Strategi for utvikling av kulturnæring i Oslo. Kulturmeglerne AS, desember 2013 Anne Berentsen, Monica Larsson, Svanhild Sørensen, Tom Ottmar

Strategi for utvikling av kulturnæring i Oslo Kulturmeglerne AS, desember 2013 Anne Berentsen, Monica Larsson, Svanhild Sørensen, Tom Ottmar På oppdrag fra Oslo kommune, Byrådsavdeling for kultur og næring

Innhold 1 Sammendrag... 5 2 Hvordan strategien ble til... 7 2.1 Strategiens ramme og oppbygging... 7 2.2 Mandatet motivet for å ønske næringsutvikling... 7 2.3 Metode og gjennomførte tiltak... 8 2.4 Hvem er strategien til for?... 9 3 Beskrivelse av kultursektoren... 10 3.1 Avgrensning og definisjon... 10 3.1.1 Inndeling i kulturfelt/kategorier 10 3.1.2 Begrepet verdiskaping 10 3.2 Kulturens rolle og omfang... 10 3.3 Forbruksutvikling (SSB)... 11 3.4 Produksjonsvolumet... 12 3.5 Utvikling i verdiskaping... 13 3.6 Hvor stor del av bransjen er ikke «fullt næringsutviklet»?... 15 3.7 Hvor skal man fokusere?... 16 4 Caser... 17 4.1 Galleri OSL Contemporary AS... 17 4.2 Konsertscenen Blå... 17 4.3 Vokalgruppa Pust (forening)... 18 4.4 Fair Forlag AS... 19 4.5 Chat Noir AS og teaterproduksjonsselskapet Thalia Teater AS... 20 4.6 Filmprodusenten Klikkmonster AS... 21 4.7 Det Andre Teatret... 22 5 Teorier og metoder for næringsutvikling... 24 5.1 Hvorfor drive forretningsutvikling innen kulturfeltet?... 24 5.2 Hva er egentlig næringsutvikling?... 25 5.3 Næringsutvikling gjennom bedre ressursutnyttelse... 27 5.4 Næringsutvikling gjennom kundeorientering... 28 5.5 Næringsutvikling gjennom disruptiv innovasjon... 31 5.6 Næringsutvikling gjennom Blue Ocean-strategi... 33 5.7 Kultur som innsatsfaktor i andre næringer - B2B... 35 5.8 Markedskommunikasjon som kritisk faktor... 37 5.8.1 Presse 39 5.8.2 Sosiale medier og nettverk 39 5.8.3 Geriljamarkedsføring 40 5.8.4 Kulturkalendre 40 5.8.5 Nyhetsbrev 40 5.8.6 Kryssmarkedsføring 41 5.9 Festivalisering... 41 5.10 Teknologiskifte-fenomener... 43 6 Aktørenes behov og drøfting av løsninger... 45 6.1 Mangler tilgang til oppdrag... 46 6.1.1 Gjøre produktene bedre 47 6.1.2 Øke synligheten 48 6.1.3 Formidling til bedrifter 48 6.1.4 Større innkjøp fra kommunen 48 6.1.5 Filmbransjen 49 6.2 Mangler arenaer for produksjon, øving og fremvisning... 49 6.2.1 Kulturklynger 51 6.2.2 Mangler oversikt og plan 52 6.2.3 Forholdet til Plan og bygningsetaten 52 6.2.4 Oppsummering 53

6.3 Trenger kompetanseheving og møteplass... 53 6.3.1 Kompetanseheving 54 6.3.2 Møteplass 55 6.3.2.1 Fokus og nytte... 56 6.3.2.2 Topartsdialog... 56 6.3.2.3 Attraktivitet... 56 6.4 «Infobanken»... 57 6.4.1 Informasjon om lokaler 57 6.4.2 Kollisjons- og synergivarsling 57 6.4.3 E-kurs i forretningsutvikling og -drift 58 6.4.4 Informasjon om ressurser og rutiner 58 6.4.5 Leverandørkatalog 58 6.4.6 «Kontaktbasen» - informasjon om tilgjengelige menneskelige ressurser 59 6.5 Ønsker forenklet kommunal saksbehandling... 59 6.6 Mangler utviklingskapital... 60 6.6.1 Statlige og regionale kulturtilskudd 60 6.6.1.1 Behov for samlet oversikt... 60 6.6.1.2 Dialog med staten... 61 6.6.2 Kommunale kulturtilskudd 62 6.6.2.1 Omfordeling til næring... 62 6.6.2.2 Innovasjonsmidler... 63 6.6.3 Privat kapital, fond 63 6.6.3.1 Sponsorfond... 64 6.6.4 Crowdfunding/folkefinansiering 65 6.6.5 Private interessent-penger relatert til sak 66 7 Inspirasjon fra andre Austin, Texas... 67 8 Kulturens plass i Oslo og Oslos plass i verden... 72 8.1 Identitet og attraktivitet... 72 8.2 Internasjonal anerkjennelse og utveksling... 74 9 Mål, strategi, tiltak... 77 1.1 Overordnet mål en innledning... 77 9.1 Anbefalte mål for utvikling av kulturnæringene i Oslo... 77 9.2 Strategiske grep og tiltak... 77 10 Beskrivelse av prioriterte tiltak... 81 10.1 Kompetanseheving... 81 10.2 Møteplass... 82 10.3 Kulturkalender og nyhetsbrev... 83 10.4 Katalog for bedriftsmarkedet... 84 10.5 Større innkjøp fra kommunen... 84 10.6 Tilgang til arenaer og lokaler... 84 10.7 Infobanken... 85 10.8 Forenklet kommunal saksbehandling... 86 10.9 Tilgang til kapital... 87 10.9.1 Dialog med statlige aktører om næringsutviklingsstøtte 87 10.9.2 Innovasjonsordning 87 10.9.3 Fond 88 10.10 Identitetsmarkør og internasjonalisering... 88 10.11 Verdiskapningsanalyse... 88 11 Utvalgte kilder... 90 12 Fotokreditter... 93 13 Vedlegg... 94 1.2 Beregning av vekstprosent innen musikk... 94 1.3 Beregning av vekstprosent innen kulturarv... 94

