Innspill til Kulturutredningen 2014

Innspill til Kulturutredningen 2014 Vi viser til henvendelse fra kulturdepartementet ved Live Nermoen 27. februar 2012. På vegne av medlemmene i Norsk Kulturhusnettverk gir vi gjerne uttrykk for hva vi mener er viktig for at kulturhusene skal kunne ta på seg ytterligere oppgaver i den nye kulturpolitikken. Norsk Kulturhusnettverk (NKN) ble opprettet i 1994 som følge av sterkt behov for et faglig nettverk. NKN har som oppdrag å synliggjøre, samordne og utvikle norske kulturhus sine ressurser og kompetanse lokalt, regionalt og nasjonalt. NKN organiserer i dag 94 kulturhus over hele landet og representerer en kulturell infrastruktur gjennom byggene til en verdi anslått til over 20 milliarder kroner totalt. Medlemmene er profesjonelt drevne kulturhus som kan tilegnes følgende definisjon: Definisjon Kulturhus: Et kulturhus er et profesjonelt drevet bygg for kulturformidling og kulturproduksjon. En lokal og regional møteplass og arena for amatører og profesjonelle utøvere av kunst og kulturaktiviteter. Avhengig av innhold kan kulturhus også betegnes som en kunst- og kulturinstitusjon med spesialkompetanse innen kulturproduksjon og formidling. 1.0 Norsk Kulturhusnettverk (NKN) Norske kulturhus har opprinnelig en definert rolle i kulturpolitikken ved at de representerer en verdifull kulturell infrastruktur og er et instrument for å oppfylle nasjonale kulturpolitiske mål, omsatt til lokale forhold (St.meld.nr. 48. 2002-2003). I tillegg til å formidle kulturproduksjoner innen ulike sjangere har de også en viktig funksjon i det å utvikle det lokale kulturlivet, både som kompetansesenter og samarbeidspartner med lokale krefter, som vertskap for større produksjoner og som produsent for egne forestillinger. Dersom det dras i gang lokale og regionale produksjoner innen teater, dans, opera, klassisk musikk og andre sceniske kunstformer, er som regel kulturhuset en viktig kompetanseleverandør og samarbeidspartner for å få slike prosjekter gjennomført. NKNs medlemmer representerer et allsidig erfaringsmiljø med mange små enheter, men med stor lokal oppmerksomhet og ansvar. Styrearbeidet er drevet på dugnadsbasis. Fra juli 2007 har NKN hatt daglig leder i 20 % stilling. Denne stillingen og øvrig aktivitet er finansiert av medlemskontingent. NKN mottar pr. i dag ikke noen form for tilskudd til drift av organisasjonen. For at kulturhusene skal kunne være en agent for kulturell kraft, kvalitet og kompetanse kreves en nasjonal samordningsfunksjon der NKN sitt nettverk jobber for at kompetanse og kvalitet skal utvikles i de lokale kulturhusene. Norsk Kulturhusnettverk besitter kompetansen som er nødvendig for å ta ansvar i forhold til å samordne, bistå og videreutvikle kulturhusene som arrangører. Men uten økonomisk støtte utover medlemskontingenten, vil ikke nettverket makte denne oppgaven. Erfaring fra siste to driftsår tilsier at ett til to årsverk bør på plass for at NKN skal kunne gjøre en profesjonell og kvalitativ jobb i forhold til kompetanseheving og arrangørutvikling. Etter omleggingen av Rikskonsertenes offentlige konserter, synes nettverkets rolle som kompetansebygger i kulturhusene og blant arrangører rundt i landet, som enda mer nødvendig. Med støtte til et fast sekretariat ser vi for oss at Norsk Kulturhusnettverk i framtida kan påta seg følgende roller i samspillet mellom kulturhusene og mellom kulturhusene og nasjonale myndigheter: 1.1 Rådgiverrolle

Norsk Kulturhusnettverk besitter en unik kompetanse og erfaring på hvordan byggtekniske løsninger og valg av driftsmodeller påvirker rammebetingelsene for norske kulturhus. Mange lokalsamfunn som planlegger å bygge/videreutvikle kulturhus møter utfordringer i å planlegge realistiske rammer for driften, både utnyttelse av areal, realistiske inntekter og kostnader til drift osv. I tillegg til NKN sin egen kompetanse, har nettverket opprettet god kontakt og dialog med eksterne aktører som jobber med tema kulturhusbygging på konsulentbasis. Det vil være naturlig å forvente inntekter knyttet til rådgivende virksomhet som en del av finansieringen av dette arbeidet. I tillegg vil NKN bli en betydelig pådriver for at lokale/kommunale myndigheter skal prioritere å skape innhold i nye kulturbygg. Ved at våre erfaringer og vår kompetanse kommer nye prosjekter til gode, kan fokuset flyttes fra driftsbudsjett, arealplaner og sceneløsninger til kunst- og kulturproduksjon. 