Jan Fridthjof Bernt: Alternative styringsmodeller ved Foredrag på åpent møte ved Høgskolen i Volda 1. februar
Bakgrunn og utviklingslinjer 2
Historisk utgangspunkt: To ulike styringstradisjoner for institusjoner for høyere utdanning i Norge Høyskolene som «skolemodell» Tilsatt rektor med både faglig og administrativt lederansvar Universitetene som «akademiske republikker» Faglig ledelse på alle nivåer Oppfattet som en grunnleggende akademisk verdi Skal sikre uavhengighet og kvalitet Administrasjonen opprinnelig rent hjelpeorgan «Sekretariat» for valgt akademisk ledelse Gradvis bygget opp til en selvstendig del av organisasjonen under ledelse av tilsatt direktør 3
Universitets- og høyskoleloven 1995 Krav om felles lov for Sterkt og uttalt ønske fra høyskolene om felles regler også for organisasjonsstruktur Universitetsmodellen med «to søyler» som generell norm Styre med flertall valgt av vitenskapelig tilsatte og studenter Eksterne styremedlemmer i institusjonsstyret, men ikke flertall Rektor styreleder valgt ved vektet stemmegivning Tilsvarende styringsmodell for avdelinger (fakulteter) og grunnenheter (institutter) Men institusjonens direktør tillagt det administrative styringsansvar på alle nivåer Senere modifikasjoner på avdelings- og grunnenhetsnivå Mulig å sløyfe avdelingsnivå Adgang til tilsatt leder for grunnenhet eller avdeling 4
Universitetsloven 2005 Valg mellom to ulike rektorroller Forslag fra Ryssdal-utvalget om tilsatt rektor som eneste modell oppgis. I stedet mulighet til å vedta en slik ordning med kvalifisert flertall; to tredeler av styrets medlemmer Ved lov 22. april 2016 nr. 5 speilvendes dette Tilsatt rektor hovedmodell, men institusjonens styre med vedta at rektor skal utpekes ved valg Svakt krav om kvalifisert flertall; «minst halvparten av styrets medlemmer» 5
Den tradisjonelle universitetsmodellen Valgt rektor 6
Valg av rektor Direkte valg eller i valgforsamling ( 10-2 nr. 4) Vekting av stemmer fastsettes av styret innenfor rammer angitt samme sted Nærmere regler om valgmåte og gjennomføring av valget vedtas av styret 7
Rolleforståelse og ansvarsforhold ved valgt rektor Noe misvisende kalt «delt ledelse» Enhetlig ledelse på toppen - All kompetanse og alt styringsansvar ligger hos styret ( 9-1) Alle beslutninger treffes på styrets vegne Beslutningsmyndighet for andre enn styret må bygge på: Særskilt bestemmelse i lov Direktørs lederansvar for den samlede administrasjon ( 10-3, nr. 2) Delegeringsvedtak ( 9-1, nr. 2) Fra styret i instruks, reglement eller enkeltbeslutning Til direktør, avdeling eller grunnenhet Kan videredelegeres hvis ikke annet er bestemt Sedvane Fullmakt for rektor, administrerende direktør eller underliggende instanser i haste-saker og kurante saker 8
Direktørens rolle ved valgt rektor Leder for den samlede administrasjon ( 10-3 nr. 2) Treffer beslutninger om organisering av arbeidet her Ansvar for å utrede og iverksette (nr. 3 og 4) En «timeglassmodell» Instrukser til administrasjonen er i prinsippet rettet til direktøren Slike kan gis også av andre faglige organer, etter fullmakt fra styret Andre opptrer «på direktørens vegne» Avdelingsdirektør, kontorsjef for grunnenhet osv. Direktøren kan alltid selv tre inn og overta ansvaret for saksforberedelse eller iverksetting «er personlig eller ved en av sine underordnede, sekretær»( 10-3 andre setning) 9
Valgt rektors rolle og kompetanse Arbeidende styreformann Fører tilsyn med virksomheten på styrets vegne 10-2 bokstav a, andre setning Som utgangspunkt ingen selvstendig materiell beslutningsmyndighet Kan tildeles slik ved delegeringsvedtak Har haster-kompetanse, som kan utvides til kurante saker 10-2 bokst. b første og andre setning Ingen instruksjonsmyndighet, verken overfor vitenskapelig eller administrativt tilsatte Men tilsynsansvaret forutsetter nært og løpende kontakt med administrerende direktør begge veier Viktig rolle som bindeledd mellom styre og administrasjon Viktig rolle som bindeledd mellom fag og administrasjon 10
