Anbefalinger til videre forbedring: (Det presiserer at dette er anbefalinger til vurdering/diskusjon, og ikke "pålegg")

Vedlegg nr 2 til S-sak 22/2013 Sladdet versjon offentliggjort etter innsynsbegjæring fra nettavisen KHRONO Høgskolen i Oslo og Akershus Att: Tore Dæhlin Oslo, 24. mai 2013. Vurdering av rekrutteringsprosessen for UF-stillinger Overordnet konklusjon Bakgrunn og revisjonsfokus: Rekruttering til UF stillinger er en erkjent strategisk risiko for. Rekrutteringsprosessen må derfor være effektiv og gjenstand for god styring og kontroll. Prosessen har i 2012 blitt betydelig endret, med mål om effektivisering og tydeliggjøring av roller og ansvar. Styret har derfor bedt internrevisjonen om å gjennomføre en uavhengig vurdering av prosessen. Revisjonen har fokusert på følgende hovedtema: Overordnet strategi for rekruttering Risikovurdering knyttet til rekruttering Sentral styring og kontroll med rekruttering Lokal styring og kontroll med rekruttering Lokal gjennomføring av rekrutteringsprosessen Konklusjon: Grunnstrukturen i UF-rekrutteringsprosessen er på plass; det foreligger overordnete risikovurderinger og strategier på høgskolenivå, det er etablert en hensiktsmessig detaljprosess for rekruttering, og gjennomføringen på fakultetsnivå viser at rekrutteringsprosessen er godt forankret med betydelig lederengasjement. Det foreligger imidlertid vesentlige mangler i den sentrale HR-funksjonens konkretisering av overordnete strategier og oppfølging av fakultetene. Vi anbefaler en rekke tiltak rettet mot å styrke den sentrale HR-funksjonen slik at får på plass et helhetlig system for styring og kontroll av UF-rekrutteringsprosessen. Tilsvarende finner vi at det er etablert gode rammer rundt lokal HR, men at denne svikter i gjennomføringen. Avgrensning: Gjennomgangen har kun sett på UF-rekrutteringsprosessen, og omfatter ikke vurdering av øvrige prosesser, retningslinjer og rutineverk innenfor HR. Anbefalinger til videre forbedring: (Det presiserer at dette er anbefalinger til vurdering/diskusjon, og ikke "pålegg") 1. HR sentralt anbefales å utarbeide en UF-rekrutteringsstrategi som konkretiserer PricewaterhouseCoopers AS, T:, www.pwc.no Org.no.: NO 987 009 713 MVA, Medlem av Den norske Revisorforening

overordnete strategiske mål, utfordringer og tiltak knyttet til UF-rekruttering. Strategien bør baseres på ledelsens planer for hvilke institutt som skal vokse og andel UF-stillinger per institutt. 2. HR sentralt anbefales å utarbeide et overordnet styringsdokument (policy) for rekruttering. Policyen bør fungere som link mellom strategien og den detaljerte rekrutteringsprosessen, og omfatte overordnete prinsipper, roller, ansvar og fremgangsmåter. 3. Det bør utarbeides langsiktige bemannings- og rekrutteringsplaner på alle fakultetene og aggregert, som er forankret i fremtidige kompetansebehov. 4. HR sentralt anbefales å overvåke UF-ressurstilgangen på makronivå innen s fagområder, og systematisk bygge dette inn i sine risikoanalyser. 5. Rekrutteringsrisikoen er høy. v/ HR-sentralt bør etablere felles metodikk for fakultetene for å identifisere risiko ifm rekruttering og for å vurdere om etablerte tiltak er tilstrekkelig for å oppnå et akseptabelt risikonivå. Dette vil muliggjøre et aggregert risikobilde og helhetlig risikooppfølging. 6. Sentral HRs rolle for oppfølging på fakultetsnivå bør presiseres 7. Sentral HR bør utarbeide relevante resultatindikatorer innenfor HR-styringsmålene, og løpende rapportering på om tiltak blir operasjonalisert med ønskede effekter. Det anbefales at resultatrapporteringen innen HR integreres med resultatoppfølgingen i tertialrapporteringen. 