1.2 Arrangør- og formidlerrolle Gjennom flere år har Norsk Kulturhusnettverk formidlet produksjoner ut til sine medlemmer. I perioden 1997 2001 ble formidlingsprosjektet I Levande Live en storsatsing der nettverket tok en rolle som praktisk turnèlegger for ulike konsertproduksjoner. Konseptet var at arrangøren/kulturhuset kjøpte en konsertpakke pr sesong/halvår som innholdt tre produksjoner: Et lokomotiv en norsk produksjon og en smal produksjon. Det var særlig innen kategoriene jazz/pop/rock/folkemusikk det den gang ble satset. Av kapasitetshensyn måtte NKN legge ned denne virksomheten. Rikskonsertenes offentlige konserter har de siste årene representert en av de viktigste leverandørene av kvalitetsproduksjoner til kulturhus i Norge. Etter denne omleggingen oppstår behovet for koordinering av turnevirksomhet av visse typer produksjoner. Der Rikskonsertene tidligere la 80 % av sine offentlige konserter til kulturhusene, må nå disse selv via søknader til arrangørstøtteordningen og musikerstøtteordningen i Norsk Kulturråd, bære ansvaret for gjennomføringen av denne typen produksjoner. Norsk Kulturhusnettverk mener det vil være en stor fordel om arbeidet koordineres gjennom en felles ordning for kulturhusene, noe som både kan sikre det kulturfaglige og kulturpolitiske innholdet, sikre kvalitativt gode produksjoner og gi praktiske løsninger som gjør det mulige å framføre produksjonene på flest mulig av landets scener. Norsk Kulturhusnettverk ser det også som en mulighet å samarbeide med spisskompetansemiljøer og festivaler i denne sammenhengen. Det forutsetter at det bevilges turnémidler som øremerkes produksjoner som er kvalitetssikret og egnet for turné. I dag ser vi stadig eksempler på at flotte kulturproduksjoner forblir lokale og regionale fordi ingen har påtatt seg ansvaret med å formidle konserter og forestillinger til andre arrangører. NKN kan ta en slik rolle. Et formidlingssystem vil gi flere oppgaver til kunstnere, - og flere opplevelser til publikum. 1.3 Koordineringsrolle for ANSVARSMODELLEN Avslutningsvis i dette kapitlet tillater vi oss å foreslå en helt ny modell for hvordan norske kulturhus kan vitaliseres i tiden framover. Vi ser for oss et pilotprosjekt: ANSVARSMODELLEN, der 100 utvalgte kulturhus (Norsk Kulturhusnettverks medlemmer) deltar i en periode på 5 år. I denne perioden får de utvalgte husene tildelt en fast årlig sum for stimulering til kreativ aktivitet og smalere kulturprosjekter med lokal forankring. Gjerne rettet mot ungdom. Vi foreslår at det settes av kr. 500.000,- pr kulturhus, årlig, til dette prosjektet. Samtidig må vertskommunene forplikte seg mht. å opprettholde minst den summen de allerede overfører til kulturhuset på oppstarttidspunktet. 2

Norsk Kulturhusnettverk kan i så fall stå som rådgiver for dette prosjektet og gjerne bidra i den kreative prosessen. (Være tema på fagsamlinger m.v.). Intensjonen er at kulturhusene skal gi årlige rapporter/ dokumentasjon om hvordan midlene er anvendt og hvilke effekter dette har hatt i nærmiljøet. Vi har tro på at et slikt pilotprosjekt vil vitalisere lokalt kulturliv og gi norske kulturhus den vitamininnsprøytningen de trenger for ytterligere å heve kompetansen og utvikles videre. Ved å initiere et slikt prosjekt vil vi oppleve sterkere fokus på kunstnerisk innhold noe som også vil kunne gi politiske og kunstneriske ringvirkninger i lokalt kulturliv! I det videre skal vi drøfte de konkrete problemstillingene henvendelsen fra Kulturutredningen 2014 (ved Live Nermoen) ber oss ta stilling til. 2.0 De viktigste endringene kulturpolitikken etter 2005 har skapt for kulturhusene, slik Norsk Kulturhusnettverks medlemmer opplever det: De lokale kulturhusene representerer en stor andel av de totale kulturleveransene i Norge. De er arnested for lokal kreativitet og nyskapning, de er arena for oppsetning av et bredt spekter av kulturtilbud, og de er den dominerende kanal for lokal import og presentasjon av tilbud i form av reisende turneer og andre kulturtilbud. Driften av disse foregår i den lokale kommunale kulturkonteksten i grenseland mellom politikk, styring og ledelse, og er preget av omgivelser i endring. 