Valgt rektors og direktørens rolle ved styremøter Som styreleder kaller rektor inn til styremøter og setter opp sakliste ( 9-6 nr. 2 første setning) Både administrerende direktør og et styremedlem kan forlange innkalling til møte (andre setning), og dermed at en bestemt sak føres opp på dagsordenen i et kommende møte ( 9-6 nr. 2, andre setning) Saksforberedelse direktørens ansvar ( 10-3 nr. 3, første setning) Skal skje «i samråd med» rektor Men direktøren har et selvstendig ansvar for utredningen av saken og den tilråding som gis Kan ikke instrueres om innholdet av saksforelegget Som styreleder leder rektor møtet ( 9-6 nr. 7() Administrerende direktør skal delta, men kan settes på gangen i enkeltsaker ( 9-6 nr. 5) 11
Styringsmodell med tilsatt rektor 12
Tilsatt rektor som administrerende direktør «Daglig leder» for institusjonens «administrative virksomhet» ( 10-1 nr. 2) En tradisjonell bedriftslederrolle etter modell fra Aksjeloven Erstatter dermed administrerende direktør under den tradisjonelle modellen Kan suppleres med en tilsatt administrativ leder direkte underlagt rektor, som handler på hans eller hennes vegne Sekretær for styret ( 10-1 nr. 3) Ansvar for å iverksette styrets vedtak og for disponering av ressurser og eiendom ( 10-1 nr. 4) Ansvar overfor departementet for tildelte ressurser brukes som forutsatt ( 10-1 nr. 5) Utarbeider budsjettforslag, holder styret orientert ( 10-1 nr. 6) 13
Tilsatt rektors beslutningsmyndighet 9-1 nr. 2: Krav om særskilt hjemmel for avgjørelsesmyndighet «Alle beslutninger ved institusjonen truffet av andre enn styret, treffes etter delegasjon fra styret og på styrets ansvar.» Misvisende her. Tilsatt rektor har negativt avgrenset kompetanse med direkte hjemmel i loven Vedtaksmyndighet som «daglig leder», jf. Aksjeloven 6-14: (1) Daglig leder står for den daglige ledelse av selskapets virksomhet og skal følge de retningslinjer og pålegg styret har gitt. (2) Daglig ledelse ikke saker som etter selskapets forhold er av usedvanlig art eller stor betydning» 14
Tilsatt direktør som «leder for institusjonens faglige virksomhet» Bare videreføring av tradisjonelt ansvar for valgt rektor Ingen generell styringsrett av faglig virksomhet Ikke overfor tilsatt i undervisnings eller forskerstilling Se 1-5 nr. 5 om «rett til å velge emne og metode for sin forskning eller sitt utviklingsarbeid innenfor de rammer som følger av ansettelsesforholdet eller særskilt avtale» Overfor avdelinger eller grunnenheter? Disse er opprettet av styret, og har da fått sine styringsfullmakter direkte fra dette Dette må oppfattes som en begrensning i rektors styringsmyndighet Instrukser om innretningen av den faglige virksomheten må komme fra styret 15
Styrets kompetanse og oppgaver ved tilsatt rektor 9-1 nr. 1: «det øverste organet ved institusjonen», ansvar for kvalitet, effektivitet, lovlighet og lydighet Ekstern styreleder overtar valgt rektors ansvar for møteinnkalling Oppgaver og arbeidsform Et overordnet styrings- og tilsynsansvar Utenfor institusjonen Må unngå å vikle seg inn i den løpende daglige ledelse Dette er rektors ansvar Krever høy grad av profesjonalitet fra styremedlemmenes side Grunn til å se på nytt på styrets sammensetning ved denne styringsmodellen? 16
Fordeler og ulemper ved tilsatt rektor 17
