Vedlegg 1 Vedr. prodekanrollen Oppsummering av gruppearbeid på Fakultetsworkshopen avholdt 04.06.15 på Radisson Blu Scandinavia Hotel På fakultetsworkshopen ble det jobbet i 7 grupper etter en felles innledning. Alle gruppene jobbet med samme oppgave som gikk på styrker og svakheter ved dagens modell (modell 1) og en alternativ modell (modell 2) hvor prodekaner har tilsvarende personalansvar som det prorektorene ved HiOA har fra 01.08.15. Det følgende oppsummerer de skriftlige gruppebesvarelsene: Styrker dagens modell 1 Svakheter dagens modell 1 Gruppe 1 Prodekan FoU bør ikke være mer enn 50%, for å Dekanatet er ikke en formell gruppe ikke miste faglighet og kunne støtte dekan faglig De UF-faglige har ikke ansvar for administrativ Prorektorene er ikke så synlige (enkelte steder) stab, men har tilgang og støtte. Samarbeidet er der og fungerer Mulighet for FoU-seksjonssjef Ikke direkte styring over admin ressurser. Uklare roller. Legger bedre til rette for utvikling av en faglig Man vet ikke alltid hvem som tar beslutning, og administrasjon. Og la fag tenke fag. hvem som har myndighet, men det løses ikke med ny modell heller Seksjonssjefer i dag «utenfor» beslutningene, mye går på instruks og «just do it» Noen beslutninger går utenom linjer, gjør instituttleder svak, de vet ikke hvem de skal forholde seg til (løses ikke med modell 2?) Gruppe 2 Gruppe 2 Erfaringsmessig vanskelig å rekruttere ledere, Rollen var uklar i starten, har nå gått seg til på må gjøre stillingene attraktive en bedre måte og kan utvikles videre prodekanstillingene må være faglig attraktive stillinger, med 50% prodekan og 50% faglig stilling vil det være mer attraktivt Det er stor samhandling allerede mellom prodekan og adm. Fak direktør viktig for å sikre de adm tjenestene og fordele ressurser riktig. Burde man lage FoU-seksjoner også på de andre fakultetene? HF erfarer økt informasjonsflyt. SAM erfarer at det er em styrke at FoU og ØD er sammen. Utvalgene gjør at prodekanfunksjonen er viktig Gruppe 3 Gruppe 3 Modell 1 er kjent Avstand fra fagseksjonene til seksjonssjefene. Seksjonssjefene er ikke til stede i dekanens ledermøte med instituttlederne. Det kommer ikke frem om dette er tenkt endret i modell 2. Oppsummering fra fakultetsworkshop 04.06.15, side 1
Har prodekaner som er faglig fokusert. Dekan og instituttledere som er enhetlige ledere. Fungerer i dag godt ved flere fakultet, men det finnes forbedringspunkter Studieavdelingen og FA det har vært forvirrende at det ikke er kobling mellom STU og prodekanene. I dagens modell kan koblingen glippe, gjelder tilsvarende på fakultet? Er det mulig å skille personalansvar og fagansvar i dagens modell? På flere fakultet blir kontaktpunktet borte mellom fagmiljø og FoU-seksjonen sentralt Mye kan forbedres i dagens modell, f.eks. tydeligere kommunikasjonslinjer. Det er ingen stengsler for kommunikasjon, men administrasjonen er ledelsen i sin stab. Å gi prodekan personalansvar, gjør ingen forskjell. Gruppe 4 Gruppe 4 Helhetlig blikk over de administrative Prodekan er en «mann uten land» og har ingen tjenestene er vesentlig for evnen til direkte tilgang til faglige eller adm. ressurser. profesjonalisering og kompetansebygging av Prodekanens mandat er utydelig. Hvis man skal administrative tjenester ha pro-funksjon må den tildeles makt og myndighet. Støtter opp om dekan Ingen speiling av organisasjonen i FA gjør det vanskelig å få gjennomføringskraft og temp i implementeringsprosesser, ref. kvalitetssikringssystemet. Vanskelig