2.1 Kulturhusene mellom barken og veden De siste årene har Norske kulturhus opplevd at konteksten har endret seg i form av at det blir stadig større gap mellom kulturinstitusjoner som er underlagt kommunene (med stadig strammere økonomi) og de som er kommer under den statlige forvaltningen. Når etablerte institusjoner får midler fra sentralt hold som også forplikter kommunene, kan dette føre til at det blir færre kroner igjen på de som ikke har slike forpliktende økonomiske bindinger. Siden 2009 har man kunnet følge debatten i landets aviser om kulturhus som sliter med å få endene til å møtes og hvordan dette kan gå utover det lokale kulturtilbudet. I et innlegg i Aftenposten, 2009 skriver Ellen Horn følgende: Gang på gang ser vi hvordan trange budsjetter gjør kultursektoren til salderingspost. Jeg får stadig e-poster fra våre spillesteder der man er oppgitt over manglende penger til drift.. Hvordan skal husene finansieres og styres og hvilken rolle skal kommunene ha, og hvordan sikre store nok budsjetter for god bemanning, drift og rause åpningstider... Utfordringen er at kulturhusene som kulturformidlere er sårbare mht. den enkelte kommunes økonomi, som igjen innvirker på kunstneriske prioriteringer og innhold. Mange kulturhusledere savner en samlende kulturpolitikk fra sentrale myndigheter som i større grad omfatter kulturhusene og lokalt kulturliv. 2.2 Endrede omgivelser - tøffere krav til egeninntjening Norske kulturhus er regionale kraftsentre for både breddekultur og kommersiell kultur, men får stadig tøffere krav til egeninntjening, skriver Aftenposten 20. februar 2012. Avisen referer til en undersøkelse gjennomført av Bedriftskompetanse AS i Tromsø, som viser at Norske kulturhus har et høyt aktivitetsnivå, men møter stadig større krav til å tjene penger. Med en egeninntjening på 60 70 prosent, møter de inntektskrav som få andre kulturinstitusjoner behøver å forholde seg til. (ref. 3

undersøkelse fra Bedriftskompetanse AS, 2012). Undersøkelsen viser også at hele 60 % av besøkende til kulturhusenes arrangementer, kommer fra en annen kommune enn vertskommunen. Undersøkelsen synliggjør behovet for et sterkere regionalt samarbeid, og en klarere knytning mot sentrale styresmakter. Videre viser undersøkelsen at kulturhusene i 2010 samlet hadde 2.800 arrangementer der lokale aktører var involvert. Og det dokumenteres at mange kulturhus tilbyr publikum kunstutstillinger og andre tilbud utover de sceniske produksjonene. Mange kulturhusledere påpeker også at nasjonale tilskuddsordninger er tilpasset festivalene, og ikke lokale kulturhus. Norsk kulturråds arrangørstøtteordning er styrket, men dette kommer ikke nødvendigvis kulturhusene til gode. Kulturhusene jobber langsiktig for å utvikle lokalt kulturliv og ønsker en mer forutsigbar ordning i tråd med de vilkårene andre statlige kulturinstitusjoner, som regionteatre, museer, symfoniorkestre m.v. jobber under. En rapport fra Norsk kulturråd viser at kulturens andel av kommunenes totale driftsutgifter har økt fra 3,9 % i 2001 til 4,4 % i 2008. Sammenlignet med begynnelsen av 1990-tallet har kulturen likevel tapt noe terreng i forhold til andre poster på kommunebudsjettene (Storstad 2010:28). Rapporten viser at sekkeposten Andre kulturformål har økt sin andel av kulturbudsjettet fra 2001 til 2008. Dette kan indikere at «det nye» (festivaler, større arr. o.l.) vokser på bekostning av «det gamle» (som for eksempel bibliotekene og kulturhusene). 3.0 I hvilken grad og på hvilke måter har kulturpolitikken etter 2005 endret arbeidsbetingelsene for Norsk Kulturhusnettverks medlemmer? 