1 Sammendrag Denne strategien handler om næringsutvikling innen kultursektoren i Oslo. Vårt oppdrag har vært å utarbeide en strategiplan for vekst og verdiskapning i kulturnæringene i Oslo. Oslo er Europas hurtigst voksende hovedstad og kultur er sterkt og levende representert i byen. Halve kultur-norge er lokalisert i Oslo. Kulturnæringen i Norge bidro i 2011 til en verdiskapning på 43 milliarder kroner, hvor Oslo sto for 46 prosent. Oslo har et stort antall kulturarrangementer. Vi estimerer at det hvert år tilbys over 55 000 arrangementer, eller om lag 150 arrangementer hver dag året rundt. Vi tar derfor utgangspunkt i at byen har et produksjonsvolum av kulturarrangementer som er såpass stort at en av hovedoppgavene vil være å få flere publikummere til å oppsøke og etterspørre den kulturen som faktisk skapes, fremfor å produsere enda mer kunst og kultur. Det er god vekst i verdiskapningen i kulturbransjen i Oslo (11 prosent fra 2009-2011). Samtidig viser våre analyser at det er de store aktørene som vokser, til dels kraftig, mens de små har en vekst som ligger langt under gjennomsnittet for alle næringene i byen. Kulturbransjen i Oslo sysselsetter totalt ca. 28 000 personer. Vi anslår at ca. 5000 av disse jobber i små og mellomstore kulturbedrifter. Det er primært disse virksomhetene som de formulerte mål, strategier og tiltak retter seg mot. Det finnes omfattende analyser, dokumentasjon og forskning på innovasjon og utvikling av kulturnæringene. Vi har studert andre byer og regioners strategier og latt oss inspirere av de beste, i særdeleshet Austin i Texas, USA. Det mest imponerende med Austin er hvordan kulturen gjennomsyrer det meste. Kulturnæringen fremstår som byens viktigste verktøy for å skape livskvalitet, arbeidsplasser og inntekter. Vi anbefaler at heller ikke Oslo satser utelukkende på ett kulturuttrykk, men iverksetter tiltak som kan komme hele kulturfeltet til gode og gi de aktørene som ønsker å drive næringsutvikling gode vilkår og verktøy til å vokse. Det er kunst- og kulturlivet selv som best vet hvor skoen trykker når det gjelder næringsutvikling. Vi har derfor tatt utgangspunkt i deres egne tilbakemeldinger, ideer og innspill for utarbeidelse av strategien. Vi har altså valgt en synsvinkel i arbeidet hvor vi har jobbet oss «nedenfra og opp», dvs. at det er næringen selv og deres behov og ønsker som blir drøftet, anbefalt og presentert, med utgangspunkt i etablerte teorier om forretningsutvikling. Strategien handler om hvordan næringsaktørene selv kan utvikle salgbare produkter. Strategien handler ikke om hvorvidt kulturens viktige støtteordninger bør eller skal økes. Strategien fokuserer på og anbefaler tiltak for kulturbedriftene innenfor følgende områder: forretningsutvikling, markedskommunikasjon og publikumsutvikling. De ulike kulturfeltene i Oslo ble invitert til å komme med innspill til strategien og mer enn 170 personer har bidratt på workshops, møter, e-post og via sosiale medier. Deres behov er grundig drøftet og redegjort for. Kulturnæringenes «mangler, ønsker og trenger»-liste er lang, men avdekker at mange har de samme behovene. Bransjen mangler tilgang til oppdrag, hensiktsmessige arenaer for produksjon, øving og fremvisning, og de trenger kompetanseheving og møteplasser. Det overordnede målet med strategien er å øke verdiskapningen i kulturnæringene og styrke Oslos konkurranseevne som etablerings- og investeringsregion. Vi prioriterer og anbefaler i tillegg følgende seks målsetninger som alle fokuserer på kulturnæringens vekst de neste fire årene: Side 5

