KOMPETANSE PÅ OPERASJONSSENTRALEN

KOMPETANSE PÅ OPERASJONSSENTRALEN

Innholdsfortegnelse Forord... 5 1 INNLEDNING... 6 1.1 Mandatet for arbeidet godkjent 11.2.2013... 6 1.2 Forprosjektgruppens sammensetning... 8 1.3 Gruppens arbeid... 8 1.4 Avgrensninger... 9 2 HISTORIKK OG FØRINGER FOR OPERASJONSSENTRALEN OG OPERASJONSLEDER... 10 2.1 Operasjonssentral... 10 2.2 Operasjonssentralens oppgaver... 10 2.3 Operasjonsleder og operatør... 12 2.4 Operasjonssentralene blir satt på prøve og utfordres... 15 2.5 Robuste operasjonssentraler... 17 2.6 IKT... 18 2.7 Nasjonal operasjonssentral... 19 3 SAMPOL - Opplæring av personell på politiets operasjonssentraler i forbindelse med innføring av Nødnett i politiet... 20 4 POLITIHØGSKOLENS RELEVANTE UTDANNINGER... 23 4.1 Instruktørutdanning, operative styringssystemer i brann, helse og politi... 23 4.2 Etter- og videreutdanning, operatørarbeid ved operasjonssentralen... 23 4.3 Etter- og videreutdanning, funksjonsrettet ledelse for operasjonsledere... 23 5 SAMMENDRAG SLUTTRAPPORT - AKUTTBEREDSKAP - OSLO POLITIDISTRIKT- 2013... 24 6 KOMPETANSE... 27 6.1 Kunnskaper... 28 6.2 Ferdigheter... 28 6.3 Evner... 28 6.4 Holdninger og kultur... 29 6.5 Formalkompetanse - realkompetanse... 30 7 METODE... 31 8 NÅ SITUASJONEN - FUNN FRA SPØRREUNDERSØKELSEN... 33 8.1 Hvem jobber på operasjonssentralene?... 33 8.2 Minimumsbemanning... 35 2

8.3 Realkompetanse... 35 8.3.1 Datasystemene... 36 8.4 Formalkompetanse... 38 8.5 Trening og øvelser... 39 8.6 Hvorfor jobber man ved operasjonssentralen?... 41 8.7 Prioriteringer... 41 8.8 Kompetansemobilisering... 42 8.9 Informasjonsdeling... 42 8.10 Operasjonsledere... 44 8.10.1 Planverk... 44 8.10.2 Operasjonsleders arbeidssituasjon... 45 8.11 Operasjonslederstudiet funksjonsrettet ledelse for operasjonsledere... 46 8.12 Operasjonsleders HMS-ansvar... 47 8.13 Handlingsplikten... 47 9 DRØFTING OG ANBEFALNINGER... 49 9.1 Kompetansekrav... 49 9.2 Sivile operatører på operasjonssentralen... 49 9.3 Standardisering... 50 9.4 Seleksjonsprosesser... 50 9.5 Utdanning ved oppstart i stillingen... 51 9.6 Operasjonslederstudiet ved Politihøgskolen... 52 9.7 Årlig kompetanseutvikling... 53 9.8 Øvelser og trening... 56 9.9 Nasjonal operasjonell standard... 57 10 STAB OG STRATEGISK NIVÅ... 60 11 EFFEKTMÅL... 62 11.1 Kvantitative gevinster... 62 11.2 Kvalitative gevinster... 63 11.2.1 Standardisering av arbeidsprosesser... 64 11.2.2 Standardisering av roller... 64 11.2.3 Høyere kompetanse... 65 12 KOSTNADER... 66 12.1 Beskrivelse... 66 12.2 Alternativ beskrivelse:... 66 3

13 KONKLUSJON... 68 Litteraturliste... 71 Vedlegg 1 Spørreskjemaet til den kvantitative kartleggingen... 73 Vedlegg 2 Intervjuguide eksterne beredskapsaktører og dansk politi... 82 Vedlegg 3 Hvor godt oppgir respondentene å beherske datasystemene... 83 Vedlegg 4 Deskriptiv statistikk over informasjonsdelingsvariablene... 84 4