3.1 Økt markedsretting - mindre mangfold og færre egenproduksjoner I en masteroppgave av Tina Røvær fra 2010, kommer det fram at økt krav til egeninntjening har ført til en strømlinjeforming av kulturtilbudet. Mens kulturhusene tidligere i høyere grad la premissene for programmeringen, ser vi i dag at flere tar imot kommersielle artister utenfra som turnerer hele landet. Tilbudet blir mer ensrettet. Samtidig ser vi at kulturhusene stort sett har samme bemanning som før, selv om aktiviteten har økt. Dette betyr mindre tid til å skape lokale produksjoner og å serve det lokale kulturlivet. Det nærmer seg en smertegrense nå, der ølsalg blir viktigere for kulturhusene enn innholdet på scenen (ref. Aftenposten 20. februar 2012). Masteroppgaven viser også at New Public Management tenkningen, dvs. den markedsrettede reformbølgen overført fra næringslivet (mål og resultatstyring), har lagt føringer på programmeringen. Dette har resultert i at kulturhusene oftest blir målt på besøkstall framfor programmessig innhold og andre mer kvalitative egenskaper. (Ref masteroppgave TIR 2010). Her etterspør kulturhuslederne en sterkere bevissthet om hvilken rolle norske kulturhus skal ha. De savner også en rød tråd i kulturpolitikken gjennom alle forvaltningsnivåene, og at kulturhusene blir mer synliggjort i den nasjonale kulturkonteksten som viktige kulturbærere. 3.2. Kraftig vekst i de totale driftsutgiftene. Både Bedriftskompetanse sin kartlegging og Røværs masteroppgave viser til at norske kulturhus har hatt en kraftig vekst i totale utgiftene de siste årene. Vi finner at de syv kulturhusene i masterundersøkelsen har hatt en økning på nesten 50 % i perioden 2000 til 2008. (2000: 39,4 4

millioner = 100 %, 2008: 57,4 millioner = 146 %). Samtidig finner vi en sterk økning i arrangementer totalt. Andre utfordringer som kulturhusene står overfor er at mange bygninger blir eldre, krever mer vedlikehold og at driften generelt er blitt dyrere. Det er kostbart å holde seg teknisk oppdatert. Dette betyr at selve driften tar en økende andel av totalmidlene, og det blir mindre rom for innholdsmessig nytenkning og satsinger. Sammenlignet med for eksempel institusjonsteatre, eller andre som er innenfor de statlige støtteordningene finner vi at disse har en langt større grad av inndekning til drift gjennom offentlige tilskudd. 3.3. New Public Management (NPM) - tenkningens innflytelse har bidratt til å legge føringer på programmeringen. Kulturhuslederne opplever at NPM- tenkningens innflytelse, også på kulturhusene, har bidratt til å legge føringer på programmeringen i form av at flere satser på sikre produksjoner med lavere økonomisk risiko. Ledelsesfunksjonen vektlegger i større grad økonomisk resultater enn kunstneriske utfordringer. Kulturhusenes målsettinger blir også likere, og de styres i økende grad ut fra kvantifiserbare mål som er internt eller eksternt basert, i stedet for fokus på kvalitet og innhold Rutineoppgaver/drift truer med å fortrenge det innovative, frie og impulsive som vi liker å forbinde med skapende kunst og kulturformidling. Lokal, regionale og nasjonale politiske styringssignaler vedrørende program er generelt svake. 4.0 På hvilke måter har eventuelle endringer i arbeidsbetingelsene påvirket deres muligheter til å oppfylle målene om at alle skal ha tilgang til kulturopplevelser om økt kvalitet. Som nevnt innledningsvis har kulturhusene i tillegg til å formidle kulturproduksjoner innen ulike sjangere også en viktig funksjon i det å utvikle det lokale kulturlivet, både som kompetansesenter og samarbeidspartner med lokale krefter, som vertskap for større produksjoner og som produsent for egne forestillinger. Endringer i kulturhusenes kontekst og arbeidsbetingelser har ført til at kulturhusenes bidrag til kreativt mangfold lider under uklarhet vedrørende ansvars- og myndighetsfordelingen mellom lokalt, regionalt og nasjonalt nivå. Kulturhuslederne etterlyser en rød tråd i kulturpolitikken og at kulturhusene må bli mer synlige og med klarere selvstendig definert rolle i den nasjonale kulturkonteksten. 4.1 Kulturhusene blir mer kommersielle Større krav til inntjening og økt fokus på salg, fører til at norske kulturhus blir mer kommersielle. Mange kulturhusledere blir tvunget til å skaffe merinntekter i form av ølsalg, utleie til konferanser m.v. til fordel for å holde stø kurs kvalitetsmessig og kunstnerisk. Det skjer også en kunstnerisk og kulturell likedanning ved at artister som selger bra (som revyer, humorshow m.v.) resirkuleres mellom kulturhusene. Dette går ut over mangfoldet lokalt og det blir færre lokale produksjoner/samarbeidsproduksjoner som kanskje krever mer ressurser, men som nødvendigvis ikke gir økt inntjening. De fleste 5