Generelle innvendinger mot tilsatt rektor Forventning om en dobbelt lederkompetanse vil være krevende å oppfylle Fare for at vi får en ledelse som enten er for svak på det faglige, eller på det administrative Sammensmeltingen av administrativt og faglig lederansvar kan svekke ledelsens legitimitet i fagmiljøene Frykt for at grå eminenser i administrasjonen kan få mye og ukontrollerbar makt Frykt for at dette vil kunne bidra til å styrke tendensen til å «bedriftsgjøre» At styret mister evne til å fungere som effektiv beslutningsarena og korrektiv til tilsatt ledelse At styret blir inadekvat som overordnet fagstrategisk organ til fordel for rent økonomisk motivert tilpasning av virksomheten 18
Organisatoriske konsekvenser av overgang til tilsatt rektor Enklere kompetanseforhold på toppen Både direktør og rektor kan ha problemer med rolleforståelse og avgrensning av kompetanse under den tradisjonelle modellen Manglende forståelse av eller respekt for hverandre ulike roller og ansvarsområde Problem: Kommandolinjene nedover til faglig mellom- og grunnivå kan bli uklare Heller ikke tilsatt rektor har selvstendig instruksjonsmyndighet overfor faglige kollegiale organer oppnevnt av styret Usikkerhet om hva man kan instruere tilsatte ledere på avdelingsog grunnenhetsnivå Må avklares om den tilsatte leder blitt en del av administrasjonen i denne egenskap, og underlagt tilsatt rektor bare i slike saker I faglige saker bare underlagt rektor så langt han eller hun er tildelt beslutningsmyndighet i slike ved særskilt vedtak i styret Én side av en bredere diskusjon om forholdet mellom fag og administrasjon 19
For ensidig fokus på styringsmodell på toppen? Behov for en gjennomgående reform av ledelsen på de lavere nivåene? Redefinering av oppgaver for avdelingsnivået? Fra kompliserende mellomledd i styringssystemet mellom øverste ledelse og grunnenhet, til organ oppnevnt av styret med ansvar for sammensetning og innhold av studieprogrammer. Grunnenhetene Hvem bryr seg om organiseringen av produksjonsnivået? Store utfordringer i forsøk på å finne styringsmodeller som både gir beslutningskraft og faglig legitimitet Daglig leder + internt styre som grunnmodell her? Rapporterer til institusjonsstyret eller sentralt forskningsutvalg oppnevnt av dette 20
Valg av styringsmodell et valg av institusjonell identitet? Universiteter og høyskoler vanskelige å styre uansett styringsmodell Spørsmål om finne det riktige minst problematiske balansepunkt mellom en stram og strategisk administrativ organisering, og faglighet og akademisk ansvar Ordningen med tilsatt rektor ment å skulle tilføre økt styringskraft for den sentrale ledelse Svaret på valget mellom de to modeller avhenger dels av: Hvor mye og hva slags styringskraft ønsker vi å legge til en slik administrativ ledelse? Hvor håper eller tror vi en slik ledelse vil ta oss? Hva vil vi med universitetene og høyskolen? Hvilket samfunnsoppdrag har disse fagmiljøene? 21
Oppussing av styrerommet i stedet for modernisering av fabrikken? Har vi brukt uforholdsmessig tid og energi på å debattere og reformere det øverste styringsorgan? Har vi andre organisatoriske utfordringer som er større og viktigere enn valget mellom tilsatt og valgt rektor? Uavhengig av modell må det gås et nytt løp nasjonalt og lokalt - om organiseringen på lavere nivå For å avklare og trekke grenser mellom faglig og økonomiske/administrativt ledelsesansvar For et lederskap med mer entydig fokus på faglig kvalitet og langsiktig perspektiv på vedlikehold og utvikling av faglig kompetanse Dagens modell ressurskrevende og lite adekvat for langsiktig utvikling og vedlikehold av faglig kompetanse Vi trenger en klarere og mer robust modell for effektivt lederskap med klart definerte ansvarsområder Uklar lov. Valg av rektortype bør kobles opp med en grundig gjennomgang av hele den interne styringsmodellen 22