å forstå hvordan argumentene (ref. NIFUs rapport) for å samle administrative ressurser i faglinja ikke vil gjelde for fakultet som FA: Fleksibilitet og samarbeid på tvers av seksjonene gir bedre utnyttelse av de administrative ressursene Tydeligere kommunikasjonslinjer informasjonsflyt er en stor utfordring for HiOA Kulturelt skille mellom fag og adm. Gruppe 5 Gruppe 5 Se under innspill Se under innspill Gruppe 6 Gruppe 6 Prodekanene jobber 50% i en utdanning og får Fragmentering av ansvar. Hvem skal en oppdatert faglig og utdanningsrelatert instituttene henvende seg til? perspektiv fra denne andre delen av stillingen Prodekanene har en annen type drifting enn administrativ drifting (f.eks. lede studieutvalget) Mulig at det å kun ha faglig ansvar hjelper å gi prodekan en tyngre faglig fokus Prodekanene kan rullere Enklere at prodekanene forblir fagpersoner etter endt åremål i og med at de har 50% fagtilknytning Enklere å ha rullering i denne funksjonen Oppsummering fra fakultetsworkshop 04.06.15, side 2
Gruppe 7 Gruppe 7 Direktørrollen svekkes ikke samlet Liten kontakt mellom instituttledelse og administrasjon prodekaner. Prodekanrollen er lite definert dette må gjøres (formaliserte linjer mot instituttene). Modellen er prematur. Bør kanskje prøves mer? Større skille mellom administrasjon og fag Ulik struktur på fakultet og FA gir utfordringer mht. samarbeid (ulike nivåer) Administrasjonen (STU og FoU) får «to ledere», en fakultetsdirektør i linja, men også en prodekan utenom linja (uunngåelig pga. mye faglig aktivitet i STU og FoU). Styrker modell 2 Svakheter modell 2 Enhetlig ledelse på toppen, vet hvem som styrer Tydeligere linjer hvem man skal snakke med Snikinnføring av flere administrative stillinger? To ulike administrasjoner («faglig» og admin admin) konkurranse, forskjellig måte å gjøre det på; kan bety en utskifting a type folk som ansettes Behov for seksjonssjefer for FoU (flere lederstillinger) Store administrasjoner å forvalte for PD-STU Det nytter ikke å komme med direktiver når man i praksis er avhengig av enketforskere og «det man har» Gruppe 2 Gruppe 2 Koordinering adm svekkes for eks øk FoU limet i fak adm kan bli borte ved at helheten blir borte fak direktør viktig Kan bli mye adm småting for prodekanene prodekan kan bli spist opp av adm spm Kan vanskeliggjøre instituttlederstillingene Dekans og instituttleders strategiske arb kan svekkes, viktig at fak direktør fortsetter og tar adm arbeidet Gruppe 3 Gruppe 3 På flere fakultet blir kontaktpunktet borte mellom fagmiljø og FoU-seksjonen sentralt. Den nye modellen gir et direkte løfte for at det også kan bli bedre. Sentralt nivå får en klarere adresse, hvor henvendelsene skal gå på fakultetet Kan virke som det blir flere ledd, f.eks. har denne modellen fremdeles fakultetsdirektør, kan bli en treleddet administrasjon på fakultetet Prodekan for studier kan lett bli absorbert inni administrativ drift. Administrasjonen delt i tre som blir oppsplittet Oppsummering fra fakultetsworkshop 04.06.15, side 3
