1 av 7 Innspill til høring om framtidig Rammefordelingsmodell (RFM) Til: Rektor Kopi til: Fra: Dekan IVT Signatur: HMG/STHO Oppsummering En insentivbasert budsjettmodell er et godt og kraftfullt styringsverktøy som IVT ser som en viktig mekanisme for å fremme måloppnåelse og ønsket utvikling. IFM har vært nyttig for IVT, men er nå moden for utskifting. Flere elementer i modellen krever oppdatering og modernisering samtidig som fusjonen skaper endringer i NTNUs egenart som krever tilpasning av modellen. Vi støtter at transparens og enkelhet tillegges stor vekt i en ny modell og mener det ivaretas best ved å bygge på KDs modell. Dette vil også bidra til tydelig sammenheng og konsistens fra nasjonale mål/samfunnsoppdrag og til mål og styring på institusjons-, fakultets og instituttnivå. Vi støtter at hovedkomponentene strategi, resultat og basis videreføres i en ny RFM. Balansen mellom komponentene er viktig. Strategikomponenten er viktig for å stimulere til fornyelse og vi mener andelen bør ligge omtrent på dagens nivå på 15 %. Resultatkomponenten som er selve motoren i modellen, bør vei tyngst og ha minst like tungt som i IFM. Basis bidrar til nødvendig stabilitet og forutsigbarhet, men bruk av treårig rullerende gjennomsnitt for resultatindikatorene i resultatkomponenten vil også kunne være en god mekanisme for å dempe kortsiktige fluktuasjoner. RFM bør så langt mulig være gjennomgående til nivå 2 og 3, men det bør være rom for ulik vekting av hovedkomponenter og insentiver. For at insentivene skal virke er det videre avgjørende at de kan operasjonaliseres slik at de blir synlige og gir effekt på nivå 3, der produksjonen skjer. Det bør utvises moderasjon mht. til å inkludere nye insentiver/indikatorer. IVT er skeptisk til å etablere særskilte insentiver for administrasjon. De administrative støttefunksjonene skal støtte kjernevirksomheten og bør derfor måles ut fra sitt bidrag til produksjonen og resultatene i kjernevirksomheten. For å stimulere Postadresse Org.nr. 974 767 880 Besøksadresse Telefon Saksbehandler Adresser korrespondanse til saksbehandlende enhet. Husk å oppgi referanse.
2 av 7 viljen/motivasjonen til å bidra til standardisering og effektivisering kan en evt. benytte utviklingsavtaler med «benchmarking». Vi mener ny RFM kan være en viktig styringsmekanisme som kan bidra til å understøtte NTNUs egenart, mål og ambisjoner og bevege virksomheten i ønsket retning. En inntektsfordelingsmodell vil likevel alene ikke kunne ivareta behovet for styring av en virksomhet som NTNU. RFM er ett verktøy som sammen med bl.a. gode strategi- og PBO-prosesser kan understøtte en tydelig og målrettet ledelse av virksomheten. 1. Hvilken budsjettmodell tror vi bidrar best til den ønskede utviklingen av NTNU? Vi mener at en insentivbasert budsjettmodell er et godt og kraftfullt verktøy i styringen av en virksomhet som NTNU. IVT har hatt en kraftig vekst i virksomhet og produksjon over de siste 10 12 årene. Det er liten tvil om at IFM - med våre lokale tilpasninger - har vært en viktig mekanisme for å fremme de gode resultatene. God kommunikasjon/opplæring for å skape forståelse av modellen og hvordan den virker, samt aktiv bruk av de aktuelle nøkkeltallene og indikatorene i PBO-prosessen er også et viktig element i dette. Vår erfaring er at IFM gjennomgående har hatt rimelig bred aksept som modell for ressursfordeling i vår organisasjon. Vi ser likevel at IFM er i ferd med å bli utdatert og at særlig innslaget av virksomhet med en noe annerledes egenart som kommer inn gjennom fusjonen krever tilpasning av modellen. Når vi skal over på en ny modell er vi enige med arbeidsgruppen i at kravet til transparens og enkelhet må veie tungt. Dette kravet tror vi ivaretas best gjennom å bygge en modell basert på KDs finansieringsmodell. Vi tror det er viktig å kunne se en så tydelig linje som mulig mellom overordnede mål og prioriteringer på nasjonalt nivå som ligger innbakt i KDs modell og til de fordelingsmekanismene som benyttes videre nedover på institusjons-, fakultets- og instituttnivå. En ny RFM bør inneholde de samme hovedkomponentene som dagens modell med en strategisk komponent, en resultatkomponent og en basiskomponent. Balansen mellom de 3 hovedkomponentene blir viktig og det som kanskje er mest avgjørende for hvor godt modellen bidrar til ønsket utvikling ved NTNU. Våre innspill til vektingen er beskrevet nærmere under høringsspørsmål 3 nedenfor. Vi tror det er riktig at en ny RFM så langt mulig er gjennomgående til nivå 2 og 3. Det må bety at de insentivene/parameterne som er i RFM også bør inngå i modeller på fakultetsnivået. Det bør være rom for noe tilpasning av lokale modeller til ulik egenart ved virksomheten, men vi tror at dette behovet i hovedsak vil kunne ivaretas gjennom ulik vekting av komponentene i modellen. 