Utlysning 2015 - Arena Søkerkonferanse 22.januar, Gardermoen, Hans Eirik Melandsø og Eivind Petershagen Jointly owned by
AGENDA 1. Innledning Hva er Arena? 2. De tre eiernes rolle i Klyngeprogrammet 3. Programmets tilbud 4. Hovedstrategier i Arena-prosjekter eksempler fra nåværende klyngeprosjekter 5. Hvordan organisere et Arena-prosjekt 6. Utvelgelseskriterier 7. Spørsmål og svar
ARENA ER: Et tilbud til klyngeinitiativ i tidlig fase Tilbud til klynger som har muligheter for innovasjonsbasert vekst Skal forsterke utviklingsprosessene i miljøet gjennom økt samarbeid mellom bedrifter, kunnskapsmiljøer og utviklingsaktører Mål: Økt innovasjon og verdiskaping Del av et nasjonalt program
2. HVA KJENNETEGNER ET ARENAPROSJEKT? KLYNGEMODELLEN Geografisk konsentrasjon Ledende bedrifter i førersetet FoU- og utdanningsmiljøer er viktige støttespillere Potensial for økt samspill Aktiv og drivende fasilitatorfunksjon Støttefunksjoner (FoUutdanning, finansielle tjenester, infrastruktur) Kunnskapsmiljøer Bedrifter Fasilitator Offentlige aktører
4. ARENA SUPPORTED CLUSTERS 10 25 1. Arena Eyde 2. Windcluster Norway 3. Oslo Medtech 4. Arena Usus 5. Clean Water Norway 6. Arena Arctic Winter Adventures 7. Smart Water Cluster 8. Arena Smart Grid Services 9. Arena Ocean of Opportunities 10. Arena BioTech North 11. Minmeral Cluster North 12. Arena NxtMedia 13. ikuben 14. Arena Digin 15. Electric Mobility Norway 16. Arena Heidner 17. Arctic Maritime Cluster 18. Norwegian Rooms 19. LEGASEA 20. DesignArena 21. Subsea Valley 22. i4plastic 23. Arena Welfare Technology 24. Norwegian fashion hub 25. Arctic offshore 19 18 maintainance 20 23 9 13 22 16 2115 5 1 4 14 8 7 2 12 24 11 17 6
Jointly owned by Sivas rolle i klyngeprogrammet
HVA ER SIVA? Et nasjonalt nettverk av innovasjonsselskap som arbeider for nyskaping, industri- og næringsutvikling.
OM SIVA Siva fakta: Statsforetak eid av NFD Hovedkontor i Trondheim 50 ansatte Sivas formål: Siva er, gjennom sin eiendomsog innovasjonsvirksomhet, statens virkemiddel for tilretteleggende eierskap og utvikling av bedrifter og næringsog kunnskapsmiljøer i hele landet. Siva har et særlig ansvar for å fremme vekstkraften i distriktene.
SIVAS ROLLE OG VIRKEMIDLER TIL UTVIKLING AV KLYNGENE Et Siva innovasjonsselskap Kontraktspartner Klynge-prosjektleder Klynge Eierskap Inkubatorprogram Siva virkemidler Fysisk infrastruktur (eiendom/bygg/teknisk infrastruktur) Næringshageprogram
Jointly owned by Forskningsrådets rolle i klyngeprogrammet
Forskningsrådet er medeier av klyngeprogrammet Hvorfor medeierskap? Mobilisere til mer forskningsbasert innovasjon Være tilstede på møteplassene Inngang for Forskningsrådets regionale kontorer til regionalt næringsliv Bedre koordinert virkemiddelapparat Samlet innsats From Research to Invoice
Forskningsrådets regionkontorer Finnmark: Jan Dølør Troms: Elisabeth B. Bakkelund Nordland: Eivind Sommerseth Trøndelag: Lars A. Dahle Hordaland: Atle Markussen Sogn og Fjordane: Dag Lothe Møre og Romsdal: Arthur Almestad Hedmark og Oppland: Elisabeth Frydenlund Rogaland: Hilde Aarsheim Agder: Siren M. Neset Telemark: Dag O. Berntsen Buskerud og Vestfold: Trine Steen Oslo/Akershus/ Østfold: Tom Skyrud
INNOVASJON NORGES ROLLE I KLYNGEPROGRAMMET Programansvarlige for klyngeprogrammene er lokalisert i IN Hovedansvar for bevilgninger og kontrakter INs distriktskontor har hovedansvaret for regional oppfølging Hvert prosjekt har en kundeanvarlig som følger opp prosjektet på INs distriktskontor
Programmets faglige tilbud Kompetansetjenester Rådgivningstjenester Nettverkstjenester Profileringstjenester
ARENAS FINANSIELLE TILBUD Årlig støtte 1,5-3 MNOK Offentlig støtte maks 50 prosent Aktivitetene må ligge innenfor programmets godkjente aktiviteter
