Innkjøp for helseforetakene hva er vår strategi? DM Arena Oslo 3.mai 2016 Adm.dir Harald I. Johnsen
AGENDA OM HINAS STRATEGI INNKJØP I HELSEFORETAKENE 2
HINAS FORMÅL HINAS skal bidra til økt verdiskapning for spesialhelsetjenesten gjennom nasjonale anskaffelser og forvaltning av nasjonale avtaler.
HINAS - selskapsprofil Kontorer Vadsø(hk), Tromsø, Oslo Antall avtaleområder 61 Antall medarbeidere 49 Antall avtaler 564 Omsetning 2015 45 millioner Avtaleportefølje (verdi pr. år) 10 milliarder Stiftet Eiere 9.mai 2003 Helse Sør-Øst RHF 40%, Helse Vest RHF 20%, Helse Midt-Norge RHF 20%, Helse Nord RHF 20%
Styringsmodell Strategiplan Handlingsplaner Aksjonæravtale Vedtekter Oppdragsdokument Eier HINAS Årlig melding Regionale helseforetak (RHF) Eier/Kunde Styringsgrupper (RHF) Anskaffelser Kunde Samarbeidsavtale RHF-HINAS Mandat Nasjonalt Nettverk Innkjøp (NNI) Oppdragsgiver/kjøper (RHF/HF) Avtaler
4-årig handlingsplan for 2014-17 er en premissgiver for nasjonal samordning. 6
HINAS organisering Adm.dir Harald I. Johnsen 4 Utviklingsdirektør John-Christian Lervik Juss og samfunnsansvar Silje Jakola-Fjeld STAB Kontor HR, IKT Kommunikasjon 6 4 Økonomi og analyse Tony Tausvik 9 Innkjøpsdirektør medisinsk utstyr og IKT Trond Skorstad 14 Innkjøpsdirektør varer og tjenester Ole-Magne Kleven 7 Innkjøpsdirektør legemidler (LIS) Torfinn Aanes IKT BHM MTU Prehospital HR ADM BYGG/ EIENDOM FORBRUKS- VARER Innkjøps gruppe Innkjøps gruppe Innkjøps gruppe Innkjøps gruppe
Hva leverer vi til helseforetakene? Nasjonale avtaler Aggregering av volum fra alle helseforetak Nasjonale innkjøpsprosesser bidrar til standardisering innenfor flere fagfelt Forvaltning av nasjonale avtaler Avvik og endringer Leverandørkontakt Leverandørrevisjoner Analyse av forbruksstatistikk Benchmarking
Erfaringer nasjonal samordning Besparelser Standardisering Kvalitet Etisk handel Miljø Dialog 9
Innkjøp, hva nå?
Tenke og handle som ett system! V A R E R O G T J E N E S T E R LEVERANDØR INNKJØP OG LOGISTIKK Anskaffelser Kjøp Levering Kategoristyring Avtalestyring ERP Logistikkledelse Lagerstyring SYKEHUS P A S I E N T E R Leverandørdialog(SRM) Kundedialog (CRM)
Kategoritilnærming Kategoritilnærming innebærer at innkjøpsfunksjonens oppgaver og kompetanse fokuseres mot den enkelte kategori med profesjonalisering, effektivisering og kompetanseheving som resultat Kategoritilnærming legger til rette for å kjøpe riktige varer og tjenester til riktig kvalitet og pris En skreddersydd strategi for den enkelte kategori legger til rette for gevinstrealisering og måling 12
Nasjonal kategoristruktur for innkjøp i spesialisthelsetjenesten Medisinske kjøp Medisinsk teknisk utstyr Eksterne og interne helsetjenester Medisinske forbruksvar er Prehospitalt Behandlingshjelpemidler Medisinske kjøp, uklassifisering Laboratori eprodukter og -utstyr Medisinsk grunnutstyr Legemidler Kirurgiske produkter IKT HR Administrasjon Bygg, prosjekt Ikke-medisinske kjøp, uklassifisert Ikke-medisinske kjøp Bygg og eiendomsdrift Stor andel nasjonalt Noe nasjonalt Liten andel nasjonalt
Kategoristruktur 14
Styrking av nasjonal innkjøp gjennom en tydelig organisering Fra: Til: Innkjøpsporteføljen håndteres strategisk og operativt i mange forskjellige organisasjoner Strategisk og operativt ansvar er organisatorisk samlet og det er enklere å jobbe felles mot én målsetning dekke kjernevirksomhetens behov
System for metodevurdering Kategoribasert innkjøpsorganisasjon
17
Etablering av nytt foretak er en stor endring Status i dag Innkjøpskostnad ca. 40 MRD 25 % i HINAS ( ca 10 mrd) Målbilde 90 % Nasjonalt foretak 75 % i RHF/HF (ca 30 mrd) 10 % i RHF/HF - 18 -
Fra vedtektene: «SYKEHUSINNKJØP HF skal ha strategisk og operativt ansvar for innkjøp i spesialisthelsetjenesten.» «Innkjøpstjenesten skal være profesjonell, spesialisert og tilgjengelig for brukerne.» «Helseforetaket skal sørge for at anskaffelsene skje på korrekt og samfunnsansvarlig måte. Helseforetaket skal være en pådriver for etisk handel og miljøvennlige innkjøp.» «Innovasjon skal fremmes og det skal tilrettelegges for bruk av nye innovative løsninger i spesialisthelsetjenesten.» 19
2 0 Suksesskriterier «Nærhet til klinisk virksomhet» «Pasientnært» «Se et sykehus» «Effektivitet» Fagmiljøer Forskning og innovasjon Utdanningsinstitusjoner Viktig å forstå kjernevirksomheten Kunnskap sykehusdrift Sykehus som AHUS og SØ bygges uten lager, noe som gjør logistikkfunksjon viktig Tilgang og kunnskap til leverandørmarkedet Samarbeid med NHO, LMI, Medtek Norge, Difi og internasjonale miljøer Medisinskteknisk utstyr må fungere med resten av sykehuset Godt rekrutteringsgrunnlag Bygge en samlet organisasjon og kultur -
Organisering på tvers av Norge Sentralt styrt, desentralt lokalisert Hovedkontor - Vadsø Tilstedeværelse i alle helseregioner Tromsø Kategori/Kompetanse Trondheim Geografi Nasjonal organisering Bergen Oslo 2015 Deloitte AS Drammen * Destinasjonene ovenfor er eksempler på lokaliseringer der det finnes større innkjøpsmiljøer
Innkjøper må strebe etter å bli en strategisk medspiller Sykehus ledelse Pasienter Klinisk personell Innkjøper Myndigheter Leverandører Innovasjon 22
Verktøy: «Åpen bok»-policy mot interessenter Dialog Nytenkning - innovasjon Kategoristyring Verdibaserte anskaffelser helseøkonomiske vurderinger Nye kontraktsmodeller; f.eks. partnerskapsavtaler 23
Oppsummering Kategoristyring gir en helt ny organisering/struktur for innkjøp i spesialisthelsetjenesten HTA vsanbud må avstemmes Økt leverandørinvolvering gjennom dialog, nye kontraktsmodeller etc. Sykehusinnkjøp HF er en stor omstilling for innkjøpsmiljøet i spesialisthelsetjenesten 24