8. bør prioritere talentforvaltning av stipendiater for å sikre rekrutteringsgrunnlaget til UF-stillinger 9. I lys av bemanningsendringene i HR-sentralt, bør det gjøres en helhetlig vurdering av kompetanse og kapasitet innen HR. Vurderingen bør dekke HR-sentralt og HR-lokalt. Skala: = behov for umiddelbare tiltak; = tiltak anbefales; = ikke behov for tiltak Begrunnelse for konklusjonen: Overordnet strategi for rekruttering Rekruttering er en viktig del av s langtidsplan for 2013-2015 og strategi 2020. Sektormål 4, menneskelige og økonomiske ressurser, spesifiserer følgende utfordringer i planperioden: Mål i planperioden forutsetter en heving av andel førstestillinger fra 43,8 % i 2012 til 60 % i 2015, og forutsetter et betydelig løft. Å nå denne målsettingen er avgjørende for at flere av høgskolens mål innen utdanning og FoU skal kunne nås og for at universitetsambisjonen skal kunne virkeliggjøres. Sannsynligheten for ikke å nå målene i planperioden er stor, og konsekvenser for flere av høgskolens øvrige målsettinger vil være alvorlig. Risikoen for manglende måloppnåelse vurderes som kritisk. Akseptabel risiko bør være lav. Tiltak for å redusere risiko for manglende måloppnåelse er definert under styrking av rekrutteringsområdet og omfatter blant annet utvikling av strategisk bemanningsplanlegging og et tilrettelagt rekrutteringsrammeverk, og kompetanse for å legge til rette for økt rekruttering nasjonalt og internasjonalt. 2

Vi anser den overordnede strategien knyttet til rekruttering som tilfredsstillende. HR sentralt bør imidlertid utforme en mer konkret HR strategi for å håndtere identifiserte rekrutteringsutfordringer knyttet til UF-stillinger. Strategien bør inkludere tiltak for videreutvikling av HR-funksjonen slik at den understøtter s behov innen området. For å kunne utarbeide en detaljert HR- og rekrutteringsstrategi bør høyskolens ledelse legge klarere føringer på hvordan skal vokse: Hvilket ambisjonsnivå skal man ha per institutt? Hvilke fagmiljøer har de beste forutsetningene for å lykkes? Hvilke institutt skal oppfylle 60 % eller mer ift førstestillinger? Hvilke institutt bør i større grad sikre tverrfaglig samarbeid/arbeidsdeling? Internrevisjonen anbefaler ledelsen i å komme med tydeligere føringer, og etablere klarere styringsmål knyttet til UF-rekruttering som HR funksjonen kan bygge sin strategi på. Risikovurdering knyttet til rekruttering er landets største statlige høyskole og sysselsetter rundt 8 % av alle UF tilsatte i UH sektoren. Gjennomsnittlig førstestillingsandel i sektoren er 65 %, med vitenskapelige høyskoler på topp med 90 % og statlige høyskoler rundt 45 %. Vi ønsker å trekke frem enkelte forhold for å belyse risikobildet for knyttet til rekruttering med en målsetting om økt andel UF tilsatte de neste årene: Andelen UF tilsatte hos over 60 år er i dag rundt 36%. De fleste av disse vil i løpet av strategiperioden gå av med pensjon. Antall UF tilsatte over 60 år vil øke i perioden. Aldersgruppen 60-70 har lov- og avtalefestede rettigheter om økt fritid. Planlagt vekst i antall studenter fra ca. 17000 i dag til 20000 i 2020. En større andel UF tilsatte vil medføre redusert tid til undervisning og mer tid fordelt til FoU oppgaver. Alle disse forholdene fører til et redusert ressursgrunnlag som må kompenseres med økt rekruttering. Status viser imidlertid at står overfor store utfordringer ift dagens strategiske målsettinger om andel UF-stillinger og alderssammensetning. Tabellen i vedlegg 2 viser oversikt pr fakultet og institutt. Oversikten viser at kun seks av 21 institutter tilfredsstiller mål førstestillingsandel for 2015. Videre viser tabellen at en samlet vurdering av andel førstestillinger og alderssammensetning har en risiko på nivå "høy til kritisk" etter anvendt risikoskala. Målet om økt førstestillingsandel innebærer at det i det vesentligste må rekrutteres personer med doktorgrad. Balansen mellom tilbud og etterspørsel for nye doktorander vil utvikle seg negativt i strategiperioden for hele sektoren. Internrevisjonen har gjort en samlet beregning på rekrutteringsbehovet i sektoren sett i forhold til prognoser for studentbefolkningen, alderssammensetningen og førstestillingssammensetningen. Den viser at det sannsynligvis vil akkumulere seg et stort underskudd av doktorander. 3