Oslo skal tiltrekke seg og beholde de beste talentene i landet Oslo skal være den mest attraktive byen å etablere og drive kulturnæring i Oslo skal satse på de små og mellomstore kulturnæringsbedriftene Verdiskapingen innen de små og mellomstore selskapene skal øke med 8 prosent, slik at flere skal kunne leve av det de skaper Antall sysselsatte innen kulturnæringene i Oslo skal øke med 10 prosent Publikum i Oslo skal øke sitt forbruk av kultur med 15 prosent For å nå målsetningene anbefaler vi syv strategiske grep: Styrke kompetansen gjennom opplæring og opprettelse av møteplasser for erfaringsutveksling Legge til rette for innovasjon og nyetableringer gjennom å styrke kapitaltilgang og finansieringsmuligheter Bedre rammevilkårene og infrastrukturen i form av lokaler, informasjonstilgang og forenklet saksbehandling Arbeide for at etterspørselen etter kunst- og kulturopplevelser øker Styrke allianse- og nettverksbygging internasjonalt Arbeide for at Oslos kunst- og kulturliv blir identitetsbærende for Oslo nasjonalt og internasjonalt Sørge for at utviklingen innen kulturnæringene måles og at måleverktøyene stadig videreutvikles og forbedres Disse strategiske grepene må operasjonaliseres i konkrete tiltak som kan igangsettes av Oslo kommune og i næringen selv. Vi presenterer i strategien 30 ulike tiltak, prosjekter og virkemidler vi mener bør igangsettes. Det finnes ingen «quick fix» som kan realisere kommunens ambisjoner for kulturnæringene. Vår overbevisning er at man må iverksette mange små og store tiltak samtidig for å nå målene. De tiltakene vi mener bør prioteres er kort oppsummert: Kurs og opplæring, etablering av møteplasser og nettverk og opprettelse av en sentral informasjonsbank («Infobanken»). Videre anbefaler vi at Oslo kommune øker bruk og kjøp av lokale kulturprodukter og at kommunen gjennomfører en kartlegging av byens arenaer som kan benyttes til kulturformål. Vi tar til orde for at Oslo kommune forenkler kommunal saksbehandling for kulturarrangementer og produksjoner. For å følge den forventede positive utviklingen i kulturnæringene i Oslo, er et anbefalt tiltak å gjennomføre en ringvirknings- og verdiskapningsanalyse. Til sist trekker vi også frem at tilgang på investeringskapital er mangelvare for kulturbedriftene i Oslo. Et viktig tiltak er derfor å utrede etablering av et eget kulturfond. Side 6

2 Hvordan strategien ble til 2.1 Strategiens ramme og oppbygging Denne strategien handler om næringsutvikling innen kultursektoren. Det er skrevet en rekke strategier om kulturnæringsutvikling både regionalt i Norge og andre steder. Denne er annerledes. Felles for de andre er at de primært har fokus på utvikling av kulturen i seg selv og ofte kommer med forslag til strukturelle endringer i støtteordninger osv. Vår strategi tar ikke for seg kulturens rolle i Oslo eller kulturaktørenes virksomhet generelt. Strategien undersøker hvordan det står til i bransjen i dag og drøfter hvordan aktørene kan øke sine innteker og bedre sine eksistensvilkår gjennom utvikling av kulturnæring. Man kunne sagt uendelig mye mer om kultursektoren i Oslo; særlig om betydningen den har for livskvaliteten til alle som bor i byen. Kultur er en livgiver som skaper samhold og stolthet. Kultur er en kraftig magnet som tiltrekker seg mennesker med skaperkraft og kunnskap. Kultur er det som definerer oss og gir oss noe å strekke oss etter som utvikler oss, både som enkeltmennesker og som samfunn. Men denne strategien handler om noe langt mer pragmatisk; evnen til å leve av det man skaper. Vi starter med å gi en beskrivelse av kulturfeltet i tall (kapittel 3). Mange av aktørene er store, offentlige institusjoner. Noen er mediekonsern, tv-stasjoner, internasjonale reklamebyråer og store arkitektbedrifter. Disse er fullt utviklede kommersielle virksomheter og/eller befinner seg utenfor rammen av denne strategien. Den delen av bransjen vi konsentrerer oss om består