsetting, behov, kompetanse, kapasitet og andre forhold. Fellesnevnerne er likevel at det er et forpliktende samarbeid mellom to eller flere likeverdige parter som har en felles kunstneriske ambisjon, hver part bidrar med innsats og ressurser inn 54

i samarbeidet, og partene fordeler det totale ansvar seg i mellom etter et avtalt mønster. Det finnes et uendelig antall eksempler på slike kunstneriske produksjonssamarbeid i Norge. Ikke sjelden skjer samarbeidet mellom et institusjonsteater på den ene side og en autonom scenisk gruppe eller enkeltperson på den annen side. Produksjonssamarbeid mellom to eller flere profesjonelle teatre blir også mer og mer vanlig både i Norge og internasjonalt. Enhver kunstnerisk ledelse ved et teater bør være åpen for at også personer utenfor egen organisasjon kan komme opp med gode kunstneriske ideer og prosjekter. Det å holde seg orientert om andre scenekunstutøveres virksomhet, og være på kontinuerlig utkikk etter gode kunstneriske prosjekter for produksjonssamarbeid, er derfor en viktig del av en kunstnerisk leders ansvarsområde. Kunstneriske produksjonssamarbeid må alltid ta sitt utgangspunkt i at de samarbeidende parter har et ønske om å forfølge en kunstnerisk idé som begge parter kan stille seg og sitt renommé helhjertet bak. Det er viktig at teatret kun engasjerer seg i samarbeidsproduksjoner som det har tro på og kan ta et kunstnerisk ansvar for. Samarbeid basert utelukkende på bekvemmelighet, ressursknapphet, godhet og/eller politikk kan bli svært ødeleggende på teatrets langsiktige kunstneriske kvalitet og renommé. 11.6 Formidling og presentasjon av oppsetninger Teater Innlandet har som målsetting å være et tilbud til hele befolkningen i Hedmark og Oppland. Presentasjon av kunstneriske produksjoner for et publikum blir dermed en kjerneoppgave og et nav i virksomheten som alle andre av teatrets oppgaver må sentreres rundt og ha som endelig siktemål. 11.6.1 Jevnlig presentasjon av oppsetninger. Grunnlaget for å gi publikum et godt tilbud av scenekunst er selvfølgelig de egenproduksjoner og samarbeidsproduksjoner som er omtalt under punktet 11.5.1 og 11.5.2. Målet for Teater Innlandets formidling er at publikum over en periode får et mangfoldig og variert scenekunsttilbud, representert ved forskjellige sjangre, uttrykksformer, temavalg og formidlingsformer. Teatret bør ha en ambisjon om at publikum skal gis et jevnlig tilbud om å se deres forestillinger dersom regionens publikum skal få et godt forhold og eierskap til teatret og dets virksomhet. Oppbygging av teatrets identitet og publikums lojalitet til deres oppsetninger fordrer at det ikke går for lang tid mellom hver gang teatret kommer med tilbud og viser seg i publikums nærområde. Konkurransen om publikums fritid er hard mellom forskjellige underholdningstilbud og fritidssysler og skal Teater Innlandet klare å vinne et stort publikums oppmerksomhet må forestillingenes kvalitet og hyppighet oppleves som god. 55

Det er mange forutsetninger som må være til stede for at Teater Innlandet skal kunne gi publikum i regionen jevnlige tilbud. For det første må det finnes et tilstrekkelig antall oppsetninger i teatrets portefølje som er ferdigprodusert for publikumsvisning. Et kontinuerlig tilfang av produksjoner er dermed essensielt. For det andre må det finnes tilstrekkelige menneskelige, økonomiske og tekniske ressurser som gjør jevnlige visninger mulig. For det tredje må det finnes egnede spillesteder i publikums nærmiljø som kan ta i mot teatrets oppsetninger på en kvalitativ tilfredsstillende måte. Tilgang på tilstrekkelig antall ferdigproduserte forestillinger skal primært søkes sikret gjennom teatrets kunstneriske egenproduksjoner og samarbeidsproduksjoner. Det er likevel rimelig å anta at det samlede antall oppsetninger som en følge av slik produksjonsvirksomhet ikke alltid vil være tilstrekkelig for å gi publikum et jevnlig tilbud i hele regionen. Det tas derfor til orde for at Teater Innlandet i tillegg til å være et produserende teater også bør innarbeide et system for å kunne operere som et programmerende teater, hvor også rene gjestespill og coproduksjoner med andre scenekunstaktører kan finne sin plass. 11.6.2 Programmerende teater. Som programmerende teater vil Teater Innlandet formidle oppsetninger til sitt publikum som andre scenekunsthus har tatt initiativet til. Teatret kjøper enten inn en ferdig produsert oppsetning fra andre, eller inngår i et produksjonssamarbeid for å ferdigstille en oppsetning. Programmering omfatter dermed både gjestespillvirksomhet og ulike former for produksjonssamarbeid. Teatret påtar seg ofte uansett ansvaret for markedsføring, tilrettelegging av lokaler, salg av billetter og andre oppgaver knyttet til formidling og publikumshåndteringen i egen region. Teater Innlandet vil i rollen som programmerende teater stå helt fritt til å velge ut hvilke forestillinger de ønsker å formidle til sitt publikum. Ved gjestespill kan teatret se den ferdige forestillingen på forhånd og dermed kun formidle oppsetninger som kunstnerisk holder en standard og kvalitet som teatret ønsker å bli assosiert med. Ved co-produksjon knytter teatret seg selvsagt kun til aktører som de mener representerer ønsket kvalitet og scenekunstsyn. Denne typen programmerende virksomhet gir teatret muligheter for produksjons- og formidlingssamarbeid med andre profesjonelle scenekunstaktører. Tilbudet av mulige oppsetninger for programmering er stort og stadig økende. Det eksisterer flere nasjonale og internasjonale festivaler og markeder for utveksling av forestillinger, og egne velfungerende nettverk av programmerende teatre verden over. Nettverk for scenekunst, bestående av teatrene Black Box Teater i Oslo, Teaterhuset Avant Garden i Trondheim og BIT Teatergarasjen i Bergen, baserer sin virksomhet på denne typen programmering. Teatrene i nettverket kan være et mulig kompetansesenter for spesielt 56

samtidsorientert scenekunst på tvers av sjangre. Dansens Hus i Oslo er som programmerende scenehus for samtidsdans en naturlig samarbeidspartner på dansesektoren. Også programmering av regionale profesjonelle gruppers arbeid bør passes inn i denne virksomheten ved teatret. Det er tro på at Teater Innlandet ut fra mange hensyn vil være tjent med å fungere som et både produserende og programmerende teater. Tilbudet til publikum kan bli hyppigere og mer mangfoldig, teatret gis muligheter for kunstnerisk utvikling gjennom samarbeid med andre, teatrets rolle som kunstnerisk kraftsenter blir styrket, den samlede ressursutnyttelsen blir potensielt bedre og andre scenekunstnere i og utenfor regionen kan gis arbeids- og utviklingsmuligheter i samarbeidskonstellasjoner med regionteatret. Ren formidling av sceniske produksjoner som teatret ikke kunstnerisk og profilmessig kan gå god for bør ikke forekomme på teatrets scener. Selv om slik gjestespillvirksomhet vil kunne gi et større publikumstilbud bør det være opp til andre kulturhus og arrangører i regionen å eventuelt stå som vertskap for slike oppsetninger. 11.7 Teatrets kunstneriske aktivitetsnivå Det er tidligere pekt på at kunstnerisk kvalitet og et repertoar som oppleves som relevant er sentrale faktorer for å gi Teater Innlandet god forankring og tilhørighet i regionens befolkning, sammen med jevnlig frekvens på forestillingene. Teater Innlandet skal ha kontinuerlig egenproduksjon av oppsetninger som sin kjernevirksomhet. Egenproduksjon av forestillinger er under punkt 11.5.1. definert som produksjoner der teatret tar initiativ og ansvar for oppsetningens kunstneriske, økonomiske og produksjonstekniske sider. Det bør etableres som en norm at teatret til enhver tid i sesongen skal ha minst én egen oppsetning i produksjon, samtidig som én egenprodusert oppsetning vises for publikum på turné i regionen. Dette indikerer et normalt aktivitetsnivå på åtte til ti egenproduserte oppsetninger pr. år. Den enkelte produksjons størrelse bør sammen med produksjonstidens varighet varieres av både kunstneriske og ressursmessige årsaker. Dette vil føre til at i enkelte sesonger vil antall produksjoner være noe høyere, i andre sesonger lavere enn denne generelle normen. I tilegg til dette bør Teater Innlandet gjennom sin programmerende virksomhet kunne tilby ytterligere fire til fem oppsetninger til sitt publikum per sesong. Med et slik samlet produksjonsvolum vil Teater Innlandet normalt ha i alt 12 til 15 oppsetninger i sitt repertoar i løpet av et år. Med et anslått 57

gjennomsnitt på 20 forestillinger av hver produksjon er teatret dermed oppe i et samlet antall forestillinger på anslagsvis 240 til 300 per år. Hva dette antallet tilgjengelige forestillinger vil bety for frekvensen av teatertilbud et gitt spillested i regionen er selvsagt avhengig av hvor mange spillesteder teatret velger å besøke jevnlig. Det vil også være slik at enkelte oppsetninger på grunn av sin størrelse og sine tekniske krav egner seg godt for visning ett sted, mens andre steder ikke er like godt tilrettelagt. Forestillingsfrekvensen vil dermed variere fra et spillested til et annet. Med utgangspunkt i de kategoriene av spillesteder som er anbefalt under punkt 13.2.1 kan følgende spillefrekvenser antydes som realistiske: - Kategori store spillesteder, bør ha en frekvens på 8-9 oppsetninger per år. - Kategori kulturhus, bør ha en frekvens på 4-5 oppsetninger per år. - Kategori grendehus, bør ha en frekvens på 1-2 oppsetninger per år. 11.8 Publikumsarbeid Teater Innlandet må stadig arbeide for etablering og utvikling av gode relasjoner til sitt publikum. Det bør knyttes gode forbindelser med den delen av befolkningen som allerede er vante teatergjengere rundt om i regionen, samtidig som det må arbeides med å oppnå stadig nye publikumsgrupper til teatrets forestillinger. Det bør vurderes om teatret skal ta initiativ til å knytte vante teatergjengere sammen i ulike nettverk eller venneforeninger, spesielt i befolkningstette strøk med hyppigst teaterbesøk. Samarbeid med lokalavdelingene av Landsforbundet Teatrets Venner kan være naturlig i dette arbeidet. Publikum i slike sammenslutninger kan gis spesiell oppmerksomhet i form av at teatret formidler informasjon om teatrets forestillinger direkte hjem i egen postkasse eller til egen e-post adresse. De kan inviteres til teaterfaglige samtaler og diskusjoner før eller etter en forestilling, og det kan vurderes gunstige rabattordninger for de som jevnlig besøker teatrets forestillinger. Det blir også viktig for teatret å stadig skape et nytt og større publikum til sine forestillinger. Det er stor tro på at teatret aktivt bør oppsøke skoler, arbeidsplasser, butikker, foreninger og arrangementer hvor mange mennesker er samlet for å skape blest og oppmerksomhet om sine forestillinger blant potensielt nye publikumsgrupper. Teatret bør også søke å gjøre avtaler med firmaer og organisasjoner for gruppearrangementer for ansatte og medlemmer til teatrets forestillinger. 11.9 Kunstnerisk utviklingsarbeid Et annet kunstnerisk virkeområde for Teater Innlandet bør være ulike former for kunstnerisk utviklingsarbeid. Norsk og internasjonal scenekunst er i stadig utvikling hva gjelder kunstnerisk idéutvikling, sjangerbredde, 58

dramatisk grunnlag, uttrykksformer, formidlingsformer og produksjonsmetoder. Som profesjonelt, offentlig finansiert teater har teatret et ansvar for å ta del i denne utviklingen, både ved å sørge for nødvendig egenutvikling og ved å legge til rette for å kunne fungere som et sted hvor også samarbeidende krefter inviteres til felles kunstneriske utviklingsaktiviteter. Utvikling av kunstnerisk kompetanse skjer gjerne mest effektivt gjennom praktisk arbeid med en produksjon. Skapende kunstnere utfordrer og lærer av hverandre, organisatoriske enheter tilføres ny kunnskap gjennom ulike samarbeid og interessefellesskap. Primært blir det dermed en oppgave for teatret å tilrettelegge for at potensielle kunstneriske utviklingsaspekter blir ivaretatt og utnyttet i forbindelse med produksjon og formidling av oppsetninger. Teater Innlandet bør for eksempel bidra til kunstnerisk utviklingsarbeid gjennom å produsere oppsetninger av ny norsk og utenlandsk dramatikk og koreografier. Teatret bør i en viss grad også legge til rette for kunstnerisk eksperimenteringsvirksomhet ved valg av uvante kunstneriske grunnlag, produksjonsmetoder, samarbeidskonstellasjoner og formidlingsformer. 11.9.1 Kunstneropphold ( residencies ). Såkalte residencies, eller kanskje kunstneropphold på norsk, er en form for kunstnerisk utviklingstiltak som brer om seg internasjonalt, selv om det ennå ikke er så utbredt i Norge. Dette er tiltak hvor et teater tar et initiativ overfor en ekstern skapende gruppe eller kunstner og sørger for at denne gjennom et tilrettelagt samarbeid gis egnede arbeidsbetingelser for å kunne eksperimentere med og utvikle, gjerne også ferdigprodusere, en oppsetning. Et teater samarbeider gjerne med inviterte kunstnere gjennom å stille fysiske produksjonsfasiliteter, teknisk utstyr, fagkompetanse og økonomiske midler til rådighet for den eksterne skapende utøveren over en periode på noen uker. Det er også vanlig at teatret sørger for nødvendig bolig og transportmuligheter til gjestende aktører. Kunstneroppholdet avsluttes gjerne med at den oppsetningen som er utviklet vises for et publikum i regi av teatret. Hensikten med slike langvarige kunstneropphold er å tilby skapende scenekunstaktører best mulige produksjonsbetingelser for at kunstnerne skal kunne utvikle og produsere oppsetninger som ellers vanskelig kan bli realisert. Denne formen for samarbeid mellom et etablert teaterhus og (som regel) en fri scenisk gruppe oppleves som gjensidig berikende og kunstnerisk utviklende. Det er også en god metode for effektiv utnyttelse av lokaler og teknisk utstyr i scenekunstens felles tjeneste, i perioder hvor teatret selv ikke gjør aktiv bruk av dem. Slike kunstneropphold i regi av Teater Innlandet vil kunne gi teatret en utvikling gjennom samarbeid med scenekunstnere utenfor eget hus. 59

Samtidig vil regionale, nasjonale og internasjonale scenekunstnere få etterlengtede arbeidsvilkår og rammer som kan gi mulighet for utvikling av prosjekter som ellers kanskje aldri ville blitt en realitet. 11.9.2 Andre utviklingstiltak. Det er et uttrykt ønske fra flere uavhengige scenekunstnere i regionen at Teater Innlandet skal kunne initiere og ta ansvar for å gjennomføre ulike opplærings- og utviklingstiltak der regionens profesjonelle scenekunstnere inviteres til å delta sammen med teatrets egne ansatte. Dette vil kunne skje i form av workshops, kursvirksomhet og treningsopplegg. Det skal ikke avskrives at slike opplærings- og utviklingstiltak også kan inngå i teatrets utviklingsarbeid dersom det er snakk om å tilegne seg ny kunnskap om spesifikke teknikker eller temaer. Men all erfaring tilsier som nevnt at utviklingseffekten likevel er størst blant medarbeidere når kompetanseoppbygging skjer gjennom praktisk arbeid og samarbeid i forbindelse med en produksjon. 11.10 Ulike sjangre av scenekunstuttrykk En vid definisjon av Teater Innlandets kunstneriske virkeområde innebærer at forskjellige sceniske uttrykk bør ha sin potensielle plass under teatrets kunstneriske repertoarparaply. Alle scenekunstsjangre kan likevel ikke ha samme prioritet hele tiden, og det er langt fra et krav om at de ulike formene skal presenteres like kontinuerlig og i samme mengde. Bredde i sjangeruttrykk betyr følgelig ikke at det skal være en målsetting for teatret å engasjere seg i alle mulige former for scenekunstprosjekter og -sjangre. En vurdering av et prosjekts kunstneriske innhold og relevans må alltid ligge til grunn for hvilke sjangre teatret ønsker å gå inn i. Teatret må ha en entydig innstilling til at et prosjekts bærende kunstneriske idé må være interessant og gjennomførbar før det beslutter å sette prosjektet i produksjon eller på annen måte engasjerer seg i realiseringen av det. Sunn konkurranse mellom ulike scenekunstaktører er som regel gjensidig skjerpende og utviklende for alle involverte parter. Det legges likevel til grunn at Teater Innlandet gjennom sin virksomhet primært skal berike regionens samlede kunstneriske tilbudsflora og ikke gå til angrep på det tilbudet som allerede finnes. Det tas derfor til orde for at teatret i sin kunstneriske virksomhet ikke bevisst legger opp til et regelmessig konkurranseforhold med allerede eksisterende gode scenekunsttilbud i regionen. Når Kunstbanken på Hamar har som målsetting å bli et nasjonalt senter for performance kunst, er det liten grunn for Teater Innlandet å gjøre akkurat denne sjangeren til sitt kunstneriske varemerke. Tilsvarende er det ingen grunn til å gå Ringsakeroperaen og Lillehammer Opera i næringen på operaområdet. Denne grunnholdningen forhindrer likevel ikke at enkelte av teatrets produksjoner kan ha større eller mindre innslag av opera og performance 60

kunst innbakt, ei heller utelukker den at teatret unntaksvis kan formidle slike scenekunstuttrykk når dette anses kunstnerisk viktig og relevant. Men som satsingsområder bør disse sjangrene overlates til andre. Teater Innlandets kunstneriske ledelse bør alltid søke å holde seg godt oppdatert på hvilke tilbud andre scenekunstaktører i regionen befatter seg med, både for å identifisere mulige programmeringsinitiativ og for å bidra til at uheldige konkurransesituasjoner ikke oppstår. Det er en politisk forventning at norske institusjonsteatre skal bidra mer aktivt i produksjonen av oppsetninger til Den kulturelle skolesekken. Dette bør selvsagt også Teater Innlandets kunstneriske ledelse merke seg. Samtidig er denne ordningen et marked hvor frie sceniske grupper finner vesentlige deler av sine inntekter og publikumsgrunnlag. Teatret bør derfor utvise varsomhet med å bli en altfor tung aktør på dette området. 11.11 Teaterfaglig ressurs- og kompetansesenter Mye taler for at Teater Innlandet over tid bør opparbeide seg en posisjon som et scenekunstnerisk ressurs- og kompetansesenter i Innlandet. Teatret er i regionsammenheng en stor profesjonell produsent og formidler av scenekunst og bør følgelig se det som en oppgave å være bidragsyter til utvikling av det lokale kulturlivet som ellers finnes i Oppland og Hedmark. Som regionalt kompetansesenter kan teatret fungere som en støtte både til profesjonelle, semi-profesjonelle og frivillige aktører gjennom å gi råd og veiledning til lokale aktører og arrangører som etterspør dette. For å ikke spre teatrets kunstneriske virksomhet på altfor mange områder tas det likevel til orde for at teatret selv bare unntaksvis bør ta aktiv del i lokale ikke-profesjonelle sceneproduksjoner. Det kan imidlertid være fornuftig om teatret etablerer en form for rådgivertjeneste hvor teatrets kunnskap og kompetanse om forskjellige teaterfaglige spørsmål kan deles med andre. Slik rådgivning og informasjonsformidling vil kunne være til stor hjelp for andre kulturaktører som selv ikke besitter inngående kunnskap om alle produksjonsprosesser som skal til for å skape en scenisk oppsetning. Rådgivingen bør ikke tillegges én spesiell stilling eller funksjon ved teatret, men være en tjeneste som alle teatrets medarbeidere er innstilt på å gi når henvendelsene kommer. Lokalt kulturliv vil ganske sikkert også søke til Teater Innlandet med forespørsel om hjelp og ressurser til produksjon av kostymer, scenografi og andre fysiske sceniske elementer. Forespørsler om lån eller leie av teknisk og annet utstyr vil sikkert også komme. Det vil for teatret selvsagt være et spørsmål om kapasitet og tilgjengelige ressurser om henvendelser om rådgiving og utleie av utstyr i et gitt tilfelle skal imøtekommes eller ei. Det bør likevel eksistere en generell raus og positiv holdning blant de ansatte til at teatret så langt det er praktisk mulig 61

også kan være bidragsyter til lokalt kulturliv på dette området. Slike tjenester vil også kunne være kilder for å skaffe teatret egeninntekter. 11.12 Teatrets kunstneriske profil og identitet Teater Innlandet bør over tid tilstrebe en mest mulig klar kunstnerisk profil og identitet overfor publikum og samarbeidspartnere. En slik profil vil kunne bidra til å forenkle teatrets markedsføring og formidling av sine oppsetninger, samtidig som regionens befolknings oppslutning om teatret potensielt blir sterkere. Med en målsetting om et vidt definert spekter av scenekunstuttrykk vil det være en stor utfordring for Teater Innlandet å markere seg som et teater med en klar og gjenkjennelig profil. Det er derfor mye som taler for at teatret de første årene etter etablering bevisst må arbeide for å utvikle en gjenkjennelig kunstnerisk profil som er snevrere enn hele det store kunstneriske potensialet som er presentert ovenfor. Det kan innebære å bevisst velge noen kunstneriske sjangre bort fra teatrets jevnlige repertoar, midlertidig eller permanent. 62

Kapittel 12 Samarbeidsrelasjoner 12.1 Generelt Det går fram av beskrivelsene i flere tidligere kapitler at Teater Innlandet i sin virksomhet anbefales å bygge gode samarbeidsrelasjoner med forskjellige beslektede aktører. Dette av både kunstneriske, økonomiske, organisatoriske, produksjonstekniske og praktiske årsaker. Gode samarbeidsrelasjoner med lokale aktører vil i tillegg kunne bidra til å skape tilhørighet og følt eierskap til det nye teatret i regionen, og være blant teatrets bidrag til å utvikle regionens lokale kunst- og kulturliv. Samarbeidsrelasjoner som teatret går inn i bør ha en klar målsetting å være gjensidig berikende og utviklende for partene. Samarbeid skal resultere i et sluttprodukt som begge parter kunstnerisk og på andre måter skal kunne stille seg bak og forsvare. Hvilke konkrete samarbeid som til enhver tid inngås og opprettholdes, og hvilken form disse samarbeidene bør ha, vil selvsagt måtte variere ut fra teatrets løpende prioriteringer og behov. Standpunktet om at det er mest mulig likeverdige parter som enklest kan få til fruktbare samarbeid anerkjennes. For Teater Innlandets potensielle samarbeidsrelasjoner vil slik likeverdighet ofte gå langs helt andre linjer enn de tradisjonelle parametrene størrelse og maktposisjon. Den viktigste likeverdigheten i vår sammenheng må være at partene gjensidig anerkjenner og har respekt for samarbeidspartnerens kunnskap og kompetanse på det aktuelle fagområdet. Partene må i tillegg være likeverdig villige til å bidra aktivt med ressurser, kunnskap og kompetanse til fellesskapets beste. Samarbeidet skal resultere i et sluttprodukt som begge parter både kunstnerisk og på andre måter kan stille seg bak. 12.2 Samarbeid med andre aktører på scenekunstfeltet Samarbeid med andre profesjonelle sceniske grupper og institusjoner er det mest nærliggende området for teatret å inngå langsiktige og mer sporadiske samarbeidsrelasjoner på. Gjennom samarbeid om for eksempel produksjoner, formidlingsvirksomhet, programmeringsvirksomhet og utviklingsaktiviteter bør Teater Innlandet søke samarbeid med profesjonelle aktører både regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Det er i utredningens ulike resonnementer og forslag til teatermodell innbakt en nødvendig forutsetning om at slike samarbeid initieres og gjennomføres av teatret. Dette for å sikre kunstnerisk utvikling, tilstrekkelig personellmessig ressurstilgang, god ressursutnyttelse, nødvendig frekvens på aktivitetene og et kvalitativt og mangfoldig publikumstilbud. 63