Disse funnene sammenfaller med funn gjort av en arbeidsgruppe nedsatt av KD og UHR som analyserte etterspørsel og tilbud etter stipendiatstillinger frem mot 2020 (UHR 2012). Dette betyr at konkurransen om nye doktorander vil øke betydelig samtidig som at skal tilsette langt flere med førstestillingskompetanse enn i dag. Det svekkede tilbudet må da nødvendigvis kompenseres med at rekrutterer personer med førstestillingskompetanse som er etablert i sektoren. Det er innlysende at dette skaper et tøft konkurranseklima. s antatt primære arbeidsmarked befinner seg i Oslo og Akershus. 29 % av alle studieplasser befinner seg i disse to fylkene. Konkurranseflaten er stor, men bak disse tallene skjuler det seg også store konkurranseutfordringer. For eksempel er 55 % av alle professorer på UiO over 60 år. Etterspørselen som dette vil utløse, vil få betydelige konsekvenser for konkurransebetingelsene for hele sektoren og spesielt i Oslo og Akershus. Det er relativt sett langt flere over 60 år i sektoren enn i yrkesbefolkningen for øvrig. er ikke alene om å ha rekrutteringsutfordringer. er blant de institusjonene som har høyest andel av UF tilsatte over 60 år. Vi har også undersøkt endringene i rene forskerstillinger og bibliotekarstillinger i sektoren som krever doktorgradskompetanse og faglige lederstillinger, stillinger som det i stadig større grad stilles kvalifikasjonskrav om doktorgradskompetanse. Disse tre stillingstypene har vokst mer enn UF stillingene i perioden 2008-2012. I 2008 utgjorde denne stillingskategorien 12,4 % av årsverk UF stillinger i sektoren. I 2012 var den tilsvarende andelen økt til 14,2 %. Dersom dette forholdstallet øker fremover, utgjør også dette en ikke uvesentlig skjerping av konkurransen. Vi har gjort beregninger på forventet rekrutteringsbehov på UF stillinger for med utgangspunkt i nevnte endringsfaktorer. Beregningene viser at minst må rekruttere 75 UF stillinger per år i snitt frem til 2020. Det største trykket kommer etter 2015. Dette resultatet har videre blitt brukt til å beregne hvordan førstestillingsandelen kan utvikle seg gitt ulike prosentvise fordelinger førstestillingsandel av de som blir rekruttert. Disse beregningene viser at det ikke er mulig å nå målet om 60 % førstestillingsandel i 2015 med mindre flere uten førstestillingskompetanse slutter og alle som rekrutteres har førstestillingskompetanse. Tabell 1 Utvikling førstestillingsandel gitt alternative andeler rekrutterte med førstestillingskompetanse År PhD andel tilsettinger UF 60 pst 70 pst 75 pst 80 pst 85 pst 90 pst 95 pst 100 pst 2013 47 % 48 % 48 % 49 % 49 % 49 % 49 % 50 % 2014 48 % 49 % 50 % 51 % 51 % 52 % 52 % 53 % 2015 49 % 51 % 52 % 53 % 54 % 54 % 55 % 56 % 2016 50 % 52 % 53 % 55 % 56 % 57 % 58 % 59 % 2017 50 % 53 % 55 % 56 % 58 % 59 % 61 % 62 % 2018 51 % 55 % 56 % 58 % 60 % 62 % 64 % 65 % 2019 52 % 56 % 58 % 60 % 62 % 64 % 66 % 68 % 2020 52 % 57 % 59 % 62 % 64 % 66 % 68 % 70 % 4