trolig av om lag 5000 personer i små og mellomstore virksomheter (kapittel 3). Får å få litt grep om materien presenterer vi et knippe kulturaktører gjennom «caser», dvs. direkte intervjuer med daglig leder eller den ansvarlige for virksomheten (kapittel 4). Dernest kommer strategiens kjernedel i kapittel 5, hvor vi tar for oss ulike teorier og metoder for næringsutvikling. Gjennom drøftinger kommer vi frem til en lang rekke aktiviteter og grep som vil være virksomme i større eller mindre grad. Men vi konkluderer ikke. Først vil høre hva bransjen selv uttrykker av behov og meninger (kapittel 6). Dette er løst gjennom å avholde workshops for hvert av kulturfeltene og innhente synspunkter via sosiale medier og andre kanaler. Mer enn 170 personer har deltatt i dialogen. Underveis sammenholder vi bransjens behov med det vi så langt har kommet frem til gjennom teori. Denne andre runden med drøfting, leder nesten frem til konklusjonene altså tiltakene. Før vi kommer så langt er det behov for å snu blikket vekk fra den store mengden av små og store problemer, krav og behov. I kapittel 8 har vi hentet inspirasjon fra resten av verden. Vi har spesielt merket oss Austin i Texas, USA som har en stor og blomstrende kulturnæringssektor. I kapittel 9 samles alle trådene, kunnskapen og innspill vi har fått i prosessen og vi presenterer mål, strategier og tiltak vi anbefaler for Oslo kommune. Kapittel 10 gir en grundig presentasjon av de tiltak, prosjekter og virkemidler vi mener bør prioriteres for å øke verdiskapningen i kulturnæringene i Oslo. 2.2 Mandatet motivet for å ønske næringsutvikling Oslo er Europas hurtigst voksende hovedstad. Oslo er Norges kulturhovedstad. Kultur er sterkt representert i Oslo. Et fremtidig livskraftig og kreativt miljø innen kulturnæringene anses å være av stor betydning for Oslo bys attraktivitet, både som et sted å etablere virksomhet, å reise til og å arbeide og bo. Oslo kommune vurderer verdiskapningspotensialet til de kreative næringene som høyt. Byrådsavdelingen for kultur og næring besluttet derfor våren 2013 at det skulle utarbeides en strategiplan for vekst og verdiskapning Side 7

i kulturnæringene i Oslo. Mandatet og oppdraget var: «Målet med en slik strategi er å øke verdiskapningen i kulturnæringene og å styrke Oslos konkurranseevne som etablerings- og investeringsregion. Strategiplanen skal inneholde anbefalte mål, strategier og tiltak for å øke verdiskapningen i kulturnæringene og styrke Oslos attraktivitet for både nyetableringer og investeringer.» I Næringspolitisk handlingsplan heter det 1 : «Oslo har et variert og velfungerende næringsliv preget av offentlig og privat tjenesteyting. Byrådet vil arbeide for at byens næringsdrivende skal ha gode rammebetingelser for å drive og utvikle sine bedrifter. Byrådet ønsker å videreutvikle Oslo som del av en nyskapende og bærekraftig region i Europa og som et attraktivt område for oppstart og lokalisering av næringsvirksomhet.» I avsnittet «Visjon for Oslo kommunes næringspolitikk» heter det videre (side 3): «Oslo kommune skal ha et bærekraftig og lønnsomt næringsliv som skal være internasjonalt konkurransedyktig og en innovativ drivkraft for hele landet. Oslo kommune skal bidra til å gi næringslivet og kunnskapsinstitusjonene internasjonalt konkurransedyktige rammebetingelser, legge til rette for samarbeidsarenaer og nyetableringer og på den måten bidra til verdiskaping og arbeidsplasser» Enger-utvalget 2 sier seg enige i forfatterne av boka Kultur for kulturens skyld (Meisingset, Matre og Horrigmo for Civita): «Dersom kulturvirksomheter blir mer lønnsomme, gir dette grunnlag for en utvidet kunst- og kulturproduksjon. Mer kommersialisering gir grunnlag for mer kultur. At det blir mer privat finansiering av kulturlivet i tillegg til støtten fra offentlige myndigheter er et gode også på andre måter. Det bidrar til økt mangfold i kulturlivet og til å sikre kulturlivets uavhengighet fra offentlige myndigheter. Utvalget ønsker vekst i kunst- og kulturproduksjonen og at det skal bli flere kunstnere og kulturarbeidere i Norge. Derfor er det viktig å styrke innsatsen for å fremme kommersialisering og økt lønnsomhet i kulturlivet. Slik utvalget ser det, er dette et område hvor det er naturlig at statlige myndigheter samarbeider mer med regionale og lokale myndigheter.» 