12.2.1 Profesjonelle scenekunstinstitusjoner i Norge. Gjennom sitt medlemskap i Norsk Teater- og Orkesterforening (NTO) vil Teater Innlandet få et naturlig interessefelleskap med andre nasjonale institusjoner, så vel som andre region- /landsdelsinstitusjoner innen scenekunstfeltet i Norge. NTO representerer norske institusjoner innen både teater, dans, orkestermusikk og opera og er derfor et godt nettverk for jevnlig kontakt med andre søster- og halvsøsterinstitusjoner. Gjennom NTOs felles tariffavtaler med arbeidstakerorganisasjonene på feltet skjer en samordning av lønns- og arbeidsrelaterte betingelser innen teatrene. Gjennom NTOs langsiktige kulturpolitiske arbeid for medlemmene blir Teater Innlandet en del av feltets strategiske arbeid. Slike fellestiltak innen sektoren legger forholdene godt til rette for at teatret kan samarbeide med et annet institusjonsteater. Det finnes svært mange eksempler på fruktbare samarbeid mellom norske scenekunstorganisasjoner både om kunstneriske, økonomiske og organisatoriske tiltak. Omfanget av kunstneriske samarbeidsprosjekter disse teatrene i mellom har vært raskt økende de siste årene, og samarbeid om programmeringsarbeid og turnévirksomhet blir i dag også mer og mer vanlig. Alle disse områdene burde være gode potensielle samarbeidsarenaer for Teater Innlandet, og alle NTO-tilknyttede institusjonsteatre er potensielle samarbeidspartnere. Det vil trekke for langt å nevne alle potensielt interessante samarbeidspartnere for Teater Innlandet blant profesjonelle institusjoner og organisasjoner i Norge. Men alle organisasjoner og aktører nevnt under kapittel 7 inngår i denne kategorien. Om partnerne er knyttet til NTOfellesskapet eller ikke er ingen viktig forutsetning for et fruktbart og interessant samarbeid. Det er derimot en felles intensjon om kvalitet og profesjonalitet og et best mulig kunstnerisk resultat. 12.2.2 Profesjonelle frie sceniske grupper. Som tidligere påpekt er forskjellige samarbeid mellom en fri profesjonell gruppe og en teaterinstitusjon i dag langt vanligere enn bare for noen få år tilbake. Slike samarbeid er som regel prosjektbasert, knyttet til én kunstnerisk oppsetning, selv om det også finnes gode eksempler på mer langsiktige samarbeidsrelasjoner i denne kategorien. Et samarbeid mellom en teaterinstitusjon og en fri gruppe kan anta mange ulike former, avhengig av partenes behov og interesser, og prosjektets egenart. Generelt kan det likevel sies at samarbeidene som regel er basert på at den enkelte part bidrar til samarbeidet ved å tilby det som anses å være deres komparative fortrinn til fellesskapet. Det typiske utgangspunkt for et kunstnerisk produksjonssamarbeid mellom frie grupper og institusjoner er at en teaterinstitusjon vanligvis er utrustet med større og mer varierte personalressurser knyttet til generell kunstnerisk kompetanse og veiledning, samt tekniske, administrative, 64

merkantile og produserende fagområder. Det samme gjelder for tilgang på teknisk utrustning, lokaler og økonomiske midler. En fri gruppe vil på sin side ofte bidra til samarbeidet med kompetanse og erfaring på et spesifikt kunstnerisk område. Som hovedregel vil den autonome gruppen også bidra med utøvende kunstnere i produksjonen, alene, eller sammen med personer fra institusjonens kunstneriske stab. Samarbeid mellom en fri gruppe og en teaterinstitusjon om et felles kunstnerisk prosjekt er ofte krevende. For at samarbeidet skal bli fruktbart må selvsagt den tidligere omtalte likeverdigheten mellom partene være til stede. Partene har ofte svært forskjellig kunstnerisk, økonomisk og strukturelt utgangspunkt. Det vil derfor være helt nødvendig å gi og ta for begge parter for å oppnå et best mulig resultat. Det er ikke noe godt utgangspunkt for et likeverdig samarbeid mellom partene om en fri gruppe insisterer på full kunstnerisk frihet i slike samarbeidsprosjekter. Selv om kunstnerisk frihet er selve fundamentet for mange frie gruppers eksistens må gruppene være villige til, om nødvendig, å inngå kunstneriske kompromisser for et best mulig felles resultat. Det kan ikke være en grunnleggende forutsetning at Teater Innlandet ved slike samarbeid alltid skal avstå fra kunstnerisk innflytelse i prosjektene. Dette er prisen frie grupper av og til må betale for å inngå i interessante samarbeidsprosjekter med et institusjonsteater, og få tilgang på institusjonens ressurser og kompetanse. Om, og eventuelt i hvilken grad, det er nødvendig å kompromisse med gruppens kunstneriske frihet bør være avklart mellom partene på forhånd. På den annen side må Teater Innlandet også være villig til å inngå kompromisser på sin kunstneriske handlefrihet og normalprosedyre for produksjon, teknisk gjennomføring og andre rutiner for å bidra til et godt resultat av samarbeidet. Det kan ikke forventes at medarbeiderne i en fri gruppe automatisk legger til grunn de rutiner og prosedyrer som et institusjonsteater selv praktiserer, så teatrets evne til å finne fleksible løsninger kan bli satt på prøve. Ved rene gjestespill av oppsetninger som en frigruppe har produsert ferdig stiller ovennevnte problemstilling om kunstnerisk samhandling mellom partene seg annerledes. Da har teatret kjøpt inn en ferdig produksjon med en kunstnerisk profil som det stiller seg bak, og den frie gruppens kunstneriske integritet kan holdes intakt. Det er tidligere under punkt 11.9 i utredningen tatt til orde for at Teater Innlandet også skal påta seg en aktiv rolle for å initiere utviklingstiltak innen scenekunsten. Dette vil også kunne være et område for konkrete samarbeidsrelasjoner mellom teatret og frie grupper. Blant annet de omtalte kunstneroppholdene ( residencies ) bør være høyaktuelle for frie profesjonelle grupperinger. Samarbeid om programmerende virksomhet og formidling av forestillinger på turné i regionen likeså. 65

Teater Innlandet vil naturlig søke å samarbeide med profesjonelle frie grupper og enkeltaktører som det mener passer inn i teatrets kunstneriske profil og virksomhetsområde. Teatret står selvsagt fritt til å velge hvilke grupper det eventuelt ønsker et samarbeid med. Det er ingen ting i veien for at teatret søker samarbeid med profesjonelle frie grupper både internasjonalt, nasjonalt og regionalt. Fylkes- og landegrenser setter slik sett ingen begrensninger på teatrets kunstneriske utfoldelse. Som tidligere skissert eksisterer det i dag en lang rekke profesjonelle frie sceniske grupper i Hedmark og Oppland, og stadig flere grupper synes å komme til. Det er i tillegg stor variasjon i gruppenes kunstneriske ståsted og sjangerbruk. Teater Innlandet har dermed et godt og mangfoldig grunnlag for å inngå spennende prosjektsamarbeid med profesjonelle scenekunstnere i egen region. Slike samarbeid vil formentlig virke utviklende både for teatret selv og den enkelte frie gruppe, og bidra til at det samlede profesjonelle scenekunstmiljøet i regionen gis nye løft. 12.2.3 Landsdekkende profesjonelle scenekunstorganisasjoner. Noen sentrale organisasjoner i denne kategorien potensielle samarbeidspartnere er: Norsk Scenekunstbruk (NSKB) er i stortingsmeldingen Bak kulissene forutsatt å ha en sentral nasjonal rolle som formidlingsaktør for visninger av profesjonell scenekunst til landets fylker. NSKBs første prioritet er i dag samordning av det profesjonelle scenekunstfeltets oppsetninger under Den kulturelle skolesekken. Selv om Norsk Scenekunstbruk i dag kun formidler oppsetninger fra det profesjonelle frie feltet skal det på bakgrunn av stortingsmeldingen vurderes om NSKB også skal formidle oppsetninger fra teaterinstitusjonene i fremtiden. Skjer dette vil det åpne seg samarbeidsmuligheter for Teater Innlandet og NSKB. Norsk Teater- og Orkesterforening (NTO) er tidligere omtalt under punkt 12.2.1. Norsk Teaterlederforum (NTLF) er et fellesforum for teatersjefer og administrative toppledere i norske teaterinstitusjoner, administrert av NTO. Gjennom faglige møter og utviklingstiltak bidrar forumet til å sette fokus på organisatoriske, økonomiske og ledelsesrelaterte temaer som er felles for teatrene. Teater Innlandets teatersjef og direktør vil ha en naturlig plass i dette forumet. Danse- og Teatersentrum (DTS) er det profesjonelle frie feltets interesseorganisasjon, og vil som sådan ikke være en organisasjon Teater Innlandet har et åpenbart interessefelleskap med. Imidlertid spiller DTS en viktig rolle også som kompetansesenter og scenekunstpolitisk aktør, så i forhold til teatrets 66

samarbeidsrelasjoner med det frie feltet er organisasjonens virksomhet interessant også for regionteatret. Det skal også nevnes at Landsforbundet Teatrets Venner kan være en aktuell samarbeidspartner til Teater Innlandet i dets arbeid med å bygge opp gode relasjoner til sitt publikum. Organisasjonen sitter på bred erfaring om slikt arbeid fra andre region- /landsdelsteatre i landet. 12.2.4 Regionale, profesjonelle scenekunstinstitusjoner og -aktører. Kapittel 8 gir et lite bilde av hvilke andre profesjonelle sceniske institusjoner og organisasjoner som i dag finnes i region Innlandet. Disse organisasjonene har en virksomhet som vil leve parallelt med Teater Innlandets virksomhet, slik at aktørene samlet sett gir publikum i regionen et variert og mangfoldig scenekunsttilbud. Det vil selvsagt også være naturlig om det sporadisk eller mer langsiktig inngås konkrete samarbeidsprosjekter mellom disse institusjonene og regionens nye teater. Peer Gynt-stemnet, Peer Gynt A/S Peer Gynt A/S signaliserer stor åpenhet og vilje til å inngå i ulike samarbeidskonstellasjoner med det fremtidige Teater Innlandet. Det kan være aktuelt med både kunstneriske produksjonssamarbeid og samarbeid om lån/leie/felles tilgang til produksjonslokaler, teknisk utstyr, personell, publikumsrettet arbeid og visningsarenaer. Samarbeid disse to profesjonelle organisasjonene i mellom bør kunne gi både kunstneriske, ressursbesparende og publikumsmessige gevinster for begge parter. Med sine stadig nye sceniske prosjekter er Peer Gynt A/S i ferd med å bli en organisasjon med publikumstilbud mer eller mindre gjennom hele året. Organisasjonen er også engasjert i internasjonale prosjekter og gjestespillaktiviteter. Ringsakeroperaen er som region- og distriktsopera med regulær statlig finansiering en potensiell samarbeidspartner til Teater Innlandet. Med opera og operetter som kunstneriske fundamenter representerer institusjonen riktignok et scenisk felt som utredningen forutsetter normalt ikke skal inngå i Teater Innlandets portefølje. Dette bør likevel ikke forhindre at disse to organisasjonene kan samarbeide om produksjon, teknikk, personell, publikumstiltak og visningssteder på scenekunstområdet. Dagens ledelse ved Ringsakeroperaen signaliserer klart sin interesse for slike samarbeidsrelasjoner med Teater Innlandet. Opera Lillehammer samarbeider med lokale krefter og Den norske Opera og Ballet om operaforestillinger i regionen. Mulige samarbeidsrelasjoner mellom Teater Innlandet og Opera Lillehammer bør eventuelt baseres på tilsvarende grunnlag som for Ringsakeroperaen, beskrevet ovenfor. 67

Kulturmenyen i Oppland er det profesjonelle kulturtilbudet som Oppland fylkeskommune tilbyr befolkningen i fylket. Et samarbeid mellom Kulturmenyen i Oppland og Teater Innlandet bør være fruktbart for begge parter for å styrke tilbudet til befolkningen og for å utnytte de samlede sceniske ressurser best mulig. Både for teatrets generelle turnévirksomhet og ved formidling av teatrets oppsetninger under Den kulturelle skolesekken spesielt vil et tett samarbeid organisasjonene i mellom kunne gi nyttig utveksling av kompetanse og god koordinering av formidlingsvirksomheten i regionen. Turnéorganisasjonen for Hedmark er en selvstendig stiftelse som har som primæroppgave å sende profesjonelle kunstnere på turné til grunnskolene i Hedmark. Også et samarbeid mellom Turnéorganisasjonen for Hedmark og Teater Innlandet bør være fruktbart for begge parter for å styrke tilbudet til befolkningen og for å utnytte de samlede ressurser best mulig. For teatrets generelle turnévirksomhet og ved formidling av teatrets forestillinger under Den kulturelle skolesekken vil et tett samarbeid organisasjonene i mellom kunne gi nyttig utveksling av kompetanse og bidra til god koordinering av formidlingsvirksomheten i regionen. Kunstbanken Hedmark Kunstsenter har galleridrift og kunstutstillinger som sitt primære virkeområde, men satser også bevisst på arrangementer og performance kunst som scenisk uttrykk. Som for opera er ikke performance kunst ment å være noe sentralt element i Teater Innlandets kunstneriske virksomhet. Ulike former for samarbeid om programmering, visninger, publikumsarbeid og produksjonstekniske fag kan likevel være aktuelt de to institusjonene i mellom. Andre scenekunstaktører og tiltak I tillegg til ovennevnte aktører på scenekunstfeltet vil det være naturlig at Teater Innlandet søker mulige samarbeid med også andre regionale aktører som arbeider permanent eller mer sporadisk med profesjonell scenekunst. Dette kan være for eksempel enkeltkunstnere, produksjonsmiljøer, arrangører og visningssteder. Teater Innlandets ambisjon om å være et tilbud til hele befolkningen i regionen må innebære at teatret aktivt etterstreber en geografisk spredning på sin virksomhet. Dette må først og fremst omfatte samarbeid med ulike kulturhus og visningssteder i regionen for å gi et geografisk spredt tilbud til publikum. Samarbeid om visning av forestillinger og en samordning av markedsføring og publikumsarbeid i denne forbindelse er naturlig. 68

Det anbefales videre at teatret bevisst også legger opp til at deler av dets produksjonsvirksomhet skjer på forskjellige geografisk steder i regionen. Gjennom ulike samarbeidskonstellasjoner kan teatret få tilgang til produksjonslokaler og tekniske fasiliteter utenfor egen organisasjon. Dette kan gi økt produksjonskapasitet og regional tilstedeværelse og forankring i tråd med teatrets målsetting. I forbindelse med kunstneriske produksjonssamarbeid med regionale profesjonelle grupper vil eventuelt tilgjengelige produksjonsfasiliteter på gruppens tilholdssted være nærliggende. Se for øvrig punkt 13.2.2, side 77. 12.2.5 Semi-profesjonelle festivaler, spel og scenekunsttiltak. Det er tidligere omtalt under kapittel 8 at Innlandet har et rikt tilbud av historiske spel og andre regelmessige sceniske festivaler og mønstringer. Kommunale og regionale offentlige myndigheter hilser tiltakene velkommen ved tilrettelegging og offentlig finansieringsstøtte, næringslivet gir ofte ulike former for økonomisk støtte for å vise sin begeistring. I en vurdering av hvorvidt Teater Innlandet skal samarbeide med tiltak som baseres på frivilliges deltakelse er først og fremst avhengig av tiltakets grad av profesjonalitet og kunstneriske kvaliteter. Det er ikke begrepene profesjonell, amatør eller frivillig som i seg selv er utslagsgivende for om samarbeid bør finne sted eller ei. Det som er viktig er om et samarbeidsprosjekt mellom teatret og et tiltak basert på frivillig innsats kan gi en kunstnerisk, økonomisk, kompetansemessig og/eller produksjonsmessig ønsket effekt for begge parter. Som for tilsvarende potensielle samarbeid mellom Teater Innlandet og profesjonelle scenekunstaktører må teatret også her vurdere om det oppnår ønsket nytteeffekt av samarbeidet, i forhold til egne målsettinger og de ressursene som settes inn. Festivaler og spel har normalt etablerte målsettinger som vektlegger sosiale, kulturelle og aktivitetsskapende aspekter ved arrangementet, som viktige tilleggselementer til målsettingen om god kunstnerisk kvalitet. Teater Innlandet har på sin side en primær målsetting om blant annet å være et profesjonelt teater med regional betydning. Det er ingen gjennomgripende motsetninger mellom teatrets og festivalenes målsettinger, men prioriteringer og satsingsområder er ofte forskjellige. Det skal her ikke trekkes noen entydig og absolutt konklusjon om Teater Innlandet bør samarbeide med regionale festivaler og historiske spel eller ei. Rammer og omfang for et mulig samarbeid, potensiell nytteverdi for teatret og teatrets løpende prioritering av ressurser vil være bestemmende for hvert enkelt tilfelle. Dersom teatret uten å nøle vil kunne sette sin logo på samarbeidet, for på den måten å tilkjennegi sin deltakelse i prosjektet, kan det være en god indikasjon på at samarbeid er fornuftig ut fra teatrets målsettinger. I motsatt 69

fall kan det være en indikasjon på at teatret kanskje bør avstå fra et nærmere samarbeid. Om ikke Teater Innlandet som organisasjon engasjerer seg i samarbeid med semi-profesjonell festivaler og spel kan det likevel tenkes at enkeltpersoner i eller tilknyttet teatrets organisasjon vil ha glede og nytte av slik deltakelse. Det samme kan gjelde for samarbeid om bruk av teknisk utstyr, lokaliteter etc. som teatrets selv ikke gjør bruk av i aktuelle perioder. Det vises for øvrig til punkt 11.11 vedrørende Teater Innlandets rolle som ressurs- og kompetansesenter for lokalt kulturliv. 12.2.6 Andre frivillige tiltak. Tilsvarende vurderinger som er gjort under punkt 12.2.5 gjelder selvsagt også for Teater Innlandets eventuelle samarbeidsrelasjoner med rene frivillighetsdrevne tiltak og mer sporadiske semi-profesjonelle aktiviteter. Det finnes en rekke frivillige teaterlag, dansegrupper og sceniske musikkforeninger rundt om i regionen, og det er under punkt 11.11 tatt til orde for at teatret i en viss utstrekning bør stille seg positivt til å bidra med hjelp og veiledning til regionens varierte kulturliv. Hedmark Teater har gjennom sine distriktskontorer på Tynset, Kongsvinger og Hamar skaffet seg rik erfaring fra ulike samarbeidsrelasjoner med frivillige og semi-profesjonelle grupperinger ut fra to modeller. Den ene modellen er klare samarbeidsprosjekter hvor teatret har vært inne med menneskelige og økonomiske ressurser fra prosjektets planlegging til siste forestilling er avviklet. Den andre modellen er kortvarige veiledningstiltak eller konsulentoppdrag der teatret etter henvendelser fra frivillige grupper har gått inn og bidratt til å løse en mer spesifikk problemstilling. Spesielt gjennom prosjektet Den Unge Scenen (DUS) og teatermønstringen Skippertak har teatret gjennom en årrekke samarbeidet spesielt med unge frivillige utøvere. Det er grunn til å gi Hedmark Teater anerkjennelse for sitt mangeårige engasjement i slike samarbeid i fylket. Engasjementet har bidratt til å øke kompetanse, engasjement og vitalitet blant grupper og enkeltpersoner i de regionene teatret har operert, samtidig som teatret selv er tilført ny kunnskap og erfaring. Befolkningen i de fylkesregionene aktiviteten har vært størst har også utviklet et nært eierforhold til både Hedmark Teater og lokale frivillige grupper gjennom tiltakene. Hedmark Teaters engasjement i slike samarbeidskonstellasjoner har sin forankring i de målsettinger og vedtekter som ble etablert for teatrets virksomhet ved opprettelse i 1987, der det heter at teatrets..arbeid skal være basert på et samarbeid mellom profesjonelle og amatører og med kunstnerisk forankring i fylket. Selv om disse styringsdokumentene fremdeles gjelder er omfanget av teatrets samarbeidsprosjekter med frivillige blitt gradvis redusert de siste årene, til fordel for sterkere fokus på produksjon og formidling av rene profesjonelle oppsetninger. 70

Slik målsettingen for Teater Innlandet er formulert er samarbeid og støtte til frivillige grupper i regionen ikke spesifikt nevnt. Snarere er det understreket at teatrets skal være et profesjonelt teater. Det finnes dermed ingen formelle støttepunkter i teatrets styrende dokumenter som tilsier at Teater Innlandet skal prioritere denne typen virksomhet. Gjennom å være et ressurs- og kompetansesenter for scenekunst i regionen vil teatret på forespørsel likevel kunne gi frivillige tiltak støtte og veiledning i deres virke. Det bør imidlertid ikke være en overordnet prioritert oppgave for teatret å utvikle og profesjonalisere frivillige grupper og enkeltpersoner i regionen. Utredningen anbefaler at slikt arbeid overlates til andre miljøer i regionen. I tillegg til de enkelte frivillige gruppene selv er Oppland Scene og Oppland Amatørteaterråd aktuelle regionale organisasjoner på området, mens Norsk Amatørteaterråd opererer landsdekkende. 12.3 Samarbeid med aktører utenfor scenekunstfeltet Teater Innlandet vil selvsagt også kunne søke samarbeid med en rekke institusjoner, organisasjoner og enkeltaktører utenfor scenekunstmiljøets indre krets når slike samarbeid oppleves formålstjenlige. 12.3.1 Privat og offentlig næringsliv. Kultur- og Kirkedepartementet oppfordrer alle offentlig støttede scenekunstinstitusjoner til aktivt arbeid for å inngå samarbeidsavtaler med næringslivet. Slike samarbeid vil først og fremst kunne gi Teater Innlandet etterlengtede økte egeninntekter og dermed større økonomisk fleksibilitet og handlefrihet. Sponsorsamarbeid med næringslivet kan enten skje på kortvarig prosjektbasis eller som mer langsiktige avtaler over flere år. Barteravtaler, der næringslivet tilbyr teatret gratis eller rimelige varer og tjenester i stedet for rene penger, er i dag også vanlige. Dette er en form for støttetiltak som det ofte er enklere å få mindre og mer lokale næringsdrivende med på. Barteravtaler innebærer ressursbesparelser for teatret og er gode alternativer til sponsoravtaler i form av rene penger. Spesielt langvarige samarbeidsrelasjoner vil kunne tilføre både teatret og næringslivets aktører nyttig kunnskap og kompetanse på fagområder som de i utgangspunktet ikke er spesialister på. Det blir mer og mer vanlig at kompetanseutveksling mellom partene bakes inn som bærende elementer i samarbeidsavtalene. Kan teatret lære noe av næringslivets strategi for markedsføring og personalutvikling? Kan den private bedriften lære noe av teatret og dets medarbeideres kunnskap om kreative arbeidsprosser og presentasjonsteknikk? Det er en kjensgjerning at det i dag er en hard innbyrdes kamp om økonomiske midler fra næringslivet blant aktører og tiltak innenfor kunstog kulturliv, idrettssektoren og frivillige organisasjoner. Forespørslene til de private selskapene er mange og beløpene det bes om er store. Det er nok 71

også en klar tendens til at privat næringsliv ofte er mer sjenerøst overfor lokale kulturtiltak enn overfor kunstinstitusjoner med stor andel offentlig støtte. Det advares derfor mot urealistiske forventninger til hvor store økonomiske midler slike samarbeidsavtaler med næringslivet vil kunne representere for teatrets samlede økonomi. Som for tidligere beskrevne samarbeid mellom teatret og andre parter må teatrets samarbeid også med næringslivet være basert på klare prinsipper om likeverdighet og gjensidighet. De tider er stort sett over da næringslivets aktører bedrev ren mesenvirksomhet overfor kulturlivet, uten å kreve gjenytelser for sine bidrag. Arbeid med sponsor- og barteravtaler vil derfor være en tids- og kompetansekrevende aktivitet for teatret hvis det skal oppnå gode resultater. Dersom teatret lykkes i sitt arbeid med slike samarbeidsavtaler er det viktig at teatret i sin ordinære drift ikke gjør seg økonomisk avhengig av de inntektene slike samarbeid gir. Næringslivet er ofte troløse partnere. Periodevise økte inntekter bør derfor kanaliseres til tilsvarende periodevise økte utgifter og tiltak i teatret, og ikke knyttes til virksomhet av mer langvarige karakter. 12.3.2 Samarbeid med offentlige myndigheter. Det ligger i sakens natur og forutsetning at Teater Innlandet som offentlig finansiert regionteater skal samarbeide med forskjellige lokale, regionale og nasjonale offentlige myndigheter i sin virksomhet. Uten å gå spesielt dypt inn i beskrivelsen av slike relasjoner er det klart at ulike samarbeid med lokale og regionale myndigheter vil kunne gi teatret nødvendig forankring, identitet og utviklingspotensial i sitt nærmiljø. Gode samarbeidsrelasjoner med nasjonale kulturmyndigheter er en forutsetning for god fremtidig statlig finansiering. 12.3.3 Regionale organisasjoner. Det er bevisst lagt opp til og anbefalt at Teater Innlandet ved sin etablering og drift skal fungere som et supplement og forsterkende element til det mangfoldige kunst- og kulturlivet som allerede eksisterer i Oppland og Hedmark. Det er derfor naturlig at teatret søker å inngå i ulike samarbeidsrelasjoner med andre beslektede organisasjoner og institusjoner i regionen. Den Norske Filmskolen og det øvrige høgskoletilbudet på Lillehammer peker seg ut som enheter teatret bør kunne inngå interessante og gjensidig berikende samarbeid med. Høgskolens samlede kompetanse på kunstneriske, produksjonsmessige, økonomisk/administrative og teknisk fagområder vil trolig kunne være relevante også for bruk i teatrets virksomhet. 72

