Erfaringer fra fem omstillingsprogrammer. Synteserapport

Erfaringer fra fem omstillingsprogrammer Synteserapport

Oxford Research er et nordisk analyseselskap. Vi dokumenterer og utvikler kunnskap gjennom analyser, evalueringer og utredninger slik at politiske og strategiske aktører kan få et bedre grunnlag for sine beslutninger. Vi kombinerer vitenskapelige arbeidsmetoder med kreativ idéutvikling for å tilføre våre kunder ny kunnskap. Vårt spesialfelt er analyser og evalueringer innen nærings- og regionalutvikling, forskning og utdanning samt velferds- og utdanningspolitikk. Oxford Research har kontorer i Kristiansand, Stockholm, København, Kotka og Brussel og retter sitt arbeid mot det nordiske og det europeiske markedet. Se www.oxford.no for mer informasjon om selskapet Oxford Research: SVERIGE Oxford Research AB Box 7578 Norrlandsgatan 12 103 93 Stockholm Telefon: (+46) 702965449 office@oxfordresearch.se DANMARK Oxford Research A/S Falkoner Allé 20, 4. sal 2000 Frederiksberg C Danmark Telefon: (+45) 33 69 13 69 Fax: (+45) 33 69 13 33 office@oxfordresearch.dk NORGE Oxford Research AS Østre Strandgate 1 4610 Kristiansand Norge Telefon: (+47) 40 00 57 93 post@oxford.no FINLAND Oxford Research OY Heikinkatu 7, 48100, Kotka, Finland GSM: +358 44 203 2083 jouni.eho@oxfordresearch.fi BELGIA Oxford Research c/o ENSR 5, Rue Archimède, Box 4 1000 Brussels Phone +32 2 5100884 Fax +32 2 5100885 secretariat@ensr.eu 2 Oxford Research AS

Tittel: Undertittel: Oppdragsgiver: Erfaringer fra fem omstillingsprogrammer Synteserapport Innovasjon Norge Prosjektperiode: Mai 2014 Prosjektleder: Forfatter: Kort sammendrag: André Flatnes André Flatnes Denne rapporten summerer opp erfaringer knyttet til organisasjon, innretting og resultater i fem omstillingsprogrammer evaluert av Oxford Research i 2013-14. De fem omstillingsområdene er Bø og Øksnes i Nordland, Meråker i Nord-Trøndelag og Vanylven, Nesset og Sunndal i Møre og Romsdal. Oxford Research AS 3

Innhold Kapittel 1. Innledning... 6 1.1 Bakgrunn... 6 1.2 Datagrunnlag... 6 1.3 Innhold... 7 Kapittel 2. Erfaringer med organisasjonene... 8 2.1 Programlengde og budsjett... 8 2.2 Programmets organisasjon... 9 2.3 Videreføring av organisasjonen... 12 2.4 Inngripen med virkemiddelapparatet... 13 Kapittel 3. Erfaringer om målsettinger og tiltak... 14 3.1 Bakgrunn for omstillingsstatus... 14 3.2 Kommunens og næringslivets utviklingsevne... 14 3.3 Omstillingsprogrammets innretting... 15 3.4 Målstruktur og monitorering... 17 3.5 Måloppnåelse... 19 3.6 Programmets forankring... 20 Kapittel 4. Overordnet refleksjon... 23 4.1 Virkemiddelets bruksområde... 23 4.2 Anbefalinger... 24 4 Oxford Research AS

Tabelliste Tabell 1: Evaluerte omstillingsprogrammer... 6 Tabell 2: Mottakere og svarprosent på survey... 7 Tabell 3: Programmenes totale budsjett og programlengde... 8 Tabell 4: Finansieringskilder for programmene. Andel.... 9 Tabell 5: Næringslivets andel i utviklingsselskap... 10 Tabell 6: Budsjettandel til personellressurser... 10 Tabell 7: Antall tilsagn i søknadsbaserte omstillingsprogrammer... 17 Tabell 8: Scoreboard for vurdering av søknader... 17 Tabell 9: Målsettinger i programmene... 18 Figurliste Figur 1: Virkemiddelkjedens logikk... 23 Oxford Research AS 5

Kapittel 1. Innledning Dette kapittelet inneholder en beskrivelse av bakgrunnen for utarbeidelsen av syntesenotatet, datagrunnlaget og innholdet i notatet. 1.1 Bakgrunn Oxford Research har, som ett av flere miljøer, en rammeavtale med Innovasjon Norge om evaluering av omstillingsprogrammer. Føringene for satsingen Regional omstilling tilsier at en evaluering skal gjennomføres av et eksternt analysemiljø ved avslutning av programperioden. I 2013-14 evaluerte Oxford Research følgende fem omstillingsprogrammer: Tabell 1: Evaluerte omstillingsprogrammer Omstillingsområde Evaluering ferdigstilt Bø og Øksnes Mars 2013 Meråker Desember 2013 Vanylven Desember 2013 Nesset Januar 2014 Sunndal Januar 2014 Kilde: Oxford Research AS Formålet med sluttevalueringene er å vurdere resultater av satsingen, samt programmets organisering, innretting og måloppnåelse. Evalueringen skal også bidra til læring for Innovasjon Norges satsing Regional omstilling som helhet. Gjennom systematisering av resultater og erfaringer gir evalueringen innspill til fremtidig organisering av næringsutviklingsarbeidet i kommunene, og de gir Innovasjon Norge kunnskap som kan anvendes ved oppstart av nye omstillingsprogrammer. Denne rapporten er en synteserapport, der erfaringene fra de fem omstillingsprogrammene, slik disse er dokumentert i evalueringsrapportene, diskuteres og vurderes. Hensikten med rapporten er å systematisere og tilgjengeliggjøre erfaringer og lærdommer, til nytte for andre omstillingsprogrammer og for satsingen Regional omstilling. Innovasjon Norge var oppdragsgiver for evalueringsoppdragene, med unntak av for Bø og Øksnes der omstillingsorganisasjonen selv håndterte innkjøpet av en ekstern evaluering. 1.2 Datagrunnlag I gjennomføringen av evaluering av de ulike omstillingsprogrammene har Oxford Research vektlagt å etablere et robust datagrunnlag. Data er innhentet ved gjennomgang av relevante dokumenter, intervjuer, survey til tilsagnsmottakere og innhenting av registerdata. 1.2.1 Dokumentgjennomgang Evaluator har gjennomgått relevante dokumenter for det enkelte omstillingsprogram. Dette har omfattet følgende dokumenttyper: Søknad om omstillingsstatus Avtaledokument Strategiske planer Handlingsplaner Årsrapporter Fylkeskommunens saksfremlegg Programstatusvurderinger Referater fra styringsgruppemøter Presentasjoner av programmet Sluttrapporter for delprosjekter Programmets nettside Andre dokumenter som beskriver innhold i og resultater av programmet Dokumentgjennomgangen ga evaluator en grunnleggende oversikt over omstillingsprogrammets målsettinger, organisering og aktivitet. 1.2.2 Intervjuer Det er gjennomført fra ni til 13 semi-strukturerte intervjuer i forbindelse med hvert av evalueringsoppdragene. Følgende aktørtyper er vektlagt inkludert blant informantene: Prosjektledelsen Styringsgruppen (i plenum) Ordfører Rådmann Tilsagnsmottakere/delprosjektleder Observatør fra fylkeskommunen Observatør fra Innovasjon Norge Budskapet fra intervjuene er i den enkelte evalueringsrapport bearbeidet og formulert av Oxford Research og representerer en syntese av de utsagn som ble gitt. 6 Oxford Research AS

1.2.3 Survey til tilsagnsmottakere Omstillingsprogrammer vektlegger bedriftsrettede og tilretteleggende prosjekter i ulik grad. For de programmene som vektla bedriftsrettede prosjekter ble det gjennomført en survey til tilsagnsmottakerne. Tabellen under viser antall mottakere, antall besvarelser og svarprosent for disse undersøkelsene. Tabell 2: Mottakere og svarprosent på survey Program Mottakere Besvarelser Svarprosent Bø og Øksnes 130 61 47 Meråker 81 57 70 Sunndal 25 20 80 Kilde: Oxford Research AS Det ble ikke gjennomført survey i forbindelse med evalueringene i Vanylven og Nesset. 1.2.4 Registerdata For å belyse utviklingstrekk i omstillingskommunene ble det benyttet to kilder for registerdata. For det første er det innhentet statistikk fra SSB knyttet til antall arbeidsplasser og arbeidsledighet i perioden 2000-12. For det andre ble det innhentet regnskapstall for å beskrive omsetningsutvikling og andel bedrifter som går med overskudd. Disse dataene ble benyttet i alle evalueringene med unntak av Bø og Øksnes. 1.3 Innhold Sluttevalueringer skal ta for seg et sett av problemstillinger som er gjengitt i Innovasjon Norges kravspesifikasjon knyttet til «sluttevaluering av omstillingsprogram». Data i de fem evalueringsrapportene er analysert, systematisert og presentert på grunnlag av en rekke parametere. Budsjett og programlengde Programmets organisasjon Videreføring av organisasjonen Inngripen med virkemiddelapparatet Bakgrunn for omstillingsstatus Kommunens og næringslivets utviklingsevne Omstillingsprogrammets innretting Målstruktur og monitorering Måloppnåelse Programmets forankring Også denne synteserapporten anvender disse parameterne som struktur for presentasjonen av de aggregerte erfaringene. Oxford Research AS 7

Kapittel 2. Erfaringer med organisasjonene I dette kapittelet presenteres erfaringer og refleksjoner knyttet til omstillingsprogrammenes budsjett- og tidsmessige rammer og organisatoriske innretting. 2.1 Programlengde og budsjett Et omstillingsprogram er ikke entydig definert hva gjelder programlengde og budsjett, og det er betydelig variasjon på disse feltene. Med ansvarsreformen (vedtatt 2003) fikk fylkeskommunene fra 2010 ansvar for å initiere og finansiere omstillingsprogrammer. Fylkeskommunene mottar midler øremerket omstilling fra KMD (regionale utviklingsmidler, kap. 551 post 60). Midlene er skjønnsmessig fordelt mellom fylkeskommunene basert på innspill fra fylkeskommunene. Samtidig har KMD fremdeles mulighet til selv å initiere og finansiere omstillingsprogrammer, slik hovedregelen var før endringen av praksis. Det er en distinksjon mellom de KMD-godkjente omstillingsprogrammene (Bø og Øksnes, Meråker og Vanylven) etablert før praksisendringen i 2010, og de fylkeskommunalt initierte og godkjente programmene (Nesset og Sunndal). 2.1.1 Programlengde Omstillingsprogrammene i Innovasjon Norges satsing har en virksomhetsperiode som varierer mellom om lag to-tre år til drøye seks år. En nokså utbredt modell har vært programmer av to ganger tre års varighet, der realisering av den andre treårsperioden forutsetter tilfredsstillende fremdrift og resultater i den første perioden. Denne modellen ble benyttet i de tre KMD-godkjente omstillingsprogrammene som omtales i denne rapporten, der samtlige av disse fikk innvilget en videreføring etter de første tre årene. De to fylkeskommunalt initierte og godkjente programmene hadde en programlengde på totalt fire år, med årlige tilsagn fra fylkeskommunen. Programmet i Sunndal ble gitt med intensjon om støtte i fire år, mens programmet i Nesset ble gitt med intensjon om støtte i tre år og senere ble utvidet med ett år. Programmet i Nesset fikk forlenget sin periode av fylkesutvalget, i strid med den faglige anbefalingen fra næringsseksjonen i MRFK. 2.1.2 Budsjett Programmet i Meråker hadde budsjett på 50 millioner kroner og gikk over seks år, mens Sunndal hadde budsjett på 10 millioner kroner og gikk over fire år (Bøks 36 millioner kroner, Vanylven 25 og Nesset 10). I Vanylven er det imidlertid reelt sett anvendt et langt lavere beløp enn totalbudsjettet på 25 millioner kroner. Ti millioner kroner, altså 40 prosent av budsjettet, ble avsatt i et risikofond. Dette fondet var tilnærmet intakt ved avslutning av omstillingsprogrammet, og er tilgjengelig for kommunens videre arbeid med næringsutvikling. Tabell 3: Programmenes totale budsjett og programlengde Omstillingsområde Programlengde antall år Budsjett i MNOK Bø og Øksnes 6 36 Meråker 6 50 Vanylven 6 25 Nesset 4 10 Sunndal 4 10 Kilde: Oxford Research AS Budsjettstrukturen mellom programmene varierer med hensyn til størrelsen på tilskuddet fra KMD og hvilke aktører (KMD, fylkeskommunen, kommunen og næringslivet) som finansierer programmet. KMD bevilget midler til programmene i Bø og Øksnes, Meråker og Vanylven, teknisk sett via fylkeskommunen, men reelt sett med forutsetning om hvilke omstillingsområder midlene skulle tilgodese. Bevilgningene til Meråker og Vanylven sammenfalt i tid, og det ble bestemt at kommunene skulle dele likt en allerede avsatt pott på 50 millioner kroner. I Meråker ble budsjettet supplert med 11 millioner kroner fra både Nord-Trøndelag fylkeskommune og kommunen (de resterende midlene kom fra renteinntekter). I programmet i Vanylven ble det ikke tilført midler fra kommunen og fylkeskommunen, med unntak av noen restmidler fra et tidligere initiert begrenset, fylkeskommunalt omstillingsprogram i det nye programmets tidlige fase. KMDs andel av budsjettet var dermed 50 % i Meråker og 100 % i Vanylven. I Bø og Øksnes bevilget KMD (via fylkeskommunen) 27 millioner kroner (75 % av totalt budsjett), mens hver kommune bevilget 4,5 millioner kroner (totalt 25 % av budsjettet). 8 Oxford Research AS