Denne risikoanalysen understreker at det kommer til å bli økt kamp om talentene frem til 2020 og at rekrutteringsrisikoen kommer til å øke i sektoren. Denne risikoen er sannsynligvis større for. Hvis en legger forsiktighetsprinsippet til grunn bør denne risikoen behandles som å være høyere enn det dette risikobildet viser. Det er viktig at og spesielt HR følger denne utviklingen fremover og tar hensyn til dette i sine risikovurderinger knyttet til rekruttering. Dokument Plan og budsjett 2013-15 for fakultetene viser at de har identifisert risiko knyttet til rekruttering. Imidlertid er det ikke anvendt lik metodikk for risikokartlegging og risikomåling mellom fakultetene, og det foreligger ingen konklusjon på om tiltak for å redusere risiko er tilstrekkelig for å nå målet om akseptabel risiko. Internrevisjonen vurderer derfor risikovurderinger og oppfølging av risiko i rekrutteringsprosessen som mangelfull, og vi anbefaler at det etableres en felles tilnærming og metodikk for vurdering av risiko på området. En slagkraftig HR-funksjon er viktig for å lykkes med rekrutteringsstrategien. Det foreligger i dag ingen sentral systematikk som sikrer oversikt over HR-nøkkelpersoner og kritisk HR-kompetanse i. Den siste tiden har flere nøkkelpersoner innenfor rekruttering hos HR sentralt sluttet. Det anbefales at gjør en vurdering av kapasitet og kompetanse innen HR, og om den siste tids bemanningsendringer der er kritisk for i forhold til å kunne drive effektiv og god rekruttering fremover. Sentral styring og kontroll med rekruttering Forutsetningen for god sentral styring og kontroll er (i) tydelige roller og ansvar, (ii) en klar retning, (iii) tydelige policies og prosesser, (iv) egnede styringsparametere og rapportering, og (v) tilstrekkelig kapasitet og kompetanse. har gjennom stillingsbeskrivelser for HR-sentralt etablert tydelige roller og ansvarsområder ifm rekruttering, inkludert rapporteringslinjer og krav til kompetanse. Organiseringen er i all hovedsak i tråd med god praksis (med unntak for det manglende oppfølgingsansvaret beskrevet nedenfor), og legger til rette for at HR-sentralt kan være en støttespiller for HR lokalt og ledelsen. HR har ansvaret for utvikling og vedlikehold av s rekrutteringsstrategi. Denne er mangelfull. Uten en klar rekrutteringsstrategi fra sentralt hold er det vanskelig å gi fakultetene retning og støtte, og grunnlaget for påfølgende kontroll blir utydelig. Vi gjentar behovet for å konkretisere en UF-rekrutteringsstrategi i HR-funksjonen. Prosjekt Overføring av tilsettingsmyndighet har ført til delegering av myndighet fra sentralt hold til fakultetene. Dette har bidratt til en formalisering av ansvarsforhold og en standard rekrutteringsprosess på tvers av fakultet og institutter. Prosessen dekker aktivitetene fra et behov oppstår til stilling er besatt. Det er imidlertid ikke etablert en overordnet policy på rekrutteringsområdet. En policy bør blant annet uttrykke strategiske mål for rekruttering, en samlet beskrivelse av rollefordeling (mellom ledere, HR-sentralt og HR-lokalt), overordnede retningslinjer for gjennomføring av rekrutteringsaktivitetene, kriterier som skal ligge til grunn for bemanningsplanlegging og føringer for talentforvaltning Det foreligger ingen systematisk oppfølging av rekrutteringsprosessen fra HR sentralt eller krav om formalisert rapportering fra fakultetene. Vi har ved gjennomgang av stillingsbeskrivelser kun identifisert krav om rapportering på fakultetsnivå. HR-sentralt bør ha et ansvar for å følge opp 5