Andre aktuelle organisasjoner i regionen vil være ulike museer, utstillinger, kunstgallerier, musikere, orkestre og kulturinstitusjoner, samt forskjellige skoler, foreninger og interesseorganisasjoner som er relevante for teatrets virksomhet. Gjennom langsiktige og mer sporadiske samarbeid med slike organisasjoner vil teatret kunne gi og nyte godt av nyttig kunnskap og kompetanse på beslektede fagområder til egen virksomhet, samtidig som teatrets lokale forankring og betydning i regionen blir styrket. 12.4 Internasjonale samarbeidspartnere Teater Innlandets ambisjon om å ha internasjonal betydning er en ambisiøs målsetting for teatret. Slik status kan teatret bare oppnå gjennom bevisste samarbeid med relevante nasjonale og internasjonale institusjoner og organisasjoner på scenekunstområdet. Som tidligere påpekt er norsk scenekunstmiljø ofte internasjonalt orientert. Det finnes derfor etter hvert mange aktører i Norge med kunnskap og kompetanse om hvordan internasjonale samarbeid fungerer og best kan komme i stand for Teater Innlandet. Gjennom ulike norske samarbeidsrelasjoner kan teatret dermed også tilføres nyttig kunnskap om internasjonale relevante samarbeidspartnere; kunnskap teatret kan bygge videre på for å etablere egne internasjonale erfaringer. 73

Kapittel 13 Lokalisering av Teater Innlandet 13.1 Generelt Teater Innlandet bør som regionteatret med målsetting om være et tilbud til hele befolkningen i Hedmark og Oppland være nærværende med sin virksomhet over et stort geografisk område i regionen. Publikum, eiere og ulike kultur- og samfunnsorganisasjoner i regionen forventer det av teatret. Turnévirksomhet med forestillinger blir en sentral virksomhet for teatret. Det samme blir deltakelse i ulike samarbeidsprosjekter om produksjon og formidling med andre aktører, slik det er redegjort for under kapittel 12 og slik det blir beskrevet i punktene nedenfor. Det blir dermed galt å snakke om bare én spesifikk geografisk lokalisering av teatret og dets virksomhet. 13.2 Lokalisering av teatrets virksomhet Selv om det forutsettes at Teater Innlandet skal ha hele regionen som sitt arbeidsfelt betyr ikke dette at alle av teatrets funksjoner nødvendigvis bør være geografisk spredt. Det kan derfor være hensiktsmessig å dele teatrets samlede virksomhet inn i hovedfunksjonene formidling av oppsetninger, produksjonsvirksomhet og ledelse og administrasjon, og omtale disse tre hovedområdene hver for seg. 13.2.1 Formidling og visning av oppsetninger. En av teatrets primære oppgaver er å gi tilbud om kvalitativt gode forestillinger til hele regionens befolkning. Tilbudet skal i tillegg være variert og mangfoldig, slik at ulike publikumsgrupperinger blir tilgodesett med tilbud tilpasset deres ønsker og kunstneriske preferanser. Det er denne delen av Teater Innlandets virksomhet som blir den mest synlige for omverdenen. Regionens befolkning vil derfor i stor grad vurdere teatrets suksess ut fra sine oppfatninger om hvordan formidlings- og visningsaktivitetene til teatret fungerer. Selv om generell samfunnsutvikling i Norge gjør at befolkningen er mer ressurssterk og mobil enn noen gang tidligere kan det ikke forutsettes at det store flertall av regionens innbyggere er beredt til reise lange avstander for å se Teater Innlandets ordinære forestillinger. Enkelte spesielle oppsetninger og arrangementer kan nok trekke folk fra et stort geografisk område, men det kan ikke forventes at denne holdningen gjelder i forhold til alle oppsetninger i teatrets ordinære repertoar. Det vil dessuten være store befolkningsgrupper som på grunn av alder og andre forhold ikke vil ha nødvendig mobilitet for slik oppsøkende virksomhet. For å kunne gi et fullverdig publikumstilbud må det følgelig 74

etableres en teatermodell der teatrets oppsetninger vises på ulike scener i nærheten av der folk er bosatt. Det store geografiske området som de to fylkene dekker, inkludert tre nordsørgående markante dalfører, gjør omfattende turnévirksomhet til en stor utfordring for teatret. Teater Innlandet kan ikke selv eie og drive det nødvendige antall visningssteder for å sikre god geografisk dekning på sine forestillinger, så det sier det seg selv at teatret er avhengig av gode samarbeidsavtaler med kulturhus, samfunnshus, forsamlingslokaler, grendehus og andre spillesteder i regionen. Teatret bør søke å etablere et nettverk av faste spillesteder i regionen og bidra til at disse spillestedene har lokaliteter og teknisk utrustning som sikrer gode kvalitative spilleforhold på stedet. Visse grunnleggende kvalitative kriterier bør være oppfylt på spillestedene før teatret velger stedet som en samarbeidspartner. Hvilke oppsetninger som skal vises hvor overlates til den til enhver tid sittende ledelse ved teatret å avgjøre. En oppsetnings innhold, omfang og målgruppe vil legge klare føringer for dette, sammen med et spillesteds infrastruktur og tekniske utrustning. De økonomiske betingelser som gjelder for leie av lokalene vil også være avgjørende for hvilket tilbud teatret kan gi på de ulike stedene. Det er tidligere pekt på at Teater Innlandet gjennom samarbeid med blant andre Turnéorganisasjonen for Hedmark og Kulturmenyen i Oppland vil kunne nyte godt av disse organisasjonenes spesialkunnskap om visningssteder, publikumsgrunnlag og tilrettelegging for turné generelt, og formidling av oppsetninger til barn og unge spesielt. Dette er også kunnskap som medarbeidere ved dagens Hedmark Teater vil ha og som bør videreføres inn i Teater Innlandet. Det tas til orde for at teatret bør etterstrebe en geografisk spredning av sine premierer i regionen. Dette kan bidra til ekstra eierskap og tilhørighet til teatrets virksomhet blant befolkningen i ulike deler av regionen. Det anbefales videre at Teater Innlandet foretar en differensiering av de ulike spillestedene i regionen i tre kategorier. Forskjellen mellom kategoriene ligger primært i forestillingsfrekvens og repertoartilbud på de ulike spillestedene. 13.2.1.1 Store visningssteder Første kategori spillesteder er store, velutstyrte spillesteder i områder med stor befolkningstetthet. Teater Innlandets tilbud på disse spillestedene bør inkludere de fleste av teatrets oppsetninger i repertoaret, inklusive de største og teknisk mest krevende. Det må følgelig kunne stilles store krav til spillestedets tekniske infrastruktur og lokaliteter. 75

Det bør legges opp til at denne kategorien spillesteder generelt bør være de visningsstedene hvor Teater Innlandet over tid gir det mest jevnlige, komplette og varierte tilbudet til sitt publikum. Det kan også tenkes at disse stedene vil være eneste visningssteder for store oppsetninger som ikke egner seg for omfattende turnévirksomhet. Det er i utredningen lagt opp til at disse stedene i løpet av et år skal ha tilbud om 8-9 forskjellige oppsetninger per år. Teater Innlandet bør etablere et nettverk av samarbeidende store og gode arrangementssteder der det ligger naturlig til rette for dette. Avhengig av hvilke tilfredsstillende lokaler som kan stilles til disposisjon vil befolkningstette områder som Lillehammer, Gjøvik, Hamar, Elverum og Kongsvinger være klare kandidater til å kunne huse denne typen virksomhet. Om også større sentra som for eksempel Fagernes, Raufoss og Tynset kan etableres som regulære spillesteder i denne kategorien er i stor grad avhengig av hvilket publikumsgrunnlag som kan påregnes i disse områdene. Alle disse stedene har lokaler som bør kunne egne seg for teknisk avanserte oppsetninger. Det tas til orde for at teatret på disse stedene ikke bare gjennomfører ordinær turnévirksomhet med kun en eller to forestillinger hvert sted, men gjerne gir et tilbud om flere forestillinger over en lengre periode, for eksempel fire-fem påfølgende kvelder. Dette øker det stedlige publikummets valgmuligheter for når de ønsker å se forestillingen i en hektisk hverdag. Presentasjon av flere forestillinger over lengre perioder på samme sted gir teatret på sin side gode muligheter for å drive markedsføringsvirksomhet og aktivt publikumsarbeid i befolkningstette deler av regionen. Teatrets aktivitet på disse scenene kan legge til rette for etablering av stedvise venneforeninger, samarbeid med næringsliv og andre stedlige kunst- og kulturaktører. Det bør fra teatrets side også arbeides aktivt for at publikum i de omkringliggende nærområdene til disse byene oppsøker disse spillestedene for de av teatrets oppsetninger som ikke blir vist på mindre spillesteder i eget nærmiljø. Publikums stadig økende mobilitet bør med andre ord utnyttes til beste både for publikum og teatret. 13.2.1.2 Kulturhus, samfunnshus og middelstore spillesteder Potensielle spillesteder som tilhører denne kategorien finnes over et stort geografisk område i regionen. De to fylkene har et godt utbygd nett av kommunale kulturhus og samfunnshus, og flere kommer stadig til. Disse spillestedene er tiltenkt å ha relativt jevnlige besøk av Teater Innlandets oppsetninger, men antall forestillinger av hver oppsetning vil normalt være begrenset til en eller to forestillinger hvert sted. 76

Det er en forutsetning at disse spillestedene skal kunne tilbys et mangfoldig og variert utvalg av oppsetningene i teatrets repertoar. Lokalenes størrelse, tekniske utrustning og infrastruktur må følgelig være på et nivå som kan tilfredsstille det fleste oppsetningers krav. Teater Innlandet må vurdere hvor mange spillesteder i denne kategorien de ønsker å samarbeide med og hvor tett disse skal ligge, ut fra stedenes befolkningsmessig grunnlag. Kategorien kulturhus og middelstore spillesteder bør ha en frekvens på 4-5 oppsetninger per år. 13.2.1.3 Grendehus, forsamlingshus, skoler etc. Tredje spillestedskategori er forskjellige grendehus, forsamlingshus, skoler og mindre spillesteder som kan benyttes for mindre krevende oppsetninger. Det er forutsatt at slike spillesteder skal ha færre tilbud enn de to kategoriene som tidligere er omtalt. Det er lagt opp til at slike steder likevel skal ha 1-2 oppsetninger per år. Teater Innlandet må også her vurdere hvor mange slike spillesteder det finner formålstjenlig å etablere i mindre tettsteder i regionen og hvor lang avstanden mellom dem skal være. Hvilket repertoar som tilbys vil i stor grad avhenge av det enkelte spillesteds infrastruktur og tekniske standard. 13.2.1.4 Andre spillesteder Dagens profesjonelle scenekunst er som nevnt ikke alltid like avhengig av spesielt tilrettelagte innendørs scenefasiliteter som tidligere. Profesjonelle oppsetninger vises gjerne både utendørs og innendørs på steder som primært er tiltenkt helt andre formål enn teater. Slike stedsspesifikke visningssteder vil komme som tilleggsarenaer for ovennevnte tre kategorier, når produksjonen er tilrettelagt for det. 13.2.2 Produksjonsvirksomhet. Det legges til grunn at et profesjonelt institusjonsteater med høye kvalitetskrav er avhengig av god kompetanse innenfor de ulike fagområdene som teaterproduksjon innebærer. Profesjonell scenekunst er en arbeidskrevende virksomhet som ofte krever spesiell kunnskap innen fagområder som ikke alltid er like vanlige i samfunnet for øvrig. I tillegg er de ulike faggruppene ofte gjensidig avhengige av hverandre for å kunne utføre sitt arbeid kvalitativt godt. Det sier seg selv at spesifikke kunstneriske profesjoner som for eksempel skuespiller, danser, dramaturg, regissør eller kostymedesigner primært tilhører scenekunstens og filmens område. Det er ikke like opplagt for alle at profesjonell teaterproduksjon også stiller store kompetansekrav til en lang rekke håndverksprofesjoner som for eksempel smed, snekker, 77

dekorasjonsmaler, tilskjærer, syer, sminkør og rekvisittmaker, og til særegne fag som produksjonsplanlegger, inspisient og teaterprodusent. Det anses som viktig at Teater Innlandet etablerer og utvikler en kvalitativt god og mangfoldig fagkompetanse for produksjon og formidling av scenekunst. Det er stor tro på at dette best kan skje ved at teatrets egne ansatte fagpersoner i utgangspunktet holdes geografisk samlet for best mulig kompetanseutvikling og -utveksling. Et godt kollegialt fagmiljø er viktig både for kunstneriske utøvere og andre som arbeider med profesjonelt teater. Det er dermed snakk om å samle teatrets fagressurser for senere å kunne spre dem mest mulig effektivt i regionen i prosjektbasert produksjons- og formidlingsvirksomhet. Eventuell etablering av flere permanente produksjonssteder for Teater Innlandet vil etter utredningens oppfatning også måtte bety en vesentlig økning av teatrets bemanning og tekniske utrustning i forhold til det nivået utredningen senere legger opp til. Dette vil være nødvendig dersom alle permanente produksjonssteder skal være kvalitativt fullverdig utrustet. Dette vil i sin tur måtte bety økte nødvendige budsjettrammer for teatrets virksomhet. Det anbefales følgelig at de ulike fagmiljøene i teatret permanent ikke bør spres på ulike geografiske steder i regionen. Slik spredning i form av flere regionkontorer vil være økonomisk krevende og kunne gå på bekostning av muligheten for å skape de gode kollegiale fagmiljøene som etterstrebes. Nærmere omtale av Hedmark Teaters eksisterende regionkontorer er gitt under kapittel 14. Likevel er det i utredningen lagt vekt på at Teater Innlandet skal samarbeide med ulike miljøer i regionen om nettopp produksjon av oppsetninger når forholdene ligger til rette for det. Dette for å gi tilhørighet og eierskap til teatrets virksomhet rundt i regionen og for å utnytte stedsspesifikke produksjonsfasiliteter og kompetanse. Spredt produksjonsvirksomhet i de to fylkene vil sammen med regionale samarbeidsprosjekter kunne bidra til en styrking av lokale scenekunstmiljøer. Slik virksomhet vil kunne være en motivasjonsfaktor for øvrig profesjonelt og frivillig kulturliv på det aktuelle produksjonsstedet og skape et forhold til Teater Innlandets tilbud som er mer omfattende og komplett enn bare som et rent turnerende teater på kortvarige besøk. Ved egne produksjoner kan teatret for eksempel legge hele eller deler av produksjonsprosessen til det stedet der premieren er planlagt. Ved coproduksjon med en fri gruppe i regionen kan prøveperioden gjerne legges til egnede produksjonslokaler nær gruppens tilholdssted. Nødvendig bemanning fra Teater Innlandets faste stab følger med til produksjonsstedet for produksjonsperioden, sammen med nødvendig teknisk utstyr og annet fra hovedkvarteret. Det må imidlertid være en forutsetning for slik geografisk spredt produksjonsvirksomhet at det finnes lokaliteter som har tilstrekkelig gode 78

produksjonsfasiliteter i form av standard teknisk utrustning, godt egnede prøvelokaler, gode oppholdsrom og andre fasiliteter for personalet, samt lagermuligheter. Det er tilsvarende viktig at lokalene kan stilles 100 % til teatrets disposisjon i produksjonsperioden, slik at teatrets produksjonsvirksomhet kan skje uforstyrret av andre aktiviteter i bygget. Det legges opp til at slik produksjonsvirksomhet lagt utenfor teatrets egne lokaler skal skje på prosjektbasis. Det betyr at teatrets personell og utstyr etter ferdigstilt produksjon normalt vender tilbake til teatrets permanente produksjonslokaler og har dette som sin faste, kollegiale base. Teatret bør likevel vurdere løpende om det eventuelt vil være tjent med å la ulike produksjonsressurser bli værende på et annet velegnet produksjonssted over en lengre periode, dersom teatrets egen kapasitet og/eller produksjonsrytme tilsier det. Som for den faglige bemanningen anbefales det at også teatrets egen tekniske utrustning, verkstedsfunksjoner, lager og annen produksjonsteknisk infrastruktur i utgangspunktet konsentreres geografisk. Dette gir de beste rammebetingelser for en godt samordnet produksjonsprosess og løpende vedlikehold og oppgradering av produksjonsapparatet. Utstyr flyttes likevel regelmessig ut fra sin permanente base ved produksjonsvirksomhet andre steder i regionen, og ved turnévirksomhet. Det er en kjensgjerning at geografisk spredt produksjon av oppsetninger vil kunne bety økte kostnader for teatret. Økt reise- og transportaktivitet, økte utgifter til lokalleie og økt behov for overnatting, diettutbetalinger og andre personalmessige godtgjørelser sørger blant annet for det. 13.2.3 Administrasjon og ledelse. Som for øvrig teaterpersonell bør også teatrets ledelse og administrative personell holdes geografisk samlet for best mulig intern kommunikasjon, ressursutnyttelse og faglig utvikling. Det er i tillegg viktig at slikt personell har en geografisk plassering nær det kunstneriske og produksjonstekniske miljøet i teatret. Administrative oppgaver kan med rette sies å være støttefunksjoner til den kunstneriske virksomheten teatret har som primæroppgave og det er derfor uheldig å permanent skille disse funksjonene fra hovedvirksomheten. 13.2.4 Teatrets hovedkvarter. Utredningens betraktninger knyttet til sterke fagmiljøer, effektiv ressursutnyttelse og gode kommunikasjons- og samarbeidsrelasjoner har som konsekvens at Teater Innlandet bør etableres med ett hovedkvarter i regionen. Dette hovedkvarteret bør være de faste medarbeidernes geografiske base (selv om de i perioder utfører arbeid andre steder), stedet bør ha prøve- og produksjonslokaler, verksteder, lagerfasiliteter og en scene for visning av forestillinger. 79

Selv om Teater Innlandets utadrettede virksomhet først om fremst skal være synlig for befolkningen rundt om i regionen har det likevel en viss betydning hvor dette hovedkvarteret geografisk plasseres. Hvilke argumenter som taler for og mot plassering av hovedkvarteret ett spesifikt sted fremfor et annet vil selvsagt variere ut fra den enkelte persons eget ståsted og preferanser. Noen grunnleggende forutsetninger for en vellykket drift av teatret bør det likevel være mulig å samles om. Når det her skal gis en anbefaling om geografisk plassering av Teater Innlandets hovedkvarter skjer dette på bakgrunn av følgende hovedargumenter, i uprioritert rekkefølge: Hovedkvarteret bør legges til et bysenter med gode transport- og kommunikasjonsmuligheter, god infrastruktur og et variert næringsliv. Dette er viktig for teatrets egen virksomhet som et produserende og turnerende teater, og for å tiltrekke seg medarbeidere og samarbeidspartnere fra andre steder. Teatrets hovedkvarter bør plasseres i Mjøsområdet hvor regionens befolkningstetthet er størst, og dermed kan gi best mulig oppslutning om teatrets virksomhet. Byene Gjøvik, Lillehammer og Hamar har sammen med omkringliggende kommuner alle en stor kulturinteressert befolkning. De tre nevnte Mjøsbyene har sammen med nabokommunene alle et aktivt profesjonelt fritt scenekunstmiljø og andre profesjonelle kunst- og kulturorganisasjoner som vil være potensielle samarbeidspartnere til Teater Innlandet. Hedmark Teater har i dag hovedkvarter i Hamar, med en infrastruktur for profesjonell scenekunst som det er naturlig for Teater Innlandet å videreføre og -utvikle. Lillehammer er regionens hovedsete for filmproduksjon og filmutdanning. Med hovedkvarteret for regionteatret plassert annetsteds vil to viktige kunstneriske virksomheter være fordelt fylkene i mellom. En helhetsvurdering av lokaliseringsspørsmålet basert på ovennevnte hovedargumenter gir som resultat en anbefaling om at Teater Innlandets hovedkvarter legges til Hamar. I et fremtidig hovedkvarter vil det være behov for lokaler som kan romme teatrets kontorer og administrative funksjoner, det må være plass til to prøvesaler, det må være lagerlokaler for scenografi, kostymer, teknisk utstyr, rekvisitter etc., verkstedslokaler for flere håndverksmessige funksjoner og en godt teknisk utrustet scene for visninger av forestillinger. Vi snakker dermed om lokaler av betydelig størrelse, samtidig som lokalene må være tilrettelagt for effektiv teatervirksomhet i form av tilstrekkelig takhøyde, lydisolering, effektive transportveger og nærhet til publikum. Det må også være en forutsetning at Teater Innlandet har kontinuerlig råderett over lokalene og kan disponere disse på tider og måter som tjener effektiv teaterdrift. 80

Det er ikke realistisk å regne med at Teater Innlandet allerede fra etableringstidspunktet vil kunne flytte inn i lokaler på Hamar som er spesialtilpasset teatrets virksomhet. Per i dag er det vel kun lokalene som Hedmark Teater disponerer på Disen Kulturveksttun som med rimelig sikkerhet kan påregnes som oppstartlokaler for Teater Innlandet. Disse lokalene vil ikke tilfredsstille de arealbehov og øvrige kvaliteter som teatret etter hvert bør utrustes med. Det er derfor sannsynlig at teatret vil måtte etableres i lokaler som ikke er fullt ut tilfredsstillende, i påvente av en bedre permanent løsning. Hamar kommune har lagt planer for et nytt kulturhus i byen som skal tilrettelegges for å romme fremtidige kontor-, produksjons-, prøve- og visningsscener for et fremtidig regionteater. Bygget er planlagt ferdigstilt i 2011. Det må arbeides for at Teater Innlandet raskest mulig får tilfredsstillende store og kvalitativt gode kontor-, produksjons- og visningsfasiliteter på Hamar. Det er nærliggende at teatrets eiere samhandler med Hamar kommune for å få realisert planene om egnede teaterfasiliteter i det planlagte kulturhuset i byen. Dersom dette prosjektet ikke lar seg realisere, eller dersom byggingen av kulturhuset gis en tidsplan eller et økonomisk grunnlag som er uforenlig med teatrets behov, bør selvsagt alternative gode løsninger undersøkes. Det er ellers fristende å benytte ordtaket aldri så galt så godt for noe i denne sammenheng. Dersom vi aksepterer at Teater Innlandets hovedkvarter ved etablering vil måtte leve under ikke-optimale bygningsmessige forhold åpner dette for at teatret aktivt må søke regionale samarbeidspartnere som i oppstarten kan gi teatret tilfredsstillende bygningsmessig kapasitet. Det vil antakelig spesielt være behov for ekstra prøve- og produksjonslokaler, verksteder og lager. Ved klok tilrettelegging av slike samarbeid med andre produksjonssteder i oppstarten kan dette gi opptakten til relasjoner som både Teater Innlandet og samarbeidende parter senere vil kunne nyte godt av på mer permanent basis. 81