Midlene fra næringslivet i Sunndal og Nesset ble hentet fra RDA-midler, og i Nesset ble det også hentet midler fra Nesset Sparebank. Tabell 4: Finansieringskilder for programmene. Andel. Omstillingsområde KMD FK Kommune Næringsliv Bø og Øksnes 75 25 Meråker* 50 22 22 Vanylven 100 Nesset 65 16 19 Sunndal 40 48 12 * Meråker: 6 % av budsjettet kom fra renteinntekter. Kilde: Oxford Research AS 2.2 Programmets organisasjon Oxford Research observerer at hvert enkelt program finner sin egen måte for å organisere gjennomføringen av innsatsen. Organisasjonen består av programeier (kommunen), prosjektledelsen (omstillingsselskapet) og omstillingsstyret. Organiseringen er en refleksjon av kommunens eksisterende apparat for næringsutvikling, som videre i stor grad er avhengig av hvorvidt kommunen disponerer og prioriterer å ha en aktiv rolle som næringsutvikler. Kommunene med mest aktiv rolle i næringsutvikling har etablert eksterne organisasjoner for denne funksjonen, på grunnlag av en utbredt oppfatning om at effektiv kommunal støtte til næringsutvikling forutsetter næringslivsdeltakelse. Utviklingsselskaper med delt eierskap og styre mellom kommunen og næringslivet har vært den kurante strukturen for en slik løsning. Det store stridsspørsmålet knyttet til omstillingsprogrammers organisasjon har vært grad av kommunal kontroll og innflytelse. De ulike løsningene har i varierende grad vært hensiktsmessige vurdert opp mot prinsippet om kostnadseffektivitet, og hva angår rolleforståelse blant de tre delene (eier, prosjektleder og styre) i organisasjonen. I enkelte programmer (Meråker og Vanylven) er det foretatt store endringer i organisasjonen i løpet av omstillingsperioden, mens det i andre programmer (Sunndal, Nesset og Bøks) var betydelig kontinuitet i organisasjonsstrukturen. 2.2.1 Programeier Eier av omstillingsprogrammer er alltid den kommunen som mottar bevilgningen fra fylkeskommunen. Av de fem programmene som er grunnlaget for denne synteserapporten er det fire programmer som omfatter én enkelt kommune, mens ett program omfatter to kommuner. Konstruksjonen med flere kommuner innen ett program er i 2014 mindre vanlig enn programmer i enkeltkommuner, selv om det finnes noen programmer med en slik utstrekning. Historisk sett er det mange eksempler på «regionale» programmer, i betydningen at flere kommuner inngår. Etableringen av et felles program for kommunene Bø og Øksnes hadde noen uheldige sider ved seg, som primært var knyttet til variasjoner i næringsgrunnlaget i de to kommunene. Den bedriftsrettede søknadsordningen som ble etablert ga en ubalanse i tilsagnene der Bø ble forfordelt. Dette medførte til dels at kommunene ble passive i sin strategiske rolle som eiere, og senere en aktiv rolle fra Bø kommunes side i etablering av tilretteleggende prosjekter i Bø. Bø og Øksnes kommuner hadde ikke tidligere erfaring med samarbeid om næringsutvikling. 2.2.2 Prosjektledelse Det synes å være to hovedmodeller for organisatorisk plassering av prosjektledelsen. Innovasjon Norge, basert på retningslinjer fra KMD, ga tidligere en tydelig føring for at prosjektledelsen ikke skal være integrert i kommuneadministrasjonen, men plasseres i en organisasjon utenfor denne. Årsaken til dette er et ønske om å markere at omstillingsprogrammet er en tidsavgrenset, ekstraordinær innsats, og ikke en oppskalering av kommunens næringsutviklingsinnsats. I den senere tiden har Innovasjon Norge ikke krevd et slikt skille mellom programmet og kommunen som sådan, da man har erfart at en tydelig forankring av programmet i kommunen er viktig for institusjonalisering av utviklingskompetansen i kommunen etter omstillingsperioden. I de kommunene der det allerede eksisterte et utviklingsselskap var det naturlig å lokalisere prosjektledelsen i dette. I Meråker (Meråker Utvikling AS Merut) og Sunndal (Sunndal Næringsselskap AS SUNS) fantes etablerte næringsutviklingsorganisasjoner. SUNS var etablert allerede i 1987, mens Merut ble etablert kort tid før omstillingsprogrammet ble initiert. Selskapene kjennetegnes ved å være kommunens verktøy for gjennomføring av kommunale planer, samtidig som næringslivet er tungt representert på eiersiden og i styret. Selskapenes funksjon er avhengig av det etableres en omforent forståelse mellom kommunen og næringslivet hva angår aktivitet, prioriteringer og målsettinger. Oxford Research AS 9

Omstillingskommunene der det fantes et slikt lokalt virkemiddelapparat hadde fordelen av å komme rask i gang med arbeidet, samtidig som det ikke var nødvendig å anvende ressurser på rekruttering og rigging av omstillingsorganisasjonen. I Nesset og i Bøks ble personell til omstillingsorganisasjonen rekruttert etter programetableringen og tilsagn fra fylkeskommunen/kmd. I tillegg var det en fordel å kunne dra nytte av et bredere, kompetent miljø. I den grad innovasjonseller utviklingsselskapet var i besittelse av andre virkemidler (for eksempel næringsfond eller RDAmidler), kunne henvendelser allokeres til det mest relevante virkemiddelet, og omstillingsmidlene kunne gis en tydelig spissing. I Vanylven ble et tilsvarende selskap (Vanylven Utvikling AS) etablert underveis i programperioden, i 2010. Før dette hadde det kommunale selskapet Vanylven Vekst KF håndtert prosjektledelsen i omstillingsprogrammet. I Nesset hadde man en næringshage, men omstillingsprosjektet fikk likevel en egen organisasjon, samlokalisert med næringshagen, men ikke som et prosjekt i denne. Begrunnelsen var at kommunen ønsket en sterkere kontroll med omstillingsprogrammet, og dette kompromisset ble valgt da kommunen ikke fikk gjennomslag hos virkemiddelaktørene for å lokalisere programmet i kommunens administrasjon. I Bø og Øksnes eksisterte det ikke et utviklingsselskap ved oppstarten av omstillingsprogrammet, og det ble etablert en egen organisasjon for å håndtere prosjektledelsen. Bøks ble etablert som et aksjeselskap, der kommunene hadde en eierandel på 52 % (26 % for hver kommune) og næringsforeninger hadde en eierandel på 48 %. Tabell 5: Næringslivets andel i utviklingsselskap Kommunens eierandel Næringslivets andel styremedlemmer Meråker* 51 % 60 % Vanylven* 40 % 71 % Sunndal 51 % 43 % * Ved avslutning av programmet Kilde: Oxford Research AS Selv om næringslivet hadde (og har) betydelige eierandeler og andel styremedlemmer i disse selskapene, finansieres de utelukkende over offentlige budsjetter. Omfanget av omstillingsorganisasjonen varierte betydelig mellom programmene. I Sunndal var det avsatt en halv stilling til programmet, men reelt sett medgikk det mindre ressurser. I Nesset og Meråker besto organisasjonen av to heltidsstillinger, og i Vanylven var to personer involvert i deltidsstillinger. I Bøks var tre personer involvert i prosjektledelsen, hvorav to i heltidsstillinger og én prosjektmedarbeider i deltidsstilling (30 %). I både Bø og Øksnes, Meråker og Nesset hadde omstillingsorganisasjonen stillinger som arbeidet i all hovedsak med reiselivsnæringen. Ut over dette ble det i flere av programmene engasjert personell til ledelse av enkeltprosjekter. Variasjonene i personellbehovet hadde sammenheng med programmenes innretting. For eksempel hadde Vanylven en person engasjert i gjennomføringen av et toårig bolyst-prosjekt. Det var også variasjoner i omfanget av saksbehandling i forbindelse med utlyste midler. Sunndal ga tilsagn til 21 bedrifter, mens tallet for Bøks var 387. Bøks valgte en modell med personellressurser og lokaler i begge kommunene, for å sikre nærhet til brukerne og forankring av programmet. Dette var imidlertid en fordyrende modell, og totalt ble 25 % av budsjettet i Bøks anvendt til administrasjon. Dette er på nivå med programmet i Meråker. I omstillingsprogrammene i Sunndal og Vanylven ble om lag 20 % av budsjettet anvendt til personellressurser, mens tallet for Nesset var 59 %. Tabell 6: Budsjettandel til personellressurser Omstillingsområde Budsjettandel til personellressurser Bø og Øksnes 25 Meråker 25 Vanylven 20 Nesset 59 Sunndal 20 Kilde: Oxford Research AS Det er et prinsipielt skille mellom kostnader til saksbehandling, husleie, etc. på den ene siden og utviklings- og fasilitatorressurser på den andre, selv om begge deler gjerne kategoriseres som administrative kostnader. Omstillingsprogrammet i Nesset valgte en tilretteleggende funksjon med utviklingsressurser internt i omstillingsorganisasjonen, hvilket forklarer den høye andelen budsjettmidler anvendt til personellressurser. Kriterier for god virkemiddelbruk forfekter kostnadseffektivitet, og modellen som ble valgt i Bøks innebar en betydelig administrativ kostnad, selv om programmets andel av budsjettet til personellressurser ikke skiller seg vesentlig negativt ut sammenlignet med de fire øvrige programmene. I Meråker ble det ved etableringen av programmet, i tillegg til omstillingslederen i Merut, opprettet en hel stilling som «omstillingsleder» i rådmannens stab. 10 Oxford Research AS