2.3 Metode og gjennomførte tiltak I mandatet fra Oslo kommune beskrives følgende oppdrag: «Strategiplanen skal inneholde anbefalte mål, strategier og tiltak. Det er viktig at arbeidet med strategiplanen forankres bredt blant berørte miljøer, inkludert Oslo kommunes egne berørte virksomheter.» Vi har valgt å løse oppdraget ved å forankre strategiprosessen grundig hos kulturnæringene selv. Den kvalitative metoden startet med å spørre aktørene altså de som har skoen på hvor skoen trykker. Denne metoden gjennomsyrer både prosess og resultat. Vi har altså valgt en synsvinkel i arbeidet hvor vi bevisst har jobbet oss «nedenfra og opp», dvs. at det er næringen selv og deres behov og ønsker som blir drøftet, anbefalt og presentert, helt fram til kapittel 9. Først da presenterer vi de overordnede målsetningene, strategier og tiltak vi anbefaler at Oslo kommune iverksetter. I løpet av høsten inviterte Kulturmeglerne til dialog, drøftinger og innspill fra kulturnæringene i byen. Den kvalitative innspillsprosessen startet med en rekke åpne møter og workshops. Hovedutfordringen til kulturaktørene var: Hva skal til for at Oslo får livskraftie kulturnæringer, et attraktivt miljø som evner å tiltrekke seg og beholde talenter, kreative virksomheter og høykvalifisert arbeidskraft? Innspillsprosessen ble tatt godt i mot og skapte gode diskusjoner og stort engasjement. Metoden inkluderte både workshops, høringsmøter, høringsinnspill og bruk av sosiale medier. Totalt deltok flere enn 170 personer. Arbeidet med strategiplanen har vært organisert med en styringsgruppe ledet fra Byrådsavdeling for kultur og næring i Oslo kommune. I kapittel 6 redegjør vi for aktørenes behov slik de fremkom i workshopene og drøfter mulige løsninger. 1 Næringspolitisk handlingsplan, Byrådsavdeling for kultur og næring, side 2 2 NOU 2013: 4. Kulturutredningen 2014, KUD 4.3.2012, side 225 Side 8

2.4 Hvem er strategien til for? Denne strategien er skrevet for Oslo kommune. Det er Byrådsavdeling for kultur og næring som har bestilt strategiplanen for vekst og verdiskapning i kulturnæringene i Oslo. Det er Byråd for kultur og næring som til syvende og sist beslutter hvilke politiske målsettinger, strategier og tiltak som skal gjennomføres. Vårt mandat er ikke å skape ny politikk. Denne strategien handler derimot om å avdekke muligheter for å drive næringsutvikling innen kultursektoren. Strategien som sådan henvender seg derfor i flere kapitler direkte til kulturnæringene selv. Strategien presenterer muligheter for å få formidlet kunsten til flere, kanskje også på en bedre måte til glede for alle. Hovedgrepene vi presenterer handler derfor om tiltak for næringen selv, som å drive forretningsutvikling, forbedre markedskommunikasjonen og å øke størrelsen på markedet. For noen kunstnere vil dette være fremmed, noe som ikke tiltaler dem og som de ikke ser behov for. Vi hevder imidlertid at det ikke er noen motsigelser i noe av dette. Kun de som vil drive med næring og er i posisjon til å drive med næring, bør drive næring. Det etablerte tilskuddsapparatet bør bestå og gjerne utvides, slik at mer sårbare aktører ivaretas. Formålet med denne strategien er dermed ikke å foreslå strukturelle endringer i balansen mellom næring og offentlige tilskudd innen kulturfeltet. Vårt mål er å vise at det er mulig å øke tilgangen til og forbruket av kultur, til glede for alle typer aktører. Ved å utvide markedet på denne måten, tilføres sektoren samtidig friske ressurser og det skapes nye arbeidsmuligheter for flere. Side 9