Kapittel 14 Innfasing av Hedmark Teater og andre scenekunstmiljøer i regionen 14.1 Generelt Det ligger som en forutsetning for etableringen av Teater Innlandet at dagens Hedmark Teater opphører som selvstendig regionteater. Den kompetansen som Hedmark Teater representerer skal derfor overføres og fases inn i det nye regionteatret for Hedmark og Oppland. Utredning skal forsøke å gi svar på på hvilken måte slik overføring og innfasing best skal kunne skje. Det er grunn til å stoppe litt opp ved selve kompetansebegrepet i denne sammenheng. Kompetanse og erfaring er først og fremst personrelatert kunnskap som dagens ansatte ved Hedmark Teater hver for seg og samlet besitter etter mange års erfaring fra arbeid med teatervirksomhet. Skal teatrets kompetanse overføres til Teater Innlandet så forutsetter det med andre ord at de ansatte skal følge med over i den nye organisasjonen. Det ligger også mye kompetanse i dagens Hedmark Teater i form av skriftlige og mer uformelle organisatoriske systemer, rutiner, handlingsmønstre, samarbeidsrelasjoner og nettverk. Et spesielt område i denne sammenheng er kompetansen Hedmark Teater har opparbeidet seg gjennom samarbeid med frivillige aktører fra tre regionkontorer i Hedmark. Endelig antas det at kompetansebegrepet også innbefatter Hedmark Teaters fysiske infrastruktur i form av teknisk utstyr, lagerbeholdning, lokaler og andre gjenstander og eiendeler. Det er også relevant å se på teatrets økonomiske interesser og egenkapital i denne sammenheng. Summen av ovenstående betyr at utredningen tar utgangspunkt i at det skal vurderes på hvilken måte alt Hedmark Teater i dag disponerer av menneskelige, fysiske og økonomiske verdier skal kunne overføres og fases inn i Teater Innlandet. Det er i utredningens mandat for øvrig også uttalt at det skal utredes hvordan kompetanse fra andre deler av scenekunst- og teatermiljøene i Hedmark og Oppland skal overføres og fases inn i Teater Innlandet. 14.2 Hedmark Teater Hedmark Teater er en selveiende stiftelse som ifølge sine vedtekter har en målsetting om å arbeide for at folk i Hedmark fylke skal få et best mulig teatertilbud. Arbeidet skal være basert på et samarbeid mellom profesjonelle og amatører og med kunstnerisk forankring i fylket. Teatret har i dag ca. 16 årsverk fast ansatte medarbeidere. Teatret har hovedkontor på Disen Kulturveksttun på Hamar, samt tre regionkontorer, i Tynset, Kongsvinger og Hamar. 82

Hedmark Teater mottar i dag økonomisk tilskudd fra staten, samt fra Hedmark fylkeskommune og Hedmarks 22 kommuner. Fylkeskommune og kommuner er representert i teatrets råd på 12 personer, sammen med frivillige organisasjoner. Det tillegger ingen andre enn Hedmark Teaters eget styre, og øvrige organer som gjennom teatrets vedtekter er gitt myndighet, å fatte beslutninger om teatrets fremtidige skjebne på alle områder. Teatrets styrende organer må som arbeidsgiver for de ansatte og som beslutningstaker for hele teatrets virksomhet ta stilling til om de anbefalinger som her gis vedrørende Hedmark Teater skal gjennomføres. Dersom teatrets råd og styre følger opp sin uttalte målsetting om å etablere et Teater Innlandet, og overføre Hedmark Teaters kompetanse og verdier til det nye regionteatret, bør spesielt kommunenes og de frivillige organisasjonenes fremtidige interesser i teatervirksomhet utredes nærmere. Det oppleves som forvirrende og inkonsekvent at teatret i sine vedtekter på den ene side slår fast at Hedmark Teater er en selveiende stiftelse mens det i andre paragrafer i vedtektene refereres til at teatrets Eiere er Hedmark fylkeskommune, de tilsluttede kommuner, samt tilsluttede frivillige organisasjoner. Det framstår også noe uklart ut fra vedtektene hvilken reell myndighet eierne og teatrets råd har ved vesentlige omlegginger av teatrets virksomhet og struktur. 14.2.1 Bemanning. Hedmark Teater har i dag fast ansatt bemanning i følgende funksjoner og stillinger: - Teatersjef, åremål til utgangen av 2010, 100 % stilling - Kontorsjef, fast ansatt, 100 % stilling - Lønningsansvarlig, fast ansatt, 85 % - Administrasjonskonsulent, fast stilling, 100 % - Regionledere, fast ansatt, 2 x 100 % - Regionansatte, fast ansatt 3 x 100 % - Leder kostyme/scenografi, fast ansatt, 100 % - Teknisk leder, fast ansatt, 100 % - Tekniker, fast ansatt, 100 % - Produksjonssjef, fast ansatt, 100 % - Produksjonsleder, fast ansatt, 100 % - Informasjons- og markedssjef, fast ansatt, 100 % - Informasjonsleder, fast ansatt, 100 % Vi ser av oversikten at dagens faste bemanning ved Hedmark Teater primært er rettet inn mot administrative og produksjonstekniske stillinger og funksjoner. Teatrets kunstneriske oppgaver blir i stor grad utført av medarbeidere på tidsavgrensede engasjementskontrakter. 83

Dagens ansatte ved Hedmark Teater har kompetanse som Teater Innlandet vil ha god bruk for på mange områder. Mange av medarbeiderne ved teatret har lang fartstid fra regionteatret, og representerer en kompetanse som det nye regionteatret vil kunne nyte godt av allerede fra etablering. Det er likevel ikke helt sammenfall i de stillinger som i dag eksisterer ved Hedmark Teater og de som senere blir foreslått for Teater Innlandet under punkt 16.3. Spesielt er det et avvik ved at Hedmark Teaters ordning med regionkontorer ikke er foreslått som en modell for Teater Innlandets organisasjon. De fem stillingene som teatret i dag har knyttet til disse kontorene vil derfor måtte opphøre hvis utredningens anbefalinger legges til grunn. Dagens regionansattes kompetanse må følgelig videreføres i en annen form enn i dag. Det ligger en vesentlig forskjell i om vi anser at Hedmark Teaters virksomhet nedlegges ved opprettelsen av Teater Innlandet, eller om det er snakk om en form for virksomhetsoverdragelse. Ved en nedleggelse vil Hedmark Teaters ansatte i henhold til lovverk og tariffavtaler ha begrensede rettigheter til et fast arbeidsforhold i det nye Teater Innlandet. Dersom vi anser at det er snakk om en virksomhetsovertakelse fra Teater Innlandets side vil de tidligere ansatte ved Hedmark Teater ha langt sterkere rettigheter til fortsatt ansettelsesforhold i det nye regionteatret. Arbeidsmiljølovens kapittel 16 omhandler virksomhetsoverdragelser. Uten å gå detaljert inn i det aktuelle lovverket på området anbefales det her at Hedmark Teaters overføring og innfasing i Teater Innlandet blir å betrakte som en virksomhetsoverdragelse, selv om lovens definisjon av en slik forutsetter at tidligere virksomhet beholder sin identitet etter overføringen, noe som ikke vil være tilfelle for Hedmark Teater. Utredningen anbefaler videre at Hedmark Teaters arbeidsgiveransvar for fast ansatte medarbeidere overføres til Teater Innlandet når det nye teatret er i operativ drift. Med dette som utgangspunkt tas det til orde for at dagens fast ansatte ved Hedmark Teater gis fortrinnsrett til stillinger i Teater Innlandet som de er kvalifiserte for. Det gjøres likevel eksplisitt oppmerksom på at de ansatte fra Hedmark Teater ikke har krav på samme stilling, funksjon eller ansvar i Teater Innlandet som de i dag har ved Hedmark Teater. Teater Innlandets bemanning og organisasjon skal etableres fra bunnen av ut fra egne premisser og behov, og vil følgelig ha en stillingsstruktur som på flere punkter skiller seg fra den strukturen de ansatte ved Hedmark Teater i dag jobber under. Det er derfor sannsynlig at flere av Hedmark Teaters ansatte vil måtte skifte stilling og arbeidsområde ved en overføring til Teater Innlandet. Det tas sterkt til orde for at arbeidsgivers og ansattes eksakte formelle rettigheter og krav blir underlagt en detaljert juridisk vurdering som går mye dypere enn denne utredningens generelle betraktninger. Dette bør skje i god tid før Hedmark Teater fases inn i Teater Innlandet. 84

14.2.2 Organisatoriske systemer og rutiner. Teater Innlandet vil måtte etablere sine egne organisatoriske og administrative rutiner og systemer for virksomheten. Teatrets målsetting, kunstneriske grunnlag og organisasjonsstruktur vil på vesentlige punkter skille seg fra Hedmark Teaters virksomhet. Å legge dette teatrets organisatoriske systemer og rutiner automatisk til grunn er dermed neppe formålstjenlig. Hedmark Teaters kompetanse fra praktisering av slike systemer og rutiner vil likevel kunne være viktige bidrag i etablering og oppbygging av de nye systemene for Teater Innlandet. Dette gjelder ikke minst Hedmark Teaters samarbeidsrelasjoner, nettverk og kommunikasjonsrutiner med arrangører og øvrig kunst- og kulturliv i deler av regionen. 14.2.3 Regionkontorenes samarbeid med frivillige aktører. Det er tidligere tatt til orde for at Teater Innlandet som et profesjonelt regionteater ikke skal ha samarbeid med frivillige aktører som en hovedaktivitet i sin virksomhet. Teatret er også anbefalt å samle sin virksomhet og bemanning rundt et hovedkvarter på Hamar. Hedmark Teaters regionmodell for samarbeid med frivillige aktører er dermed ikke en modell som Teater Innlandet bør videreføre. Det nye teatrets samarbeid med lokale frivillige aktører er anbefalt utført primært som en rådgivertjeneste som alle medarbeiderne i Teater Innlandets basisorganisasjon skal yte på forespørsel. Det er følgelig et spørsmål om det skal tillates at Hedmark Teaters spesialkompetanse fra virksomhet på regionkontorene skal gå tapt ved etablering av Teater Innlandet eller om det kan tenkes etablert andre strukturer utenfor det nye teatrets organisasjon som kan videreføre denne kompetansen. Det ligger utenfor denne utredningens mandat å forfølge en slik tanke. 14.2.4 Fysisk infrastruktur. Det vil være en klar ressurssparende fordel om Teater Innlandet kan etableres med grunnlag i den fysiske infrastrukturen som Hedmark Teater over år har opparbeidet. For eksempel teaterteknisk utstyr og lagerbeholdning av teaterrelaterte effekter er normalt tilnærmet ensartet innen bransjen og kan brukes på tvers av ulike scenekunstinstitusjoner. Dette utstyret representerer dermed en nyttig startkapital for å få Teater Innlandet raskt i full drift. Dette er dessuten utstyr som medarbeiderne fra Hedmark Teater kjenner godt og er kompetente brukere av i sitt arbeid. Det samme vil gjelde for utstyr knyttet til kontorfasiliteter, transportutstyr og produksjonslokaler som Hedmark Teater i dag disponerer. Det er under kapittel 13 tatt til orde for at Teater Innlandet i en oppstartfase tar i bruk 85

Hedmark Teaters nåværende lokaler og fysiske infrastruktur på Disen Kulturveksttun, i påvente av egne velegnede lokaler og infrastrukturer. 14.2.5 Økonomi og egenkapital. Det vil som tidligere nevnt være opp til Hedmark Teaters styrende organer å ta stilling til hvordan teatrets virksomhet skal avvikles og overføres til Teater Innlandet. Et spørsmål i denne forbindelse er hva som skal skje med teatrets opparbeidede egenkapital. Stiftelsens egenkapitel er i dag på ca. kroner 1,4 millioner. Dagens interessenter og eiere til stiftelsen Hedmark Teater vil kunne se at teatrets målsetting om profesjonell teatervirksomhet videreføres i ny innpakning gjennom Teater Innlandet. Det samme er imidlertid ikke tilfelle med Hedmark Teaters nedfelte målsetting om samarbeid med frivillige aktører. Staten er forutsatt å være en stor økonomisk bidragsyter til Teater Innlandets virksomhet. Dagens statstilskudd til Hedmark Teater vil opphøre og (økte) fremtidige tilskudd kanaliseres til Teater Innlandet. De økonomiske realverdier som staten gjennom sine tilskudd til Hedmark Teater har vært med på å bygge opp vil dermed bli overført det nye teatret. Hedmark fylkeskommune er foreslått å være en av to eiere og regionale tilskuddspartnere til Teater Innlandets virksomhet. Fylkeskommunen vil dermed også enkelt kunne overføre sine økonomiske eierinteresser og tilskudd fra Hedmark Teater til det nye regionteatret. Verken Hedmarks 22 kommuner eller de frivillige organisasjonene er imidlertid tiltenkt noen rolle som eiere eller tilskuddspartnere til Teater Innlandet. Kommunenes økonomiske tilskudd til regionteatret vil derfor opphøre i fremtiden. Hedmarkskommunene har dermed mulighet til å kanalisere sine fremtidige økonomiske tilskudd til lokal eller regional teatervirksomhet, utenfor Teater Innlandets virksomhet. 14.3 Scenekunst- og teatermiljøene i regionen Noen sentrale scenekunst- og teatermiljøer i region Innlandet er beskrevet under kapittel 8. Miljøet består av både profesjonelle institusjoner og frie scenekunstgrupper, semi-profesjonelle tiltak og en rekke frivillige konstellasjoner. Teater Innlandet er tjent med at region Innlandet har et rikt og variert kunstog kulturliv, og flere aktører som både er potensielle samarbeidspartnere og utfordrere. Likeledes bør andre aktører i regionens teatermiljø tjene på å ha en relativt stor scenekunstinstitusjon som aktiv aktør i regionen. Publikum vil på sin side også være tjent med flere, uensartede scenekunsttilbydere for et mest mulig variert og mangfoldig tilbud. 86

Det er derfor vanskelig å se at noen av de omtalte scenekunstaktørene i Hedmark og Oppland har sin naturlige plass som en integrert del av Teater Innlandets organisasjon. Det er mer tro på at utredningens foreslåtte system for både langsiktige og prosjektbaserte samarbeid om produksjon, formidling og publikumsarbeid mellom det nye teatret og andre scenekunstaktører i regionen vil bidra til en god utvikling av regionens samlede scenekunsttilbud. Slike samarbeid mellom ulike selvstendige organisasjoner, med forskjellige målsettinger og kunstneriske plattformer, antas å ha bedre forutsetninger for å gi et mangfoldig scenekunsttilbud enn organisatorisk sammenslåing. Det anbefales dermed at ingen andre av regionens scenekunstaktører enn Hedmark Teater permanent og formelt innlemmes i Teater Innlandets organisasjon og virksomhet. 87

Kapittel 15 Eierskap, selskapsform og vedtekter 15.1 Generelt For å kunne operere som et effektivt og samlende scenekunsthus i regionen er det vesentlig at Teater Innlandet gis et eierskap som er klart og en selskapsform som er funksjonell og fremtidsrettet. De to elementene må sammen med teatrets organisasjonsmodell gi gode styringsmuligheter og handlingsrom for den til enhver tid sittende ledelse ved teatret. 15.2 Eierskap Eierskap til en organisasjon handler primært om maktutøvelse og styringsmulighet. At finansiering og avkastning av organisasjonens drift følger eierskapets sammensetning er ofte en selvfølge i næringsliv og organisasjonsliv i det norske samfunnet. Offentlig støttet kulturaktivitet fungerer imidlertid annerledes enn det generelle bildet på dette området. Selv om Kultur- og Kirkedepartementet er forutsatt å stå for 70 % av den offentlige økonomiske støtten til Teater Innlandets drift har staten ved KKD ingen intensjon om å være helt eller delvis eier av teatret. KKD vil normalt utøve sin innflytelse overfor teatret gjennom styrerepresentasjon (se punkt 16.4.1.2), politiske signaler og gjennom nivå på de årlige offentlige tilskuddene til teatret over statsbudsjettet. KKD er opptatt av lokalt eierskap og lokal forankring av institusjonsteatrenes virksomhet. Så lenge lokale offentlige interesser klart tilkjennegir sin interesse for kulturtiltaket, og bidrar i et finansielt spleiselag med staten, overlates eierskapet av institusjonen til regionale og/eller lokale (offentlige) interesser. Den overordnede eiersituasjonen for Teater Innlandet anses dermed avklart, og to ulike nivåer for det lokale eierskapet kan vurderes; fylkeskommunalt eller kommunalt. Det kan selvsagt også tenkes en eierskapsstruktur som kombinerer disse to offentlige nivåene. Hedmark Teater er i dag en selveiende stiftelse hvor alle de 22 kommunene i fylket i sin tid var med blant stifterne. Selv om kommunene ikke er formelle eiere av teatret utøver de i dag likevel en begrenset eierlignende innflytelse gjennom sin representasjon i Hedmark Teaters styre og råd. Samtlige kommuner i Hedmark er i dag også økonomiske bidragsytere til teatrets drift. Denne kommunale innflytelsen bidrar utvilsomt til å forankre Hedmark Teaters virksomhet rundt om i den enkelte kommune, og styrker befolkningens følte eierskap. Slik lokal forankring i kommunene er viktig for teatrets drift og virke. Det er likevel viktig å legge merke til at dette skjer til tross for at kommunene ikke har noe formelt eierskap til Hedmark Teater. 88

Dersom målsettingen om et klart eierskap anerkjennes er det vanskelig å tenke seg et rent kommunalt fordelt eierskap av Teater Innlandet. Uavhengig av hvilken selskapsform som velges for teatret (se punkt 15.3 nedenfor) anses det som lite formålstjenlig å fordele eierskapet på alle de 48 selvstendige kommunene som Oppland og Hedmark fylker samlet består av. Mange eiere med hver sin lille eierandel vil innebære mange potensielle meningsforskjeller inn i teatrets eierstruktur. Faren for blokkdannelser og eierutøvelse ved taktisk stemmegivning er så absolutt til stede. Enkelte regionteatre har i dag en blanding av fylkeskommuner og kommuner på eiersiden, gjerne med forskjellige eierandeler. Det er som regel kommunen hvor institusjonsteatret geografisk er plassert som også sitter på en eierandel til teatret. Denne blandingsmodellen fungerer tilsynelatende bra. I Teater Innlandets tilfelle ville en tilsvarende eierstruktur eventuelt bety at Hamar kommune skulle være inne på eiersiden, sammen med Hedmark og Oppland fylkeskommuner. Hamar kommune vil som vertskommune for teatret utvilsomt har sterke interesser knyttet til at Teater Innlandet blir et godt institusjonsteater med omfattende virksomhet. Det nye regionteatret for Oppland og Hedmark er forutsatt å ha hele regionen som sitt virkeområde, og det er et selvstendig poeng at teatrets virksomhet oppleves som mest mulig likeverdig fordelt. Ved etablering av hovedkvarter ett geografisk sted blir denne likeverdigheten noe forrykket av årsaker som oppleves formålstjenlige for en effektiv drift av teatret. Det er imidlertid lite som taler for at den geografiske balansen bør forrykkes ytterligere ved også å skjevfordele teatrets eierinteresser. Det anbefales derfor å ikke tildele eierinteresser til Hamar kommune. Det finnes også eierkonstellasjoner blant region- /landsdelsinstitusjonene som har frivillige organisasjoner inne på eiersiden sammen med offentlige organer, noe som også ser ut til å fungere tilfredsstillende. Det antas at det er gode historiske årsaker til slike blandede eierstrukturer ved andre region- /landsdelsinstitusjoner. Det er imidlertid vanskelig å komme opp med en tilstrekkelig tung argumentasjon for hvorfor en slik blandingsmodell med potensielle regionale frivillige organisasjoner skulle bli lagt til grunn for Teater Innlandets eierstruktur. Det tas dermed entydig til orde for at eierskapet til Teater Innlandet bør fordeles med to like store andeler på Oppland og Hedmark fylkeskommuner. Dette gir en tydelig og enkel eierstruktur med klar regional forankring. Dette er også en struktur som henger logisk sammen med den regionale offentlige finansieringen av teatrets drift (se kapittel 17). Endelig er det en modell som bør gjøre eierinteressenes kommunikasjon med hverandre, statlige myndigheter og regionens kommuner oversiktlig. 89

Utøvelse av eierskap i offentlige støttede region- /landsdelsinstitusjoner følger normalt et viktig prinsipp om at eierne ikke griper aktivt og direkte inn i utformingen av teatrets kunstneriske virksomhet og repertoar. På lik linje med at KKD praktiserer prinsippet om armlengdes avstand overfor den enkelte eierkonstellasjon på regionplan bør fylkeskommunene i dette tilfelle praktisere tilsvarende prinsipp overfor teatrets ledelse og styrende organer. De to fylkeskommunene Hedmark og Oppland praktiserer forskjellige modeller for utøvelse av sitt eierskap og styring av sin finansiering til kunstneriske organisasjoner og aktører i de to fylkene. På generelt grunnlag kan dette beskrives ved at Hedmark fylkeskommune vanligvis gir rammebevilgninger til institusjoner og aktører på grunnlag av aktørenes egne kunstneriske planer og preferanser. Fylkeskommunen deltar selv sjelden direkte i kunstnerisk produksjon, utvelgelse eller formidling av scenekunst. Oppland fylkeskommune på sin side spiller ofte en langt mer aktiv rolle i å initiere, velge ut, produsere og formidle scenekunstprosjekter som finansieres av fylkeskommunen. Oppland fylkeskommune utøver på denne måten systematisk et direkte kunstnerisk skjønn i forbindelse med sin finansiering av ulike scenekunstneriske tiltak. Det er avgjørende for et godt samordnet eierskap av Teater Innlandet at de to fylkeskommunene utarbeider felles retningslinjer for hvordan eierskapet til teatret i praksis skal utøves. Med oppfordringen følger en klar anbefaling om at de to fylkeskommunene i første omgang begrenser seg til å vedta de generelle rammene for Teater Innlandets kunstneriske virksomhet som er nedfelt i denne utredningen, eventuelt etter å ha foretatt justeringer av disse. Det videre arbeidet med å utarbeide kunstneriske rammer for teatret bør overlates til teatrets fremtidige styre og ledelse. 15.3 Selskapsform Som tidligere omtalt under kapittel 10 legger Kultur- og Kirkedepartementet til grunn at scenekunstinstitusjoner som mottar fast støtte over statsbudsjettet bør organiseres enten som aksjeselskap eller stiftelse. Samtlige av dagens nasjonale og region- /landsdelsinstitusjoner i Norge benytter seg i dag av aksjeselskapsformen, med unntak av Hedmark Teater, som er en stiftelse. På denne bakgrunn oppleves det som lite formålstjenlig å her omtale andre mulige organisasjonsformer enn disse to prefererte fra KKDs side. 15.3.1 Stiftelser. I en stiftelse stiller initiativtakerne/stifterne kapital til rådighet for en organisasjon som ifølge Stiftelsesloven av 15. juni 2001 er av ideell, humanitær, kulturell, sosial, utdanningsmessig, økonomisk eller annen art. Når stiftelsen først er opprettet og registrert har initiativtakerne ikke lenger direkte råderett over de økonomiske midler som er stilt til disposisjon for organisasjonen. Stiftelsen er fra opprettelsen selveiende. Det offentlige stiftelsestilsynet fører tilsyn med stiftelses virksomhet etter opprettelse. 90

Styret er stiftelsens øverste organ. Styret skal sørge for at stiftelsens formål ivaretas og påse at regnskap og formuesforvaltning er gjenstand for betryggende kontroll. Daglig leder står for den daglige ledelse av stiftelsens virksomhet og skal følge de retningslinjer og pålegg styret gir. Daglig leder skal sørge for at stiftelsens regnskap er i samsvar med lov og forskrifter, og at formuesforvaltningen er ordnet på en betryggende måte. Stiftelsen kan i sine vedtekter bestemme at stiftelsen skal ha andre organer enn styre og daglig leder, eksempelvis råd eller årsmøte. Det er vanlig at den eller de som i sin tid tok initiativet til og skjøt inn kapital til opprettelsen av stiftelsen er representert i et slikt råd/årsmøte. Slike tilleggsorganer har begrenset myndighet, men kan blant annet via vedtektene gis myndighet til å velge/avsette styremedlemmer, fastsette styremedlemmenes godtgjørelse, velge revisor, uttale seg om årsregnskap og årsberetning og eventuelt beslutte granskning av stiftelsen. Mange kunstneriske, kulturelle og ideelle organisasjoner etableres som stiftelser for å understreke et interessefelleskap og sin ikke-kommersielle målsetting. Gjennom å være selveiende virksomheter markerer også stiftelsene sin uavhengighet av klare eierinteresser, for derved ytterligere å understreke sin posisjon som en organisasjon med frihet til å gjøre sine valg på rent kunstnerisk eller ideelt grunnlag. Denne organisasjonsformen gir styret og daglig ledelse stor konsentrert makt over virksomhetens drift og utvikling. 15.3.2 Aksjeselskap. I et aksjeselskap stilles initiativtakere kapital til rådighet for en organisasjon i form av innskutt aksjekapital. Innskyterne beholder alltid sin eiendomsrett til selskapet gjennom å være aksjonærer. Aksjonærene utgjør til sammen selskapets generalforsamling, som er selskapets øverste organ. Ordinær generalforsamlingen skal avholdes årlig. Generalforsamling skal godkjenne selskapets årsregnskap og årsberetning og behandle andre saker som etter loven eller vedtektene hører inn under generalforsamlingen. Utformingen av selskapets vedtekter vil dermed være bestemmende for hvilken myndighet generalforsamlingen for øvrig skal ha. Det er ganske vanlig at generalforsamlingen i tillegg til å vedta årsmelding og årsregnskap også velger representanter til selskapets styre og fastsetter deres godtgjørelse. Ofte velges også selskapets revisor her. Aksjeselskapets styre skal sørge for god forvaltning og organisering av virksomheten. Styre skal videre fastsette planer og budsjetter for selskapets virksomhet, påse at dets virksomhet, regnskap og formuesforvaltning er gjenstand for betryggende kontroll, samt føre tilsyn med den daglige ledelse og selskapets virksomhet for øvrig. Styret ansetter selskapets daglige leder/administrerende direktør. 91