Stillingen skulle i hovedsak styrke administrasjonens muligheter for å bringe klarhet i en rekke juridiske forhold rundt omstillingsarbeidet og være pådriver i infrastrukturprosjekter og fremstøt for å få etablert nye statlige arbeidsplasser i kommunen. Det er varierende grad av kontinuitet i posisjonen som prosjektleder (eller daglig leder) i omstillingsprogrammene. I programmene i Sunndal og Nesset hadde samme person posisjonen i hele perioden (begge fire år), mens det i de seks år lange programmene var utskiftninger i denne rollen. Antall prosjektledere i disse programmene var henholdsvis to i Bøks, tre i Vanylven og fire i Meråker. 2.2.1 Omstillingsstyret Omstillingsstyrene har vært sammensatt på ulike måter, og alle programmene har sin egen form, der eksisterende strukturer og lokale forhold spiller inn. De viktigste faktorene for styrets struktur og sammensetning synes å være tilstedeværelsen av eksisterende styrer i utviklingsselskapene, der slike fantes, og kommunens ønske om kontroll med omstillingsprogrammet. I alle omstillingsprogrammene deltok fylkeskommunen og Innovasjon Norge som observatører i styret. Det er en tendens til at omstillingsstyrene får en betydelig revidering av formen i løpet av programperioden. Denne utviklingen faller gjerne sammen med et sterkere næringslivsinnslag i styrene. I flere av styrene var kommunen dominerende i den første fasen, før revisjoner medfører en sterkere næringslivsrepresentasjon. Den vanligste modellen synes å være et styre med om lag fem til syv medlemmer. I flere av styrene (Meråker, Nesset og Sunndal) hadde ordføreren posisjon som leder av styret. I de tre omstillingsområdene der prosjektledelsen ble ivaretatt av en eksisterende, kommunal utviklingsorganisasjon var det nødvendig å ta stilling til omstillingsstyrets sammensetning og styret for utviklingsorganisasjonen som sådan. I Vanylven valgte man å la de to styrene være identiske, og i Sunndal besto omstillingsstyret av styret for SUNS i tillegg til en representant fra LO. Det ble ikke opplevd utfordringer med denne modellen. I Meråker har endringene i styret vært omfattende. I den første tiden fungerte formannskapet som omstillingsstyre. Senere ble det oppnevnt et omstillingsstyre bestående av ti personer. Disse var formannskapets fem faste medlemmer, to politisk oppnevnte medlemmer, samt tre næringsrepresentanter oppnevnt av styret i Merut. Den brede sammensetningen var ment å gi forankring, og det fantes dessuten et arbeidsutvalg på tre personer for behandling av mindre saker. I de siste to årene av omstillingsperioden besto styret av fem personer, som representerte både næringslivet og politikerne. Denne siste justeringen kom etter påtrykk fra virkemiddelapparatet. I Meråker ble det opprettet et eget styre for omstillingsprogrammet, i tillegg til styret for Merut. Saker ble forberedt av daglig leder i Merut og saksbehandlet i styret i Merut. Meruts styre ga deretter en innstilling til omstillingsstyret, først direkte og senere i omstillingsperioden (fra 2011) via rådmannen, som fattet vedtak. Modellen var et kompromiss mellom ulike interesser, og det var generell enighet om at modellen ikke var effektiv og hensiktsmessig, samtidig som den faktisk utgjorde en løsning og det ikke var ønske om å bruke mer tid på å få på plass en bedre løsning. Kun i Sunndal og i Bø og Øksnes har det vært kontinuitet i styrets form gjennom hele programperioden. Begge disse styrene hadde en saksbehandlende arbeidsform. I Bø og Øksnes ble det satt sammen et styre med seks personer hvorav to fra næringslivet og én fra kommunestyret i hver av kommunene. I Nesset besto omstillingsstyret i den tidlige fasen av styret for Nesset næringshage, supplert med rådmannen og ordføreren som styreleder, men det var ellers begrenset integrasjon mellom omstillingsprogrammet og næringshagen. Programmets innretting mot tilretteleggende snarere enn bedriftsrettede prosjekter var medvirkende til at styret i begrenset grad tok eierskap til programmet. I programmets siste år ble styret redusert til fire personer, ved at to personer fra næringshagens styre ble valgt til omstillingsstyret. Det er ønskelig med et aktivt og engasjert styre, med en funksjonell arbeidsform. Dette betraktes gjerne som et suksesskriterium for denne type prosjekter. Det bør være en balanse mellom prosjektledelsen og omstillingsstyret, der styret legger føringer gjør vedtak, mens prosjektledelsen forbereder saker og implementerer vedtak. I Sunndal og Bø og Øksnes ble det rapportert om et velfungerende styre, mens det i Vanylven og i Nesset ble uttrykt ønske om en noe mer framoverlent styre. 2.2.2 Noen refleksjoner om organisasjon Oxford Research oppfatter at flere av programmene hadde en kronglet oppstart, hvilket ga seg utslag i behov for inngripen fra virkemiddelapparatets side. Oxford Research AS 11

Utfordringene var knyttet både til rollefordelingen mellom programeier, prosjektledelsen og omstillingsstyret, og også til dels riggingen av strukturene. I tillegg synes det i noen tilfeller å ha vært manglende kunnskap om hvilke føringer som er gitt for hva omstillingsmidler kan anvendes til. Dette forårsaket manglende fremdrift i programmene og feilaktig bruk av midler, samt behov for å gjøre justeringer hvilket gjerne er ressurskrevende i form av tidsbruk. I Meråker og Vanylven tok kommunene raskt initiativ til iverksetting av aktiviteter da programmene ble innvilget. Tiltak ble initiert uten at en strategiprosess var gjennomført, og engasjerte politikere iverksatte aktiviteter uten tilstrekkelig samordning og innretting. I Meråker ble det fokusert på akkvisisjon, der målet var å etablere en industribedrift som kunne ta over for den som ble avviklet. I tillegg ble det blant annet delt ut mindre stipender til idrettsutøvere. Denne måten å allokere midlene på var ikke i samsvar med regional omstilling som næringspolitisk virkemiddel. Denne svakheten ved programgjennomføringen kan relativt enkelt adresseres ved en tydeligere rådgivende funksjon fra virkemiddelapparatet i omstillingsprogrammers oppstartsfase. Oppstartsproblemene karakteriserte programmene i Bø og Øksnes, Vanylven og Meråker, som alle ble initiert i 2007, mens programmene i Nesset og Sunndal, som ble initiert i 2010, ikke hadde slike utfordringer. Muligens reflekterer dette en tydeligere informasjonsgivning fra virkemiddelapparatet i programmenes oppstartsfase. Programmene i Nesset og Sunndal er organisatorisk sett vel gjennomførte programmer, med kontinuitet i organisasjonene (Nesset hadde imidlertid en revisjon av styrets utforming), programdrift etter anerkjente prinsipper, og fravær av forsinkende brudd og restarter av arbeidet. Også i Bø og Øksnes og Meråker fikk man etter hvert fungerende organisasjoner på plass, etter å ha opplevd utfordringer i oppstarten. Meråkers organisasjon fungerte, men på suboptimalt vis, med sin doble styringsstruktur, og tok PLP-metoden i bruk fra 2009. Programmet i Vanylven fant ikke en hensiktsmessig innretting og arbeidsform før i siste året av programmet, og var underveis preget av revisjoner og forsinkelser. Ellers kan det bemerkes at det er betydelig variasjon i organisasjonenes arbeidsfelt. Programmet i Bø og Øksnes fungerte i stor grad som et søknadsregime, der organisasjonen reaktivt behandlet søknader, mens programmet i Nesset på sin side i liten grad delte ut midler, men i stedet ble anvendt til utviklingsoppgaver gjennomført av personellet engasjert i programmet. 2.3 Videreføring av organisasjonen Det er en formulert målsetting for omstillingsprogrammer at kommunenes næringsutviklingsevne skal styrkes, for eksempel i form av etablering av en permanent utviklingsorganisasjon i kommunene. Tidligere ble det i Program for Regional Omstilling vektlagt å videreføre organisasjonen som skulle ivareta driften av omstillingsprogrammet. Etter at anbefalingen om å etablere en omstillingsorganisasjon avgrenset fra kommuneadministrasjonen ble fjernet, har fokus vært på å videreføre utviklingskompetansen mer enn en eventuell organisasjon som er etablert. Oxford Research oppfatter at omstillingsprogrammene har liten effekt når det gjelder å etablere profesjonelle organisasjoner som kan håndtere næringsog utviklingsoppgaver på oppdrag fra kommunen. I Sunndal videreføres SUNS etter omstillingsperioden, men programmet har utgjort en relativt liten andel av selskapets virksomhet, og har kun hatt rollen som ett av flere prosjekter og oppgaver i selskapets portefølje. Kompetansen som ble utviklet i programmet er imidlertid tydelig forankret og institusjonalisert, både i SUNS og i et nytt samarbeidsprosjekt med Surnadal kommune. I dette prosjektet vil det bli arbeidet på samme måte som i omstillingsprogrammet. I Meråker og Vanylven ble utviklingsselskapene videreført ved avslutning av omstillingsprogrammene. For disse selskapene var omstillingsprogrammet en dominerende (Meråker) eller betydelig (Vanylven) del av porteføljen. Meråker valgte å benytte Innovasjon Norges verktøy «Videreføring av omstillingsarbeidet», som den eneste av de fem omstillingsprogrammene. Både forstudie og forprosjekt ble gjennomført, med ekstern prosessbistand, i det siste programåret. I begge disse kommunene var det imidlertid betydelig usikkerhet knyttet til selskapenes eksistensgrunnlag på noe sikt. Den avgjørende faktoren for hvorvidt et utviklingsselskap eksisterer i en kommune synes å være tilgangen på kapital øremerket for eller tilgjengelig for næringsutvikling. Næringsutvikling er ikke en lovpålagt oppgave for kommunene, og synes dermed ikke å bli prioritert over ordinære kommunale budsjetter. Enkelte kommuner og utviklingsselskaper har utløst tilsagn fra virkemiddelapparatet, slik som SIVAs næringshageprogram, eller de er operatører for kommunens RDA-midler (næringsrettede midler til regional utvikling bevilget over Statsbudsjettets kapittel 551 post 61, som kompensasjon for bortfall av differ- 12 Oxford Research AS