Gruppe 4 Gruppe 4 Tettere kobling mellom fag og administrasjon Stillingen som fakultetsdirektør endres og det og mellom de ulike nivåene på HiOA helhetlig og tverrfaglige aspektet for adm.tjenesteutvikling bortfaller Reduserer behovet for koordinering En svakhet er at prodekaner i 100% stilling vil gi prodekanstillingen en endret profil. Fokuset på administrasjon og ledelse økes på bekostning av nærhet til fagene og støtte til instituttlederne. Modellen kan bidra til økt gjennomføringskraft på FoU og Utdanning Styrker kjernevirksomheten: Utdanning, FoU og formidling. Bidrar til å styrke arbeidet (faglig og kulturelt) for ETT HiOA (ikke en FA og 4 fakultet) Gruppe 5 Gruppe 5 Helhetlig styring, samhandling og kommunikasjon innen henholdsvis utdanning og forskning Prodekan i full stilling, med fokus på prodekanrollen Modellen kan bidra til svekket dekan. Fakultetene har i dag enhetlig ledelse og dekanen har det totale faglig og administrative ansvar på fakultetene. Endring av fakultetsdirektørens rolle av at den koordinerende funksjonen mellom utdanning og forskning forvitres Gruppe 6 Gruppe 6 Prodekanene får økt stillingsandel, og får mer Va har en dekanat som innebærer utdanning og tid til å jobbe både internt og eksternt FoU. O vi har en administrasjon som er enhetlig. Hvis man splitter opp dette, så er det en utfordring at det blir 2 litt mer vanntette Prodekanene får mer tid til å sette seg i alle fagområdene ved fakultetet, spesielt de som kjenner lite til fra før av Lettere å være en tydelig leder dersom man har mulighetsrommet som ligger i at man har ansvar for administrasjon. For å være faglig trenger man å ha færrest mulige personer å forholde seg til. FoU skal øke og bli vesentlig større. Man trenger en robust administrasjon for å støtte FoU-en. Mulig at helhetlig ansvar gir tydeligere faglig ledelse i organisasjonen. Kan være prinsipielt viktig i en høyere utdannings organisasjon. For å oppnå de ambisiøse strategiske målene som HiOA har må prodekan kunne handle skott. Modell 2 innebærer en risiko at det oppstår en parallellinje fra prorektorene til prodekanene Ulike størrelser av stab. F.eks. ved LUI, 50 personer i studieadministrasjon og 2 i forskningsadministrasjon. Binding til administrativ gjøremål kan medføre mindre tid til faglig ledelse Rekrutteringsgrunnlaget kan svekkes: modell 2 innebærer en risiko for at sterke faglige personer ikke søker stillingen Fakultetsdirektør er i praksis seksjonssjef for HR og økonomi Økt prosent lederstillinger koster 4 x 2 x ½ Er det sikkert at det å ha administrative oppgaver vil styrke prodekansrollen faglig? Oppsummering fra fakultetsworkshop 04.06.15, side 4
Gruppe 7 Gruppe 7 Administrasjonen kan føre til bedre kontakt mellom instituttledelse og prodekan/dekan Tettere samarbeid mellom fag og administrasjon Strategier vil lettere kunne følges opp ved å bygge gode administrative systemer rundt iverksette tiltak og oppfølging av disse Rydder opp i linjene i organisasjonen Konsekvenser ved å beholde dagens modell 1 Ingen modell løser utfordringer med informasjon og kommunikasjon, må ha den andre (fag eller admin leder) med også Konsekvenser ved overgang til modell 2 Prodekan må kunne noe om admin, og studentadmin Fare for 3 sløyfer 2 prodekansløyfer, løser ikke problemer med kultur, kultur og ledelse (sic) Gruppe 2 Gruppe 2 Styrke linjen prorektor prodekan Samordning adm svekkes instituttleder Invitere prodekanene inn i viktige fora Gruppe 3 Gruppe 3 Se under innspill Se under innspill Gruppe 4 Gruppe 4 Ikke behov for utlysninger og endringer Omorganiseringer skaper uro og vil kreve skaper arbeidsro og trygghet tydelig ledelse. Opptar lederens oppmerksomhet. Gruppe 5 Gruppe 5 Man øker lederstillingene ved fakultet med 2 x en halvstilling Det er usikkert hva som skjer med fakultetsdirektørstillingen Gruppe 7 Gruppe 7 En administrativ ansvarlig/koordinator (seksjonssjef) for FoU-området bør vurderes på alle fakultetene for å unngå at ansvarsområdet for prodekanene blir for stort Rollen som fakultetsdirektør må diskuteres Prodekanrollen og seksjonssjefrolle må tydeliggjøres (mandat) Oppsummering fra fakultetsworkshop 04.06.15, side 5