Daglig leder/administrerende direktør skal stå for den daglige ledelse av selskapets virksomhet og skal følge de retningslinjer og pålegg styret har gitt. Lov om aksjeselskaper av 13. juni 1997 gir detaljerte anvisninger for hvilket ansvar ulike organer og stillinger har i et aksjeselskap, samt stiller forskjellige krav til selskapets drift og virksomhet. 15.3.3 Anbefaling for Teater Innlandet. Uten å gå i ytterligere detalj på de rent lovmessige forskjeller mellom en stiftelse og et aksjeselskap er det i denne sammenheng fokusert på den hovedforskjellen som ligger i at en stiftelse er selveiende mens et aksjeselskap har klare og synlige eiere i form av en generalforsamling. Et aksjeselskap har også en ansvarsfordeling mellom eiere, styre og ledelse som oppfattes mer formålstjenlig. I tillegg til å gi et klart eierskap oppleves et aksjeselskap (til tross for en omfattende lovregulering) også som en mer fleksibel organisasjonsform enn stiftelse, spesielt med hensyn til muligheter for senere justering og endring av eierstruktur, vedtekter og målsettinger for teatret. Det anbefales derfor å etablere Teater Innlandet som et aksjeselskap. Det gis videre en klar anbefaling om at aksjene i den nye teatret bør fordeles med 50 % på hver av de to fylkeskommunene. Dette gir en formell og strukturell likeverdighet mellom initiativtakerne til teatret og gjenspeiler fylkenes like finansieringsandel. Modellen sikrer også at teatrets ledelse i sine strategiske valg og målsettinger må ha begge fylkers interesser i tankene for ikke å bli nedstemt på generalforsamling. Aksjeselskapet må gjennom selskapsetablering og vedtekter sikres en ikke-kommersiell hovedmålsetting. 15.4 Aksjekapital Teater Innlandet anbefales etablert med en aksjekapital i størrelsesorden kroner 500.000,-. 15.5 Vedtekter Teater Innlandets foretrukne organisasjonsstruktur er omtalt i kapittel 16. Sammen med de anbefalingene som er gjort ovenfor om eierstruktur og selskapsform gir organisasjonsstrukturen grunnlag for å presentere et tentativt forslag til vedtekter for teatret. Vedtektsforslaget følger som vedlegg 1 til utredningen. 92

Kapittel 16 Bemanning og organisasjonsstruktur 16.1 Generelt Teater Innlandet er i ulike sammenhenger i denne utredningen omtalt som en institusjon. Dette er en betegnelse som mange innen scenekunstfeltet vil nikke samtykkende til, mens andre nærmest vil ta avstand fra. I begge tilfeller kommer reaksjonene som en følge av tidligere gode eller mindre gode oppfatninger om eller erfaringer med norske scenekunstinstitusjoner. På bakgrunn av kunnskap om dette fenomenet understrekes det at begrepet institusjon i utredningssammenheng er forsøkt brukt entydig som en betegnelse på en organisasjon som skal bestå over lang tid, uavhengig av hvilke personer som til enhver tid bekler sentrale posisjoner i og rundt organisasjonen. Betegnelsen er dermed ikke et tilsiktet uttrykk for en spesiell profil i teatrets kunstneriske eller annen virksomhet. Det er et ufravikelig faktum at produksjon og formidling av scenekunst er en arbeidskrevende prosess som krever en bemanning med variert fagkunnskap. Selv om scenekunstfeltet normalt er raskt til å ta i bruk tekniske nyvinninger som kan bidra til kunstnerisk utvikling og forenklede produksjonsprosesser, vil scenekunst til syvende og sist alltid ha den menneskelige skaperkraft og kreativitet som naturlig senter for sin oppmerksomhet. Denne kan vanskelig erstattes av mekaniserte eller elektroniske innretninger. Riktig sammensetning av teatrets bemanning og god organisering av teatrets virksomhet vil følgelig være viktige nøkler til at Teater Innlandet kan arbeide profesjonelt og effektivt innenfor gitte rammer. Samtidig må bemanning og organisasjonsmodell gjøres til gjenstand for stadig vurderinger og justeringer for å tilpasse teatrets struktur til egen utvikling og skiftende omgivelser og rammebetingelser. Det er i de etterfølgende anbefalinger følgelig lagt vekt på fleksibilitet i strukturen, samtidig som ulike ansvarsområder er forsøkt gjort så klare som praktisk mulig, mellom organisatoriske nivåer og mellom forskjellige stillinger og funksjoner. Prinsippet om delegert ansvar og myndighet fra overordnet til underordnet nivå er lagt til grunn. 16.2 Lovverk og tariffavtaler Det kan ut fra en ideell målsetting for teatret alltid diskuteres hvor stor del av et teaters nødvendige bemanning som skal være fast ansatt ved institusjonen og hvor stor del som skal knyttes til teatret ved tidsbegrensede avtaler. Ulike institusjoner har ulik filosofi og praksis på dette området, men som tidligere påpekt har det i løpet av de siste tiårene vært en tendens ved norske institusjonsteatre at andelen av fast ansatte medarbeidere synker til fordel for mer kortvarige engasjementer. Dette gir både teatrene og den enkelte fagperson innenfor feltet flere valgmuligheter og større fleksibilitet. 93

Teater Innlandet står likevel ikke helt fritt til å velge hvilke ansettelsesformer som teatret ønsker å benytte for sitt personell. Norsk lovgivning setter gjennom Arbeidsmiljøloven blant mye annet klare begrensninger for hvilke ansettelsesformer som kan benyttes. Teater Innlandet vil i tillegg, som medlem av Norsk Teater- og Orkesterforening (NTO), være bundet av de tariffbestemmelsene som gjelder på området. 16.2.1 Arbeidsmiljøloven (AML) av 17. juni 2005. Arbeidsmiljølovens bestemmelser slår fast at alle arbeidstakere som hovedregel skal ansettes fast. Lovens 14-9 gir likevel unntak fra denne generelle regelen for enkelte særtilfeller som er nærmere beskrevet. For det første gis det unntak fra hovedregelen om fast ansettelse når arbeidets karakter tilsier det og arbeidet atskiller seg fra det som ordinært utføres i virksomheten. Dette åpner for muligheten for å ansette medarbeidere på prosjektbasis i forbindelse med produksjoner som krever spesielle kunnskaper og kvalifikasjoner hos de ansatte, såkalte stykkontrakter. Dernest gir lovens bestemmelser også unntak fra regelen om fast ansettelse for kunstnerisk arbeid, dersom arbeidsgiver inngår eller er omfattet av en tariffavtale med en landsomfattende arbeidstakerorganisasjon som tillater midlertidig ansettelser for bestemte kunstneriske arbeidstakergrupper. Sitat fra loven (egen understrekning): Landsomfattende arbeidstakerorganisasjon kan inngå tariffavtale med en arbeidsgiver eller en arbeidsgiverforening om adgang til midlertidig ansettelse innenfor en nærmere angitt arbeidstakergruppe som skal utføre kunstnerisk arbeid, forskningsarbeid eller arbeid i forbindelse med idrett. Dersom tariffavtalen er bindende for et flertall av arbeidstakerne innenfor en nærmere angitt arbeidstakergruppe i virksomheten, kan arbeidsgiver på samme vilkår inngå midlertidig arbeidsavtale med andre arbeidstakere som skal utføre tilsvarende arbeid. AML har også et unntak som tilsier at åremålsansettelse kan benyttes for øverste leder av en virksomhet. Teater Innlandet må følgelig basere sin bemanning på fast ansettelse av medarbeidere, dersom ikke noen av de spesifikt nevnte unntakene fra hovedregelen kan komme til anvendelse. 16.2.2 Avtaler med landsomfattende arbeidstakerorganisasjoner. Det eksisterer i dag ingen generell avtale om midlertidig ansettelse mellom Norsk Teater- og Orkesterforening (NTO) og de landsomfattende arbeidstakerorganisasjonene som organiserer teatermedarbeidere. Teater Innlandets fremtidige medlemskap i NTO gir derfor ingen automatisk rett for teatret til å benytte slike ansettelsesformer. 94

Et eventuelt system med kunstneriske medarbeidere ansatt på tidsavgrensede kontrakter krever dermed at teatret må inngå særegne tariffavtaler med hver enkelt landsdekkende arbeidstakerorganisasjon for å få systemet etablert. Norsk Skuespillerforbund (NSF) har i dag slike avtaler for sine medlemmer ved de fleste norske institusjonsteatrene i landet. Organisasjonen opererer med tre generelle former for tidsavgrensede arbeidsavtaler; stykkontrakt, opp til ett års varighet og mer enn ett års varighet. Det anses sannsynlig at det vil være uproblematisk for Teater Innlandet å etablere tilsvarende avtaler med NSF om tidsbegrenset ansettelse av skuespillere som andre teatre i dag har. Norske Dansekunstnere (NODA) har til en viss grad tilsvarende avtaler med norske scenekunstinstitusjoner som NSF. NODAs medlemmer vil likevel ikke i samme omfang være en del av Teater Innlandets ordinære kunstneriske bemanning, så det antas at stykkontrakter/prosjektavtaler vil være mer aktuelle for dansere og koreografer. Det er langt mindre sannsynlighet for at Teater Innlandet vil kunne oppnå tilsvarende avtaler om korttidsansettelse med noen av de andre arbeidstakerorganisasjonene på det kunstneriske området. Det er ingen praksis for at slike generelle avtaler eksisterer for dagens norske scenekunstinstitusjoner, og organisasjonene har ofte en uttalt medlemspolitikk som motsetter seg slike avtaler. For regissører, scenografer, kostymedesignere etc. er teatret dermed henvist til enten fast ansettelse eller rene prosjektavtaler for arbeidstakerne. Det gis i det etterfølgende noen analyser av Teater Innlandets totale bemanning, sammensetning og ansettelsesformer på ulike fagområder. 16.3 Bemanning 16.3.1 Kunstnerisk bemanning. Det har i løpet av arbeidet med utredningen vært diskutert i ulike fora hvordan Teater Innlandets kunstneriske bemanning skal se ut og organiseres. Det har særlig vært rettet spesiell oppmerksomhet mot hvordan teatrets kunstneriske ledelse best kan utøves. 16.3.1.1 Kunstnerisk ledelse Med utgangspunkt i en målsetting om at teatret skal ha et vidt spekter av sceniske kunstformer og uttrykk i sitt repertoar er det fra enkelte hold blant annet stilt spørsmål ved om den vanlige strukturen med én teatersjef som kunstnerisk leder for all kunstnerisk virksomhet er den beste for Teater Innlandet. Noen mener teatrets kunstneriske bredde og kvalitet best kan ivaretas gjennom å ansette flere, likeverdig kunstneriske ledere som skal ha ansvar for hvert sitt kunstneriske hovedområde. Kunstneriske hovedområder i denne sammenheng kan for eksempel være teater, dans og andre sceniske uttrykksformer. 95

En bemanningsstruktur med flere, likeverdig kunstneriske ledere for ulike uttrykksformer vil måtte bety at teatret får et kunstnerisk lederkollegium hvor medlemmene hver for seg og sammen skal legge teatrets repertoar. Dersom modellen skal fungere etter hensikten må det være en forutsetning at det ikke er noe krav om flertallsavgjørelser i dette kollegiet, men at hver enkelt leder får ansvar for å legge sin del av teatrets samlede kunstneriske repertoar ut fra egne preferanser. Denne modellen vil sikkert kunne gi teatret en kunstnerisk bemanning som har god spesialkompetanse innenfor de ulike scenekunstuttrykkene som teatret er forutsatt å ha i sitt repertoar. Det er derfor en modell som kan borge for kunstnerisk kvalitet og dybdeforståelse, og som bidrar til å sikre at ulike uttrykksformer får sin plass i teatrets samlede portefølje. Det oppleves også som positivt at teatret ved en slik modell vil kunne få et bredt sammensatt kunstnerisk kollegium som gir et godt grunnlag for kunstnerisk idéutveksling og tilhørighet. Det oppleves likevel å være flere ulemper med en slik modell for delt kunstnerisk lederskap ved teatret. For det første vil en slik oppsplitting av det kunstneriske lederskapet kunne gå på bekostning av teatrets helhetlige kunstneriske planlegging og repertoar. Det er fare for at ulike sceniske uttrykk får en form for rettighet til fremførelse i teatrets repertoar, for at hver kunstneriske leder skal få gjennomslag for sitt arbeid. Dette kan i sum bety en uønsket sub-optimalisering av teatrets ressurser til kunstnerisk produksjon, og utfordringer i forhold til å presentere et helhetlig repertoar med en kunstnerisk profil. Dernest oppleves det som problematisk at modellen er basert på et kollegialt kunstnerisk lederskap med delt ansvar. De fleste vil være enige i at kunstnerisk kvalitet og profesjonalitet ikke kan gjøres avhengig av demokratiske prosesser i form av avstemming eller konsensus. Det vil måtte bety at de kunstneriske lederne er likeverdig og kollegialt ansvarlige for teatrets samlede kunstneriske resultater overfor styre og omverden. Kollektiv ansvarsplassering er vanskelig i forhold til en organisasjonsmodell som søker klar fordeling av arbeids- og ansvarsområder. (Se punkt 16.4.2. nedenfor vedrørende organisering av teatrets ledelse.) Ut fra et behov for å skape klare ansvarslinjer i Teater Innlandets organisasjon, og behovet for helhetlig kunstnerisk planlegging, er det en klar anbefaling at teatret ansetter én teatersjef med totalansvar for all kunstnerisk aktivitet teatret bedriver, uavhengig av kunstnerisk sjanger og uttrykksform. 16.3.1.2 Kunstnerisk bemanning for øvrig Andelen av fast ansatt kunstneriske bemanning i form av skuespillere, regissører, dansere, koreografer, dramaturger, scenografer, musikere etc. varierer sterkt blant norske scenekunstinstitusjoner. Det er tidligere 96

redegjort for hvilke argumenter som taler for og mot at denne andelen er henholdsvis stor eller liten. Ut fra et ønske om å gjøre Teater Innlandets kunstneriske organisasjon så fleksibel og mangfoldig som mulig anbefales det at teatret i utgangspunktet ikke skal ha fast kunstnerisk bemanning utover teatersjefstillingen. Det anbefales derfor at teatret for kunstnerisk personell tar i bruk de unntakene til AMLs hovedregler om fast ansettelse som er redegjort for ovenfor. Å basere teatrets kunstneriske bemanning på tidsavgrensede engasjementsavtaler gjør teatret åpenbart sårbart med hensyn til regelmessig tilgang på kvalitativt gode kunstneriske ressurser. Men i dagens arbeidsmarked for profesjonelle scenekunstnere anses likevel dette for å være en utfordring som kan overvinnes. Teatret vil også kunne knyttet til seg kunstneriske utøvere gjennom produksjonssamarbeid med profesjonelle scenekunstnere og søsterinstitusjoner. Skulle denne situasjonen endre seg vesentlig i fremtiden er det ingen ting i vegen for at teatret på et senere tidspunkt kan fast ansette kunstneriske medarbeidere. Det er imidlertid vanskelig å gå motsatt veg i dette spørsmålet. Fast ansettelse av kunstnerisk personell anbefales derfor i stor grad erstattet av et system med kunstneriske engasjementskontrakter på ett til to års lengde der dette er mulig. Det er tenkt at det kunstneriske personellet kan deles i to kategorier. * Kunstnerisk rådgiving Det anbefales at teatret i tillegg til teatersjef engasjerer én eller to personer som kunstnerisk(e) rådgiver(e), på tidsavgrenset kontrakt. Rådgiveren skal generelt bistå teatersjef i planlegging og utforming av teatrets kunstneriske repertoar, og sammen med denne se og samle informasjon om stykker, kunstnere og oppsetninger som er relevante for teatrets virksomhet. Vedkommende bør også gis ansvar for utvikling av kunstneriske prosjekter ved teatret og for å bidra med sin kompetanse til teatrets kunstneriske helhet. Det er formålstjenlig at rådgiveren har kompetanse innenfor et kunstnerisk område som teatersjefen selv ikke har inngående kunnskap om. Hvorvidt fagområdet skal være knyttet til kompetanse på ulike teaterformer, moderne dans, dramaturgi, scenografi, koreografi, regi, musikk eller andre hovedretninger vil delvis være opp til teatersjef å avgjøre. Teatret som organisasjon vil over tid høste erfaringer om hvilke kunstneriske kompetanseområder teatret har behov for å knytte til seg som rådgivere. Det er videre en forutsetning at rådgiveren selv aktivt skal delta i Teater Innlandets kunstneriske produksjon ved å inngå som utførende medarbeider i de til enhver tid pågående produksjonsprosjekter. Anbefalingen om at rådgiveren ansettes på tidsavgrenset kontrakt gis for å ivareta behovet for kunstnerisk utskifting og fornyelse i teatrets 97

organisasjon. I en slik modell skal kunstnerisk rådgiver rapportere til teatersjefen som kunstnerisk leder. Modellen åpner for et kunstnerisk lite kollegium ved teatret som er stabilt over noe tid. * Kunstneriske utøvere Skuespillere, dansere og annet nødvendig kunstnerisk personell som jevnlig skal inngå i teatrets produksjoner og visninger bør også ansettes på tidsavgrensede kontrakter for ett til to år. Hvor mange slike stillinger det vil være behov for vil avhenge av sammensetningen på teatrets repertoar. Slike tidsbegrensede kontrakter gir muligheter for stor fleksibilitet og stort mangfold i den kunstneriske bemanningen ved teatret. Så lenge slike utøvende kunstnere er knyttet til teatret vil de bidra til å skape et vitalt kunstnerisk miljø og kollegium, for kunstnerisk utvikling og gjensidig kompetanseoverføring. Teatrets kunstneriske råd vil etter denne modellen bli sammensatt av teatersjef, kunstnerisk rådgiver og representanter for de kunstneriske utøverne som til enhver tid er engasjert ved teatret. 16.3.1.3 Prosjektengasjert kunstnerisk personell I tillegg til teatersjef i åremålsstilling, en eller to kunstneriske rådgivere og flere kunstneriske utøvere på tidsavgrensede kontrakter må Teater Innlandet løpende knytte til seg kunstneriske krefter på prosjektbaserte stykkontrakter for gjennomføring av konkrete kunstneriske produksjoner. Hvilke fagområder disse prosjektengasjementene skal dekke vil være avhengig av den kompetansen som til enhver tid er knyttet til teatret på lengre kontrakter. Typisk vil det likevel være behov for prosjektengasjerte skuespillere og regissører, dansere og koreografer, scenografer og kostymedesignere, komponister og musikere, dramaturger, lyddesignere og lysdesignere etc. Omfanget av slikt prosjektbasert kunstnerisk personell vil variere sterkt fra år til år, avhengig av teatrets repertoarmessige sammensetning og omfang. Det må gis tilstrekkelig økonomisk rom i teatrets produksjonsbudsjett for avlønning av slikt prosjektengasjert personell. Personellet utgjør selve kjernen av de produksjonsressurser som skal til for en kvalitativt god produksjon. 16.3.2 Produksjonsbemanning. I forbindelse med planlegging og gjennomføring av kunstneriske produksjoner må teatret har en stab av produksjonmessig fagpersonell. Stillinger som produksjonsplanlegger, turnéplanlegger, produsent og inspisient er alle sentrale funksjoner for en god produksjonsprosess og effektiv formidling av oppsetninger. * Produksjonsplanlegger har som hovedoppgave å planlegge teatrets samlede virksomhet over tid for å sikre god tids- og ressursutnyttelse av 98

personell og utstyr. Funksjonen skal også identifisere eventuelle produksjonsmessige kollisjoner og avdekke mulig ressursknapphet som krever midlertidig innleie av utstyr og personell. * Turnéplanlegger har tilsvarende hovedoppgaver som produksjonsplanlegger når det gjelder teatrets turnévirksomhet. Funksjonen bør i tillegg ha inngående kunnskap om hvert enkelt spillesteds befolkning og tekniske infrastruktur for å kunne planlegge hvilke oppsetninger som egner seg for spilling hvor. Det tas til orde for å opprette én fast stilling som kombinert produksjons- og turnéplanlegger i Teater Innlandets organisasjon. * Produsentstillingen er lite brukt ved norske teaterinstitusjoner, men er velkjent innenfor dansekretser og i det frie scenekunstfeltet. Produsenten, skal med delegert myndighet fra teatersjef og direktør primært ta et økonomisk/administrativt ansvar for gjennomføring av den enkelte produksjon. Funksjonen er produksjonens operative lederfunksjon og har gjerne ansvar for flere produksjoner parallelt. Når produsentfunksjonen anbefales etablert ved Teater Innlandet er dette på bakgrunn av gode erfaringer med denne funksjonen fra enkelte andre teaterinstitusjoner som har hatt denne funksjonen i årevis. Det er en funksjon som også bør gjøre teatrets kommunikasjon og samarbeidsrelasjoner med frie grupper fleksibel og godt tilpasset dette feltets forventninger og eget produksjonsapparat. Det tas til orde for å opprette to faste stillinger som produsent ved teatret. * Inspisienten har ansvaret for den praktiske tilrettelegging og gjennomføring av prøvevirksomhet og forestillingsavvikling. Funksjonen er ansvarlig for at teatrets personell gjennomfører prøver og forestilling som forutsatt og at publikum blir ivaretatt på en god og betryggende måte. Inspisienten utfører gjerne flere praktiske oppgaver under prøver og forestillingsavvikling, så som avspilling av lys- og lydkutt, rekvisittkoordinering etc. Det er naturlig at inspisientfunksjonen også er ansvarlig turnéleder når Teater Innlandet gjennomfører turnéer og gjestespill. Det tas til orde for å opprette to faste stillinger som inspisient og turnéleder ved teatret. Den samlede produksjonsbemanningen ved teatret vil etter dette oppsummert utgjøres av én produksjons- og turnéplanlegger, to produsenter og to inspisienter på permanent basis. Det forutsettes at alle stillingene er 100 %. Det er klare slektskap mellom oppgavene til stillingene i denne kategorien. Det bør følgelig være muligheter for at personellet jobber i team og i gitte tilfeller dekker opp for hverandres arbeidsoppgaver. 99

I hektiske perioder vil det være nødvendig å engasjere ytterligere personell til disse funksjonene på prosjektbasis. 16.3.3 Håndverkere og teknisk bemanning. Det er normalt en lang rekke håndverksmessige og tekniske fagfunksjoner som er nødvendige for å planlegge og ferdigstille en profesjonell scenekunstproduksjon. Det vil ikke være mulig for Teater Innlandet å ha en fast bemanning som dekker alle disse fagområdene tilfredsstillende. Innleie av fagpersonell på prosjektbasis, og utsetting av håndverksmessige oppgaver til firmaer og personer med spesialkompetanse, må derfor supplere teatrets egen bemanning på dette feltet. Det tas til orde for at Teater Innlandet holder seg med en fast håndverksmessig og teknisk bemanning innenfor de fagområdene som det oftest er bruk for i produksjonsvirksomheten. Dette for å akkumulere erfaring og kompetanse om repetitive produksjonsprosesser og for å sikre teatret god styring med vitale tekniske fagområder. Det må være et mål for teatrets personalpolitikk å ansette teknisk personell og håndverkere som (etter opplæring) gjerne kan dekke flere tekniske og håndverksmessige fagområder, såkalte multiteknikere. Generelt må det etableres holdninger og rutiner som gjør at den fast ansatte produksjonstekniske staben jobber i team og avhjelper hverandres oppgaver. Det er spesielt innenfor fagområdene scene og verkstedfunksjoner, scenografi/rekvisitt, lys, lyd/audiovisuelt og kostyme Teater Innlandet bør ha fast ansatte medarbeidere. Disse funksjonene er delaktig i en eller annen form i de fleste sceniske produksjoner, og fagområdene har åpenbare grenseflater mot hverandre som krever gjensidig forståelse for hverandres fagområder. Det anses derfor formålstjenlig om staben som arbeider med disse fagområdene er rimelig stabil over tid, for erfaringsutveksling og kompetansebygging. Innen hvert av de nevnte tekniske fagfunksjonene bør det etableres en operativ lederstilling med personalansvar. Dette betyr at lederstillingene bør ha et koordinerende ansvar for sine respektive fagfelt og medarbeiderne som arbeider her. Dette inkluderer for det første et ansvar for å planlegge og gjennomføre fagfeltenes praktiske arbeid i forhold til hver enkelt produksjon. Funksjonen skal også sørge for å identifisere behov for innleie av personell og utstyr på kort og lang sikt. Endelig bør lederfunksjonen ha ansvar for å forvalte og vedlikeholde utstyr, lokaler og andre ressurser som fagfeltene råder over. Det tas til orde for å opprette følgende faste 100 % stillinger ved teatret for disse fagområdene: to stillinger innen scene/verksted og én stilling for hver av fagområdene scenografi/rekvisitt, lys, lyd og kostyme. Dette gir en total bemanning innenfor dette området på seks stillinger. 100