ensiert arbeidsgiveravgift), næringsfond eller tilbud til etablerere. I tillegg ser vi at kommuner velger å anvende avkastning fra ulike typer fond, for eksempel finansiert med kraftinntekter, blant annet til næringsutvikling. Dersom det ikke finnes midler til å finansiere aktivitet i et utviklingsselskap er det heller ikke grunnlag for å opprettholde selskapet, og omstillingsprogrammene påvirker ikke dette. I Nesset og i Bø og Øksnes ble omstillingsprogrammene avviklet uten en organisatorisk videreføring av organisasjonen. 2.4 Inngripen med virkemiddelapparatet Virkemiddelapparatet følger omstillingsprogrammene tett, gjennom observatører i styrene og på andre måter. Både fylkeskommunen og Innovasjon Norge har en formell rolle i omstillingsprogrammer, og det er forutsatt at kommunene disponerer midlene i nært samarbeid med disse. Virkemiddelaktørenes roller omfatter å markere føringene for programmet i etableringen av omstillingsorganisasjonen og programmets plandokumenter. I denne rollen må det balanseres mellom en pragmatisk tilnærming som gir programeier spillerom skal gis, og tydelighet når det gjelder hvilke forhold ved programmets organisasjon og funksjon som ikke kan omgås. Videre skal de bidra med sin kompetanse som rådgivere i styret i den kontinuerlige og ordinære gjennomføringen av programmet. Begge virkemiddelaktørene blir oppfattet som viktige ressurser og medspillere i form av observatørstatusen i styret og rollen som informerte og kompetente rådgivere. Innovasjon Norge har ikke sanksjonsmidler, og kan ikke tvinge gjennom sine løsninger, mens fylkeskommunen har muligheten for å holde tilbake budsjettmidler. Samtidig registrerer Oxford Research en tydelig oppfatning blant virkemiddelaktørene om at kommunene selv skal være førende i programmenes innretting, mens virkemiddelaktørene skal ha en rådgiverrolle. Virkemiddelaktørene ønsker ikke å bli styrende for programmenes utvikling, samtidig som de er vokale angående sentrale prinsipper i satsingen. Det er dermed en balansegang mellom å forfekte viktige prinsipper i satsingen og å unngå å frata programeier og omstillingsstyret det strategiske ansvaret for gjennomføringen av programmet. Fra programmene i Meråker og Nesset ble det fremholdt at man gjerne så at virkemiddelaktørene var mer aktive som pådrivere og rådgivere i programmet. Det ble etterlyst en mer proaktiv rolle når det gjelder formidling av kunnskap om beste praksis og metodikk knyttet til omstillingsprogrammer. Virkemiddelaktørene selv beskriver sin rolle som tilgjengelig, men ikke proaktiv. Alle omstillingsstyrene inkluderer observatører fra henholdsvis Innovasjon Norge og fylkeskommunen. Virkemiddelaktørenes rolle i styret er blant annet å gi råd om utviklingen av programmet, basert på de føringer og retningslinjer som eksisterer. Det gjennomgående bildet er at observatørene fungerer som sentrale ressurser for styrene. Programstatusvurderinger er et viktig verktøy for styring av programmene, og er anvendt etter behov. I hovedsak er det gjennomført årlige programstatusvurderinger, i samsvar med anbefalingene fra Innovasjon Norge. Verktøyet består av en intern evalueringsprosess der prosjektledelse, styrerepresentanter og virkemiddelaktørene foretar en vurdering av en rekke aspekt ved programmet, under ledelse av en ekstern prosessleder. Særlig der utfordringer og justeringsbehov er identifisert er det prioritert å gjennomføre programstatusvurderinger. I Sunndal ble det ikke betraktet å være behov for denne type prosesser, mens det i de øvrige programmene ble gjennomført flere vurderinger. For at virkemiddelaktørenes rolle som kompetent rådgiver skal ha virkning på gjennomføring av omstillingsprogrammer er det avgjørende at har evne og vilje til å ta rådene som gis til etterretning, og justere som anvist. I omstillingsprogrammet i Vanylven ble det observert at klare råd om endringer i programmet ikke ble fulgt opp. Omstillingskonferansen trekkes fem av mange aktører som en viktig arena for kunnskapsoverføring og læring. Programmet i Vanylven valgte ikke å delta på konferansen, og flere informanter påpekte at nedprioriteringen av deltakelse og nettverk med andre omstillingsprogrammer og med virkemiddelapparatet var uheldig. De ressursmessig begrensede programmene i Sunndal og Nesset er fulgt opp noe mindre tett enn de øvrige omstillingsprogrammene. For eksempel koordinerte observatørene fra virkemiddelapparatet seg slik at én av dem var til stede og representerte virkemiddelapparatet i det enkelte styremøte. Oxford Research AS 13

Kapittel 3. Erfaringer om målsettinger og tiltak Omstilling er aktuelt i kommuner eller regioner med tap av arbeidsplasser og sterk reduksjon i sysselsetting og folketall. Omstillingen skal ha som målsetting å skape nye arbeidsplasser og øke attraktiviteten til kommunen eller regionen. 3.1 Bakgrunn for omstillingsstatus Det er i Innovasjon Norges Program for Regional omstilling ikke etablert kriterier for når et omstillingsprogram kan initieres. Fylkeskommunene beslutter på egenhånd hvilke områder som skal tildeles omstillingsmidler, på grunnlag av midler tildelt fra KMD. KMD opererer selv med kriterier for midler tildelt direkte fra departementet i forbindelse med innvilgelse av ekstraordinær omstillingsstatus. Et formelt krav var tidligere at det i området som omfattes har vært en reduksjon i antall arbeidsplasser med minst ti prosent, eventuelt bortfall av minst 100 arbeidsplasser. Tallene er senere justert til 15 prosent eller 150 arbeidsplasser. Bakgrunnen for etableringen av omstillingsprosjektet i Bø og Øksnes var strukturendringer i næringslivet, flere bedriftsnedleggelser innen fiskerisektoren i Øksnes, samt en generell og vedvarende reduksjon i arbeidsplasser i Bø. I tillegg opplevde kommunene en langvarig tendens med nedgang i befolkningen. Avvikling av drift i hjørnestensbedrifter var bakgrunnen for omstillingsprogrammene i både Meråker og Sunndal. I Meråker ble driften ved Elkem Meråker avviklet i 2006. Dette medførte bortfall av 150-60 arbeidsplasser, hvilket tilsvarte 16 % av arbeidsplassene i kommunen. I Sunndal nedskalerte Hydro Aluminium virksomheten i 2009. 400 arbeidsplasser forsvant, og dette utgjorde ti prosent av arbeidsplassene i kommunen. Vanylven opplevde en generell befolkningsnedgang i årene før omstillingsprogrammet ble etablert, og i tillegg skjedde det en omstrukturering og nedskalering av AS Olivin og avvikling av bedriftene Siem Offshore og Kleven. 400 arbeidsplasser forsvant i årene før 2007, hvilket tilsvarte 25 % av arbeidsplassene i kommunen. For Nessets del var bakgrunnen for programmet en generell og vedvarende befolkningsnedgang. I tillegg opplevde kommunen en tendens til sterkere grad av utpendling, hvilket særlig medførte utfordringer for de mer perifert lokaliserte bygdene i kommunen. Kun Meråker representerer den tradisjonelle omstillingskommunen der hjørnesteinsbedriften forsvinner, med akutte behov for omstilling av næringslivet. Selv i Sunndal, der ti prosent av arbeidsplassene forsvant, var det ikke krisestemning i næringslivet. 3.2 Kommunens og næringslivets utviklingsevne Omstillingsprogrammer skal bidra til å styrke kommunens og næringslivets utviklingsevne. 3.2.1 Kommunens utviklingsevne Omstillingsprogrammer kan medføre en kompetanseheving når det gjelder kommunens utviklingsevne, og dette har skjedd i de fem omstillingsprogrammene i større eller mindre grad. Gjennom programmet får omstillingskommunen erfaring med en bestemt arbeidsmetodikk for å støtte opp under sikring og skaping av arbeidsplasser. Utviklingsevnen kan manifestere seg i kompetansen til involvert personell, og den kan institusjonaliseres i kommuneadministrasjonen og eventuelt i videreføring av omstillingsorganisasjonen. Sunndal hadde et profesjonelt utviklingsselskap lang tid før gjennomføringen av omstillingsarbeidet, og er således godt stilt for gjennomføring av næringsutviklingsoppgaver. For Meråker og Vanylvens del har omstillingsprogrammet vært avgjørende for etablering og utvikling av utviklingsselskapene, både organisatorisk og kompetansemessig. Programmene i Nesset og Bø og Øksnes fikk ikke en organisatorisk videreføring, hvilket svekker muligheten for å styrke kommunens utviklingsevne. I Nesset rapporteres det at utfordringsbildet er tydeliggjort gjennom omstillingsprogrammet, og at dette innebærer en kompetanseheving for kommunen. Gjennom omstillingsprogrammer tilbys verktøyet Næringsvennlig kommune. Dette er et analyse- og rådgivningsprogram som hjelper omstillingskommuner med å kartlegge hvor godt kommunens tjenester overfor næringslivet fungerer, hvor godt skodd kommunens ansatte er for å gi næringslivet god service, hva som er de viktigste og mest hensiktsmessige forbedringspunktene, og hvilke tiltak som best kan realisere forbedringene og gjøre kommunene til en mye bedre samarbeidspartner for det lokale næringsli- 14 Oxford Research AS

vet. Både Bø og Øksnes kommuner gjennomførte dette tiltaket, mens Nesset og Sunndal kommuner vurderer gjennomføring av tiltaket. Omstillingskommunene har blitt bevisstgjort mulighetene som ligger i virkemiddelapparatet, og fått kjennskap til arbeidsmetodikk for næringsutviklingsarbeid. Meråker og Sunndal kommune har begge initiert næringsutviklingsprosjekter i samarbeid med andre kommuner, som oppfølging av erfaringer og kompetanseheving i omstillingsprogrammet. 3.2.2 Næringslivets utviklingsevne Næringslivets utviklingsevne er i første rekke knyttet til selve næringsgrunnlaget i kommunen. Årsaken til at noen kommuner ikke benytter Innovasjon Norges måte å drive omstillingsarbeid på, i betydning nyttiggjør seg verktøykassen, kan være at de ikke har næringsgrunnlag (eller kun i noen grad har næringsgrunnlag) å anvende verktøyene på. Omstillingsprogrammene i Vanylven og Nesset, samt i Bø kommune, mangler et vekstkraftig næringsliv som kan nyttiggjøre seg verktøyene, og det tilretteleggende aspektet ved programmet ble derfor dominerende i disse programmene. Næringslivets utviklingsevne har ikke styrket seg i vesentlig grad i disse områdene, selv om et mindre antall bedrifter har benyttet verktøyet SMB-utvikling. I Vanylven er flere store bedrifter avviklet eller nedbemannet de senere årene, slik at næringslivet fremstår mindre robust ved avslutningen enn ved initieringen av omstillingsprogrammet. Næringsgrunnlaget i kommunen er fremdeles skjørt. Næringslivets utviklingsevne og robusthet kan styrkes gjennom å bli mer differensiert, som gjerne følger av mindre avhengighet til en hjørnesteinsbedrift i kommunen. En slik utvikling rapporteres å ha forekommet i Sunndal etter nedskaleringen av Hydros virksomhet. Sunndal har et relativt robust næringsliv med en betydelig utviklingsevne, og denne er styrket i løpet av omstillingsperioden. Også i Meråker er næringslivet mer robust ved avslutningen enn ved oppstarten av omstillingsprogrammet. Dette begrunnes med at næringsstrukturen er blitt mer differensiert, mens smelteverket tidligere var svært dominerende i kommunens næringsliv. 3.3 Omstillingsprogrammets innretting Omstillingsprogrammets innretting viser til de tiltakene og aktivitetene som gjennomføres med ressursene i programmet, i innsatsen for å nå programmets formulerte målsettinger. Ikke minst handler dette om balansen mellom tilretteleggende og bedriftsrettede tiltak, som i all hovedsak er en funksjon av næringsgrunnlaget i omstillingsområdet. Forvalting av omstillingsmidlene Omstillingsmidler er en tidsbegrenset ekstraordinær innsats til utvikling av nye prosjekter, og et supplement til de ordinære virkemidlene. Omstillingsmidlene kan brukes til administrasjon av omstillingsorganisasjonen, tilretteleggende prosjekter og bedriftsrettede prosjekter. Innovasjon Norge tilbyr dessuten flere verktøy (SMB-utvikling, Næringsvennlig kommune, styreseminar) som kan gjennomføres med finansiering fra omstillingsprogrammet. Tilretteleggende prosjekter Samfunns- og infrastrukturtiltak kan finansieres dersom de har stor betydning for en vellykket omstilling. Eksempler på slike prosjekter er: Lokal mobilisering Bygdeutvikling Kompetanseutvikling Utvikling av nettverk mellom bedrifter Bedriftsrettede prosjekter Midlene skal primært brukes til prosjekter i tidlig fase (forstudie og forprosjekt), for å avklare potensial for hovedprosjekter. Midlene kan også gis til nyetableringer og i eksisterende bedrifter til: Fysiske investeringer Ekstraordinære etableringskostnader Markedsundersøkelser Prosess- og produktutvikling Kompetanseheving Konsulenthjelp Kilde: regionalomstilling.no I Vanylven var det i første periode av programmet en tydelig tilretteleggende profil på innsatsen, med prosjekter innen bolyst og infrastrukturtiltak. Virkemiddelaktørene uttrykte skeptisk til den manglende bedriftsorienteringen, og mente aktivitetene i beste fall lå i randsonen av hva omstillingsmidler kunne brukes til. Senere ble det også initiert andre tilretteleggende tiltak i form av næringspark og næringsbygg. Kommunen var infrastrukturmessig isolert, og Oxford Research AS 15