2. Hvordan understøttes best NTNUs egenart, mål og ambisjoner slik strategien og fusjonsplattformen beskriver dette? Som beskrevet ovenfor mener vi IFM har spilt en viktig rolle og bidratt til en positiv utvikling av virksomheten ved IVT. Vi mener at ny RFM fortsatt kan være en viktig styringsmekanisme som kan bidra til å understøtte NTNUs egenart, mål og ambisjoner og bevege virksomheten i ønsket retning. En inntektsfordelingsmodell vil likevel alene ikke kunne ivareta behovet for styring av en
3 av 7 virksomhet som NTNU. RFM er ett verktøy som sammen med bl.a. gode strategi- og PBOprosesser kan understøtte en tydelig og målrettet ledelse av virksomheten. Kontinuitet og langsiktighet i budsjettmodellen er viktig, men modellen må samtidig kunne justeres i takt med langsiktige endringer i rammebetingelsene. 3. Hvordan bør størrelsesforholdene mellom basiskomponenten, den resultatbaserte komponenten og den strategiske komponenten i en framtidig RFM være? En strategisk komponent er viktig for å stimulere til omstilling og fornyelse samt å fremme kvalitative mål og utvikling. Vi tror at det er viktig at midler til strategiske prioriteringer finnes på flere nivå i organisasjonen slik at ideer til fornyelse og utvikling stimuleres også på «grunnplanet». Vi mener en andel på ca. 15 % strategimidler som ligger i dagens IFM er et fornuftig nivå. En stor strategipott styrt fra «toppen» tror vi kan bidra til å svekke kreativiteten og skaperkraften nedover i organisasjonen. Resultatkomponenten har en meget viktig funksjon i modellen. Den gulroteffekten denne komponenten gir gjennom motivasjon og drive i organisasjonen kan være meget virkningsfull. Vi støtter at de insentivene som ligger i KDs modell videreføres i RFM. Samtidig ser vi at det nok kan være riktig med supplerende insentiver både for å understøtter NTNUs egenart og som ledd i å operasjonalisere mål og strategier på lavere nivå i organisasjonen. De insentiver som bygges inn i resultatkomponenten må være enkle, lett kvantifiserbare og begrenses i antall. Rene kvalitative mål og insentiver tror vi best ivaretas gjennom strategikomponenten og eventuelle «utviklingsavtaler». I dagens IFM brukes resultatene fra ett enkelt år grunnlag for beregningen av inntektsfordelingen. Dette kan gi relativt sterke svingninger fra ett år til et annet og vi foreslår derfor at en i stedet baserer beregningen på et «rullerende» gjennomsnitt av resultatene over 3 år. Basiskomponentens viktigste funksjon er å bidra til kontinuitet og stabilitet i modellen. Utdannings- og forskningsvirksomhet krever langsiktig planlegging og styring og en modell som gir sterke inntektssvingninger fra ett år til et annet bidrar ikke til langsiktighet. Svingninger i produksjon/resultater kan ofte skyldes kortsiktige konjunktursvingninger og det er viktig at enhetene har grunnlag for å stå støtt gjennom slike forbigående endringer. Samtidig er det viktig at basiskomponenten ikke gir en «skjermingseffekt» som er så sterk at den bremser eller forsinker nødvendig omstilling av virksomhet og ressursbruk til mer langsiktige endringer i rammebetingelsene. NTNUs IFM har i dag en 52/48 % deling mellom basis og resultat. IVTs lokale IFM (vedtatt i 2011) har en betydelig mer resultatorientert deling (40/60 %), og det er spesielt innenfor undervisningsmodulen som er resultattung (30/70 %). Dette spørsmålet må baseres på en avveining mellom en modell som i størst grad byr på forutsigbarhet eller en modell som gir intensiver for god måloppnåelse og utnyttelse av statsbevilgningen. Vi må samtidig ta hensyn til effekten av at NTNU fusjonerer med enheter som er mer undervisningstunge enn det tradisjonelle siv.ing-fakultetet. Vi ønsker en modell som fortsatt legger stor vekt på resultatkomponenten, men slik at den da også favner og motiverer våre «nye» enheter på en god måte.