kulturhus i dag velger bort smale kvalitetsforestillinger til fordel for kommersielle produksjoner som selger bra. Det fører til et tøffere marked for en rekke artister som turnerer med kvalitetsproduksjoner, særlig innenfor klassisk musikk, verdensmusikk og moderne scenekunst, som kulturhusene tidligere hadde anledning til å presentere. Mediene har innvirkning på det politikerne etterspør og måler kulturhusene på: Kulturhuset måles på økonomi. Avisene etterspør besøkstall og politikerne leser det som står i avisene. Dermed blir økonomi og besøkstall de viktigste kriteriene vi blir målt etter. Kulturhuslederne opplever sterkt at kulturuttrykk som grensesprenger og verdi i seg selv devalueres til fordel for kultur som instrument for måloppnåelse innen økonomi, regionsutvikling og andre næringsformål. Det kan også diskuteres hvorvidt kulturhusenes synlighet og posisjon i kultur-norge står i forhold til hva som blir produsert og levert i deres regi. Kulturhusene utvikler strategier for å møte endrede krav fra omgivelsene i form av passiv tilpasning mer enn å ta nye offensive lokale kulturpolitiske grep. Uansett viser en sterk økning i aktiviteten de siste ti årene at kulturhusene fremdeles er attraktive arenaer for kulturformidling både fra kulturformidlerne og publikums side. Hvordan skal man så organisere kulturhusene for at de også i framtiden kan fungere som drivhus for et vitalt, utviklende kulturelt samspill i de enkelte kommuner? Hvordan kan man dra nytte av den unike kompetansen som finnes i de enkelte hus rundt om i landets kommuner spesialkompetanse om hva som rører seg av kunst og kultur i nærmiljøet og hvordan trekke i trådene for å få fram lokale og regionale artister og prosjekter som er liv laga. Med styrket finansiering og en nasjonal gjennomgående kulturpolitikk, ser vi for oss at kulturhusene i tiden framover vil ta strategiske grep for å øke sin synlighet på kulturfeltet og bidra som en enda sterkere premissleverandør på den nasjonale kulturarenaen. 5.0 Oppsummering Norsk Kulturhusnettverk er klar til å påta seg viktige funksjoner i gjennomføringen av en ny kulturpolitikk. Vår dialog med kulturdepartementet og Norsk Kulturråd har skapt optimisme og tro på at vi tilføres ressurser som setter oss i stand til opprette et sekretariat. Vi mener at satsing og fokus på kunstnerisk innhold og kompetanseheving lokalt gjennom norske kulturhus, vil gi synlige resultater. Kulturhusene har gjennom en årrekke vist at de får mye ut av hver krone og gir mye tilbake i form av kulturell/kunstnerisk aktivitet og opplevelser til publikum. Vi har også vist at kulturhus ikke bare er et kommunalt ansvar, men bør løftes opp og synliggjøres i den nasjonale konteksten. Ved en sterk nasjonal satsing på utvikling av kulturhus i Norge, ser vi for oss et nasjonalt løft for lokalt, regionalt kulturliv til glede og nytte både for innbyggerne, kulturutøverne, kunstnerne og politikerne. Alle ønsker å få best mulig effekt av anvendte midler. Vi håper derfor at utvalget griper muligheten til å vitalisere og løfte norske kulturhus i samspill med Norsk Kulturhusnettverk. Vi utdyper gjerne våre synspunkter i et møte med utvalget. 6

Med hilsen styret i Norsk Kulturhusnettverk, Tina Røvær, Festiviteten, Haugesund. Anne Rasmussen, Arendal kulturhus. Lise Marie Nilsson, St.Croix huset, Fredrikstad Vegard F. Andersen, Drammens Teater. Thor Olav Fjellhøi, Ål kulturhus, daglig leder. Ola M. Løkholm, Harstad Kulturhus, styreleder. 7