enkelte bedrifter hadde utfordringer knyttet til rekruttering av arbeidskraft. Disse utfordringene ledet frem mot satsing på tilrettelegging for infrastruktur, omdømmeforbedring og økt trivsel. Med omstillingsmidlene ble det også etablert et risikofond (forvaltet av Innovasjon Norge i Møre og Romsdal). Kun to bedrifter benyttet seg av fondet, som ble avviklet da omstillingsprogrammet var ferdigstilt. Fra 2010 gikk programmet bort fra de kommunalt initierte, tilretteleggende prosjektene, til fordel for egeninitierte, konsulentdrevne prosjekter, i form av kartlegginger, analyser og forstudier. Disse prosjektene var svakt forankring i næringslivet i kommunen. Prosjektet Gründerkommunen Vanylven hadde som formål å utarbeide en plan for utvikling av lokal gründerkultur, Mulighetsstudie Vanylven kartla hvilke konkrete mål man burde sette for aktiviteten til Vanylven Utvikling etter omstillingsperioden, og Landbruksbasert forretningsutvikling vurderte potensialet for å jobbe videre med ulike utviklingstiltak. Forprosjektene ble ikke videreført, grunnet utfordringen med å rekruttere bedrifter til å gjennomføre prosjekter, og de medførte få substansielle resultater i form av etablering eller sikring av arbeidsplasser. De konsulentdrevne prosjektene ble sluttført høsten 2012, samtidig som programmet igjen foretok en kursendring. I programmet så man et behov for å konsentrere seg om å høste resultater i siste fase av omstillingsperioden. Innrettingen av virksomheten i omstillingsprogrammet i Meråker var det første året sterkt influert av den tradisjonelle måten å tilnærme seg kommunalt støttet næringsutviklingsaktivitet i kommunen, med fokus på akkvisisjon av ny industrivirksomhet. Det ble også i noe utstrekning gitt lån til bedrifter i kommunen. Aktiviteten ble av virkemiddelaktørene betraktet å ligge utenfor føringene for omstillingsprogrammet, og i tillegg manglet styringsdokumenter. Hele kommunens tilskudd til programmet på elleve millioner kroner ble anvendt i denne perioden, og først da endringene knyttet til planverk og innretting var på plass ble midlene fra KMD og fylkeskommunen stilt til rådighet. Virkemiddelaktørene tok grep ved å leie inn daglig leder fra Proneo, for å sikre kompetanse i utvikling av styringsdokumenter og rigging av programmet i tråd med føringer for virkemiddelet. Den resterende tiden av programperioden fungerte programmet som en søknadsbasert tilskuddordning. I Bø og Øksnes viste det seg å være en utfordring at vekstpotensialet i næringslivet var vesentlig lavere i Bø kommune enn i Øksnes kommune. Selv om programmet ikke la opp til en matematisk likefordeling av budsjettmidlene mellom kommunene, ble det fra flere hold oppfattet at Bø kommune ble forfordelt. Kommunen i Bø tok derfor grep og initierte flere tilretteleggende prosjekter slik at det ble sikret at midler ble anvendt i større grad innen kommunen. Virkemiddelaktørene var en pådriver for at omstillingsorganisasjonen som sådan skulle innta en sterkere proaktiv rolle, uten at dette ble en realitet (med unntak av i reiselivsprosjektet). SMB-utvikling er ett av verktøyene Innovasjon Norge tilbyr som del av omstillingsprogrammer, og både Bø og Øksnes, Vanylven, Meråker, Nesset og Sunndal har benyttet dette. Særlig i Vanylven og Nesset var verktøyet velkomment som en del av aktivitetsporteføljen, ettersom det ellers fantes få bedriftsrettede tiltak. Verktøyet utgjør et tydelig og avgrenset konsept, og er praktisk rettet, og omtales i positive ordelag i alle programmene. Utviklingsprogrammet tilbys bedrifter med vekstpotensial, og består av forstudie og forprosjekt. Bedrifter som ønsker og der kvalifisert for det kan på individuell basis gå videre til hovedprosjekt. Det er betegnende at det i en næringssvak kommune som Nesset kun var én kommune som gikk videre til et hovedprosjekt. I Vanylven gikk to kommuner videre til hovedprosjekt. Innovasjon Norge var en pådriver for iverksetting av SMB-utvikling i flere omstillingsprogrammer. Flere av programmene valgte ut næringer og sektorer som innsatsen skulle konsentreres mot. For eksempel var reiseliv satsingsområde både i Bøks, Meråker og Nesset, uten at dette holdes frem som suksess i noen av disse programmene. Oxford Research vurderer reiselivsprosjektet støttet av Bøks, som manifesterte seg i nettverket Hildreland, som et interessant eksempel på en alternativ strategi for offentlig støttet næringsutvikling. Prosjektet hadde et budsjett på 2,2 millioner kroner, som blant annet finansierte en prosjektmedarbeiderstilling, med stillingsbrøk 30-35 prosent. Omstillingsprogrammet valgte med dette initiativet å allokere ressurser og kompetanse til å fasilitere utviklingsprosesser innen en avgrenset næring. De deltakende, aktive bedriftene fikk mulighet til å heve sin kompetanse og profesjonalisere egen næringsvirksomhet, med målsetting om å legge et fundament for en permanent styrking av dette næringssegmentet. Blant aktivitetene som ble gjennomført var en rekke kurs, SMB-utvikling og Fram Reiseliv, og det ble på denne måten utløst supplerende finansiering fra Innovasjon Norge. Reiselivsnettverket er et eksempel på hvordan nettverksprosjekter gjerne og med fordel kan innrettes som del av et omstillingsprogram. 16 Oxford Research AS

Næringslivets utviklingspotensial avgjorde i stor grad programmenes innretting. I kommuner med vekstkraftig næringsliv var det grunnlag for søknadsbaserte omstillingsprogrammer, det vil si at det ble etablert ordninger der kommunens næringsliv kunne søke om støtte til gjennomføring av prosjekter i egen bedrift, jf. PLP-metodikken. Bø og Øksnes og Meråker hadde de mest rendyrkede søknadsbaserte ordningene, med henholdsvis 387 og 173 tilsagn totalt for programmet. I Sunndal hadde man en tilsvarende ordning, men med et langt lavere antall tilsagn (21). Dette innebærer en strategi som går ut på å stimulere «underskogen» av næringsutviklingsinitiativer, og således generere et stort antall prosesser og utløse merverdi som i sum resulterer i et stort antall arbeidsplasser som ellers ikke ville eksistert. Tabell 7: Antall tilsagn i søknadsbaserte omstillingsprogrammer Omstillingsområde Antall tilsagn Bø og Øksnes 387 Meråker 173 Sunndal 21 Kilde: Oxford Research AS Om lag 70 % av tilsagnene i Bø og Øksnes var på under 50 000,- kroner. I Sunndal ble det gitt relativt sett færre og større tilsagn, som gjennomsnittlig var på om lag 230 000,- kroner. Mens man i Bø og Øksnes valgte en reaktiv rolle som søknadsbehandler, var man i Sunndal mer proaktiv i rekrutteringen, og prosjektene som endte opp med å motta støtte ble formet med bistand fra omstillingsorganisasjonen, i hovedsak i de første to årene av programmet. Meråker inntok en mellomliggende posisjon, der man var til dels reaktiv og til dels proaktiv i stimulering av søknader. Omstillingsorganisasjonen arbeidet imidlertid prosessuelt med søknadene, og var alltid involvert i prosessen før endelig søknad ble levert. Tilfanget av søknader synes i alle tre programmer å være tilpasset budsjettet som var til rådighet, gitt de kvalitetskrav som lå til grunn i søknadsbehandlingen. Tilfanget rapporteres av programmene å være tilfredsstillende, samtidig som det ikke var nødvendig å avvise søknader som møtte formelle krav i programmene. Programmet var dermed tilgjengelig for de bedrifter som hadde prosjektideer som var innenfor programmets rammer. Arbeidsformen som ble valgt i Sunndal, der prosjektideer ble formet av bedriften og omstillingsorganisasjonen i fellesskap, medfører at en balanse mellom budsjett og søknadsomfang naturlig oppstår. I Sunndal ble det dessuten vektlagt å markedsføre programmet gjennom relevante kanaler som blant annet næringsforeningen, for å sikre forankring og gode søknader. Det ble ved oppstarten av programmet avholdt et åpent møte med næringsforeningen. På møtet ble det informert inngående om programmets rammer og ressurser, og det ble generert prosjektideer. I etterkant av møtet ble den enkelte bedrift fulgt opp av prosjektleder. Et tilsvarende møte ble avholdt det påfølgende året. En stor andel av de bedriftsrettede prosjektene i programmets portefølje ble generert i disse to møtene. I Sunndal anvendte styret en metodikk (introdusert av Hydro Aluminium) i form av et «scoreboard» i vurderingen av søknader. Oxford Research betrakter dette redskapet som hensiktsmessig for å sikre en grundig vurdering ut fra relevante kriterier. Prosjektsøknadene ble vurdert og gitt en score ut fra seks kriterier, som hadde ulik vekting. Tabellen under viser de seks kriteriene som søknader ble vurdert ut fra, samt hvilke forhold ved søknaden som ga en høy score på det enkelte kriterium. Tabell 8: Scoreboard for vurdering av søknader Kriterier Strategisk forankring Lønnsomhet Teknologi Tydelig/seriøs eier/driver Risiko Marked Kilde: Omstillingsprogrammet i Sunndal Krav for høy score Forankret i Sunndal 2013 Forbedret attraktivitet for etablerere Resultater forventet i løpet av tre år Stor pålitelighet i estimat Gir fremtidige vekstmuligheter Er teknisk demonstrert Tilgang på teknologi og kunnskap Definert grensesnitt Kjent driver med erfaring Erfaring fra lignende prosjekt Flere involverte prosjekteiere Ekstern prosjektrisiko identifisert Intern prosjektrisiko identifisert og kontrollerbar Vekstfase Stort marked Liten konkurranse Lett markedsadgang Den løpende aktiviteten i omstillingsorganisasjonen (prosjektledelsen og omstillingsstyret) fortoner seg ulikt i en søknadsbehandlende organisasjon og i en organisasjon som selv fasiliterer prosjekter. 3.4 Målstruktur og monitorering Oxford Research tar utgangspunkt i at god virkemiddelbruk er basert på refleksjon omkring intervensjonslogikken. I dette tilfelle innebærer det identifi- Oxford Research AS 17