4 av 7 4. Hvilke av de to modellalternativene som er utredet bør legges til grunn for ny RFM? Arbeidsgruppen for framtidig Rammefordelingsmodell konkluderer vel langt på vei i høringsnotatet at en kostnads- og aktivitetsbasert modell (ABC-modell) ikke er realistisk gjennomførbart innenfor de gitte tidsrammene. Dermed er en modell basert på KDs metodikk det mest nærliggende. Samtidig er det viktig å poengtere at KDs basisdel (70 %) er lite transparent, samt til dels umulig å dekomponere både på NTNU- og fakultetsnivå. IFM er på mange måter en hybrid av KDs metodikk og en ABC-modell. En mulig innfallsvinkel vil være å benytte ABC-metodikk til å beregne seg frem til en basisdel som «baseline», og videre bruke KDs metodikk ved å kun justere for prisstigning og vesentlige endringer i årene etter. 5. Bør insentivene i KDs finansieringsmodell videreføres som insentiver også i RFM, evt. hvilke og med hvilken styrke/dimensjonering? KDs framtidige resultatindikatorer for utdanning og forskning gjeldende fra 2017 vil være: Studiepoeng (åpen ramme) Studentutveksling (åpen ramme) Kandidater (åpen ramme) Doktorgradskandidater (åpen ramme) Inntekter fra EU (lukket ramme) Vitenskapelig publisering (lukket ramme) Inntekter fra NFR og RFF (lukket ramme) BOA-inntekter (lukket ramme) Vi ger nedenfor en kort evaluering av hver indikators egnethet herunder bl.a. om den er målbar på nivå 2 og 3. Skal et intensiv virke må det være synlig og gi effekt der produksjonen skjer! Studiepoeng er et insentiv som til dels benyttes også i dagens IFM. Studiepoeng er ment for å honorere volum og kvalitet i utdanningsretningene. I dagens IFM operasjonaliseres dette gjennom parameterne resultat evaluering/master og kontakttid, hvor man bruker antall beståtte kandidater innenfor alle emner. Dette er et insentiv som lett kan være gjennomgående både på nivå 2 og 3. Studentutveksling er et insentiv som brukes i NTNUs IFM, men ikke i IVTs IFM. Grunnen til det er at nødvendige data ikke registreres på instituttnivå. Dette er et insentiv som prioriteres høyt fra KD og som samtidig har åpen ramme og et akademisk og økonomisk potensial. Studentutveksling har også et kvalitetsaspekt som ikke så lett ivaretas gjennom en ren telling av antall kandidater. For at en slik indikator skal virke er det en forutsetningen at den økonomiske gevinsten blir en motiverende faktor for instituttene. Det vil den kun gjøre om gevinsten kan dekomponeres til instituttene. Kandidater er et insentiv som er kvalitativt og kvantitativt gjennomgående på alle nivåer og med fordel kan videreføres.