Teatret bør ved ansettelser ha stillingsbeskrivelser og kompetansekrav som gjør at håndverksmessige fag som for eksempel snekker, smed, sveiser, scenografimaler og rekvisittmaker i en viss utstrekning kan utføres av det ovennevnte faste tekniske personalet ved teatret. Fag som sminkør, parykkmaker, frisør, syer og tilskjærer bør antakelig primært knyttes til teatret på prosjektbasis eller ved andre tidsavgrensede kontrakter. 16.3.4 Administrativ og merkantil bemanning Teater Innlandet må ansatte medarbeidere i forskjellige administrative og merkantile funksjoner som anses nødvendige for å drive teatret som en profesjonell organisasjon. Det administrative og merkantile apparatet skal samlet være et tilretteleggende serviceapparat for den kunstneriske virksomheten ved teatret, samtidig som staben vil ha egne fagområder og rapporteringsoppgaver å ivareta overfor myndigheter, eiere, publikum og teatrets egne medarbeidere. Følgende funksjoner anses sentrale for å ivareta de ansvarsområder og arbeidsoppgaver som er beskrevet: * Direktørstillingen er forutsatt å være ansvarlig funksjon for alle ikkekunstneriske oppgaver ved Teater Innlandet. Dette omfatter ansvar for blant annet teatrets økonomistyring og -forvaltning, personalforvaltning og - utvikling, HMS-arbeid, opplæringsvirksomhet, avtaleverk, bygningsmessige drift og rapporteringsvirksomhet overfor styre, eiere og myndigheter. Det anses naturlig at direktøren selv utfører oppgaver som i større organisasjoner tilligger økonomisjefer, personalsjefer og avtaleforhandlere. Direktøren bør i tillegg ha et koordinerende lederansvar for alle øvrige administrative og merkantile funksjoner ved teatret, samt være overordnet leder for de produksjonsmessige og tekniske fagområdene. Det vises til omtale av teatrets organisasjonsstruktur under punkt 16.4 nedenfor. Det tas til orde for å opprette en fast 100 % stilling som direktør ved teatret. * Medarbeider for regnskap og lønn anses som en sentral stilling for et teater av Teater Innlandets størrelse. De arbeidsoppgavene som tilligger denne stillingen er det vanligvis enkelt å kjøpe som en kommersiell tjeneste fra et profesjonelt regnskapskontor. Når det her likevel foreslås å legge funksjonen inn i teatrets faste bemanning er det av både økonomiske, effektivitetsmessige, styringsmessige og praktiske årsaker. Med et stort antall innleide medarbeidere på forskjellige lønnsvilkår, omfattende turnévirksomhet, utstrakt samarbeid med andre kulturaktører og kompliserte tariffbestemmelser vil teatret være tjent med å ha denne funksjonen i egen organisasjon. Det er også et poeng at en egen ansatt økonomimedarbeider kan gis et utvidet ansvar for budsjettarbeid, økonomisk rapportering og ulike økonomiske analyser som et eksternt regnskapskontor normalt ikke kan levere. 101

Det tas følgelig til orde for å opprette en fast 100 % stilling som regnskapsog lønnsmedarbeider ved Teater Innlandet. * Administrasjonskonsulent skal ivareta ulike saksbehandleroppgaver knyttet til teatrets personalforvaltning, avtaleinngåelser, kontordrift, kommunikasjon og andre administrative oppgaver. Enkelte kontor- og sekretærfunksjoner bør også tillegges stillingen. Det tas til orde for å opprette en fast 100 % stilling som administrasjonskonsulent ved teatret. * En salgssjef er forutsatt å primært ha arbeids- og ansvarsområder knyttet til å skaffe teatret egeninntekter i form av billettsalg, sponsorvirksomhet og andre samarbeidsavtaler, samt inntekter fra serveringsvirksomhet, utleie av lokaler og utstyr etc. Salgssjefen bør også kunne være teatrets forhandler og kontaktperson overfor arrangører og andre samarbeidspartnere. Salgssjefen bør være overordnet leder for teatrets markedsførings- og informasjonsfunksjoner. Det tas til orde for å opprette en fast 100 % stilling som salgssjef ved teatret. * Salgs- og markedsføringskonsulenten skal ha ansvar for oppgaver knyttet til markedsføring og billettsalg for teatrets forestillinger. Dette innebærer blant annet utforming, produksjon og distribusjon av markedsføringsmateriell, vedlikehold av internettpresentasjoner, elektroniske løsninger for billettsalg, kontakt med publikumsgrupper og samarbeidspartnere og ansvar for direktesalg av billetter. Det tas til orde for å opprette en fast 100 % stilling som salgs- og markedsføringskonsulent ved teatret. * Informasjonskonsulenten skal ha ansvar og oppgaver knyttet til informasjonsarbeid om teatrets oppsetninger og virksomhet for øvrig. Vedkommende må blant mye annet ha utstrakt kontakt med presse og ulike medier, sørge for at all skriftlig og elektronisk informasjon om teatret løpende oppdateres og ha ansvar for teatrets arkiv over forestillingsinformasjon og presseomtaler. Det tas til orde for å opprette en fast 100 % stilling som informasjonskonsulent ved teatret. * Annet personell. Det er i ovenstående listing av fast ansatt administrativ bemanning ikke tatt hensyn til teatrets behov for personell til for eksempel løpende sekretæroppgaver, dørsalg av billetter, publikumshåndtering, vakthold, serveringsvirksomhet, distribusjon av markedsføringsmateriell, vaktmestertjenester, sjåførtjenester og renhold. Slike og andre oppgaver bør i en viss utstrekning kunne utføres av fast ansatt personell med andre hovedoppgaver ved teatret. Dernest kan 102

behovet dekkes gjennom engasjement av leilighetsansatte studenter og andre på timebasis, delvis vil det være aktuelt å kjøpe tjenester fra eksterne firmaer. Den endelige organisering av disse oppgavene bør utstå til Teater Innlandets hovedbemanning er på plass og man ser hvilke muligheter som byr seg for effektiv oppgaveløsning. 16.3.4.1 Generelt om administrative stillinger. Det hevdes fra ulikt kunstnerisk hold, også fra øverste kulturpolitiske ledelse, at norske scenekunstinstitusjoners administrative bemanning og ressursbruk har en lei tendens til å vokse seg uforholdsmessig stort og byråkratisk, på bekostning av de rent produksjonsrettede ressursene. Den administrative bemanningen som her foreslås for Teater Innlandet anses nødvendig for å tilrettelegge for og gi god støtte til teatrets hovedvirksomhet, nemlig produksjon og formidling av kunstneriske oppsetninger. Selv om medarbeidere i administrative stillinger sjelden selv deltar direkte i det produserende arbeidet med oppsetningene skal de utføre oppgaver før, under og etter en produksjonsperiode som muliggjør at andre personer og funksjoner ved teatret skal kunne konsentrere seg 100 % om den kunstneriske prosessen de står oppe i. Det er maktpåliggende å minne om at de administrative funksjonene som er listet ovenfor også har egne, mer produksjonsuavhengige oppgaver å fylle. Teatrets administrative apparat skal blant annet utføre lovpålagte oppgaver på linje med enhver annen organisasjon i dette land som er arbeidsgiver og forvalter av offentlige midler. Dette betyr å møte for eksempel pålagte krav om økonomisk styring, regnskapsførsel og rapportering, samt tiltak knyttet til arbeidsmiljø, personalforvaltning og riktig forvaltning av lovverk og bestemmelser på en rekke områder. Dernest skal det administrative apparatet sørge for riktig håndtering av en rekke tariffavtaler, rapporteringskrav fra eiere, samarbeidsavtaler og andre forpliktende juridiske avtaler, informasjonsvirksomhet overfor offentlighet og publikum, samt skaffe egeninntekter, betjene henvendelser og generelt tilfredsstille en rekke forventninger som stilles til en profesjonell organisasjon, både fra egne ansatte og omverdenen. Det er en klar oppfatning at ovennevnte og en rekke andre oppgaver og ansvarsområder betjenes mest effektivt og økonomisk av eget administrativt personell ved teatret, og det advares derfor mot å kutte i den faste administrative/merkantile bemanningen som er foreslått. Utredningen er for øvrig enig i at enhver administrasjon må sette klare begrensninger for hvor godt servicenivået skal være for tjenestene det utfører og hvor langt den skal gå i å stadig generere nye oppgaver uten at gamle avsluttes. Vippepunktet for hvor en administrasjon går fra å være en effektiv og god støttespiller til teatrets primærvirksomhet over til å bli en 103

overbemannet enhet som utilbørlig belaster organisasjonens ressurser bør alltid være gjenstand for vurdering og diskusjon. 16.3.5 Samlet organisasjonsplan. Den foreslåtte bemanningen under punktene 16.3.1 til 16.3.4 ovenfor gir teatret følgende fast ansatte og regelmessig tidsavgrenset bemanning: - Teatersjef, åremål, 1 årsverk - En til to til kunstnerisk rådgiver(e), tidsavgrenset, til sammen - 1-1,5 årsverk - Produksjons- og turnéplanlegger, fast ansatt, 1 årsverk - To produsenter, fast ansatt, 2 årsverk - To inspisienter, fast ansatt, 2 årsverk - To scene/verksted, fast ansatt, 2 årsverk - Lysansvarlig, fast ansatt, 1 årsverk - Lyd/audiovisuelt ansvarlig, fast ansatt, 1 årsverk - Scenografi/rekvisittansvarlig, fast ansatt, 1 årsverk - Kostymeansvarlig, fast ansatt, 1 årsverk - Direktør, fast ansatt, 1 årsverk - Regnskapsmedarbeider, fast ansatt, 1 årsverk - Administrasjonskonsulent, fast ansatt, 1 årsverk - Salgssjef, fast ansatt, 1 årsverk - Salgs- og markedsføringskonsulent, fast ansatt, 1 årsverk - Informasjonskonsulent, fast ansatt, 1 årsverk Dette gir en total bemanning av fast ansatte og medarbeidere på regelmessige tidsavgrensede kontrakter på i alt 19-19,5 årsverk. I tillegg til denne bemanningen kommer prosjektengasjert personell på forskjellige fagområder, spesielt innen kunstneriske funksjoner. 16.4 Organisasjonsstruktur 16.4.1 Styrende organer. 16.4.1.1 Generalforsamling Anbefalingen av aksjeselskapsformen som styringsmodell med en 50/50 eierfordeling under punkt 15.3.3 gjør at Teater Innlandets øverste formelle organ blir den årlige generalforsamlingen, med lik representasjon fra de to fylkeskommunene. Gjennom sine vedtak på årlige generalforsamlinger skal eierne kontrollere og styre teatrets overordnede økonomiske og strategiske utvikling. Gjennom sine valg av representanter til teatrets styre delegerer generalforsamlingen myndighet til personer som skal representere dens interesser overfor teatrets ledelse. 104

16.4.1.2 Styre Et styres kontrollerende funksjon tør være kjent som et sentralt element i styrets rolle overfor daglig leder og organisasjonen som helhet. Det tas sterkt til orde for at generalforsamlingen ved utpeking av styremedlemmer til Teater Innlandet også vektlegger at styret bør representere et faglig kompetent forum av kulturinteresserte personer som virker motiverende og støttende for daglig leders virke. Toralv Maurstads sammenligning mellom en teatersjefstilling og en fyrbøter i helvete skulle si mer enn tusen ord om behovet for slik støtte til en krevende stilling. Hvilken fagkompetanse som er ønskelig i teatrets styre vil kunne variere over tid, avhengig av teatrets prioriteringer og utvikling. En todelt og balansert eiersituasjon tilsier at Teater Innlandets styre kan bestå av få personer. Fem styremedlemmer med tre vararepresentanter anses å gi tilstrekkelig grunnlag for bred faglig kompetanse i styret. Kultur- og Kirkedepartementet har som største økonomiske bidragsyter til norske scenekunstinstitusjoner de senere årene ønsket å utpeke styrets leder og (stadig oftere) nestleder i disse institusjonene. Det må forventes at dette også vil skje for Teater Innlandets styre. Det forutsettes i de videre beskrivelser at to styreplasser dermed allerede er besatt. Det tas til orde for at hver av de to fylkeskommunene oppnevner én styrerepresentant og én vararepresentant. Ut fra teatrets bemanningsmessige størrelse anbefales det videre at de ansatte får én representant med varamedlem, valgt av og blant de ansatte. Dette gir et styre på totalt fem representanter med tre vararepresentanter. Dersom KKD velger å ikke utpeke styrets leder og nestleder bør de to fylkeskommunene hver gjøre to oppnevninger i stedet for én. Dersom kun styreleder utpekes av KKD anbefales det å øke styret med én representant til seks, der de to fylkeskommunene peker ut to representanter hver. Styrets leder bør i så fall ha dobbeltstemme ved stemmelikhet. Styremedlemmer anbefales utpekt for minimum tre, helst fire år av gangen. Kortere funksjonstid gir begrensede muligheter for styremedlemmene til å sette seg grundig inn i teatrets virksomhet på alle plan. Det er også et poeng at fire år vil sikre god kontinuitet i styret, tross årlige utskiftinger av styremedlemmer. Kontinuitet bør også sikres gjennom at Teater Innlandets generalforsamling ved etablering velger styremedlemmer for varierende perioder, slik at man ikke risikerer full utskifting av styrets medlemmer på samme tid. Det tas endelig til orde for å sikre kontinuitet gjennom at styreleders funksjonstid gjøres forskjellig fra teatersjefens åremålsperiode. 105

16.4.2 Teatrets ledelse. 16.4.2.1 Daglig leder/administrerende direktør Uansett hvilke alternative modeller man kan tenke seg for Teater Innlandets interne organisering skal teatret ha en øverste leder og administrerende direktør som står ansvarlig overfor styret. Diskusjonen om det er en kunstner eller en person med administrativ bakgrunn som bør være øverste leder av en kunstinstitusjon har pågått like lenge som slike institusjoner har eksistert i Norge. Foreløpig siste gang dette spørsmålet ble satt på bred offentlig dagsorden var ved reorganisering av Den norske Opera og Ballett. Fra et kunstnersynspunkt er det en uhyrlig tanke at en person uten kunstnerisk bakgrunn skal kunne begrense virksomhetens kunstneriske frihet fra øverste lederposisjon. Det tas nærmest for gitt at en person uten kunstnerisk bakgrunn alltid vil prioritere økonomiske betraktninger fremfor de kunstneriske og dermed arbeide i strid med kunstinstitusjonens overordnede målsetting. Kunstnerne anerkjenner vanligvis økonomisk og administrativ styring som viktige rammebetingelser for kunstnerisk utøvelse, men mener at disse fagområdene bør ivaretas av andre personer i organisasjonen enn øverste leder, teatersjef. Kritikerne til å ha en kunstner som øverste leder snur ovennevnte argumentasjon og hevder at overordnet ansvar for administrativ styring og økonomiforvaltning er fagområder som lovmessig tilligger øverste leders ansvar, og derfor bør utøves av en person med fagkompetanse på områdene. Kunstnerisk planlegging og utøvelse bør overlates til andre kunstfaglige personer i organisasjonen. Disse kritikerne kan dessverre også vise til at mange kunstneriske ledere, historisk og mer nylig, har måttet forlate sin stilling før tiden, ikke på grunn av manglende kunstneriske resultater, men fordi de har sviktet i sin rolle som administrerende direktør/daglig leder. På prinsipielt grunnlag stiller denne utredningen seg bak en argumentasjon som tilsier at ulike posisjoner i en scenekunstinstitusjon bør bekles av personer som har fagkompetanse på det ansvars- og arbeidsområdet som stilingen omfatter. Dette vil for en teaterinstitusjon måtte bety at posisjonene som administrerende direktør og kunstnerisk leder vanligvis bør skilles og bekles av personer med ulik faglig kompetanse. På et mer praktisk og erfaringsmessig grunnlag anerkjenner utredningen likevel at det finnes utallige eksempler på at en teatersjefs dobbeltrolle som både kunstnerisk og administrativ leder fungerer godt og gir gode resultater på begge fagområder. Dette tas som bevis på at personlige egenskaper i lederrollen, og god organisering av teatrets interne funksjoner for øvrig, er viktigere enn ethvert prinsipielt synspunkt. Protestene mot at Den norske Opera og Ballett ved omorganisering etablerte en administrativ stilling over de tre kunstneriske lederstillingene stilnet i det øyeblikk det ble ansatt en person i stillingen; en person som har både kunstnerisk og administrativ erfaring. 106

Når det her skal konkluderes med at Teater Innlandet anbefales ledet av en teatersjef med kunstnerisk bakgrunn er det også tatt hensyn til at symbolverdien av å ha en kunstner som daglig leder for en scenekunstinstitusjon ikke må undervurderes i dialog med andre kunst- og kulturaktører. Denne dialogen vil være svært sentral for teatret, som i stor utstrekning skal basere sin kunstneriske virksomhet på kontakt og samarbeid med andre kunst- og kulturaktører. Dersom denne anbefalingen følges vil teatrets administrerende direktør og kunstneriske leder bli ansatt i form av en og samme person. Dette symboliserer klart institusjonens hovedformål som en kunstnerisk organisasjon. Samtidig tilsier dette en samlet ansvarsplassering av både kunstneriske, økonomiske og driftsmessige saker i forhold til styret. I tråd med vanlig praksis ved norske scenekunstinstitusjoner, og følgelig klare forventninger fra scenekunstmiljøets aktører, bør stillingen som teatersjef ved Teater Innlandet være en åremålsstilling. Systemet med planmessig å skifte ut et teaters kunstneriske leder blir sett på som en grunnleggende handling for å sikre institusjonen nødvendig kunstnerisk fornyelse og utvikling. Hvilken varighet teatersjefens åremål skal ha for å fungere optimalt kan diskuteres. Det tas her til orde for at perioden ikke må være kortere enn fire år og ikke lenger enn seks år. Erfaringer tilsier at en periode på mindre enn fire år blir for kort til at en teatersjef kan få markert og gjennomført en synlig kunstnerisk profil for teatret. Teatervirksomhet har generelt lang tidshorisont for gjennomføring av prosjekter fra idé til siste forestilling. På den annen side bør en åremålsperiode ikke være lenger enn seks år. Hele systemet med åremålsansettelser er basert på en grunnleggende forventning om kunstnerisk fornyelse av topplederstillingen, og da bør ikke perioden mellom hvert mulig skifte av kunstnerisk leder være for lang. Det er vanlig praksis at teatersjefen gjennom teatrets vedtekter eller på annen måte gis anledning til å søke om én ny åremålsperiode etter at den første er utløpt. Det er ulik praksis blant teatrene om dette skal skje på bakgrunn av ny søknad etter offentlig utlysing og konkurranse eller om åremålsperioden mer eller mindre automatisk forlenges dersom styre og teatersjef er enige om det. Det tas her til orde for at Teater Innlandets sittende teatersjef bør søke i offentlig konkurranse hvis forlengelse ønskes utover første åremålsperiode. Når åremålsinstituttet først er innført som grunnlag for ansettelse av kunstnerisk leder bør det gjennomføres en reell vurdering hvert fjerde til sjette år om det er et ønske om fornyelse av det kunstneriske lederskapet eller ei. Behovet for utskifting vil selvsagt være avhengig av hvilke mulige alternative kandidater som melder sin interesse for stillingen. En sittende teatersjef som får fornyet sitt åremål etter offentlig søknad vil på sin side kunne smykke seg med fornyet tillit og legitimitet både utad og innad i teatrets organisasjon. 107

16.4.2.2 Direktør Anbefalingen om at teatersjefen skal være Teater Innlandets administrerende direktør følges tett av en tilsvarende anbefaling om at teatret bør ha en direktør med bred administrativ kompetanse som nestleder. Direktøren bør ha alle teatrets administrative, tekniske og merkantile fagområder som sitt ansvarsområde, mens alle kunstneriske fagfelt forblir teatersjefens direkte ansvarsområde, i egenskap av at hun/han er øverste kunstneriske leder. Direktør skal i alle saker rapportere til teatersjef i stillingen som administrerende direktør. Det bør likevel etableres en rutine for at det er direktøren som normalt fremlegger saker av økonomisk/ administrativ karakter direkte overfor styret i styremøtene. Dette todelte ledelsessystemet er velkjent fra norske teaterinstitusjoner, og har vist seg å fungere godt. Det er mer enn bare et munnhell når man i teaterkretser sier at alle kunstneriske avgjørelse er økonomiske og alle økonomiske avgjørelser er kunstneriske. Det eksisterer mye god erfaring for at dette er en realitet, så tette relasjoner og godt samarbeid de to stillingene og personene i mellom er helt essensielt. Det er vanlig ved andre teaterinstitusjoner at direktør ansettes i fast stilling. Behovet for planmessig fornyelse av den administrative kompetansen blir ikke sett på som like presserende som på kunstens område. Som nestleder ved teatret vil også en direktør i fast stilling kunne fungere som et stabilt lederelement på tvers av teatersjefers åremålsperioder. Det anbefales at Teater Innlandet følger vanlig praksis og ansetter en direktør i fast stilling som nestleder ved teatret. 16.4.2.3 Kort om alternativ ledelsesmodell Det er ovenfor argumentert for en ledermodell der teatersjefen som kunstnerisk leder også er Teater Innlandets administrerende direktør, med en (administrativ) direktør som nestleder. Teatersjef/ administrerende direktør ansettes i åremålstilling mens direktør ansettes fast. Konsekvensene av å eventuelt gjøre motsatt valg er at teatret vil få en ledelsesmodell med en (administrativ) direktør som øverste leder og en teatersjef/kunstnerisk leder som nestleder. AML gir i utgangspunktet bare åpning for at det er øverste leder som kan ansettes i åremålsstilling. Det er likevel praksis for at kunstneriske ledere ansettes på tidsbegrensede kontrakter. I denne alternative modellen kan derfor administrerende direktør ansettes i fast stilling, men teatersjefen fremdeles ansettes i åremålstilling og skiftes ut hvert fjerde til sjette år. Dette vil bety kontinuitet i teatrets topplederstilling, mens kunstnerisk fornyelse ivaretas gjennom åremålstilling i nestlederposisjon. 108

I denne modellen vil teatersjef rapportere til direktør og direktør rapportere til styret. Teatersjefen må likevel sikres direkte rapportering til styret ved å legge fram kunstnerisk saker i styremøtene. Går vi tilbake til alternativet med flere, likeverdige kunstneriske ledere omtalt under punkt 16.3.1.1. ovenfor, vil en modell med flere kunstneriske ledere som administrerende direktør for organisasjonen ikke kunne fungere styrings- og ansvarsmessig overfor et styre. En modell med flere kunstneriske ledere er imidlertid fullt mulig å gjennomføre dersom disse funksjonene underlegges en (administrativ) administrerende direktør og de kunstneriske stillingene rapporterer til denne. 16.4.3 Intern organisering for øvrig. Det er et kjennetegn ved eksisterende norske teaterinstitusjoner at de i realiteten alltid har to ulike organisasjonsmodeller løpende parallelt, den formelle basisorganisasjonen og den prosjektbaserte produksjons- og formidlingsmodellen. 16.4.3.1 Den formelle organisasjonsmodellen, basisorganisasjonen Den formelle organisasjonsmodellen beskriver teatrets grunnleggende struktur og hvordan ansvarsfordeling og rapporteringslinjer er forutsatt å fungere over tid, uavhengig av hvilken virksomhet teatret til enhver tid bedriver. I denne modellen har hver enkelt medarbeider en stilling med definerte arbeids- og ansvarsområder, og det er mulig å tegne et varig organisasjonskart over hvordan rapporteringslinjene går. Det er til denne organisasjonsstrukturen ansatte medarbeiderne har sine ansettelsesforhold. Den vanligste formelle organisasjonsmodellen for norske teaterinstitusjoner er en klassisk hierarkisk modell med ledelsen på toppen og de forskjellige fagfunksjonene samlet nivåmessig i avdelinger eller seksjoner med definerte ansvarsområder. Rapporteringen skjer vertikalt mellom nivåene. 16.4.3.2 Teatrets prosjektbasert organisasjonsstruktur Institusjonens prosjektorganisasjon er nesten alltid bygget opp forskjellig fra den formelle basisorganisasjonen. Slike organisasjoner er definert ut fra et spesifikt prosjekts særegne krav og rammebetingelser. Den enkelte prosjektorganisasjon varighet er som regel definert med datoer for begynnelse og slutt. Teater Innlandets hovedvirksomhet vil dreie seg om gjennomføring av ulike kunstneriske prosjekter, og teatret vil alltid ha flere kunstneriske prosjekter løpende parallelt, i ulike faser av et normalt prosjektforløp. Det anses derfor nødvendig å komplettere teatrets formelle struktur med et nettverk av prosjektorganisasjoner for at teatrets primærvirksomhet skal bli godt ivaretatt. Spørsmålet er om slike nettverk av prosjekter i seg selv kan danne selve grunnlaget også for teatrets formelle organisasjonsmodell. 109