Innspill GRUPPE 2: Gruppe 2 støtter modell 1: - Gruppe 2 mener det ikke er nødvendig at fellesadm og fak speiles, virkeligheten er annerledes, ved fak er det UF-tilsatte og studenter, organisasjonen må speile behov - Viktig å få til en modell som fungerer i praksis - Viktig å styrke prorektor prodekan institittlederlinjen, og viktigere enn å gi prodekanene personalansvar - Viktig for prodekanstillingene at det ligger FoU-tid i dem - Bruk prodekanene aktivt - Dagens modell kan videreutvikles og samarbeid og samhandlingsarenaer kan utvikles - Ikke ødelegge prodekanfunksjonene med administrasjon og personalansvar - Rollefordeling mellom prodekan og instituttleder kan klargjøres bedre - Styrelederrollen bør også diskuteres rollefordeling - Alle linjene i organisasjonen som ikke er trukket opp er viktige og det forventes jo at man skal samarbeide og samhandle Innspill GRUPPE 3: - Problemet er ikke dagens modell i seg selv, men størrelsen på organisasjonen. Mye kan forbedres i dagens modell, f.eks. tydeligere kommunikasjonslinjer. Det er ingen stengsler for kommunikasjon, men administrasjonen er ledelsen i sin stab. Å gi prodekan personalansvar, gjør ingen forskjell. - Fakultetsdirektør, mer driftsorientert enn ledelse på toppen som er mer strategisk orientert. Positivt å ha samlet administrasjon. Ny modell, administrasjonen delt i tre som blir oppsplittet. Må bli klarere hvordan en jobber mellom administrasjon og prodekaner. Forvaltningskultur i administrasjon, prodekan og instituttledere som forvalter studiene. Kan bli konflikt, dekan må ta avgjørelse i linja. Instituttlederne bør kunne ta valget, men administrasjonen må orientere om konsekvensen av valget. Prodekan for forskning på SAM, disponerer FoU-medarbeiderne i administrasjonen, men seksjonssjef har personalansvar. Dilemma kan ikke instruere på samme måte. Ulempe ny modell prodekan for studier kan lett bli absorbert inni administrativ drift. - Den beste løsningen for FoU-siden er ikke nødvendigvis den beste på studiesiden, store forskjeller i størrelse. Utviklingsbehov FoU, prøver å få til ting, fordamper på veien ned, blir for mange ledd. Direkte ressurser på forskningssiden, ha personalansvaret også. Usikker på løsningen. - Hva slags maktmidler har en prodekan? Ingen i begge modeller. Instituttledere har instruksjonsmyndighet for sine UF-tilsatte. Fellesadministrasjonen er også administrasjon for instituttene. - Vi har behov for å slanke organisasjonen. Ikke lage flere enheter og ansette flere ledere. Linjene fra bunn til topp i organisasjonen blir for lange. Mulighet for å slå sammen HR og økonomi på fakultetsnivå? Kan gjøres både i modell 1 og 2. Evt. også kutte også fakultetsdirektør for HR og økonomi på fakultetet (legges rett under dekan). - Effektiv prorektor for studier og forskning, behov for direktelinje til prodekanene hvordan blir dekanens rolle i den linja? Går vi fra todelt til tredelt organisering? - Frihetsgrad i organisasjonen på fakultetene? Størrelse ha betydning. Oppsummering fra fakultetsworkshop 04.06.15, side 6