sering av utfordringene og potensialet i omstillingsområdet, definering av målsettinger og avgrensing av strategier og tiltak som skal føre omstillingsområdet fra den identifiserte nå-situasjonen til den definerte, ønskede situasjonen ved avslutning av omstillingsperioden. I tillegg er det behov for monitorering og evaluering for å innhente kunnskap om grad av måloppnåelse (og andre aspekt ved innsatsen). 3.4.1 Målstruktur Brede strategiprosesser som leder frem mot omforente og hensiktsmessige målformuleringer vurderes av Oxford Research som en meget viktig for gjennomføring av et vellykket omstillingsprogram. Målstrukturen bør bestå av konkrete målsettinger for programmet, samt strategier for hvordan målene skal oppnås. Tydelighet i målstrukturen er viktig for å gi programmet en klar innretting, slik at midlene konsentreres om oppnåelse av målene. Etter evaluators oppfatning var det ingen av de fem programmene som hadde optimale strategiprosesser og målformuleringer. Målstrukturen for omstillingsprogrammet i Bø og Øksnes ble etablert gjennom en omfattende prosess der en rekke ulike aktører og aktørtyper ble hørt, og også i stor grad hensyntatt. Dette medførte en relativt uklar målstruktur, som i tillegg ble justert halvveis i perioden ved inkorporering av ytterligere momenter. Både Vanylven og Meråker iverksatte tiltak uten at styringsdokumenter var utarbeidet. Målstrukturen for Meråker var uklar, med unntak av måltallet for antall arbeidsplasser som skulle skapes (150). Dette tallet ble senere økt til 200 skapte og sikrede arbeidsplasser. Bakgrunnen var et ønske om en mer offensiv holdning i programmet, der man ikke ønsket kun å erstatte de tapte arbeidsplassene, men i tillegg skulle «skape noe ekstra». Målsettingen innebar at Meråker skulle være bedre stilt næringsmessig og i antall arbeidsplasser i 2013 enn i 2006. Også for Vanylven er målstrukturen uklar, med flere revisjoner i programperioden, utvikling av mål og satsingsområder, og målformuleringer som er delvis kvantifiserte resultatmål, inkludert 150 nye arbeidsplasser i perioden, og delvis aktivitetsmål. I Sunndal ble det gjennomført en ordnet strategiprosess, der måltallet for etablerte arbeidsplasser med programmets medvirkning og innenfor programperioden ble satt til 150. Oxford Research mener tallet er urealistisk sett i sammenheng med programmets rammer, og dermed uhensiktsmessig. For Nessets del kan det innvendes at den opprinnelige målsettingen om 100 nye arbeidsplasser ikke sto i forhold til programmets rammer, og særlig ikke tatt i betraktning satsingen på attraksjon og reiseliv, og i tidlig fase også energi, landbruk og industri. Måltallet ble senere redusert til 50. Den tydeligste målformuleringen som går igjen i alle de fem programmene omhandler etablering eller sikring av et bestemt antall arbeidsplasser. Tabell 9: Målsettinger i programmene Omstillingsområdplasser Arbeids- Annet Bø og Øksnes 125 Kompetanseheving, attraksjon. Egen satsing på reiseliv. Meråker 200 Fokus på industri, reiseliv og helse/rehabilitering Vanylven 150 Livskraftig kommune med robust næringsliv Nesset 50 Fokus på attraksjon og reiseliv Sunndal 150 Sysselsettingsvekst Kilde: Oxford Research AS Oxford Research anbefaler at omstillingsprosjekter benytter såkalte SMARTE mål, det vil si målsettinger som er strategiske, målbare, ambisiøse, realistiske, tidfestede og etterprøvbare. 3.4.2 Monitorering Med monitorering menes en løpende registrering av aktiviteter og resultater. Dette forutsetter etablering av et sett kriterier (indikatorer) som skal måles, og innhenting av data knyttet til kriteriene. For Bøks sin del utfordrende å vite hva man skal måle. Aktiviteten til programmet er spredd på flere felt, som etablering av arbeidsplasser, utviklingen av en infrastruktur for næringsutvikling (nettverk, kurs og støttetjenester) og satsing mot å gjøre det attraktivt for ungdom å bosette seg i de to kommunene. Målsettingene er delvis resultatmål (125 arbeidsplasser, utløse tre ganger eget støttebeløp fra det ordinære virkemiddelapparatet, etc.) og delvis aktivitetsmål (gjennomført kurs for 150 personer, etc.). Enkelte målsettinger er vanskelig målbare (større entusiasme hos ungdom som kan tenke seg å flytte (tilbake) til Bø/Øksnes). I Vanylven var resultater av omstillingsprogrammet utfordrende å identifisere på grunn av at midler fra ulike kilder (omstilling, RDA, næringsfond og etablererveiledning) ikke ble holdt klart adskilt fra hverandre. Det ble i dette programmet ikke etablert noe system for resultatregistrering. I en evaluering av et omstillingsprogram vil det være en styrke å kunne bygge på et robust og komplett 18 Oxford Research AS

datasett som beskriver gjennomført aktivitet og resultater, da det i selve evalueringsarbeidet gjerne ikke er rom for å innhente denne type grunndata i full bredde. Oxford Research anbefaler at adekvate mål- og resultatstyringssystemer implementeres i omstillingsprogrammer. I Bøks ble det innhentet data blant annet knyttet til antall etablerte arbeidsplasser. Dataregistreringen var imidlertid noe episodisk og tilfeldig, og dekket ikke hele omstillingsperioden. Særlig for de siste to årene av perioden, da resultatene ventelig ville være mest tydelig, var registrering av data om aktivitet og resultater fraværende. Programmet i Meråker opererte med aktivitetsmål, resultatmål og effektmål. Aktivitetsmål var antall og type prosjektet som ble satt i gang og tildelt tilskudd, mens resultatmål var knyttet til umiddelbare virkninger av aktiviteten i omstillingsprogrammet. De 200 arbeidsplassene var effektmål, det vil si virkninger som skulle inntreffe etter at forstudier og forprosjekter som støttes av omstillingsarbeidet er avsluttet. Det ble lagt til grunn at målet om 200 arbeidsplasser skulle realiseres som langsiktige effekter. Omstillingsprosjektet i Sunndal hadde et system for dokumentasjon av resultater. I søknadene til omstillingsprogrammet oppga søkere antall forventede nye og sikrede arbeidsplasser som følge av tiltaket, mens prosjektledelsen årlig innhentet data for nye og sikrede arbeidsplasser fra bedriftene som fikk tilsagn fra programmet. Prosjektlederrapporten ble fra 2009 anvendt i Meråker som et rapporteringsverktøy for det enkelte prosjekt som mottok tilsagn. Det ble etablert som en forutsetning for siste utbetaling at rapporten ble fylt ut og innsendt. Verktøyet ga informasjon om nyetableringer, sysselsetting (sikrede og nye arbeidsplasser), produktutvikling, konkurranseevne og lønnsomhet, samarbeid, kompetanseheving og økonom, etc. Programstatusvurderinger gjennomføres etter beskrivelsen av satsingen Regional omstilling hvert år. Reelt gjennomføres slike prosesser sjeldnere, med u- jevne mellomrom og til dels som resultat av oppfattede utfordringer i gjennomføringen av programmet. Programstatusvurderingene adresserer en rekke prosess- og resultatindikatorer knyttet til programgjennomføringen, og går ikke i dybden når det gjelder resultater av tiltakene og aktivitetene i programmet. Det ble gjennomført programstatusvurderinger i Bø og Øksnes, Meråker, Vanylven og Nesset, men ikke i Sunndal. Prosessene er i de fleste tilfeller fulgt opp av organisatoriske eller innrettingsmessige justeringer. Sunndal opplevde ikke utfordringer i gjennomføringen av programmet som medførte behov for en programstatusvurdering. 3.5 Måloppnåelse Det er kun omstillingsprogrammene i Meråker og i Bø og Øksnes som dokumenterer en akseptabel måloppnåelse, slik evaluator vurderer det. Programmet i Sunndal kan vise til gode resultater, men er lang unna å nå de ambisiøse, formulerte måltallene. I Meråker hadde man per 2012 dokumentert 151 nye eller sikrede arbeidsplasser, og programmet var dermed i rute for å nå det reviderte måltallet på 200. Rapporteringsverktøyet prosjektlederrapporten tillot programmet å ha en til en hver tid oppdatert oversikt over resultater og effekter. Bøks hadde en formulert målsetting om å bidra til å skape 125 arbeidsplasser, er det grunn til å betegne prosjektet som vellykket. Flere kilder, inkludert prosjektorganisasjonen, virkemiddelapparatet og brukerne (spørreundersøkelsen), indikerer at dette målet er oppfylt. Enkelte hevder at målsettingen er overoppfylt. I tillegg er det gjennomført ulike typer kompetansehevingsprosjekter og kurs, og andre tiltak som støtter næringsutvikling og attraktivitet i Bø og Øksnes. De kritiske røstene fokuserer på at ambisjonene til omstillingsprosjektet burde vært større, og at de grunnleggende strukturelle utfordringene for næringslivet i Bø og Øksnes i liten grad er avhjulpet av Bøks. Man mangler de tydelige «fyrtårnene» som resultat, om man ser bort fra en liten håndfull bedrifter som kan vise til svært vesentlige effekter av støtten fra Bøks, og som kan løftes frem som solide resultater. Disse bedriftene har imidlertid mottatt flere og større tilskudd fra omstillingsprosjektet, og har dermed vært støttet på et annet nivå enn den «typiske» tilsagnsmottaker av et mindre beløp. Oxford Research gir en positiv vurdering av omstillingsprogrammet i Sunndal, til tross for at målsettingene ikke ble oppfylt. Målsettingen knyttet til antall nye eller sikrede arbeidsplasser ble satt til 150, mens kun tolv nye eller sikrede arbeidsplasser kunne dokumenteres ved avslutningen av programmet. Årsaken til den positive vurderingen er knyttet til betraktninger om ressursinnsats og programlengde på den ene side, og realiserte resultater og utsikter til ytterligere resultater på den den andre side. Måltallet for Sunndal var likt måltallet som først ble satt for Meråker, til tross for at budsjettet kun var en femtedel i størrelse og programperioden var to år Oxford Research AS 19