Forord Forprosjektet har lagt ned arbeid i å kartlegge nå-situasjonen, det vil si dagens kompetanse ved operasjonssentralene. Vi har gjennomført en større undersøkelse med 541 respondenter som alle har tilknytning til landet operasjonssentraler. Dette gir oss et godt fundament til å besvare de spørsmål som er gitt i mandatet. Hovedspørsmålet er: Er det behov for å øke kompetansen på politiets operasjonssentraler? Vi har gått grundig gjennom og beskrevet de retningslinjer og føringer som gjelder for det arbeid som gjøres på operasjonssentralene. Dette var viktig for å etablere en felles forståelse for dagens og fremtidens utfordringer. Kvalitet i polititjenesten som utøves på operasjonssentralene er i all vesentlighet avhengig av fire faktorer. Gode og moderne IKT løsninger, riktig bemanning, standardisert prioritering og oppgaveløsning samt god kompetanse. Vi legger til grunn at politistrukturen i nær fremtid vil endres og at vi vil få færre politidistrikt og operasjonssentraler. Våre anbefalte forslag og tiltak vil på mange måter passe best ved en vesentlig reduksjon i antall operasjonssentraler. Vi har tatt fatt i det operasjonelle nivå, som i dagens retningslinjer for politiets beredskap (PBS I) består av stab og operasjonssentral. Ved akutte, ekstraordinære hendelser vil robuste operasjonssentraler i fremtiden kunne håndteres så godt som alle oppgaver på operasjonelt nivå. Vårt forslag om å utvikle en standard for hvordan oppdrag løses og hvordan hendelser skal prioriteres er sammenfallende med noenlunde tilsvarende forslag fra prosjektgruppen som har vurdert responstid og responskvalitet. Oslo, 21.9.2013 Per Olaf Torkildsen 5

1 INNLEDNING 1.1 Mandatet for arbeidet godkjent 11.2.2013 Hele kapittel 1.1. er hentet fra forprosjektets mandat. «Bakgrunn for prosjektet: Politidirektoratet har på oppdrag fra Justis- og beredskapsdepartementet etablert et bredt anlagt endringsprogram for politiet, med hensikt å følge opp 22. juli-kommisjonens anbefalinger. Politiets egne evalueringer og tilrådningene i innstillingen fra Den særskilte komité, Inst. 207 S. (2011-2012) skal også følges opp av endringsprogrammet. Både 22. juli-kommisjonens rapport, innstillingen fra Stortingets særskilte komité og politiets egen evaluering peker på behov for å styrke kompetansen for personell på operasjonssentralene. Følgende anbefalinger fra 22. juli-kommisjonens rapport utgjør en viktig bakgrunn for prosjektet: Anbefaling nr.12: (NOU 2012:14 Rapport fra 22. juli-kommisjonen) Politidirektoratet må ta sterkere ansvar for samordning, effektivisering og mer enhetlige løsninger i Politi-Norge og for å påse at politiets organisering, på distriktsnivå, og lokalt nivå, er tilstrekkelig robust, både med hensyn til responstid og operasjonsledelsens kapasitet, erfaring og utrustning. Det er antydet at departementet vurderer å fremme konkrete tiltak for personell på operasjonssentralene i den kommende Stortingsmeldingen om oppfølgingen av 22.julikommisjonens rapport. Prosjektet må derfor se hen til meldingen. Prosjektet må likeledes se hen til Politistudien som skal fremmes i juni 2013 og konklusjonene i den kommende Beredskaps- og sårbarhetsrapporten fra Politidirektoratet. Fem innsatsområder Det er besluttet at endringsprogrammet vil omfatte tiltak rettet mot ledelse, kultur og holdninger og tiltak rettet mot erkjennelse av risiko og sårbarhet. Programstyret har besluttet fem overordnede innsatsområder for endringsprogrammet: Styring, ledelse og kultur Kommunikasjon og samhandling Teknologi Kapasitet, bemanning og ressurser Kompetanse, øving, trening og læring Prosjektet kompetanseheving for personell på operasjonssentralen inngår i innsatsområde kompetanse, øving, trening og læring og rapporterer til politimester Arne Hammersmark. Prosjektet må se hen til prosjektet kompetanseheving for innsatspersonell og prosjekter/ aktiviteter som inngår i innsatsområde kapasitet, bemanning og ressurser. 6