- Personalansvar i modell 2? Fjerne seksjonssjefer? Prodekan for FoU også personalansvar for alle ansatte på FoU, men annerledes på studier. Naturlig å beholde seksjonssjefer pga. størrelse. Samtidig har HF et fjerdeledernivå med kontorsjefer med personalansvar fra 1. august. Da kan det være mulig å fjerne seksjonssjef også på studier. - Behov for mer styring av arbeidstid, prodekan for FoU sterkere styring på akkurat dette. Ha et mandat på fakultetet til å gjøre noe med dette. Dette gjelder egentlig begge modellene. - Bokser/enheter er fint på to måter. Der finner du beslutningsmyndighet og kompetanse. Ingen organisasjoner så store som oss kan ikke fungere uten matrise. Dette må vi bli bedre på. - Koordinering av studieadministrasjon på fakultetet. Behov for fakultetsdirektør til den jobben. Høgskolen må bli flinkere til å håndtere mer uformelle matrisestrukturer. Også tegne et matrisekart, men se den formelle beslutningslinjen. Modellen vi har i dag er innarbeidet og kjent. En viktig styrke at prodekanene har faglig fokus, men samtidig ikke så mye myndighet de ellers kunne hatt. Modell 2 kan virke som det blir flere ledd, f.eks. har denne modellen fremdeles fakultetsdirektør, kan bli en treleddet administrasjon på fakultet. På den andre siden kan det virke som at sentralt nivå med denne modellen får en klarere adresse, hvor henvendelsene skal gå på fakultet. Innad fakultetene må avklare med prodekanen og seksjonssjefene i forhold til samarbeid med fagmiljøene. Dekanen må være enhetlig leder på fakultet i begge modeller jf. beslutningslinjen, men det kan være uformelle kommunikasjonslinjer mellom prorektor og prodekan. Skal man ha ulike modeller for FOU og studier? Skal man ha ulike modeller etter fakultetenes størrelse? Er det en innfasingsproblematikk her? Endrer en alt på en gang, skaper det klarhet eller mer kompleksitet? Innspill GRUPPE 4: Overordnet: UH-sektoren endrer seg. Aldri før har kvalitet i kjernevirksomheten vært viktigere. KD signaliserer sterkere eierstyring som forutsetter en tydeligere institusjonell styring. Hvordan løser HiOA det? - Behov for styringsdata og samling om ETT HiOA HiOA utfordring (ref. NIFU): - Behov for bedre kommunikasjon og samhandling mellom nivåer og på tvers a HiOAs organisasjon. Skarp skille mellom fag og administrasjon. Felles for begge modeller: - Trenger vi prorektor og prodekan, og hvis ja en felles for FoU/utdanning? Oppsummering fra fakultetsworkshop 04.06.15, side 7
- Ingen av modellene styrker samarbeidet og koblingen mellom FoU og Utdanning - Ingen av modellene styrker instituttene - Ingen av modellene bidrar til sterkere styring av faglinja Innspill GRUPPE 5: Forutsetter: - Fokus på kommunikasjonslinjene i organisasjonen - Tydelig ansvarsbeskrivelse til alle lederroller Utfordringene med begge modellene er at den opprettholder skille mellom utdanning og forskning. Innspill GRUPPE 6: - Sentraladministrasjon er ikke sammenliknbar med fakultetsadministrasjon - Det at prorektorene vil ha administrativt ansvar er ikke en begrunnelse i seg selv - Vanskelig å diskutere prodekans rolle som løsrevet fra organisasjonen for øvrig. Den er en del av en helhet. Man skal ikke glemme instituttlederne. Administrasjonens rolle er å understøtte instituttlederne og dekanatet. - Konsekvens av omgjøring fra fakultetsstyre til fakultetsråd. Dekan får mer makt, for eksempel med økonomi. Det kan være uheldig i og med at dekan skal kunne konsentrere seg på utdanning og forskning. - Man skal ha en god begrunnelse for endring dersom man har noe som fungerer godt Deltakerliste, høgskoledirektøren sin presentasjon og alle gruppebesvarelsen fremgår også her: https://blogg.hioa.no/organisasjon2015/2015/06/07/workshop-for-fakultetene/ Oppsummering fra fakultetsworkshop 04.06.15, side 8