kortere. Målsettingen om 150 nye eller sikrede arbeidsplasser i Sunndal var urealistisk, slik Oxford Research vurderer det. Urealistiske måltall vil kunne hefte ved omstillingsprogrammer i ettertid. Lokalavisen Driva i Sunndal oppsummerte programmet med overskriften «Nådde ikke målet» (24. februar 2014), til tross for et vel gjennomført program, slik evaluator vurderer det. Målrealiseringen i programmene i Nesset og Vanylven er svak, hvilket primært skyldes manglende vekstkraft i næringslivet i disse kommunene. Det er ikke dokumentert hvordan programmene har bidratt til etablering av arbeidsplasser, og det er generelt utfordrende å måle effekter av tilretteleggende prosjekter. Det er utfordrende å identifisere vesentlige effekter av omstillingsprogrammet på næringslivet i Vanylven. Innsatsen hadde aktivitetsfokus mer enn resultatfokus. Innrettingen og substansen var diffus særlig tidlig i omstillingsperioden, og man satset på noen større, tilretteleggende prosjekter som det er vanskelig å måle resultatene av. Resultatene av selve omstillingsprogrammet blir ytterligere utfordrende å vurdere ettersom omstillingsmidlene ikke er holdt klart avgrenset fra kommunens øvrige midler til næringsutvikling. De tilretteleggende aktivitetene kan imidlertid på sikt gi positive og varige effekter for kommunen og næringslivet. Omstillingsprogrammet innebar at kommunen fikk mulighet til å gjennomføre alle disse tiltakene i løpet av et kort tidsrom. Selve næringsstrukturen i kommunen har utgjort en utfordring, ved at man kun i begrenset omfang har hatt bedrifter som har ønsket å kapitalisere på den ressursen som omstillingsprogrammet utgjorde. Reiselivssatsingene i Meråker, Nesset og Bø og Øksnes har gitt begrensede, dokumenterte resultater. I de to førstnevnte kommunene kan det i liten grad vises til substansielle resultater, og det rapporteres at næringen har liten vekstkraft. Reiselivsmedarbeiderne i omstillingsorganisasjonen blir pådriverne i en satsing som de små reiselivsbedriftene kun i liten grad klarer å dra fordel av. Heller ikke i Bø og Øksnes kan det dokumenteres tydelige effekter av reiselivssatsingen, men arbeidsmetodikken som er benyttet (nettverk, kompetanseheving og profesjonalisering) er av en type som tilrettelegger for økt vekstkraft. Oxford Research mener en slik innretting er i samsvar med omstillingsprogrammer som et ekstraordinært, tidsbegrenset virkemiddel. 3.6 Programmets forankring Solid forankring i både kommunen og næringslivet kan fremholdes som et suksesskriterium for omstillingsprogrammer. 3.6.1 Forankring i kommunen Kommunene med ordfører i spissen var sentrale som pådrivere for etablering av alle de fem omstillingsprogrammene. Det var gjerne ordfører og andre personer i kommunens politiske og administrative ledelse som var i dialog med KMD og fylkeskommunen i for å oppnå omstillingsstatus. Kommunen er eier av omstillingsprogrammer. I dette ligger det et ansvar for den overordnede, strategiske innrettingen og utformingen av programmet. Kommunen bør ta en aktiv rolle i utformingen av plandokumenter for programmet, samt sørge for å motta adekvat rapportering på grunnlag av disse. Rapporteringen bør inkludere iverksatte tiltak og status for disse, samt grad av resultatoppnåelse per tid. Rapporteringen kan skje for eksempel årlig eller halvårlig til kommunestyre eller formannskap. Den operative driften av programmet skal ivaretas av omstillingsorganisasjonen, uten inngripen fra programeier. Kommunens rolleforståelse, og graden av involvering og forankring, har ofte vært mangelfull, i det minste i deler av programperioden. Det er flere eksempler på at kommunen blir operativt styrende i programmer. Både i Meråker og i Vanylven var kommunen svært tett på programmet i tidlig fase. Vanylven Vekst, som håndterte prosjektledelsen i omstillingsprogrammets to første år, var et kommunalt foretak lokalisert på kommunens rådhus, og skille mellom kommunen og omstillingsprogrammet var utydelig. Kommunestyret beveget seg i denne perioden inn på programmets operative nivå. I Meråker var det gjennom hele perioden, inkludert i forbindelse med arbeidet med videreføringen av næringsutviklingsarbeidet, en dragkamp mellom krefter som ønsker å samle alle ressursene i kommuneorganisasjonen og krefter som ønsker en operatør for virksomheten utenfor kommunens organisasjon. Formannskapet utgjorde den første perioden omstillingsstyret, og omstillingsorganisasjonen var i hele programperioden lokalisert på rådhuset. Fra enkelte hold i kommunen, både politisk og administrativt, ble det argumentert for å legge hele omstillingsprogrammet inn i kommunens ordinære administrasjon. 20 Oxford Research AS

Innovasjon Norge og fylkeskommunen, på sin side, kom med tydelige henstillinger om hvordan programmene burde styres og organiseres for å markere avstanden mellom programmet og kommunen. Virkemiddelaktørene var vokale på dette punktet, samtidig som de valgte å være noe tilbakeholdne med konkrete krav om endring. Virkemiddelapparatets grep inn, blant annet i form av prosesser med programstatusvurderinger, for å finne en akseptabel form på programmene. Inngripenen medførte brudd i programmenes innretting og organisering, og dermed også forsinkelser i fremdriften. Forankringen av programmet blant politikerne i Meråker var god, hvilket kan ses i sammenheng med at det var kommunestyret med ordføreren i spissen som arbeidet for å etablere omstillingsprogrammet i Meråker, samt den brede sammensettingen av omstillingsstyret i programmets fire første år. Forankringen i kommunens administrasjon var svak gjennom hele omstillingsperioden, med unntak av for kommunens næringskonsulent, som også var kommunens omstillingsansvarlige. I den andre enden av skalaen finner man programmer med svak forankring i kommuneorganisasjonen, det vil si i kommunestyret og/eller i administrasjonen. Fraværet av tilstrekkelig forankring er gjerne til dels et resultat av at programmet blir administrert av en organisasjon lokalisert et annet sted enn kommunehuset. Det er ønskelig fra virkemiddelapparatets side at avstanden til kommunens ordinære næringsutviklingsaktivitet tydeliggjøres gjennom en slik løsning for lokalisering av omstillingsorganisasjonen, men det kan samtidig bidra til at kommunens administrasjon og kommunestyret inntar en rolle i programmet som reelt sett kun er observerende. En slik situasjon utviklet seg i Bø og Øksnes, der de to kommunene fulgte omstillingsprogrammet på noe avstand. Også på administrativt nivå i Nesset kommune var forankringen svak. Kommunene ivaretok den formelle rollen som programeier, inkludert innhenting av årlige rapporter fra omstillingsprogrammene og vedtak om årlig bevilgning av finansiering. Kommunene lyktes imidlertid ikke med å ta en aktiv, strategisk rolle i styringen av programmene. Særlig i Bø og Øksnes kunne en fastere styring medført en mindre diffus målstruktur for programmet. Kommunene tok ikke en strategisk rolle i omstillingsprosjektet og det var en manglende politisk forankring av satsingen. Pålegget om at to kommuner skulle omfattes av prosjektet og kravet om etablering av en ekstern prosjektorganisasjon bidro til å svekke forankringen i kommunene. Ulike interesser blant eierne bidro også til at kommunene fikk en tilbaketrukket rolle. Politikerne var ikke pådrivere for etableringen av omstillingsstatus. Det var fra begynnelsen administrasjonen i Bø kommune som var pådriver for å få omstillingsprosjektet, mens det fra politisk hold ble gitt støtte til initiativet. I både Bø og Øksnes og Nesset ble programmene avviklet uten at omstillingsorganisasjonen fikk en videreføring. Ettersom kommunenes administrasjon ikke var involvert i programmene ble ikke næringsutviklingskompetansen som var oppnådd i omstillingsarbeidet forankret i kommunen. Programmene hadde dermed ikke bidratt til å oppgradere kommunenes næringsutviklingsevne. I omstillingskommunene Meråker og Vanylven, der kommunen i tidlig fase hadde en operativ rolle i programmene, medførte justeringen i kommunens rolle at kommunen fikk en noe passiv funksjon som programeier. Kommunen var representert i omstillingsstyret, men kommunestyret som organ mottok, behandlet og godkjente rapporter fra programmet uten omfattende diskusjon og merknader. Den tydelige avgrensningen mellom Bøks og de to kommunene medførte en passiv oppfølging av programmet, som med fordel kunne hatt en strammere styring. Noe av årsaken til manglende fokus i målstrukturen var at kommunene ikke fungerte som aktive og strategiske eiere. Selv om den daglige, løpende driften av prosjektet var lagt til en separat og ekstern operatør, er prosjekteier ansvarlig for overordnet styring og for å legge føringer for aktiviteten. Ofte har imidlertid kommunens ordfører hatt en sentral posisjon i omstillingsstyret (som leder), og det er ikke uvanlig at omstillingsstyret inkluderer en-to øvrige personer rekruttert fra kommunestyret. I flere omstillingsprogrammer har det dessuten vært vanlig at rådmannen har fulgt programmet tett, for eksempel som observatør i styret. 3.6.2 Forankring i næringslivet Et omstillingsprogram er avhengig av solid forankring i næringslivet for å oppnå ønskede resultater. Innsatsen har som formål å styrke næringslivet i omstillingskommunen, i form av kompetanseheving, økt vekstkraft og etablering av arbeidsplasser, hvilket krever aktiv medvirkning fra bedriftene. Næringslivsforankringen kan betraktes på to måter. For det første handler det om å involvere næringslivet i formelle prosesser i omstillingsprogrammet, ikke minst i oppstartsfasen når strategiene og målsettingene for programmet utformes. Det er rimelig å anta at medbestemmelse og involvering i prosessen vil bidra til å styrke eierskapsfølelsen til pro- Oxford Research AS 21

grammet. I denne delen av programgjennomføringen kan enkeltbedrifter involveres gjennom åpne møter og lignende. I programmets videre gjennomføring er det hensiktsmessig med en form for representasjon av næringslivet i styrende organer. Næringslivet bør være tungt representert i omstillingsstyret, med minst halvparten av styremedlemmene. Dersom vertsinstitusjonen for omstillingsorganisasjonen er deleid av næringslivet (som Merut, SUNS og Vanylven Utvikling), utgjør dette også en form for næringslivsinngripen med omstillingsprogrammet. Imidlertid kan det bemerkes av overgangen fra Vanylven Vekst, som var kommunalt eid, til Vanylven Utvikling, der næringslivet har majoritet på eiersiden, ikke medførte vesentlige reelle endringer for næringslivet i kommunen. En aktiv næringsforening kan utgjøre en ressurs i forankringsarbeidet. I Sunndal var lederen for næringsforeningen medlem av omstillingsstyret, hvilket innebar en funksjonell kanal mellom omstillingsprogrammet og kommunens næringsliv. Også i Bø og Øksnes var næringsforeninger aktive støttespillere i omstillingsprogrammet. De støttet opp om Bøks som eiere, de deltok i strategiprosessene og de markedsførte tilbudet blant medlemmene i forbindelse med arrangementer, etc. Forankringen av programmet blant næringsaktørene i Meråker var ikke god nok, på grunn av kommunen og omstillingsorganisasjonens manglende forståelse av programmet i den første tiden hvilket gjorde det umulig å kommunisere presist om mulighetene ved satsingen til næringslivet. Forankringen ble noe styrket utover i programperioden, gjennom iverksettelsen av bedriftsrettede prosjekter. Endringene som ble foretatt når det gjelder sammensetningen av omstillingsstyret bidro dessuten til å fremme næringslivets synspunkter sterkere i programmet. For det andre handler næringslivsforankring om i hvilken grad bedriftene evner og velger å ta del i programmet, gjennom å søke om tilsagn av midler, delta i SMB-utvikling, etc. De bedriftsrettede tiltakene henvender seg i all hovedsak til det utviklingsorienterte og vekstkraftige næringslivet. Dette utelukker en stor andel av næringslivet, gjerne omtalt som levebrødsbedrifter, som er små bedrifter uten potensial eller vilje til vekst. Kommunene Bø i Vesterålen, Vanylven og Nesset karakteriseres ved å være næringssvake, slik at programmets potensial for å bidra til vekst er svært begrenset. I Nesset besøkte prosjektledelsen en rekke bedrifter tidlig i programperioden, og det ble klarlagt at det var svært begrenset ønske om og vilje til vekst i næringslivet i kommunen. Følgelig var det et tynt næringsgrunnlag å arbeide med for prosjektledelsen. Det finnes enkelte utviklingsorienterte bedrifter i kommunen, men tendensen er at disse er utenlandsk eid og orientert, og ikke tilgjengelig og relevant for omstillingsprogrammet å arbeide med. Prosjektledelsen presenterte omstillingsprogrammet ved en rekke anledninger, men responsen fra næringslivet var svært begrenset. Prosjektledelsen ønsket og forsøkte å oppnå en tydelig næringslivsinvolvering og -forankring, men dette viste seg svært utfordrende. I tillegg må programmet lykkes i å mobilisere den delen av næringslivet som programmet faktisk henvender seg til, der det finnes potensial og vilje til vekst. I alle de fem programmene finnes det vekstkraftige bedrifter som valgte å ikke involvere seg i omstillingsprogrammet. I Vanylven var det kun én av de store bedriftene som valgte å involvere seg i programmet (gjennom å benytte risikofondet). 22 Oxford Research AS