Leveringsomfang Forprosjektet skal levere et beslutningsunderlag i form av en rapport. Rapporten skal belyse følgende momenter knyttet til kompetanseheving for personell på operasjonssentralen: dagens kompetanse ved operasjonssentralene om det er behov for å heve kompetansen på operasjonssentralene og i tilfelle om det er distriktsvise forskjeller i behovet om det er behov for å heve kompetansen både for operasjonsledere og operatører på hvilken måte bør kompetansebehovet evt. tilfredsstilles, typer kurs, organisering, omfang om det bør stilles konkrete krav til kompetanse for operasjonsledere og operatører og i tilfelle hvilke Prosjektet skal se hen til andre relevante prosjekter og tiltak i programmet. Prosjektet må se hen til PODs Beredskaps- og sårbarhetsrapport (..) Beslutningsunderlaget skal inneholde prosjektbeskrivelse- og forslag, risikoplan, interessentanalyse, gevinstrealiseringsplan og evt. anskaffelsesstrategi iht politiets prosjektrammeverk. Beslutningsunderlaget skal også inneholde vurderinger knyttet til ivaretakelse av et forsvarlig arbeidsmiljø. Prosjektforslaget skal inneholde en nytte- og kostnadsvurdering. Prosjektleder og prosjekteier skal innledningsvis drøfte omfang og form på beslutningsunderlaget med utgangspunkt i politiets prosjektrammeverk, ved behov i samråd med programmets kvalitetssikrer.» (Mandat Kompetanseheving på operasjonssentralen forprosjekt av 11.2.2013) 7

1.2 Forprosjektgruppens sammensetning Prosjektleder: Politiinspektør Per Olaf Torkildsen, Politihøgskolen Prosjektdeltagere: Politioverbetjent Leif Einar Bergem-Ohr, Nordmøre og Romsdal politidistrikt Politioverbetjent Svein Kjetil Larsen, Rogaland politidistrikt Politioverbetjent Lars Gaupset, Østfinnmark politidistrikt Politioverbetjent Lill Heidi Tinholt, Nordre Buskerud politidistrikt Politiinspektør Dag R. Jørstad, Politidirektoratet (SAMPOL) Førsteamanuensis Kristin Hellesø-Knutsen, Politihøgskolen 1.3 Gruppens arbeid Forprosjektgruppen, heretter kalt prosjektgruppen eller bare gruppen, har siden 20. mars 2013 jobbet dels samlingsbasert og dels enkeltvis eller i par/grupper gitt spesielle deloppgaver som behandles i denne rapporten. Gruppens medlemmer består stort sett av tjenestepersoner som jobber som operasjonsledere ved politiets operasjonssentraler. Denne erfaring og kompetanse har vært en viktig del av vårt utgangspunkt for det gjennomførte arbeid. I tillegg har vi benyttet oss av anerkjente metoder i vår datainnsamling og analyse. Prosjektgruppen har gjennomført en større kvantitativ undersøkelse hos de som har en arbeidsmessig tilknytning til landets operasjonssentraler for å kartlegge dagens situasjon. Det ble innhentet tillatelse fra Personvernombudet for forskning og det er NSD 1 som administrerte den kvantitative undersøkelsen for prosjektet. (www.nsd.uib.no). Undersøkelsen fulgte vanlige forskningsetiske prinsipper bl.a. med hensyn til anonymitet. Gruppen har besøkt andre beredskapsaktører og intervjuet disse i forhold til deres kompetanseutvikling i sammenlignbare miljø og gruppen har besøkt dansk politi og gjennomført samme type intervju der. Intervjuguide følger vedlagt. (Vedlegg 2) Prosjektgruppens deltagere har i perioden hatt i gjennomsnitt en 20 % tilknytning til arbeidet. Konsulentselskapet Metier har bidratt med å vurdere effektmål og kostnader i kapittel 11 og 12. 1 Norsk samfunnsvitenskapelig datatjeneste 8

Våre anbefalinger om prosjektutløsende tiltak og andre tiltak er gjennomdrøftet i gruppen som plenum. Det er ingen dissens i gruppen knyttet de foreslåtte tiltak. 1.4 Avgrensninger En lang rekke relevante tema som er avgjørende for en kvalitativ god polititjeneste ved operasjonssentralene er ikke omhandlet i denne rapporten. Det vises her spesielt til mandatets leveringsomfang. Noen tema vil bli belyst i andre, eksisterende og planlagte, forprosjekt og program. Dette er blant annet operasjonens forhold til det best tenkelige IKT verktøy for operativ styring og kontroll, erfaringslæring, krisekommunikasjon og øvingsfasiliteter. Områder som bemanning og ledelse er heller ikke behandlet av prosjektgruppen. Ledelsesaspektet er omtalt i forhold til operasjonslederrollen og den kompetanse som er nødvendig i den posisjon. I den kvantitative undersøkelsen ble det samlet inn mer data enn det som analyseres og presenteres i denne rapporten. Disse kan benyttes i det videre arbeid med kompetanseheving på operasjonssentralene. 9