fakultetene, herunder at etablerte retningslinjer og prosessbeskrivelser på området etterleves i rekrutteringsprosessene på fakultetsnivå, og at fastsatte mål realiseres. Muligheten for å trekke ut styringsdata fra personalsystemet og benytte dette til oppfølging bør utforskes. I sum peker observasjonene på et behov for å videreutvikle sentral HRs rolle, og et mulig behov for å utvikle og rekruttere ytterligere kompetanse og kapasitet. Lokal styring og kontroll med rekruttering Det foreligger stillingsbeskrivelser for HR lokalt, med beskrevne roller og ansvar knyttet til rekruttering. Organiseringen er etter vår oppfatning i tråd med god praksis ift å sikre at HR er en støttespiller for linjeledere. Internrevisjonen finner imidlertid ikke at gjennomføringen er i tråd med ambisjonsnivået i stillingsbeskrivelsene. Skal være i stand til å etterleve stillingsbeskrivelsene vil det være behov for kompetanseutvikling hos tilsatte, i tillegg til at man tilsetter folk med rett kompetanse. Denne anbefalingen gjelder både for HR sentralt og lokalt. felles prosessbeskrivelsen er iverksatt og følges opp på fakultetsnivå. Instituttledelsen er mer involvert i rekrutteringsprosessen etter desentralisering av tilsettingsmyndigheten. Dette bidrar til økt effektivitet og kvalitet ved ansettelse. Arbeidsdelingen mellom HR og linjeledelsen ifm rekruttering vurderes som hensiktsmessig. har ikke etablert resultatindikatorer knyttet til rekrutteringsprosessen, og det er mangel på relevant styringsinformasjon i forhold til kvalitet og effektivitet i rekrutteringsprosessen. Dette gjelder både på sentralt og lokalt nivå. bør utvikle relevante resultatindikatorer for styringsmålene. Det bør utvikles løpende oppfølging av indikatorene, med tilhørende rapportering på om tiltak blir operasjonalisert med ønskede effekter hos det enkelte fakultet. Internrevisjonen har gjennomgått bemanningsplaner på hvert fakultet. Gjennomgangen viser at det er flere fakultet som ikke har utarbeidet bemanningsplaner, eller at de som er laget er mangelfulle ift å kunne brukes som styringsinformasjon. Vi er kjent med at det er flere fakultet som er i gang med kompetanseanalyse som igjen skal resultere i en rekrutterings- og bemanningsplan. Internrevisjonen anbefaler at bemanningsplanene godkjennes av institutt- og fakultetsledelsen for å sikre at de dekker strategiske rekrutteringsbehov. Bemanningsplanene bør bygges opp som generiske stillingsbeskrivelser/kompetanseprofiler som angir hvilke type kompetanse man har behov for og hvilken stillingsspesifikasjon man er ute etter. Det anbefales også at det gjennomføres kompetansekartlegging på tvers av fakultetene for å kartlegge muligheter for tverrfaglig samarbeid. I forbindelse med styringen av rekrutteringsarbeidet anbefaler internrevisjonen økt vekt på talentforvaltning av stipendiater slik at talentarbeidet i større grad blir en del av kompetanse- og bemanningsplanleggingen. Det er uttalt mål i langtidsplan 2013-2015 å dreie styringen i denne retningen gjennom satsingen på robuste doktorprogram. Et godt grunnlag for talentforvaltning bygger på at HR funksjonen og tilstøtende fagområder samordner sine planleggingsprosesser. Det er også viktig at stipendiater som gjennomfører doktorgradsstudiet på andre institusjoner, blir en del av talentforvaltningen. s p.t. 99 stipendiater som utgjør ca 10% av UF stillingene er en viktig ressurs. Selv om tallet er høyt skulle hatt over 300 stipendiater dersom registrerte stipendiater i sektoren var fordelt etter pro rata fordelingen for UF stillinger. Det betyr at det er institusjoner som har flere stipendiater enn det en slik pro rata fordeling skulle tilsi. Her ligger det 6