Hva samarbeider partnerne om i et klyngeprosjekt? Finne nye partnere kople seg opp til partnerne Bygge tillit Involvere partnerne i langsiktig strategiske planlegging Mobilisere til og iverksette samarbeidsbaserte innovasjons- og utviklingsprosjekter Utvikle mer relevante utdanningstilbud og forsterke etter- og videreutdanningen Etablere eller forbedre felles fysisk infrastruktur (test- og demofasiliteter, m.m) Utvikle klyngen til å bli mer attraktiv for nyetableringer, investeringer og kvalifisert arbeidskraft Synliggjøre og kommunisere klyngens fortrinn og resultater
Lønnsomme Vinteropplevelser, Troms BAKGRUNN, MÅL OG ORGANISERING Bakgrunn Sesongvariasjoner Potensial i vinter Flere utviklingsområder Mål Utvikle lønnsom vintertrafikk Verdiskaping per døgn lik kr 1 600 pr gjest/døgn 30 000 nye gjester Organisering ARENA Lønnsomme Vinteropplevelser skal utvikle området til et unikt og foretrukket reisemål med attraktive vinteropplevelser i verdensklasse. VinterTroms AS prosjekteier Styringsgruppe og AU
Lønnsomme Vinteropplevelser, Troms STRATEGIER, TILTAK OG DELTAKERE Strategier Distribusjon Kompetanse-kvalitet Produktutvikling Aktiviteter Møtearenaer og studieturer Nye distributører Produktpakking og kvalitet Deltakere Lønnsomme vinteropplevelser ved å dele, utfordre og samhandle!. 49 bedrifter, FoU-miljøer og virkemiddelapparatet
IKUBEN INDUSTRIKLYNGE 20 industribedrifter i Romsdal og på Nordmøre, hovedsete i Molde Jobber med avanserte materialer og kompliserte logistikk-operasjoner innen maritim sektor og olje- og gass-sektoren Driver med materialforedling, system- og komponentproduksjon og/eller tilstandsinspeksjon
VISJON OG HOVEDMÅL ikuben er en internasjonalt anerkjent industriklynge kjennetegnet ved innovativ anvendelse av materialteknologi og logistikk ikuben skal styrke deltagerbedriftenes konkurranseevne ved samarbeid om forskningsbasert innovasjon og kompetanseutvikling innen materialteknologi og logistikk
40 26.01.2015
41 26.01.2015 Lorem ipsum footer endres i footer
Gir Økt Verdiskaping Klyngesatsing gir økt verdiskaping. Det er tallenes klare tale for de klyngene vi har analysert, sier Erik W. Jakobsen i Menon Business Economics. 39 klynger nyter i år godt av et budsjett på 140 millioner kroner fra Norwegian Innovation Clusters-programmet. Effektene kan vanskelig anslås eksakt, men sammenligner vi verdiskapingsutviklingen hos bedrifter i tilsvarende næring får vi et godt bilde på hva klyngesatsingen bidrar til i kroner og øre. Menon Business Economics har gjort en slik analyse for GCE NODE og Arena-klyngen Oslo Medtech. Tidligere har de evaluert Arena-programmet og de seks klyngene som ble tatt opp i NCE-programmet i 2006. - Skattekronene som brukes på klyngesatsingen gir samlet sett god avkastning i form av økt verdiskaping. Vi ser effekter i form av økt konkurransekraft og større attraksjon for norskbaserte arbeidsplasser, sier Jakobsen. Å få til klyngedynamikk kan være krevende, men når samarbeidsprosjektene lykkes realiseres ikke bare potensialet i bedriften, men også mulighetene som i utgangspunktet var uoppnåelig for bedriften alene. Det gir direkte effekt i form av økt verdiskapingen. 42 26.01.2015
ORGANISERING
SUKSESSFAKTORER Lederskap Utvikle klyngens struktur og ressurser Strategiske veivalg Samhandlingsprosesser Resultater Eierskap
ORGANISERING AV KLYNGEPROSJEKTER EN VIKTIG SUKSESSFAKTOR Klyngen Klyngeprosjektet Fasilitator/Prosjektleder Styret Partnerskapet Hvilke prinsipper og modeller for ledelse er mest effektive? Hvordan bør aktørene i prosjektet organisere seg? Hva er prosjektlederens rolle og oppgave?
Hvem deltar i et klyngeprosjekt? Store, veletablerte bedrifter Små, nystartede bedrifter Forskningsinstitusjoner Utdanningsmiljøer Offentlige utviklingsaktører The Triple Helix
ORGANISERING AV ET ARENA- PROSJEKT Styringsgruppen Kontrakt Fasilitator/Prosjektleder Kontraktspartner Prosjekter Prosjekter Prosjekter Avtaleverk Partnere Deltakere Partnerskapet Deltakerforsamling
48 26.01.2015 Lorem ipsum footer endres i footer
Styringsgruppen - sammensetning Leder av SG er normalt leder av en av kjernebedriftene Bedriftsrepresentanter i flertall Bredde i perspektiver og interesser Sammensetningen kan endres underveis i takt med prosjektets utvikling Styringsgruppen må gi energi til prosjektet!