2 HISTORIKK OG FØRINGER FOR OPERASJONSSENTRALEN OG OPERASJONSLEDER 2.1 Operasjonssentral Begrepene operasjonssentral og operasjonsleder ble innført med Politireform 2000. Tidligere var det begrepene politivakt, politioperativ fellesfunksjon, politidistriktets vaktsjef, sambandsvakt eller sambandssentral som ivaretok de funksjonene som i dag utføres av en operasjonssentral. En rekke arbeidsoppgaver ble lagt til det som nå ble kalt operasjonssentral. Den skulle fungere som et døgnbasert mottak for meldinger og nødanrop (112) fra publikum i hele politidistriktet og den enkelte driftsenhet utenfor kontortid. Meldingene som innkom skulle videreformidles til operative enheter eller personell med reservetjeneste (bakvakt). Loggføringen av meldinger skulle skje ved føring av vaktjournal/meldingssystem (PO). Operasjonssentralen skulle også ha oversikt over operative enheter og enheter i beredskap/reservetjeneste (TTA), og være et redskap for politimesterens stab (St meld 22, 2000-2001). Siden operasjonssentralen skulle være et redskap for politimesterens stab ble det anbefalt at den skulle være lokalisert nær politimesteren. Det ble i St.meld. 22 (2000-2001) ikke tallfestet hvor mange om skulle jobbe på en operasjonssentral, men en riktig dimensjonering ville kunne administrere et relativt stort geografisk område. Dette under forutsetning av tilgjengelige operative patruljer for å yte publikum en god tjeneste. Man så for seg at beredskapen enkelte steder kunne ved reservetjeneste, eller i en kombinasjon av reservetjeneste og/eller aktiv tjeneste (St meld 22, 2000-2001). Retningslinjer for politiets beredskap er formalisert i Politiets beredskapssystem del I, PBS I. Dette planverket skal sørge for en enhetlig og effektiv håndtering av ordinære og ekstraordinære hendelser og kriser. Systemet skal bidra til koordinert planlegging og innsats (Politidirektoratet, 2011b). 2.2 Operasjonssentralens oppgaver Alle dagens 27 politidistrikt har en døgnoperativ operasjonssentral, og oppgavene varierer med politidistriktets størrelse, geografi og lokale tilpasninger. Operasjonssentralen har en sentral rolle som styrings- og ledelseselement i den daglige driften av de operative oppgavene i politidistriktet og under krisehåndtering. 10

Herunder ligger også ivaretakelse av de operative mannskapenes sikkerhet ( St meld 21, 2012-2013). Operasjonssentralens oppgaver er nærmere beskrevet i PBSI, s. 110-111; å ivareta borgernes trygghet og rettssikkerhet vurdere behovet for politiinnsats og prioritere blant aktuelle oppdrag lede og koordinere den samlede innsatsen på taktisk nivå sørge for at meldinger fra befolkningen blir tatt i mot og behandlet når det er utpekt innsatsleder i et aktuelt oppdrag koordinerer operasjonslederen innsatsen med innsatsleder ansvar for både den planlagte og hendelsesstyrte politiinnsatsen noe som innebærer å sørge for at straks etterforskning blir gjennomført gi generelle råd til innsats personellet ansvaret for den daglige ressursstyringen med hensyn til kjøretøy og annet materiell samt oversikt over tilgjengelige tjenestepersoner ansvar for mottak av melding og nødanrop (112) videreformidle meldinger om oppdraget til innsatsleder føre vaktjournal (PO) for hele politidistriktet når politimesterens stab er satt skal operasjonssentralen koordinere samarbeidet med staben og lede innsatsen i sanntid ivareta funksjonen som lokal redningssentral (LRS) inntil politimesterens stab er etablert utvidet ansvar for HMS-tiltak både i forberedelsesfasen, gjennomføringsfasen og etterarbeidsfasen. Utover dette tilligger i ulik grad oppgaver som å håndtere publikum og media, mottak av hittegods, mottak av anmeldelser, tilsyn med arrest (Politidirektoratet, 2011b; Politidirektoratet, 2012; NOU, 2013:9). 11