5 av 7 Doktorgradskandidater er kanskje den indikatoren i den akademiske verden som best gjenspeiler omfang av forskningsaktivitet. Dette er et insentiv som bør videreføres og ilegges vesentlig dimensjonering. Det er positivt at denne indikatoren nå får en åpen ramme. EU er fortsatt et satsingsområde både for KD, NTNU og IVT. I IVTs IFM har dette intensive blitt vesentlig forsterket, noe som har gitt resultater. Fakultetet har mer enn tredoblet EUomsetningen på fem år. EU omtales som et fortsatt uutnyttet marked, noe som taler for et ytterligere strategisk fokus, og dermed en vesentlig oppmerksomhet i universitetets rammefordelingsmodell. Mens doktorgradskandidater og omsetning sier noe om grad og omfang av forskningsaktivitet, vil vitenskapelig publisering i større grad gjenspeile kvaliteten i forskningen. I dette perspektivet er indikatoren strategisk viktig og bør ilegges vesentlig dimensjonering. Det er bør vurderes å forsterke kvalitetsdimensjonen i denne indikatoren ytterligere gjennom å differensier på publikasjonsnivå som ledd i å løfte NTNUs posisjon på internasjonale rankinger. Inntekter fra NFR og BOA inngår også delvis i dag for NTNUs og IVTs IFM. Det skal nevnes at det er en forskjell på hvordan NTNU og KD operasjonaliserer omsetningsbegrepet. Hvor KD bruker inntekt, bruker NTNU påløpte kostnader på prosjekter innenfor ulike finansieringskategorier. Årsaken til at kostnader brukes som mål er at de på en bedre måte gjenspeiler den løpende aktiviteten, hvorav inntekter for flere års aktivitet kan føres mot en bestemt periode. NTNU har ikke klart å konstruere en finansieringskategori hvor kostnader knyttet opp mot NFR-inntekter gjenspeiles på en enhetlig måte. Store NFR-inntekter ligger derfor skjult som aktivitet under kategorien andre bidrag. Dette gjelder spesielt prosjekter hvor NFR er delfinansier, f.eks SFI. Skal vi kunne bruke NFR som insentiv på lik linje med EU så må denne tekniske utfordringen løses. Som nevnt ovenfor er det, uavhengig av hvilke insentiver som blir inkludert, et ønske fra vår side at man i større grad bør bruke gjennomsnitt over tre år på produksjonsdata. Dette er spesielt viktig for bruk av rammefordelingsmodellen på instituttnivå. Produksjonen på institutt vil i større grad svinge fra år til år, enn hva som er synlig på fakultetsnivået. Dette vil bidra til større forutsigbarhet i bevilgningene, samt gi enhetene mer tid til å gjennomføre strategiske tiltak for å tilpasse aktivitet og kostnadsnivå til endrede rammer. 6. Innspill og ideer til mulige andre/nye insentiver som en framtidig RFM bør inneholde? Det vil alltid være en avveining mellom det faktum at flere insentiver favner bredere over fakultetenes aktiviteter og at flere insentiver svekker styrken og innflytelsen til hver enkelt (innenfor en lukket ramme). Hvis man skal inkludere andre/nye insentiver i modellen må man tillegge dem såpass betydning at de vil ha en strategisk påvirkning. IVT mener at KDs insentiver i stor grad fanger essensen av universitetenes aktiviteter. Spørsmålet er om at KDs insentiver i stor nok grad fanger opp NTNUs egenart. Et eksempel på det er NTNUs unike forsknings- og undervisningsinfrastruktur, laboratoriene. Både KD og NTNU ønsker at både undervisningen og forskningen skal være laboratoriebasert, men hvor er
6 av 7 finansieringen og insentivene bak dette. I dag er fakultetene i stor grad overlatt til seg, gjennom leiestedsmodeller, for å innhente nok inntekter fra den eksterne aktiviteten til å kunne drive de strategisk viktige og høyteknologiske laboratoriene, også i undervisningsøyemed. Vi har tidligere gitt innspill til å heve klassifiseringen av ingeniørfagene i KDs klassifiseringssystem. I høringsnotatet skisseres forlag til insentiver som støtter opp om innovasjon og nyskaping. IFM har i dag et insentiv her, men dette er av såpass lav vekting at det isolert sett ikke vil ha en motiverende påvirkningskraft. Fakultetet mener dette er et viktig område og