Kapittel 4. Overordnet refleksjon I dette kapittelet presenterer Oxford Research noen refleksjoner knyttet til virkemiddelets bruksområde, samt noen mer konkrete innspill til virkemiddelaktørenes gjennomføring av omstillingsprogrammer. 4.1 Virkemiddelets bruksområde All virkemiddelbruk bygger på en intervensjonslogikk, det vil si en teori eller forestilling (eksplisitt eller implisitt) om hvordan intervensjonen kan forandre en kommune, region, bedrift etc. fra en statussituasjon til en ønsket situasjon. Intervensjonslogikken beskriver på hvilken måte bestemte tiltak skal omforme for eksempel en omstillingskommune fra en situasjon med betydelige utfordringer til en ny situasjon der disse utfordringene er mindre. Et tilsvarende begrep er programteori, som eksplisitt beskriver hensikten, det vil si de ønskede/planlagte endringene, med en innsats, hvilke mål som logisk er formulert, hvilke tiltak som implementeres for å nå målene og hvilke antakelser om årsakssammenheng som ligger til grunn for valg av tiltak. Dette er illustrert i figuren under. Figur 1: Virkemiddelkjedens logikk Statussituasjon Kilde: Oxford Research AS Intervensjon gjennom virkemiddelbruk Ny, ønsket situasjon Intervensjonslogikken vil variere mellom ulike situasjoner. Statussituasjonen vil være ulik hva gjelder flaskehalser og systemsvikt, det vil si hvilket ressursbehov (risikoavlastning, tilrettelegging for nettverk og kunnskapsflyt, etc.) som eksisterer i situasjonen. Også distriktspolitiske vurderinger, av for eksempel kommunale og fylkeskommunale politikere, ligger til grunn for beslutninger om intervensjon i form av et regionalt omstillingsprogram. Områder som har behov for offentlig initierte omstillingsprosesser kjennetegnes ved at de mangler den dynamikk som er nødvendig for å tilpasse seg nye rammebetingelser og gjennomføre en økonomisk omstilling. Dette er en form for markeds- eller systemsvikt. Innovasjon Norge skal blant annet bidra til næringsutvikling basert på regionale forutsetninger, og regional omstilling er et av flere virkemidler for å nå målsettingen. Gjennom satsingen anvendes ressurser (finansielle ressurser, struktur i form av strategiske dokumenter, samt organisatoriske ressurser) for å iverksette ulike typer prosjekter (bedriftsrettede og tilretteleggende) for å oppnå ulike resultater (attraktivt lokalsamfunn, mer konkurransedyktige bedrifter, etc.) som skal gi en ønsket effekt (robuste, levedyktige lokalsamfunn). Målet for Innovasjon Norges arbeid med regional omstilling er å bidra til å styrke næringsgrunnlaget gjennom økt verdiskaping og etablering av nye lønnsomme arbeidsplasser. Omstillingsområdet får derigjennom en mer variert og robust næringsstruktur. Arbeidet bidrar til å styrke den langsiktige næringsutviklingsevnen i området. Innovasjon Norge baserer sin virksomhet på åtte kriterier for god virkemiddelbruk. Blant annet skal være et klart mål for hva virkemiddelet skal bidra til, og det skal ikke finnes andre virkemidler som bedre kan oppfylle målet. Av dette følger det at seleksjonskriteriene for når virkemiddelet vil komme til anvendelse er tydelige. Kriterier for god virkemiddelbruk Det må foreligge markedssvikt som hemmer verdiskaping og vekst. Markedssviktens konsekvenser må være store nok. Virkemiddelet som benyttes, må være egnet til å korrigere markedssvikten. Av dette følger at det skal være et klart mål for hva virkemiddelet skal bidra til. Det må ikke finnes alternative virkemidler som bedre kan oppfylle målet. Seleksjonskriteriene for når virkemiddelet vil komme til anvendelse skal være tydelig og forutsigbart. Virkemiddelet skal være enkelt å administreres og være kostnadseffektivt. Søkerne på virkemiddelet må kunne forvente klar og real avgjørelse innen rimelig tid. Kilde: Heum SNF Alle disse momentene peker tilbake mot avklaringsfasen (fase 1) og strategi- og utviklingsfasen (fase 2) i et regionalt omstillingsprogram. I avklaringsfasen må Oxford Research AS 23

det gjennomføres en grundig samfunnsmessig konsekvensanalyse som dokumenterer utfordringer i kommunen. Dette innebærer en trendfremskriving, der en fremtidig situasjon uten inngripen i form av et omstillingsprogram beskrives. Konsekvensanalysen gir, gjennom beskrivelsen av utfordringene, innspill til den strategiske utviklingsanalysen som gjennomføres i fase 2. En grundig konsekvensanalyse er avgjørende for å identifisere (strategi- og forankringsfasen) og implementere (gjennomføringsfasen) det mest hensiktsmessige virkemiddelet og de mest hensiktsmessige prosjektene. Sagt på en annen måte så må diagnosen stilles nøyaktig før medisin skrives ut. Virkemiddelet regional omstilling er bredt i sin innretting, ved at det inkluderer både tilretteleggende og bedriftsrettede tiltak. Tidligere var hovedtyngden av omstillingsprosjektene kommuner med en stor hjørnesteinsbedrift som nedbemannet eller ble avviklet, mens tendensen frem mot 2012 har vært opptak av flere små, næringssvake kommuner, og disse utgjør i dag hovedtyngden av omstillingskommunene. Imidlertid er det de siste par årene igjen etablert flere omstillingsprogrammer på grunnlag av avvikling av hjørnesteinsbedrifter. Oxford Research vil løfte frem spørsmålet om hvorvidt virkemiddelet er for bredt i sin innretting, med tanke på kriteriene som tilsier at virkemidler skal ha klare målsettinger og tydelige kriterier for initiering, og være det antatt mest virkningsfulle virkemiddelet gitt situasjonen. Virkemiddelets brede innretting kan i seg selv hevdes å være i strid med kriteriene. Erfaringene fra de fem omstillingsprogrammene viser at ressursgrunnlaget i form av næringslivets vekstpotensial i kommunene varierer betydelig. Enkelte av programmene (Meråker, Sunndal og Øksnes) har fokusert på bedriftsrettede prosjekter, mens andre har manglet bedriftsgrunnlaget for en slik innretting av programmet og ikke har hatt andre muligheter enn å satse på tilretteleggende prosjekter. Verktøyets intervensjonslogikk blir dermed noe diffus. Resultatene av de to ulike prosjekttypene er av ulik art. Tilretteleggende prosjekter skal gi resultater på samfunnsnivå, mens de bedriftsrettede prosjektene skal gi resultater for den enkelte bedrift eller eventuelt gruppering av bedrifter. Mulighetene for å måle resultater er mindre for tilretteleggende prosjekter, som gjerne også er mer langsiktige i sin karakter. Videre kan det tenkes at de ulike to prosjekttypene krever ulik kompetanse i prosjektledelsen for omstillingsprogrammet. I virkemiddelapparatet er arbeidsdelingen at Innovasjon Norge ivaretar bedriftsrettede prosjekter, mens fylkeskommunen i- varetar tilretteleggende prosjekter. I sum kan det derfor anbefales at Innovasjon Norge foretar en vurdering av virkemiddelet, der en justering kan være at virkemiddelet forbeholdes kommuner med et næringsgrunnlag som har potensial for å anvende de bedriftsrettede tiltakene og verktøyene som tilbys i regionale omstillingsprogrammer. 4.2 Anbefalinger Basert på Oxford Researchs erfaringer fra evaluering av fem omstillingsprogrammer, vil vi gi enkelte anbefalinger for virkemiddelapparatets veiledning av omstillingsprogrammer. 4.2.1 Avklaring og rigging Grundigere avklaringsfase for å dokumentere utfordringene for næringslivet i det potensielle omstillingsområdet. Grundigere strategi- og forankringsfase for å dokumentere næringslivets utviklingsmuligheter, samt velge de mest hensiktsmessige strategiene. Omstillingsbudsjettet bør som hovedregel være et spleiselag mellom fylkeskommunen og kommunen. Kommunal medfinansiering antas å styrke programmets forankring i kommuneorganisasjonen. I omstillingsprogrammer som omfatter flere kommuner må det være oppmerksomhet omkring at utfordringer og ressurssituasjon kan variere mellom kommunene. Dette må hensyntas i programmets tidlige faser. Aktiv rådgivning til involverte aktører (omstillingsorganisasjon, administrativt og politisk nivå i kommunen, næringslivet gjennom næringsforeningen) ved oppstarten av programmet, for å sikre en korrekt og omforent forståelse av virkemiddelets formål og rammer. 4.2.2 Organisasjon og MRS Det bør vektlegges å etablere en hensiktsmessig og kostnadseffektiv organisasjon, med klar rollefordeling mellom programeier, omstillingsstyret og omstillingsorganisasjonen. Et eventuelt eksisterende innovasjons- eller utviklingsselskap i kommunen vil være et hensiktsmessig organisatorisk hjem for programmet, da dette muliggjør rask igangsettelse av programmet, profesjonelle ressurser i styringen 24 Oxford Research AS

av programmet og institusjonalisering av utviklingskompetansen. Dersom det etableres en separat omstillingsorganisasjon bør det fra tidlig i omstillingsperioden være oppmerksomhet på muligheten for at denne kan bli en permanent utviklingsorganisasjon i kommunen, slik at utviklingskompetansen institusjonaliseres. Det vil da være nødvendig å forankre organisasjonen på politisk og administrativt nivå i kommunen. Det må utarbeides årlige rapporteringer og handlingsplaner. Det bør etableres og anvendes et monitoreringssystem som dokumenterer, så langt det er mulig, hvordan og i hvilken grad det enkelte tiltak støtter opp under målsettingene. 4.2.3 Forankring og innretting Det bør ved oppstarten legges opp til en bred strategiprosess der alle relevante aktører forsøkes inkludert. Prosessen skal ende opp i en målstruktur og en strategisk plan for hele omstillingsperioden. Det kan evt. legges opp til revisjon ved halvgått løp. Det må sikres adekvat informasjon om virkemiddelet til potensielle brukere. En aktiv næringsforening vil være en ressurs i denne sammenheng. Omstillingsprogrammet bør forankres i næringslivet og på politisk nivå i kommunen gjennom medlemmene i omstillingsstyret. Rådmannen eller næringskonsulent i kommunen kan møte som observatør i styret for å sikre forankring i kommuneadministrasjonen. Målformuleringene bør baseres på anbefalte prinsipper for denne type virkemidler (eks. SMARTE mål). Når situasjonen tillater det kan det med fordel anvendes et avansert redskap (eks. Scoreboard) for seleksjon av tiltak (aktiviteter og tilsagn) innen målstrukturen. Et profesjonelt styre er imidlertid en forutsetning for en slik arbeidsform. Innovasjon Norges portefølje av verktøy, inkludert de som ikke er obligatoriske å anvende (SMB-utvikling, Næringsvennlig kommune, Videreføring av omstillingsarbeidet, ulike kurs, etc.) bør så langt det lar seg gjøre tas i bruk av omstillingsprogrammet. Virkemiddelaktørene bør være en pådriver for at disse benyttes. Oxford Research AS 25

Oxford Research AS, Østre Strandgate 1, 4610 Kristiansand, Norge, Tlf. 40 00 57 93, www.oxford.no