3 Beskrivelse av kultursektoren 3.1 Avgrensning og definisjon 3.1.1 Inndeling i kulturfelt/kategorier3 Analysebyrået Menon har utarbeidet en statistikk for Oslo på oppdrag fra kommunen og de opererer med følgende inndeling av bransjen: Trykte medier: Innen kategorien trykte medier finner vi utgivelse av aviser, blader og bøker, engroshandel og butikkhandel, nyhetsbyråer og trykkerier. Kulturarv: Innenfor begrepet kulturarv finner vi drift av biblioteker, arkiver og alle typer museer. Kommunale biblioteker og kulturhus som ikke er skilt ut som egne driftsselskaper omfattes ikke av statistikken. Annonse og reklame: Annonse og reklame er i hovedsak reklamebyråer. Arkitektur: Innenfor arkitektur finner vi arkitektene, plan- og reguleringsarbeid, samt landskapsarkitekttjenester. Musikk: Musikk består av produksjon av, reproduksjon av og handel med musikkprodukter. I tillegg finner vi produksjon og salg av musikkinstrumenter, samt impresariovirksomhet. Kunstnerisk virksomhet enkeltkunstnere og kulturorganisasjoner: Innenfor kategorien finner vi både enkeltkunstnere som forfattere, dansere, billedkunstnere, kunstnere som jobber med keramikk, glass, tre, metall og tekstil, skuespillere og artister, og kunst- og kulturorganisasjoner innen teater, opera og orkester, samt festivaler, kulturhus, gallerier og auksjonshus. Film, foto og spill: Her finner vi bedrifter som leverer tjenester og produkter knyttet til produksjon, etterarbeid og utgivelse av film, video og fjernsynsprogrammer. I tillegg finner vi fotografvirksomhet knyttet til de revisjonspliktige selskapene. Dette er i stor grad fotokjedene, bryllups- og portrettfotografer. Den siste gruppen bedrifter vi finner er spillutviklere, eksempelvis Funcom. Design: Designkategorien inneholder industridesign, grafiske designere og interiørarkitekter. I tillegg har vi lagt til klesdesignere som tidligere ikke har vært en del av kulturnæringen. Tv og radio: I kategorien tv og radio finner vi radio- og fjernsynskringkasting. Det er et problem her at «Utøvende virksomhet innen musikk (NACE 90.032 og 90.011)» er lagt inn under Kunstnerisk virksomhet og ikke «Musikk». Tilsvarende er «Produksjon og utgivelse av musikk- og lydopptak (NACE 59.200)» lagt inn under «Film, foto spill». NACE-kode 52.614, «Postordrehandel med elektriske husholdningsapparater, radio, fjernsyn, plater» er derimot plassert under Musikk, mens posten egentlig rommer mye som er irrelevant for musikkfeltet. 3.1.2 Begrepet verdiskaping Verdiskaping som mål er direkte sammenlignbart med BNP, og det regnskapsmessige uttrykket er driftsresultat (EBITDA) + lønnskostnader. Med verdiskaping forstår vi det som er igjen til fordeling etter at vareinnsatsfaktorene er betalt. Eller sagt med andre ord, avlønning til de sysselsatte, utbytte til eierne, skatt til staten og renter og avdrag til låneinstitusjoner. 3.2 Kulturens rolle og omfang I Oslo står kulturen for 5 prosent av verdiskapingen. Kulturnæringen er en liten næring nasjonalt. Verdiskapingen i norsk kulturnæring utgjør tre prosent av nasjonal verdiskaping uten utvinning av olje og gass. 3 Kulturnæringenes betydning for norsk økonomi, Menon-publikasjon nr 9/2011, side 16 Side 10

I Oslo er næringen overrepresentert og verdiskapingen i næringen utgjør fem prosent av total verdiskaping i hovedstaden 4. Halve kultur-norge er lokalisert i Oslo. Hele kulturnæringen i Norge bidro i 2011 til en verdiskaping på 43 milliarder kroner og av dette stod Oslo for nesten halvparten; 46 prosent (20 mrd). Hovedårsaken til det høye tallet er at Oslo huser mange av de store, nasjonale kulturinstitusjonene. Nedenfor bryter vi ned tallene og gir et bilde av næringens omfang og sammensetning når disse store virksomhetene holdes utenom. 3.3 Forbruksutvikling (SSB) Figur 1: Andel av befolkningen som har benyttet ulike kulturtilbud siste 12 måneder (prosent), etter kulturtilbud og år 5 : Det har vært en jevn vekst i forbruket av kultur (målt i antall besøk på arrangementer) fra 1991 til 2008. Merk at dette er tall for hele landet, ikke Oslo spesielt. I 1991 var det 30 prosent av befolkningen som oppsøkte et kulturtilbud i løpet av en måned. 