også et rekrutteringspotensial. s ledelse sammen med fakultet bør vurdere å utnytte det strategiske potensialet i stipendiatsporteføljen i større grad enn det som gjøres i dag. Det kom frem gjennom våre intervjuer at det er ønske om større satsning på internasjonal rekruttering. Dette er en interessant tilnærming og faller naturlig inn i forlengelsen av 's målsetting om å bli et internasjonalt ledende universitet. Dette er imidlertid et utfordrende marked, og analyser tyder på at potensialet er lite. Alle europeiske land sliter med det samme problemet som i Norge. Det er i hele EU området gjennomgående høy sysselsettingsgrad hos de med høyest utdanning. Finanskrisen har ikke påvirket denne gruppen så mye selv om det kan registreres økt ungdomsledighet. Analyser utført av UHRs britiske søsterorganisasjon viser at det er få briter i UH systemet som flytter ut av landet. De fleste utlendinger rekrutteres fra studentene, som regel PhDer. Disse blir gjerne noen år og drar deretter hjem. De største nasjonalitetsgrupper er kinesere og tyskere. Norge er ikke nevnt som eget land. Dersom internasjonal rekruttering skal stå sentralt på 's agenda er det viktig at ressursene kanaliseres målrettet for å sikre gevinstrealisering. Lokal gjennomføring av rekrutteringsprosessen Til tross for at roller og ansvar tydelig fremgår i prosessbeskrivelsen for rekruttering, varierer det hvordan oppgaver fordeles innenfor fakultetene. Blant annet utfører HR enkelte av oppgavene som leder er ansvarlig for. Det anbefales at HR sentralt tydelig kommuniserer viktigheten av at arbeidsdelingen mellom HR og ledere opprettholdes for å sikre effektivitet og kvalitet i rekrutteringsprosessen. Gjennom våre intervjuer kom det frem at enkelte ledere i oppfatter HR som en funksjon med primær fokus på administrative oppgaver rundt rekruttering, snarere enn som en strategisk støttespiller i forhold til måloppnåelse. HR-funksjonens rolle som strategisk bidragsyter og støttespiller bør styrkes og synliggjøres. Sammendrag av revisjonsarbeidet: Revisjonsarbeidet har vært gjennomført ved dokumentgjennomgang og intervjuer på sentralt nivå og på fakultetene, beskrevet i vedlegg 1. I tillegg er det gjennomført omfattende analysearbeid knyttet til nasjonal tilgang UF-kompetanse, sektorens behov, samt s ressurssituasjon og behov. Kommentarer fra ledelsen og internrevisor: Kommentar fra rektor og høgskoledirektør Vi har ingen vesentlige merknader til rapporten og vil gi utfyllende kommentarer i styremøtet. Kari Toverud Jensen Rektor Anne Elisabeth Wedø Høgskoledirektør Kommentarer fra ansvarlig leder innenfor HR: 7

Ansvarlig leder er positiv til rapporten og ser det som viktig å avklare de ledelsesmessige og organisatoriske utfordringer som belyses. Det fremheves at det er gjort et betydelige arbeide fra HR siden med å overføre tilsettingsmyndighet til fakultetene, og å forenkle og kvalitetssikre rekrutteringsprosessen. Det er også gjort ny rekrutteringer som vil styrke HR teamet på området. Ansvarlig leder er enig i de fremkomne observasjoner og vurderinger rundt de strategiske mål og risiko. Anbefalingene tas med i de videre forbedringer av området. Geir Haugstveit HR-direktør Kommentar fra internrevisor/oppdragsgiver Herværende rapport er gått igjennom med oppdragsansvarlige i PwC. Rapporten godkjennes som revisjonsrapport og legges frem som fullstendig rapport på oppdrag fra styret i vedtak 12. mars 2013, S-sak 13/2013 Tore Dæhlin Internrevisor PricewaterhouseCoopers AS Jonas Gaudernack PhD, Statsautorisert revisor Vedlegg 1: Oversikt over intervjuer og gjennomgått materiale Vedlegg 2: Aldersfordeling og andel førstestilling på de ulike instituttene 8

Vedlegg 1 - Oversikt over intervjuer og gjennomgått materiale: Revisjonsperiode: Internrevisjonen ble gjennomført i mars-mai 2013. Revisjonsteam: Rådgiver Stillingsnivå Rolle Jonas Gaudernack Partner Ansvarlig partner Mariann Bendriss Direktør Prosjektleder Mariann Tronsrud Manager Prosjektmedarbeider Vi har avholdt møter med/innhentet informasjon fra følgende personer: Navn Stilling Vi har gjennomgått følgende dokumenter: Se tabell neste side 9