at man burde utrede mulighetene for en konkretisering og operasjonalisering av et godt insentiv for dette området. Forskermobilitet i miljøer med høy internasjonal kvalitet bidrar til kvalitet i egen forskning og til å bygge viktige internasjonale nettverk og partnerskap for den enkelte forsker, faggruppe og NTNU. Relasjonene man skaper ved lengre forskningsopphold i slike miljøer vil igjen kunne føre til rekruttering av gode internasjonale forskere til NTNU. I dag bruker fakultetene noe midler på å innvilge forskertermin for et visst antall vitenskapelige i året. For mange fakultet og institutt er det relativt høye kostnader forbundet med slik aktivitet, og man prioriterer kanskje ikke dette godt nok. I en rammefordelingsmodell hadde det vært mulig å gi intensiver på forskermobilitet, slik at det blir lettere for enhetene å kunne prioritere dette. Vi ser blant annet fra Technopolis rapport for NTNU at TU Berlin vekter internasjonalisering og forskermobilitet vektes like høyt som doktorgrader i deres resultatbaserte del av rammefordelingsmodellen. 7. Skal administrative funksjoner og tjenester være insentivutsatt? Skal det være egne insentiver/indikatorer for administrasjon? Fakultetet er skeptisk til at særskilte indikatorer for administrative funksjoner og tjenester skal inkluderes i en fordelingsmodell som har til hensikt å bruke økonomiske insentiver for å oppnå målsetninger knyttet til kjerneprosessene; utdanning og forskning. Administrative støttefunksjonene skal profesjonaliseres ytterligere og følge og støtte utviklingen til kjerneprosessene og bør derfor måles ut fra sitt bidrag til produksjonen og resultatene i kjernevirksomheten. På NTNU jobbes det kontinuerlig med forbedrings- og effektiviseringsprosesser på de administrative funksjonene. Dette gjelder både fellesadministrasjonen, fakultets- og instituttadministrasjonene. Utfordringer i forhold til gjennomføring av forbedringstiltak skyldes ofte mangel på tydelige gjennomgående prosesser og tydelig eierskap. For mange enheter har forskjellige rutiner og måter å gjennomføre de administrative funksjonene på. Bruk av utviklingsavtaler innenfor forbedring av administrative funksjoner og prosesser kan være et insentiv for å øke viljen til å standardisere og effektivisere på tvers av fakultet og institutt, mellom fellesadministrasjon og fakultet, og på tvers av fag- /funksjonsgrenser (HR, økonomi, IT, kommunikasjon osv.). Utviklingsavtalene kan kombineres med og knyttes opp mot benchmarkingstudier, hvor man sammenligner seg med andre aktører både i og utenfor sektoren.
7 av 7 8. I hvilken grad skal RFM benyttes også til fakultetenes interne viderefordeling til instituttene? IFM har for fakultet og institutt fungert til dels på en god måte med det henblikk at modellen skal benyttes gjennom alle nivåene. Dette er et mål man også bør sette seg for RFM. Noe av kritikken mot IFM har dog vært dens kompleksitet og da videre at den har blitt oppfattet som lite transparent. En ny modell bør konstrueres på bakgrunn av mer transparente og lettere kommuniserbare parametere. En fordelingsmodell skal kunne gi ledelse på alle nivå anledningen til å motivere til aktivitet som er i tråd med strategier og målsetninger. For å kunne bruke fordelingsmodellen til dette formålet må modellens utløsende mekanismer kunne kommuniseres på en forståelig måte. Dette vil være lettere for ledere på alle nivå hvis modellen er gjennomgående for alle enheter på NTNU. Vi vil samtidig understreke at god kommunikasjon/opplæring for å skape forståelse av modellen og hvordan den virker samt aktiv bruk av de aktuelle nøkkeltallene og indikatorene i PBOprosessen også er et viktig element i dette. IVT foreslår at den nye RFM modelleres på en slik måte at både beregningsmetodikk og beregningsgrunnlag også skal kunne brukes for fakultetenes interne viderefordeling. Fakultetenes frihetsgrader bør da knyttes til hvordan man vekter både hovedkomponenter og underparametere.