17 år senere, i 2008, var tallet ca. 40 prosent. Veksten var på 33 prosent i løpet av hele perioden, eller 1,94 prosentpoeng per år. De siste fire årene har imidlertid forbruket gått noe ned, fra 40,3 til 38,1 prosent. Merk at dette er en snittberegning av tallene som er oppgitt for hvert kulturfelt, ikke et snitt for hele datagrunnlaget. Fallet i forbruk har vært særlig stort for scene og deretter kino, mens dans og opera har hatt en betydelig vekst de siste årene, trolig som følge av det nye operabygget. Nå skal man lese all statistikk med forsiktighet, særlig innen kulturbransjen. Norsk Teater- og Orkesterforening påpeker at deres tall viser en økning i besøkstallene for deres medlemsteatre i Oslo i perioden 2008-2012 6. Tall for privatteatrene har vi ikke. Hovedinntrykket er altså likevel av en bransje som har vokst jevnt og trutt i flere år, men som i det siste har vist tegn til å stagnere, eller i det minste lavere vekst. Musikk er det feltet som ser ut til å klare seg best, ved siden av opera/ballett. 4 Kulturnæringene i Oslo - status og utvikling, Menon-notat, juni 2013, side 23 5 Norsk kulturbarometer 2012, SSB 6 http://www.nto.no/tall-og-strategiering/publikumstall/okning-i-publikumsbesoket-ved-norske-teatre Side 11

Det er påfallende at den manglende veksten sammenfaller med en periode hvor det har vært en betydelig økning i bevilgningene til kulturformål over statsbudsjettet. Økte bevilgninger er tilsynelatende ingen sikker vei til større kulturforbruk. Det må søkes andre veier - noe som legitimerer å forsøke forretningsutvikling. 3.4 Produksjonsvolumet TONO registrerte i 2010 at det ble arrangert 4381 konserter i Oslo 7. Norsk Teater- og Orkesterforening har statistikk som viser at det ble fremført 3365 forestillinger av deres medlemmer i Oslo i 2012. I tillegg kommer litteratur-arrangementer, galleriutstillinger, foredrag, omvisninger, arrangementer for eldre og barn, amatør-konserter som ikke strategieres til TONO, dramaforestillinger som ikke strategieres til NTO, standup, kinoforestillinger og ikke minst utstillinger og aktiviteter på museene. Et søk i Oslopuls viser at i løpet av en måned i oktober/november 2013, var det registrert ca. 23 arrangementer per dag. Tilsvarende tall finner vi på DetSkjeriOslo.no, mens tallet på VisitOslo.no er litt høyere; 25. Det er grunn til å tro at ikke alle arrangementene i byen er registrert i kulturkalendrene, særlig gjelder dette de mest lokale arrangementene og det store antallet kinoforestillinger. Bare av sistnevte er det ca. 120 per dag i regi av Oslo Kino. I oversiktene ser man også at en del arrangementer er oppført kun på overordnet nivå, som «Film fra sør» og «Oslo Operafestival», hvor de enkelte forestillingene mangler. Dersom man antar at alle disse typene kulturaktiviteter summerer seg til omtrent det samme som musikkfeltet og legger til 44 000 kinoforestillinger per år 8, betyr det at Oslo kan tilby (minst) ca. 56 500 kulturarrangementer i året, eller 154 per dag hver dag, hele året. Det er en anseelig produksjon. Hvis vi tar utgangspunkt i at i gjennomsnitt går Oslos befolkning på ca. 20 kulturbesøk per år 9, blir det ca. 230 personer per arrangement. Dette virker noe høyt, så det er rimelig å anta at antallet kulturarrangementer i Oslo er større enn 56 500. Dette er kun en løselig beregning. Poenget er å få frem at kulturproduksjonen for et levende publikum i Oslo er betydelig og at den trolig er nokså nøye tilpasset størrelsen på befolkningen/publikum. Det er rimelig å anta at byen har det antallet kulturhendelser som det er mulig å produsere samtidig som aktørene skal klare seg. Det er rimelig å anta at byen i dag har det antallet kulturhendelser som det er mulig å produsere samtidig som aktørene skal klare seg. 7 NOU 2013: 4. Kulturutredningen 2014, KUD 4.3.2012, side 229 8 http://www.oslokino.no/migration_catalog/article1048531.ece 9 Oslo-befolkningens bruk av kulturtilbud, april 2010, SSB Side 12