Dokumentnavn Dokumenttype Organisasjon Stillingsbeskrivelser HR Stillingsbeskrivelser HR sentralt og fakultet Oppgaver og mandat for fakultetsstyrene ved Mandat Oppgaver og mandat for instituttrådene ved Mandat Oversikt over ansvar og oppgaver, inkl. delegert Mandat ansvar, pr. 1. des. 2012 Risikovurderinger og -styring Metodikk/Veileder Avd. under Høgskoledirektør VEILEDNING RISIKOVURDERINGER Metodikk/Veileder Indikatorer rapportert til styret Måltavle Måltavle 2013-2015 Høgskolen i Oslo og Måltavle Akershus () - Utdanning Måltavle 2013 Måltavle Rapport og planer 2012-2013 Plan og budsjett Styret i Plan og budsjett 2013-2015 for Fakultet for Plan og budsjett Fakultet for helsefag helsefag Endelig årsplan og budsjett 2013-15, Fakultet for Plan og budsjett Fakultet for samfunnsfag samfunnsfag Styresak: Årsplan og budsjettfordeling for 2012 Plan og budsjett Fakultet for samfunnsfag for Fakultet for samfunnsfag Mal for årsplan 2013-2015 for SPS Plan og budsjett SPS Årsplan 2013-2015, Fakultet for teknologi, kunst Plan og budsjett Fakultet for teknologi, kunst og og design design Langtidsplan og langtidsbudsjett 2013-2015 Plan og budsjett Styresak: Langtidsplan og langtidsbudsjett for Plan og budsjett perioden 2013-2015 Ny viten - ny praksis. Strategi 2020 for Strategi Universitetssatsingen - orientering om Strategi søknadsprosjekt KDs forventninger og krav 2013 Tildelingsdok Kunnskapsdepartementet KDs tildelingsbrev 2012 Tildelingsdok Kunnskapsdepartementet KDs tildelingsbrev 2013 - alle fakultet + Tildelingsdok Kunnskapsdepartementet Orientering om forslag til statsbudsjettet 2013 Tildelingsdok Kunnskapsdepartementet for universiteter og høyskoler Styringshjulet 2013 Årshjul Årsplan for 2012 Fakultet for helsefag Årsplan Fakultet for helsefag Innspill fra LUI til s årsplan for 2012 Spesifiseringer av strategiområdene Årsplan Fakultet for lærerutdanning og internasjonale studier Innspill til årsplan 2012 fra Senter for Årsplan SPS profesjonsstudier Årsplan 2012 Årsplan Forslag til budsjettfordeling og årsplan 2012 - Fakultet for teknologi, kunst og design Årsplan Fakultet for teknologi, kunst og design Rapport og planer 2012-2013 for Høgskolen i Oslo og Akershus Årsplan 10

Vedlegg 2 - Andel førstestillinger og aldersfordeling førstestillinger på de ulike instituttene - risikovurdert Fakultet Institutt Andel førstestillinger Vurdering førstestilling alder > 60 år Førstestillingsandel og alder førstestilling Kommentar Atferdsvitenskap 35 % 21 % Tiltak umiddelbart Bio og farm 52 % 12 % Behov for tiltak Ergo og orto 32 % 50 % Tiltak umiddelbart Fysioterapi 42 % 45 % Tiltak umiddelbart Hel 40 % 29 % Behov for tiltak Radio og tann 23 % 17 % Behov for tiltak Sykepleie Oslo 32 % 58 % Tiltak umiddelbart Bygg og energi 55 % 27 % Tiltak anbefales Est 50 % 40 % Behov for tiltak Godt arbeidsmarked Industriell utvikling 77 % 24 % Tiltak anbefales Godt arbeidsmarked IT 67 % 36 % Behov for tiltak Produktdesign 40 % 33 % Tiltak umiddelbart Førskole 34 % 40 % Tiltak umiddelbart Grunnskole 53 % 47 % Tiltak umiddelbart Internasjonale studier 61 % 32 % Tiltak anbefales Godt arbeidsmarked Yrkesfag 32 % 70 % Tiltak umiddelbart Biblio 55 % 50 % Tiltak umiddelbart Journalist 69 % 33 % Tiltak umiddelbart Off adm 70 % 43 % Tiltak umiddelbart Sosialfag 57 % 49 % Tiltak umiddelbart Ingen vesentlige Øk adm 70 % 16 % tiltak nødvendig Helsefag LUI TKD SAM Risikoskalaer Førstestillingsandel Alder førstestilling Tiltaksskala Kritisk < 50 % Kritisk => 40 % Tiltak umiddelbart Høy 50-55 % Høy 30-39 % Behov for tiltak Moderat 56-60 % Moderat 20-29 % Tiltak anbefales Lav >60 % Lav < 20 % Ingen vesentlige tiltak nødvendig Tre utfordringer 2013-2020 1. Andel førstestillinger > 64 % 2. Vekst i antall tilsatte ift studentvekst i ratio 1:17,8 3. Stor utskifting av tilsatte i perioden 11