Flere profesjonelle scenekunstgrupper innenfor det frie scenekunstfeltet baserer sin virksomhet både formelt og praktisk på prosjektorganisering. Det samme kjenner vi fra ulike festivaler, konserter, events og kulturarrangementer. En leder med fast eller langsiktig ansettelseskontrakt organiserer det prosjektet som skal gjennomføres ved bruk av midlertidig arbeidskraft innen forskjellige fagområder for prosjektets varighet. Slik organisering gir maksimal handlefrihet til å knytte til seg håndplukket spesialkompetanse i ulike funksjoner, for å sikre kvalitet og god gjennomføring av prosjektet. Det er også en modell som gjør at medarbeiderne i prosjektet kan tillate seg å ha et ensidig fokus på prosjektets gjennomføring, uten å la seg forstyrre av dagen i morgen. Prosjektorganisering blir dermed sett på som en fleksibel og fremtidsrettet organisasjonsmodell. Ulempene ved slik prosjektorganisering er delvis at de ressursene man søker ikke alltid er tilgjengelige på den tid og i det omfang prosjektledelsen ønsker. Det er også et problem at den alt overveiende del av kunnskap og nyttige erfaringer fra prosjektet forsvinner ut av hovedorganisasjonen sammen med de midlertidig ansatte. For prosjekter som skal gjennomføres bare én gang, eller har en gjennomføringssyklus som er relativt sjelden, vil de positive elementene ved slik prosjektorganisering normalt veie tyngre enn de negative. For prosjekter som gjennomføres i en tett tidssyklus med samme oppdragsgiver bør de negative sidene tillegges større vekt. 16.4.3.3 Blandingsmodell for Teater Innlandet Det er tro på at for Teater Innlandet, som på lik linje med sine søsterorganisasjoner i teater-norge er forutsatt å ha en kontinuerlig egenproduksjon av forestillinger, vil en blandingsmodell være å foretrekke. Modellen bør gjøre teatret i stand til å trekke det beste ut av to organisasjonsstrukturer. Teatrets basisorganisasjon skal ivareta teatrets kontinuitet og helhetlige drift gjennom langsiktig overordnet planlegging, produksjon, administrasjon og utvikling på alle teatrets fagområder. Basisorganisasjonens primæroppgave er ivaretakelse av ulike støttefunksjoner for de kunstneriske produksjoner og prosjekter teatret til enhver tid har gående. Organisasjonen skal stå for etablering og oppfølging av nødvendige rutiner og systemer for at teatret skal kunne drives som et profesjonelt teater og aksjeselskap innenfor lovens rammer. Det er også en viktig oppgave for basisorganisasjonen å være teatrets hukommelse og erfaringsbank. Det anbefales at dette arbeidet organiseres i en hierarkisk organisasjonsmodell med inndeling etter fagområder. Ved prosjektorganisering bør teatret i utgangspunktet frigjøre seg fra alle formelle strukturer og organisere arbeidet på en måte som gir best mulige 110

rammebetingelser og arbeidsvilkår for nettopp dette spesifikke kunstneriske prosjektets gjennomføring. Ved scenekunstproduksjoner er oppsetningens regissør eller koreograf normalt kunstnerisk leder for prosjektet og forholder seg til teatersjefen som sin kunstneriske medspiller og overordnede. Produksjonens produsent vil ha et overordnet økonomisk/administrativt produksjonsansvar for prosjektets gjennomføring innenfor gitte rammer og rapporterer til teatersjef i kunstneriske spørsmål og til direktør i alle andre saker. Utover at disse to funksjonene har ledende koordineringsroller er prosjektets organisering avhengig av dets egenart. Det er på neste side likevel skissert en typisk og generell organisasjonsmodell for slikt prosjektarbeid. De fleste av teatrets fast ansatte medarbeidere vil gå regelmessig ut og inn av basisorganisasjonen og ulike kunstneriske prosjektorganisasjoner i sitt ansettelsesforhold ved teatret. Så lenge en fast ansatt medarbeider er opptatt med oppgaver i prosjektet gjelder ikke nødvendigvis de rapporteringslinjer som vedkommende ellers må forholde seg til i basisorganisasjonen. Da er medarbeideren underlagt prosjektets rapporteringsstruktur. Kunstneriske prosjekter forutsetter så godt som alltid også deltakelse fra medarbeidere som ikke inngår i teatrets faste bemanning. Disse personene har et ansettelsesforhold til teatrets basisorganisasjon så lenge prosjektet varer, men forholder seg arbeidsmessig til den ansvarsfordeling og de rapporteringslinjer som gjelder for prosjektet. 16.5 Organisasjonskart Ovennevnte betraktninger gir grunnlag for å tegne organisasjonskart for teatrets basisorganisasjon og typiske prosjektorganisasjon på neste side. 111

ORGANISASJONSKART TEATER INNLANDETS BASISORGANISASJON: Generalforsamling Styre Kunstnerisk avdeling Skuespill, dans, regi, musikk, scenografi, dramaturgi, Teatersjef Direktør Kunstnerisk rådgiver(e) Kunstnerisk råd Produksjonsavdeling Produksjonsplanlegger Produsenter Inspisienter Teknisk avdeling Scene/verksted Lysansvarlig Lydansvarlig Scene/rekvisitt Kostymeansvarlig Administrasjon Regnskapsfører Administrasjonskonsulent Salg/informasjon Salgssjef Markedskonsulent Informasjonskons. TYPISK PROSJEKTMODELL FOR KUNSTNERISK PRODUKSJON: Teatersjef Direktør Kunstnerisk ansvarlig Regissør/koreograf Produksjonsansvarlig Produsent Kunstnerisk produksjon og formidling 112

Kapittel 17 Budsjett og finansiering 17.1 Generelt De forutsetningene som er tatt for Teater Innlandets bemanning, drift og kunstneriske virksomhet i foregående kapitler gir grunnlag for å etablere et tentativt driftsbudsjett for teatret i et normalår. Budsjettoppbyggingen i dette kapitlet deles i hovedgruppene faste kostnader, variable produksjonskostnader og egeninntekter. Det tas forbehold om at teatrets husleiekostnader ikke lar seg beregne noenlunde presist på nåværende tidspunkt, på grunn av stor usikkerhet knyttet til hvilke lokaler teatret i fremtiden vil benytte. Ved bruk av gjennomsnittlig lønn til stillingene er det tatt utgangspunkt i en normal lønnsplassering for de respektive stillingene + noe overtid. Arbeidsgiveravgift, feriepenger og pensjonsforpliktelser er for fast ansatt personell lagt inn med et generelt påslag på lønningene på 28 %. Personell som er prosjekttilknyttet eller engasjert for korte tidsavgrensede perioder vil teatret normalt ikke ha pensjonsforpliktelser overfor. Enkelte av disse vil også vanligvis operere som selvstendige næringsdrivende. På deres lønninger/honorarer er det derfor gjort et generelt påslag på 25 %. Alle tall i oppstillingene nedenfor er gjort i 2008-kroner. 17.2 Faste kostnader 17.2.1 Fast bemanning. 17.2.1.1 Administrasjon og merkantilt personell Budsjettposten inneholder lønn til teatersjef, direktør, administrasjonskonsulent, regnskapsmedarbeider, salgssjef, markedsføringskonsulent og informasjonskonsulent. De sju stillingene er lagt inn med en gjennomsnittlig årslønn på kroner 450 000,-. Det er i tillegg lagt inn personalkostnader til diverse tjenester for renhold, vakthold, transporttjenester, sekretærfunksjoner, etc., samt honorar til revisjon og styremedlemmer. - Fast bemanning, 7 personer 3 150 000,- - Diverse tjenester 350 000,- - Revisjon, styrehonorar etc. 250 000,- SUM administrativt/merkantilt pers. 3 750 000,- 113

17.2.1.2 Kunstnerisk personell Posten inneholder lønn til 1,5 fast kunstnerisk rådgiverstilling ved teatret. Det er lagt til grunn en gjennomsnittlig lønn på kroner 400 000,-. - Kunstneriske rådgiverstillinger 600 000,-. 17.2.1.3 Produksjonspersonell Posten inneholder lønn til stillingene produksjons- og turnéplanlegger, to produsenter og to inspisienter. De fem stillingene er lagt inn med en gjennomsnittlig årslønn på kroner 400 000,-. - Produksjonspersonell, 5 personer 2 000 000,-. 17.2.1.4 Teknisk personell Posten inneholder lønn til to scene/verkstedsstillinger, lysansvarlig, lyd/audiovisuelt ansvarlig, scenografi/rekvisittansvarlig og kostymeansvarlig. De seks stillingene er lagt inn med en gjennomsnittlig årslønn på kroner 400 000,-. - Teknisk bemanning, 6 personer 2 400 000,-. 17.2.1.5 Totale lønnskostnader fast bemanning - Administrativt/merkantilt personell 3 750 000,- - Kunstnerisk rådgiverstillinger 600 000,- - Produksjonspersonell 2 000 000,- - Teknisk personell 2 400 000,- Sum fast bemanning 8 750 000,- Personalavgifter 2 430 000,- Totale kostnader fast bemanning 11 180 000,- 17.2.2 Teknisk infrastruktur. Teatret er avhengig av å ha en fast teknisk infrastruktur i form av teknisk produksjonsutstyr, dansematter, transportmidler, kontormaskiner, datautstyr etc., som skal benyttes både i teatrets prosjektuavhengige virksomhet og i de enkelte kunstneriske prosjekter. Det er under punkt 14.2.4 lagt til grunn at Teater Innlandet ved etablering vil overta kontor- og produksjonsutstyr fra Hedmark Teater. Det betyr at teatret vil ha en viss grunnutrustning fra første dag. Det er imidlertid rimelig å anta at teatret kort tid etter etablering vil måtte supplere og gradvis skifte ut utstyret som er overtatt fra Hedmark Teater. Det tas til orde for at Teater Innlandet etter etablering må foreta årlig utskifting og supplering av teknisk utstyr for å holde sin tekniske infrastruktur i god standard. Det er her lagt inn et beløp for årlige innkjøp av 114

mindre kostbart utstyr, samt avskrivningsbeløp for større investeringer i slikt utstyr. - Årlige innkjøp av utstyr 400 000,- - Årlige avskrivning investeringer 500 000,- Sum tekniske faste kostnader 900 000,- 17.2.3 Ordinære driftskostnader. Det må avsettes økonomiske midler til teatrets drift, vedlikehold og utvikling av egen organisasjon, teknisk utrustning og husleie. Det er foreløpig uklart hvilke lokaler Teater Innlandet vil få stilt til rådighet for sin virksomhet. Følgelig er det også umulig å beregne hvilke årlige husleiekostnader teatret reelt vil få. I det etterfølgende er det derfor lagt inn det dobbelte av dagens husleiekostnader for Hedmark Teater som et estimat. Det er overveiende sannsynlig at Teater Innlandet vil få høyere husleiekostnader enn dette beløpet når det er etablert i egne lokaler. Ved vurdering av teatrets samlede årlige kostnader må det derfor tas høyde for at totalbeløpet sannsynligvis vil øke som en følge av dette. - Husleiekostnader 1 600 000,- - Kontordrift, telefon, kopiering etc. 350 000,- - Transport, reiser og overnatting 200 000,- - Strøm, renhold, forsikringer etc. 450 000,- - Teknisk vedlikehold 200 000,- - Informasjons- og markedsføringstiltak 250 000,- - Datakostnader 100 000,- - Opplærings- og utviklingstiltak 100 000,- - Medlemskap og kontingenter 150 000,- - Diverse 100 000,- Sum driftskostnader 3 500 000,- 17.2.4 Totale fast kostnader. Ovennevnte spesifikasjoner av fast kostnader for Teater Innlandet gir i sum følgende oppstilling: - Kostnader fast bemanning 11 180 000,- - Tekniske faste kostnader 900 000,- - Faste driftskostnader 3 500 000,- Sum fast kostnader 15 580 000,- 17.3 Variable kostnader Variable kostnader er knyttet til ulike deler av teatrets kunstneriske produksjoner og formidling av oppsetninger. Det legges i det etterfølgende til grunn at Teater Innlandets normale produksjonssesong strekker seg over perioden 15. august til 15. juni, en periode på 10 måneder. Teatrets formidlings- og visningssesong overfor 115

publikum er forutsatt å omfatte primærperioden 1. september til ca. 15. juni, tilsvarende 9,5 måneder. Prosjektinnleid personell er dermed i budsjettet nedenfor forutsatt engasjert i disse respektive periodene. 17.3.1 Bemanning 17.3.1.1 Kunstnerisk personell Som en følge av minimal fast kunstnerisk bemanning vil Teater Innlandet til sin egenproduksjon av oppsetninger måtte engasjere en rekke personer innenfor ulike kunstneriske fagfelt som; skuespiller, danser, regissør, koreograf, scenograf, kostymedesigner, dramaturg, musikere og for andre kunstneriske oppgaver. Funksjoner som lysdesigner, lyddesigner, sminkør, parykkmaker, tilskjærer, syer etc. legges også i denne kategorien personell for å vise funksjonenes tette relasjoner til de kunstneriske fagene. Det er tidligere forutsatt at teatret bør egenprodusere 8 10 oppsetninger pr. år. Det er for budsjettets del lagt til grunn at i gjennomsnitt fire skuespillere/dansere/utøvere benyttes ved hver produksjon og at en regissør/koreograf engasjeres for hver produksjon sammen med en scenograf/kostymedesigner. Den programmerende virksomheten er forutsatt å inneholde 4 5 oppsetninger pr. år. Det er lagt inn at Teater Innlandet for hver slik produksjon bruker i gjennomsnitt på kroner 150 000,- på kunstneriske personellutgifter i slike samarbeid. Det er beregnet at teatret ut fra dette produksjonsnivået vil ha behov for følgende budsjettposter, kroner: - Regissører/koreografer 1 500 000,- - Dramaturg/dramatikerhonorar 800 000,- - Skuespillere/dansere/utøvere 3 300 000,- - Scenograf/kostymedesigner 1 000 000,- - Musiker/komponist 250 000,- - Lysdesigner/lyddesigner 500 000,- - Lyd/lys/parykk/sminke/syer etc. 500 000,- - Programmerende virksomhet 650 000,- Sum engasjert kunstnerisk personell 8 500 000,- 17.3.1.2 Produksjonspersonell Produksjonspersonell som vanligvis trengs for å produsere en oppsetning omfatter funksjoner som inspisient, produsent, turnéleder, produksjonsplanlegger, sjåfør etc. Dette er personell som inngår i teatrets faste bemanning, og behovet for engasjementer er derfor begrenset. 116

Det bør likevel legges inn budsjett til ett og et halvt årsverk til ekstra produksjonsrettet personell i denne kategorien. Teatrets turnévirksomhet parallelt med prøvevirksomhet for en annen produksjon betyr at teatrets eget, faste personell ikke alltid vil kunne utføre alle produksjonsoppgaver på en oppsetning. - 1,5 årsverk produksjonspersonell 525 000,-. 17.3.1.3 Teknisk personell Som for produksjonspersonell vil Teater Innlandets faste tekniske bemanning ikke kunne fylle alle tekniske funksjoner på samtlige av teatrets oppsetninger. Både teatrets turnévirksomhet og behovet for teknisk spesialkompetanse innenfor flere områder tilsier behov for tidvis engasjement av ekstra teknisk personell til oppsetningene. Det kan også være behov for å sette ut enkelte håndverksoppgaver til firmaer. Det bør derfor legges inn budsjett til to årsverk til ekstra teknisk personell. Det legges også inn budsjettmidler til ekstrahjelp og kjøp av håndverksmessige tjenester utenfor teatret. - To årsverk teknisk personell 700 000,- - Bærehjelp/ekstrahjelp 300 000,- - Kjøp av håndverkstjenester 250 000,- Sum ekstra teknisk bemanning 1 250 000,- 17.3.1.4 Annet personell Teatrets formidling og visning av oppsetninger vil kreve personell til billettsalg, distribusjon av markedsføringsmateriell, vakthold, serveringsvirksomhet og publikumsrettet arbeid. Det bør legges inn budsjett til ett årsverk til ekstra publikumsrettet personell i denne kategorien. - Ett årsverk publikumsrettet personell 300 000,-. 17.3.1.5 Totale lønnskostnader engasjert personell - Kunstneriske engasjementer 8 500 000,- - Produksjonspersonell 525 000,- - Teknisk personell 1 250 000,- - Publikumsrettet arbeid 300 000,- Sum engasjert personell 10 575 000,- Personalavgifter 2 645 000,- Totale kostnader engasjert bemanning 13 220 000,- 17.3.2 Oppsetningsmateriell, teknisk utstyr etc. Teatrets kunstneriske produksjoner vil kreve budsjett til produksjon av scenografi, kostymer, sminke, parykker, lyd- og lyseffekter, rekvisitter etc. 117

Det vil i tillegg tidvis være behov for å kjøpe inn eller leie teknisk og annet produksjonsutstyr som teatret selv ikke har i sin grunnutrustning. Det beregnes at det vil være behov for kroner 1 000 000,- til slikt materiell og utstyr i løpet av et år. 17.3.3 Formidlingsutgifter. Formidlingsutgifter består av utgifter til reise, overnatting, diettkostnader, lønnsrelaterte tillegg, transport, lokalleie, markedsføringsmateriell og annet knyttet til teatrets turnévirksomhet og visning av forestillinger. Det er lagt til grunn at teatret vil ha ca. 200 reisedager med oppsetninger per år og at et gjennomsnitt på sju personer reiser. - Reiseutgifter personell 200 000,- - Overnatting 1 000 000,- - Diettkostnader 650 000,- - Lønnsrelaterte tillegg 650 000,- - Transport 200 000,- - Lokalleie 1 000 000,- - Markedsføringsmateriell 1 300 000,- Sum formidlingskostnader 5 000 000,- 17.3.4 Andre variable kostnader. Teatrets kunstneriske produksjoner vil kreve budsjett til rettigheter til bruk av dramatikk og musikk, Gramo-avgifter etc. Det settes av kroner 250 000,- til slike årlige utgifter. 17.3.5 Totale variable kostnader. Ovennevnte spesifikasjoner av variable kostnader for Teater Innlandet gir i sum følgende oppstilling: - Engasjert personell 13 220 000,- - Materiell og teknisk utstyr 1 000 000,- - Formidlingskostnader 5 000 000,- - Rettigheter etc. 250 000,- - Sum variable kostnader 19 470 000,- 17.3.6 Totale kostnader. Ovennevnte beskrivelser gir følgende ordinære totalbudsjett for Teater Innlandet: - Sum faste kostnader 15 580 000,- - Sum variable kostnader 19 470 000,- Totalt årlig budsjett 35 050 000,- 118

17.4 Egeninntekter Alle egeninntekter teatret skaffer til sin drift og virksomhet bidrar til økt økonomisk fleksibilitet og handlingsrom. Det er dessuten en klart uttalt politisk forventning at norske institusjonsteatre skal arbeide aktivt for å skaffe egeninntekter til sin drift. Det er foreslått at Teater Innlandet etableres med en fast salgssjefstilling som er tiltenkt hovedansvaret for slike inntektsbringende aktiviteter ved teatret. Teatrets egeninntekter er antatt å primært komme fra billettinntekter, sponsorinntekter, annonseinntekter, serveringsvirksomhet, utleievirksomhet og rådgivingstjenester. 17.4.1 Billettinntekter. Med visning av forestillinger i ulike lokaler med svært forskjellig publikumskapasitet på de ulike visningsstedene er det vanskelig å beregne teatrets billettinntekter rent matematisk. Det kan derfor bare gjøres et anslag som oppfattes realistisk for slike inntekter. Med et antatt produksjonsvolum på 12 til 15 oppsetninger og et anslått gjennomsnitt på ca. 270 forestillinger årlig beregnes et totalt publikumsbesøk på 30 000 personer. Med et gjennomsnittlig billettpris på kroner 100,00 beregnes samlede billettinntekter til kroner 3 000 000. Gjennomsnittlig billettpris settes relativt lavt på grunn av antatt stort innslag av rabatterte billetter til barn og ungdom blant teatrets publikum. Det må være et mål for Teater Innlandet å bidra til størst mulige billettinntekter gjennom aktivt salg og markedsføring, riktig prissetting av billetter, formålstjenlige rabattordninger og færrest mulige gratisbilletter. 17.4.2 Sponsor- og samarbeidsavtaler. Som tidligere påpekt under punkt 12.3.1 krever inntekter fra sponsoravtaler med næringslivet at teatret arbeider systematisk og målrettet med denne oppgaven. Teatret bør ikke legge budsjettet for slike egeninntekter urealistisk høyt, inntil eventuelle langsiktige avtaler med næringslivet er oppnådd. Samarbeid med næringslivet i form av gruppesalg av billetter til forestillinger vil sannsynligvis være en god alternativ veg til egeninntekter. Det anslås et realistisk nivå på teatrets egeninntekter fra sponsorsamarbeid til kroner 250 000,-. 17.4.3 Serveringsvirksomhet. Teater Innlandet bør i tilknytning til sine forestillinger sørge for at publikum gis tilbud om enkel servering i form av kaffe, kaker etc. Det vil også være 119

muligheter for å kunne gi et mer omfattende serveringstilbud til publikum i permanente fasiliteter tilknyttet teatrets scene ved hovedkvartalet. Det anslås at teatret vil kunne skaffe egeninntekter i størrelsesorden kroner 200 000,- fra serveringsvirksomhet. 17.4.4 Utleievirksomhet. Teatret kan i perioder hvor eget utstyr ikke er i hyppig bruk til egen virksomhet leie ut teknisk utstyr til andre interessenter innen profesjonell, semi-profesjonell eller frivillig scenevirksomhet. Det anslås at teatret vil kunne skaffe årlige egeninntekter i størrelsesorden kroner 200 000,- fra utleie av teknisk og annet utstyr. 17.4.5 Rådgivningstjenester. Det er i løpet av utredningsarbeidet fremkommet at flere semi-profesjonelle og frivillige scenearrangementer vil ønske å henvende seg til Teater Innlandet for råd og veiledning i sitt arbeid med ulike arrangementer. Teatret bør i rimelig utstrekning ta seg betalt for slike rådgivningstjenester. Det anslås at teatret vil kunne skaffe årlige egeninntekter i størrelsesorden kroner 100 000,- fra slike rådgivningstjenester. 17.4.6 Offentlige støtteordninger. Som statlig støttet regionteater vil Teater Innlandet normalt ikke være berettiget til å søke andre ordinære offentlige støtteordninger til sin kunstneriske virksomhet. Det kan likevel i enkelte produksjoner være aktuelt å søke om refusjon for nyskrevet norsk dramatikk, spesielle samarbeidsprosjekter og andre støtteordninger for prosjekter som inneholder særegne elementer. Det legges her opp til at teatret vil kunne skaffe egeninntekter i størrelsesorden kroner 300 000,- fra offentlige støtteordninger. 17.4.7 Andre inntektsmuligheter. Teatret må alltid være på konstant utkikk etter nye mulige inntektskilder. Andre norske teatre henter tidvis egeninntekter fra annonsesalg i ulike publikasjoner, salg av teatereffekter og bøker etc., opplæringsvirksomhet, spesialarrangementer og annen teaterrelatert virksomhet. Teater Innlandet vil kanskje også kunne hente inntekter fra utleie av scene og andre lokaler i sitt fremtidige hovedkvarter. De anslås at teatrets egeninntekter fra slike aktiviteter vil kunne beløpe seg til kroner 200.000,-. 120