3.5 Utvikling i verdiskaping Figur 2 20 000 Verdiskaping i MNOK for kulturnæringen i Oslo 2004-2011 Kilde: Menon/SSB/Soliditet Verdiskaping AS Verdiskaping ENK/ANS 15 000 10 000 5 000-2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Mens forbruket av live-arrangementer viser en liten nedgang de siste fire årene, øker verdiskapingen i samme periode. Veksten i de tre årene 2009-2011 er på 11 prosent, mens gjennomsnittlig vekst for alle næringer i Oslo i samme periode er 9 prosent: Figur 3 16 % Vekst i verdiskaping 2009-2011 Kilde: Menon/Soliditet 12 % 11 % 10 % 9 % 8 % 4 % 2 % -11 % Olje og gass Reiseliv Kultur Bygg og anlegg Oslo Handel Fornybar energi Tele og it Maritim næring Det kan virke som en selvmotsigelse at forbruket går ned, mens verdiskapingen går opp. Verdiskapningen er jo definert som selskapenes driftsresultat (EBITDA) + lønnskostnader. En reduksjon i bruken av kulturtilbud vil på kort sikt ikke innvirke på utgiftene til lønn da arbeidskraften er relativt stabil over tid (det tar tid å bemanne ned). Vekst i verdiskaping kan være et uttrykk for at antall ansatte i næringen har vokst til tross for en reduksjon i bruken av kulturtilbud. Side 13

Enger-utvalget påpeker at Oslo er en stor mottaker av statlige kulturmidler 10 : «Den Norske Opera & Ballett, Nationaltheatret, Det Norske Teatret, Nasjonalmuseet, Oslo-Filharmonien og Norsk Folkemuseum står for rundt 80 prosent av Kulturdepartementets kulturutgifter i Oslo.» Samtidig vet vi at Oslo-institusjonene gjennom Kulturløftet har fått økt sine midler betydelig. I perioden 2005-2013 økte de statlige bevilgningene til kulturformål i Oslo med 53 prosent 11. Veksten hos de store aktørene kan for en del forklares med dette. La oss se litt nærmere på sammenhengen mellom vekst og type aktører. Hvem vokser? Når man snakker om vekst i kulturbransjen, er det lett å anta at veksten er jevnt fordelt på alle virksomhetene. Slik er det trolig ikke. I neste kapittel skal vi se at kulturbransjen i Oslo består av et relativt lite antall store virksomheter som har en svært stor andel av antall ansatte og står for en stor del av verdiskapingen. Vekst og fall i disse virksomhetene påvirker statistikken i stor grad. Menon har dokumentert dette gjennom denne tabellen, som viser vekst i de fem største bedriftene og bransjen i Oslo som helhet, fordelt på kulturfelt: Tv og radio Musikk Kunstnerisk virksomhet Kulturarv Design Trykte medier Annonse og reklame Arkitektur Film, foto og spill Vekst i bransjen fra 2009 til 2011 17 % 8 % -14 % 29 % 46 % 8 % 29 % 25 % 1 % 1 10 % 9 % 12 % 19 % 275 % 19 % 1234 % 132 % 35 % 2 25 % 35 % 11 % 18 % -21 % 41 % -21 % 32 % 46 % 3 70 % 15 % 9 % -6 % 43 % -5 % 8 % 126 % -54 % 4 13 % -12 % -4 % 12 % -34 % 0 % 29 % 43 % 31 % 5-5 % -21 % -14 % 278 % 22 % 7 % 29 % 38 % 133 % De fem største virksomhetene og deres andel av total verdiskaping er vist her: Fem største som andel av total verdiskaping innen tv og radio Kilde: Menon/Soliditet 4 % 2 % 5 % NRK TV 2 AS 12 % TvNorge AS 17 % 60 % P4 Radio AS TV 3 AS Rest tv og radio 36 % 3 % 3 % Fem største som andel av total verdiskaping innen musikk Kilde: Menon/Soliditet 7 % 7 % 44 % TONO Universal Music AS The Walt Disney AB SONY Music AS EMI Music AS Resten av musikk 6 % Fem største som andel av total verdiskaping innen kunsterisk virksomhet Kilde: Menon/Soliditet 28 % 8 % 11 % 12 % 35 % Den Norske Opera & balett AS Nationalteateret AS Det Norske Teateret Oslo-Filharmonien Oslo Nye Teater AS 7 % Fem største som andel av total verdiskaping innen kulturarv Kilde: Menon/Soliditet 26 % 9 % 10 % 28 % 20 % Nasjonalmuseet Norsk Folkemuseum Institutt for kulturminneforskning Teknisk Museum FRAM-museet Resten av kulturarv 10 NOU 2013: 4. Kulturutredningen 2014, KUD 4.3.2012, side 116 11 NOU 2013: 4. Kulturutredningen 2014, KUD 4.3.2012, side 116 Side 14