STYRINGSGRUPPENS ROLLE OG ANSVAR Strategiutvikling Forvalte klyngens ressurser Håndtere uenighet Utvikle eksterne relasjoner
WWW.MARITIMECLEANTECH.NO Me samarbeider der me kan, og konkurrerer der me må
Utfordringer ved ledelse av nettverk og klynger Mange uavhengige enheter med hver sine egeninteresser Ingen kommandostruktur Uklar sammenheng mellom innsats og resultat det kan ta tid og helt andre kan ta gevinsten Hierarki Autoritet Marked Priser Nettverk Tillit Uklare og overlappende roller mellom personer, institusjoner og merkevarer Hvordan initiere og følge opp prosesser? Hvem gjør hva?
Fasilitatorfunksjonen- Prosjektleder
KRITERIER FOR UTVELGELSE AV ARENA 1 2 3 4 5 6 Klyngens ressursgrunnlag Relasjoner og samarbeid i klyngen Klyngens posisjon og potensial Eierskap og lederskap for klyngeprosjektet Mål, strategier og effektpotensial Gjennomføringsplan
KRITERIER FOR UTVELGELSE AV ARENA 1 Klyngens ressursgrunnlag En tydelig konsentrasjon av bedrifter Forsknings, utdannings- og utviklingsaktører er enten lokalisert innenfor klyngen eller knyttet opp til klyngemiljøet gjennom etablerte samarbeidsrelasjoner Klyngens bedrifter er knyttet til hverandre gjennom felles interesser og komplementaritet
KRITERIER FOR UTVELGELSE AV ARENA 2 Relasjoner og samarbeid i klyngen Begynnende samarbeid mellom bedrifter i klyngen og med kunnskapsaktører Relevante partnere utenfor klyngen er identifisert og kontakt etablert Samarbeidsfora eller institusjoner er etablert Indikasjoner på at klyngen har økende betydning for aktørene og at tillitsbaserte relasjoner er under utvikling
KRITERIER FOR UTVELGELSE AV ARENA 3 Klyngens posisjon og potensial Klyngen har etablert en posisjon som et viktig verdiskapingsmiljø I regionen. Det er et potensial for vekst innenfor klyngens verdikjede eller teknologiområde Det er behov for fornyelse, omstilling eller nye innovative løsninger innenfor området Klyngens aktører kan bidra til å realisere identifiserte muligheter gjennom felles innsats
KRITERIER FOR UTVELGELSE AV ARENA 4 Eierskap og lederskap for klyngeprosjektet Klyngeprosjektet er godt forankret hos deltakerne, med grunnlag I en aktiv medvirkning I det forbredende arbeidet Klart uttrykte intensjoner og forpliktende avtaler om samarbeid mellom bedrifter og med kunnskaps- og utviklingsaktører Sentrale personer fra klyngen deltar I styringsgruppen, som også har et mangfold av erfaringer og perspektiver Klyngeleder (-team) har høy tillit og gode forutsetninger for å utvikle et godt lederskap
KRITERIER FOR UTVELGELSE AV ARENA 5 Mål, strategier og effektpotensial Klare og realiserbare mål, med relevante og effektive strategier, som er godt forankret i analysen av barrierer og potensialer Klyngeprosjektet har et klart potensial for å oppnå resultater og effekter i henhold til målene for Arena Prosjektet gir et positivt bidrag til å utvikle regionens og/eller verdikjedens innovasjonssystem
KRITERIER FOR UTVELGELSE AV ARENA 6 Gjennomføringsplan Godt strukturert og konkretisert gjennomføringsplan Godt opplegg for kommunikasjon og læring Godt ressursgrunnlag for gjennomføring Klare roller og ansvarsforhold
TIPS TIL SØKNADSOPPBYGGING HUSK DEN RØDE TRÅDEN Utgangspunkt næringsmiljø med komplementær kunnskap Samarbeid kan løfte miljøet og gi merverdi Identifiserte barrierer og utfordringer samarbeidet skal løse Prosjektet skal løse utfordringene (Måles gjennom resultatog effektmål). Visjon, mål og strategier må bygge oppunder dette! Operasjonaliseres i gjennomføringsplanen
HUSK! Bedriftene må eie prosjektet Bedriftene må ville noe sammen Aktiv og dynamisk ledelse Prosjektledelse er nøkkel Styringsgruppen er toneangivende og legger premissene for prosjektet må være aktiv
Takk for oppmerksomheten Spørsmål og svar Jointly owned by