17.4.8 Totale egeninntekter. Samlet utgjør ovennevnte aktiviteter følgende egeninntekter for teatret: - Billettinntekter 3 000 000,- - Sponsoravtaler og samarbeid 250 000,- - Serveringsaktiviteter 200 000,- - Utleie av utstyr etc. 200 000,- - Rådgivningstjenester 100 000,- - Offentlige støtteordninger 300 000,- - Andre inntektsmuligheter 200 000,- Sum egeninntekter 4 250 000,- 17.5 Totalt driftsbudsjett I tillegg til ovennevnte budsjettall legges det inn en anbefaling om et årlig overskudd for Teater Innlandet på kroner 200 000,-, slik at teatret over tid kan bygge seg opp en egenkapital. Det er også beregnet vanlige finansinntekter på kroner 100 000 per år. Under ovennevnte forutsetninger om totale kostnader og egeninntekter vil teatret ha følgende offentlige finansieringsbehov: + Sum årlige kostnader 35 050 000,- + Årlig resultat 200 000,- = Sum 35 250 000,- - Egeninntekter 4 250 000,- - Finansinntekter 100 000,- = Offentlig finansieringsbehov 30 900 000,- Etter en ordinær finansieringsmodell mellom stat og region på 70/30 tilsier dette en statlig støtte på kroner 21 630 000,- og en regional støtte på kroner 9 270 000,-. Dette innebærer en finansiering fra hver av de to fylkeskommunene på kroner 4 635 000,-. Det gjøres nok en gang oppmerksom på at husleiekostnader antakelig ikke er realistisk kalkulert i tallene ovenfor, og at disse med stor sannsynlighet vil øke i forhold til det som er inkludert i oppsettet. Neste side viser et samlet oppsett over teatrets beregnede årlige budsjettbehov for et normalår. 121

Anslått årlig budsjett for Teater Innlandet i et normalår INNTEKTER BUDSJETT: Kulturdepartementet 21 630 000 Fylkeskommunene 9 270 000 Sum offentlig støtte 30 900 000 Billettinntekter 3 000 000 Sponsorer og samarbeid 250 000 Servering og utleie 400 000 Offentlige støtteordninger 300 000 Andre inntekter 300 000 Sum egeninntekter 4 250 000 INNTEKTER TOTALT 35 150 000 KOSTNADER Lønnsutgifter fast bemanning 8 150 000 Lønnsutgifter engasjerte 10 575 000 Revisjon, styrehonorar etc. 250 000 Ekstra bemanning/tjenester 350 000 Arb.g.avg., f.penger og pensjon 5 075 000 Sum personalkostnader 24 400 000 Husleie hovedkvarter 1 600 000 Kjøp, leie og v.hold utstyr 400 000 Faste driftskostnader 1 900 000 Avskrivninger 500 000 Sum hus, utstyr og inventar 4 400 000 Materiell oppsetninger 1 000 000 Formidlingskostnader 5 000 000 Rettigheter, andre prod. utg. 250 000 Sum andre kostnader 6 250 000 KOSTNADER TOTALT 35 050 000 Finansinntekter og -kostnader 100 000 RESULTAT 200 000 122

Kapittel 18 Utviklingsplan med kostnadsoverslag 18.1 Generelt Utredningen anbefaler at Teater Innlandet etableres som et regionteater i fullskala så fort som mulig. Det legges i det etterfølgende derfor ikke bevisst opp til en gradvis årlig oppbygging av teatret med hensyn til bemanning, budsjetter og virksomhet. Anbefalingen om at Teater Innlandet går fra et ikke-eksisterende utgangspunkt til et fullskala regionteater så raskt som praktisk mulig framsettes av flere årsaker. For det første oppleves det viktig at det nye teatret kommer raskt i gang med sin ordinære virksomhet for å møte de forventninger som finnes i regionen. Et teater som på grunn av gradvis oppbygging vil ha ufullstendig bemanning eller økonomi de første årene vil bare delvis kunne tilfredsstille sin målsetting. Dette kan skape et negativt førsteinntrykk som det senere kan være vanskelig for teatret å få bukt med. For det andre skal Hedmark Teater opphøre når Teater Innlandet er i operativ drift. Det anses ikke formålstjenlig å legge ned Hedmark Teaters virksomhet før det er erstattet av et fullt utbygd nytt regionteater. Endelig er arbeidet med et nytt institusjonsteater for Hedmark og Oppland nå kommet så langt i prosessen at det er viktig å benytte den entusiasme og politiske vilje som nå eksisterer til å ferdigstille teatret. En eventuell gradvis oppbygging vil kunne innebære årlige politiske og budsjettmessige kamper som ikke vil tjene teatret. Dersom nivået på den statlige finansieringen av teatret de neste par årene likevel tvinger Teater Innlandet til en gradvis oppbygging bør det vurderes nærmere hvordan en slik oppbygging best skal kunne skje for teatret. Det tas til orde for at vedtak om etablering av Teater Innlandet bør fattes så raskt som praktisk mulig av Hedmark og Oppland fylkeskommuner. Jo fortere slike vedtak er på plass, jo raskere kan det startes en dialog med Kultur- og Kirkedepartementet om en konkretisering av teatrets omfang og virkeområde, bemanning og økonomiske rammer. Rask etablering vil også være viktig for at de tre finansielle parter skal kunne få Teater Innlandet med i sine budsjetter allerede fra 2009. I det etterfølgende legges det til grunn at slike vedtak fattes av de to fylkeskommunene i løpet av 2008, basert på denne utredningens anbefalinger og hovedstruktur. Etter at formelle vedtak er fattet om opprettelse av teatret vil det særlig være oppgaver knyttet til blant annet; - formell selskapsetablering - utarbeidelse av teatrets styrende dokumenter - utarbeidelse av arbeidsbudsjetter 123

- juridisk vurdering av ansettelsesforhold for tidligere ansatte ved Hedmark Teater - bemanningsplan, personalrutiner og ansettelser - etablering av fysisk tilholdssted - etablering av overordnede økonomisk/administrative rutiner som vil være de viktigste arbeidsoppgavene som det bør gripes raskt fatt i. Initiale oppgaver i en utviklingsplan for Teater Innlandet er i det etterfølgende listet opp i en form for kronologisk rekkefølge, men de ulike oppgavene vil i praksis helt sikkert overlappe hverandre tidsmessig. 18.2 Formell selskapsetablering Etter at nødvendige politiske vedtak er på plass, og det er kommet til enighet med KKD om teatrets rammer og virksomhet, kan aksjeselskapet Teater Innlandet formelt etableres og registreres. Slik registrering krever at nødvendig aksjekapital er innbetalt etter reglene, samt at teatrets vedtekter og styre er på plass. 18.3 Ansettelser toppledelse Ideelt sett burde Teater Innlandets teatersjef og direktør ansettes rett etter etableringen av det nye teatret. Begge disse funksjonene vil kunne være viktige bidragsytere i det forberedende arbeidet med å bygge opp teatrets struktur, organisasjon og kunstneriske program fram til ordinær drift kan iverksettes. En teatersjef ansettes gjerne ved et institusjonsteater lenge før vedkommende faktisk tiltrer i stillingen. Dette for å gi vedkommende anledning til å avslutte sitt eventuelt pågående engasjement, gi tid til planlegging av teatrets kunstneriske program og knytte til seg kunstneriske krefter som han/hun ønsker å benytte seg av som kunstnerisk leder. Prosessen med å ansette en teatersjef bør følgelig startes opp av styret så fort som mulig etter Teater Innlandets etablering. Hvor fort en teatersjef faktisk kan være på plass er selvsagt avhengig av hvilke oppgaver vedkommende i dag har og hvor fort hun/han kan frigis fra disse. Det bør etableres som en målsetting at Teater Innlandets teatersjef er på plass fra 1. januar 2010. For direktørstillingen er det ikke vanlig med en tilsvarende lang planleggingsperiode fra ansettelse til tiltredelse. Direktørstillingen kan derfor besettes så fort som praktisk mulig, men etter at teatersjef er identifisert. Som tidligere påpekt er det viktig at stillingene som teatersjef og direktør utfyller hverandre og at det er god kjemi mellom personene i stillingene. Teatersjef bør derfor ansettes først og trekkes med i arbeidet med ansettelse i direktørstillingen 124

Konsekvensen av ovenstående er at det ikke er realistisk å tro at personer er på plass i teatrets to toppstillinger tidsnok til å kunne ta aktiv del i Teater Innlandets første oppbyggingsfase. Det tas derfor til orde for at teatrets styre så fort som mulig engasjerer en midlertidig daglig leder som kan stå ansvarlig for de forberedende aktiviteter som styret ønsker å gjennomføre på det administrative og strukturelle området. Det vil i en oppstartfase også være behov for ulike konsulenttjenester eller engasjementer knyttet til for juridisk rådgivning, regnskapsførsel og annet. 18.4 Utarbeidelse av styrende dokumenter og rutiner Det anbefales at teatrets styre etter selskapsetablering raskt går i gang med arbeidet med å få på plass det nye teatrets infrastruktur og driftsrutiner. Utarbeidelse av teatrets styrende dokumenter i form av strategiplaner og overordnet rapport- og organisasjonsstruktur bør etableres så fort som mulig. Det samme bør skje med overordnede systemer og rutiner for økonomistyring og -rapportering samt personalpolitikk, stillingsbeskrivelser og ansettelsesrutiner. Med slike økonomisk/administrative dokumenter og rutiner på plass vil teatret lettere kunne gå videre med mer praktisk orienterte oppgaver knyttet til bemanning og ansettelser, samarbeidsavtaler, arbeidsbudsjetter og planleggingsarbeid for teatrets fremtidige virksomhet. 18.5 Oppstart av Teater Innlandets ordinære virksomhet Det bør være en sentral tidlig oppgave for midlertidig daglig leder og styre å legge en realistisk tidsplan for når Teater Innlandets ordinære virksomhet mest sannsynlig kan starte opp. Denne planen må ta hensyn til når nødvendig operativ bemanning kan være på plass, når tilfredsstillende lokaler for teatrets produksjonsvirksomhet kan forventes, samt når aktuelle samarbeidende spillesteder i regionen er mottakelige for visning av teatrets oppsetninger. Uten at det her skal legges bindende føringer på hvilket tidspunkt som vil være realistisk for når Teater Innlandet kan være i operativ drift er det flere forhold som peker i retning av at oppstart 1. august 2009 bør etableres som en målsetting. Det er mange forventninger i regionen om at realiseringen av teatret ikke trekker unødvendig ut i tid. Med en mulig oppstart rett før høstsesongen 2009 vil det fra dags dato være en ca. 10 måneders arbeidsperiode for å få teatret formelt etablert med overordnet infrastruktur og et kunstnerisk program. Dette bør være en realistisk arbeidsperiode for slikt arbeid. Samtidig gir oppstart i august neste år staten og de to fylkeskommunene muligheter for en gradvis økonomisk opptrapping av sine tilskudd til teatret. Fullårseffekt for de økonomiske tilskuddene vil da først komme i 2010, noe som bør gi alle parter tid til en ordinær budsjettbehandling. 125

Det vil av årsaker nevnt ovenfor kunne gå noe tid før teatrets nyansatte teatersjef er på plass. Det vil følgelig gå tilsvarende lang tid før teatret kan forventes å ha et kunstnerisk program som utelukkende er utarbeidet av den nye kunstneriske lederen. For å komme raskt i gang med sin kunstneriske virksomhet og formidlingsaktiviteter tas det derfor til orde for at Teater Innlandet fra høstsesongen 2009 lanserer et sammensatt kunstnerisk repertoar, med utgangspunkt i fire hovedelementer; - Hedmark Teaters planlagte repertoar - samarbeidsprosjekter med det frie scenekunstmiljøet og annen programmerende virksomhet - egenproduksjoner etter initiativ fra nyansatt teatersjef. Hedmark Teater vil på dette tidspunkt ha planlagt et kunstnerisk repertoar for hele 2009-sesongen. Deler av dette repertoaret bør gjennomføres i Teater Innlandets regi. Det tas til orde for at teatret inviterer aktører i det frie scenekunstmiljøet i regionen til samarbeidsproduksjoner som kan vises i Teater Innlandets regi. Teatret bør gjennom programmerende virksomhet også produsere og formidle oppsetninger i samarbeid med scenekunstaktører utenfor egen region. Så fort Teater Innlandets nye teatersjef er identifisert kan den nye kunstneriske lederen være med på å initiere egenproduksjoner for teatret, selv om vedkommende selv ikke har tiltrådt sin stilling. Det tas til orde for at Teater Innlandet knytter til seg sittende teatersjef ved Hedmark Teater som teatrets kunstneriske leder inntil egen teatersjef er på plass i organisasjonen. Denne modellen gjør det mulig for midlertidig kunstnerisk leder og ny teatersjef å samarbeide om teatrets kunstneriske virksomhet allerede fra det øyeblikk ny teatersjef er identifisert. 18.6 Bemanning og ansettelser for øvrig Det er viktig å minne om at det er foreslått en bemanningsstruktur for teatret som krever at teatret inngår overordnede tariffavtaler med for eksempel Norsk Skuespillerforbund om engasjementskontrakter for skuespillere. Arbeidet med å få slike tariffavtaler på plass må være noe av det første som det gripes fatt i, slik at bemanningsstrukturen ikke baseres på gale forutsetninger. Teatret må tidlig utarbeide en relativt detaljert stillingsstruktur for teatret og tentative stillingsbeskrivelser for den enkelte stilling det skal ansettes medarbeidere i. Dette må foreligge i god tid før ansettelsesaktivitetene iverksettes. Dersom Teater Innlandet umiddelbart etter etablering melder seg inn i Norsk Teater- og Orkesterforening vil denne foreningen kunne bistå teatret vedrørende avtalebetingelser og lønnsvurderinger i en oppstartfase. 126

Det er tidligere tatt til orde for at alle juridiske sider ved overføring av fast ansatte fra Hedmark Teater til det nye regionteatret må utredes juridisk. Dette er et arbeid som bør igangsettes så raskt som mulig. Det må også tidlig samarbeides med Hedmark Teaters ledelse om hvordan og når innfasingen av dette teatrets bemanning skal kunne skje. Teater Innlandets oppbyggingsaktiviteter er dermed delvis avhengig av at Hedmark Teater på sin side gjør nødvendige formelle vedtak og legger praktisk til rette for slik overføring av kompetanse til Teater Innlandets grunnbemanning. Teater Innlandet må tidlig identifisere hvilke nyansettelser som teatret har behov for i ulike posisjoner og iverksette ansettelsesaktiviteter for å få de fleste stillingene besatt fra høsten 2009. 18.7 Hedmark Teaters regionkontorer Det er tidligere tatt til orde for at Hedmark Teaters regionkontorer for samarbeid med frivillige aktører nedlegges og at nye slike regionkontorer ikke etableres i Teater Innlandet. De eksisterende regionkontorene vil likevel måtte gis rimelig tid til å avvikle sin virksomhet, siden disse ved etablering av det nye regionteatret sannsynligvis vil være involvert i ulike samarbeidsprosjekter som de ikke kan avslutte over natten. Det blir derfor også en oppgave for Teater Innlandets tidlige organisasjon og utarbeide en egen plan for når og hvordan slik avvikling av regionkontorene best skal kunne skje. 18.8 Annen infrastruktur Det er i utredningen forutsatt at Teater Innlandet tar over Hedmark Teaters tekniske og andre eiendeler fra oppstart. Teatret vil likevel ha behov for å supplere dette med innkjøp av ekstra utstyr og materiell av forskjellig karakter før oppstart. Hvor store midler som kreves for slike innkjøp er umulig å anslå i dag, men det forutsettes at dette kan dekkes innenfor teatrets totale budsjettramme beskrevet nedenfor. 18.9 Økonomi og finansiering Dersom det holdes fast ved en målsetting om å ha Teater Innlandet i operativ virksomhet fra 1. august 2009 betyr dette at teatret vil måtte finansieres gjennom egeninntekter og offentlig støtte i fem måneder av 2009. Det er gjennom Hedmark Teaters søknad for 2009 allerede søkt Kultur- og Kirkedepartementet om kroner 5 millioner i ekstra statlig tilskudd til Teater Innlandets drift, som del av en økonomisk opptrappingsplan for teatret. Det forutsettes at Hedmark Teater (HeTe) fortsetter som egen organisasjon fra 1/1 til 31/7 2009. Fra 1/8 forutsettes teatrets drift å gå inn i Teater Innlandet. 127

Dersom det videre legges til grunn at KKD faktisk bevilger de kroner 5 millioner ekstra som det allerede er søkt om, og at finansieringen skjer i en 70/30 fordeling mellom stat og region, vil Teater Innlandet ha følgende estimerte finansielle grunnlag for 2009 (i 2008-kroner): - Statsstøtte (fra HeTe) 5 måneder ca. 4 200 000* - Ekstra statstilskudd for Teater Innlandet 5 000 000* - Tilskudd 5 måneder Hedmark FK ca. 1 970 000** - Tilskudd 5 måneder Oppland FK ca. 1 970 000 - Egeninntekter Teater Innlandet ca. 1 300 000 Sum estimert budsjettgrunnlag 2009 ca. 14 440 000 * Staten vil i tillegg måtte yte sin andel av 7 måneders drift av Hedmark Teater i 2009. ** Hedmark fylkeskommune vil i tillegg måtte yte sin andel av 7 måneders drift av Hedmark Teater i 2009. Det er i ovennevnte talloppstilling ikke tatt hensyn til hvordan Hedmark og Oppland fylkeskommuner seg i mellom skal avregne de verdiene som Teater Innlandet tilføres fra Hedmark Teater. Dette budsjettgrunnlaget bør være tilstrekkelig for at Teater Innlandet både kan bruke midler på å bygge opp organisasjonen, drifte teatret, betale lønn til fast ansatte, engasjere nødvendig personell til produksjoner og produsere og formidle kunstneriske oppsetninger i fem måneder av 2009. Det må antas at offentlige støttebeløp fra stat og fylkeskommuner stilles til teatrets disposisjon allerede fra 1. januar 2009, slik at teatret har likvide midler til disposisjon for sine oppbyggingsaktiviteter. 18.10 Oppstartskostnader Følgende økonomiske behov kan antydes for ulike oppstartaktiviteter i perioden fram til teatret kommer i ordinær drift fra 1. august 2009: - Midlertidig daglig leder 550 000 - Andre engasjementer/konsulenttjenester 250 000 - Annonsering og ansettelser 300 000 - Kontordrift, møtevirksomhet, transport etc. 100 000 - Diverse 100 000 Sum oppstartkostnader 1 300 000 Disse midlene må tas av teatrets totale økonomiske grunnlag som nevnt under punkt 18.9 ovenfor. De to fylkeskommunene må i tillegg i 2009 innbetale nødvendig aksjekapital for etablering av selskapet. Det er tidligere tatt til orde for at aksjekapitalen bør være kroner 500 000,-, i en 50/50 fordeling mellom fylkeskommunene. 128

Vedlegg Tentative vedtekter for Teater Innlandet 129

TENTATIVE VEDTEKTER FOR TEATER INNLANDET A/S 1 Firma/forretningskontor Selskapets navn er Teater Innlandet A/S, med forretningskontorer i Hamar. 2 Formål Teater Innlandet er et ikke-kommersielt aksjeselskap med formål å være et profesjonelt regionteater for Hedmark og Oppland, med regional, nasjonal og internasjonal betydning. Dette skal nås gjennom; 3 Aksjekapital å være et tilbud til hele befolkningen i Hedmark og Oppland, kontinuerlig egenproduksjon og formidling av teater og dans av høy kvalitet, samarbeid med andre scenekunstaktører, å bidra til utvikling av regionens kunst- og kulturliv. Aksjekapitalen er på kroner 500 000, fordelt på 500 aksjer. Hver aksje har pålydende kroner 1 000. Selskapets aksjer skal ikke registreres i verdipapirregisteret. Aksjer i selskapet kan bare eies av offentlig juridiske personer med tilknytning til regionen. 4 Anvendelse av overskudd Overskudd i selskapet anvendes til formål i samsvar med vedtektenes 2. Utbytte deles ikke ut. Ved oppløsning av selskapet skal selskapets formue tilfalle eierne, for bruk i virksomhet som fremmer regionens profesjonelle scenekunst. 5 Generalforsamlingen På årlig ordinær generalforsamling skal følgende saker behandles: 1. Godkjennelse av årsregnskap og årsberetning 2. Anvendelse av overskudd eller dekning av tap 3. Valg av styremedlemmer og varamedlemmer 4. Fastsettelse av styrets godtgjørelse 5. Valg av revisor og fastsettelse av revisors godtgjørelse 6. Andre saker som er oppført i innkallelsen til generalforsamlingen 130

6 Styrets sammensetning Selskapets styre skal ha fem medlemmer, med tre varamedlemmer. Styremedlemmenes funksjonstid er fire år. Styrets leder og nestleder oppnevnes av Kultur- og Kirkedepartementet. Hedmark og Oppland fylkeskommuner oppnevner hvert sitt styremedlem, og et styremedlem oppnevnes av de ansatte. Gjenvalg kan finne sted. For gyldig styrevedtak kreves at minst tre medlemmer er til stede. Teatersjef og direktør deltar i styrets møter og kan uttale seg i disse. De har ikke stemmerett. Teatersjef og/eller direktør deltar ikke i styrebehandling som angår deres respektive stillinger eller arbeidsbetingelser. 7 Styrets arbeid Styret er ansvarlig for selskapets virksomhet og skal påse at selskapets formål blir fremmet på beste måte. Styret skal fastsette planer og budsjetter for selskapets virksomhet og har plikt til å påse at dets virksomhet, regnskap og formuesforvaltning er gjenstand for betryggende kontroll og i tråd med gjeldende god praksis. Styret skal føre tilsyn med den daglige ledelse og selskapets virksomhet for øvrig. Styret skal ansette teatersjef og direktør for selskapet. Teatersjef ansettes for en åremålsperiode på fire år. Direktør ansettes i fast stilling. Styrets leder alene eller to styremedlemmer i forening tegner selskapets firma. Styret kan meddele prokura. 8 Daglig ledelse Teatersjefen er selskapets daglige leder. Teatersjef er ansvarlig for den daglige ledelse av selskapet og skal følge de retningslinjer og pålegg som styret gir. Teatersjef representerer selskapet utad i alle saker. Daglig ledelse omfatter ikke saker som etter selskapets forhold er av usedvanlig art eller viktighet. Slike saker skal teatersjef bare avgjøre om styret har gitt særskilt myndighet til det, eller når styrets vedtak ikke kan avventes uten vesentlig ulempe for selskapets virksomhet. Styret skal i så fall snarest mulig underrettes om saken. Teatersjef er ansvarlig for at selskapets bokføring er i samsvar med lov og forskrifter og at formuesforvaltningen er betryggende. Teatersjef kan ikke være medlem av styret. Direktøren er selskapets nestleder og rapporterer til teatersjef. 131

Direktør skal stå for daglig økonomisk/administrativ ledelse av selskapet. Direktør skal sørge for at teatersjef og styre til enhver tid er informert om selskapets økonomi. 9 Kunstnerisk ledelse Teatersjef er selskapets kunstneriske leder og ansvarlig for selskapets kunstneriske virksomhet. Teatersjef treffer avgjørelse om repertoar og øvrige kunstneriske spørsmål innenfor den økonomiske ramme styret har satt. Styret skal holdes orientert om repertoar og planer for teatrets kunstneriske virksomhet. Teatersjef skal ha et kunstnerisk rådgivende organ tilknyttet seg, som kan gi råd til kunstnerisk leder i hans/hennes arbeid. Kunstnerisk leder velger medlemmer til Kunstnerisk Råd. Teatersjef kan etter søknad forlenge sitt ansettelsesforhold med én ny åremålsperiode. 10 Regnskapsår. Selskapets regnskapsår følger kalenderåret. 11 Innkalling til generalforsamling Styret skal skriftlig innkalle til generalforsamling minst fire uker før generalforsamlingen skal avholdes. Årsoppgjør og revisjonsberetning skal sendes aksjonærene sammen med innkalling til generalforsamling. Styrets medlemmer, teatersjef, direktør og revisor skal kalles inn med samme frist, og har rett til å være til stede og uttale seg på generalforsamlingen. 12 Aksjeloven Når intet annet er sagt i disse vedtektene gjelder aksjelovens bestemmelser. 132