Nødmeldetjenesten (112) er en viktig funksjon i politiets operasjonssentral. Dette er en viktig del av den totale faglige virksomheten, og en betydelig del av den offentlige operative beredskapen. Tjenesten er publikums kontaktpunkt mot nødetaten og har som primæroppgave å motta nødanrop, situasjonsvurdere, gi råd og veiledning, og iverksette nødvendige tiltak som f eks uttrykning. Nødmeldetjenesten er en funksjon som skal sikre den nødstilte rask, riktig og profesjonell bistand, ved effektiv håndtering av nødanrop, god organisering av tjenesten, samt herunder koordinert innsats ved sammensatte og større ulykker (St meld nr 22, 2007-2008, St meld 22, 2000-2001). Nødmeldetjenesten utgjør den viktigste innfallsporten til hele redningstjeneste- og beredskaps-norge. Foruten funksjonen som nødmeldesentral skilles det mellom oppdrag basert på henvendelser fra publikum, oppdrag politiet selv initierer og oppdrag knyttet til samarbeid med andre offentlige aktører som f. eks barnevernet (NOU, 2013:9). PBS I skiller mellom normal drift som er den daglige tjenesten uten ekstraordinære hendelser eller kriser, planlagte hendelser som karakteriseres av at den er av en slik størrelsesorden, og av et slikt omfang, at det i de aller fleste tilfeller settes stab - og ekstraordinær hendelse som er en hendelse som er så omfattende eller alvorlig at politiet må organisere, lede og benytte sine ressurser på en annen måte enn ved ordinær organisering. Eksempler på slike hendelser er NOKAS ranet og 22/7 (Politidirektoratet, 2011b, Sluttrapport Akuttberedskap Oslo, 2013). Når det gjelder operasjonssentralens rolle og organisering finnes det ingen overordnet strategi eller plan utover hva som er gitt av føringer fra Politihøgskolen og politidirektoratets SAMPOL-program. Tanken bak etablering av operasjonssentraler var at de gjennom sin kapasitet, utholdenhet og kompetanse skulle være i stand til å håndtere større og mer komplekse hendelser. Etablering har hatt en positiv effekt for styringen av det operasjonelle nivået i politidistriktene, og for plasseringen av det formelle ledelses og koordineringsansvaret for de operative ressursene (Politidirektoratet, 2012b). 2.3 Operasjonsleder og operatør Politiinnsats ledes ut fra tre nivåer; det strategiske ved politimesteren, det operasjonelle ved operasjonslederen og eventuelt stabssjefen, og det taktiske ved innsatslederen. Ledelsen som utføres på det operasjonelle og taktiske nivået må følge de samme retningslinjene i alle politidistrikt (Politidirektoratet, 2011b) 12

For at operasjonssentralen skal kunne ivareta nevnte oppgaveportefølje er ansvaret med fullmakter og ordremyndighet lagt til funksjonen operasjonsleder. I PBS I er operasjonsleder definert som politidistriktets øverste leder på operasjonelt nivå ved alle hendelser som krever koordinerende ledelse når politimesterens stab ikke er satt, (Politidirektoratet, 2011). Operasjonsleder skal ivareta funksjonen som politidistriktets øverste leder på operasjonelt nivå under alle hendelser som krever koordinert innsats, og hvor politimesterens stab ikke er satt. I kritiske og vanskelige oppdrag har operasjonslederen ansvaret for å styre og kontrollere innsatspersonellets innsats, sørge for at det blir stilt spørsmål for å kvalitetssikre arbeidet og ha kontroll med styring av innsatsen. Operasjonslederen har ordremyndighet basert på delegert myndighet fra politimesteren. Intensjonen med operasjonslederen er at vedkommende skal kunne foreta vurderinger noe tilbaketrukket og upåvirket av intensiteten i politiinnsatsen (Politidirektoratet, 2011b). De som tjenestegjør på operasjonssentralene håndterere alle typer henvendelser og har som regel betydelig kompetanse i å motta meldinger av alle kategorier og størrelser. For å håndtere dette benyttes løsninger for radio- og telefonibetjening, samt ulike operative støtte og styringssystemer. Det analoge radiosambandet skiftes fortløpende ut med et nytt felles digitalt radiosamband (Nødnett) for nødetatene og andre beredskapsaktører (Politidirektoratet, 2012). Dette skal sikre at radiosambandet tilfredsstiller etatenes operative og sikkerhetsmessige krav. I samhandlingen mellom nød- og beredskapsetatene er det avgjørende med et funksjonelt stabilt samband og en enhetlig bruk for å kunne løse daglige oppgaver på en optimal og sikker måte. Ved å utnytte de mulighetene sambandet gir ivaretas nødvendig egensikkerhet for mannskapene (Politidirektoratet, 2009). Det nye nødnettet skal gjøre kommunikasjon mellom nødetatene både lettere og avlyttingssikret. «Før brukerne får tilgang til å betjene nødnettutstyret må de ha gjennomført og bestått opplæring i henhold til godkjent kursplan utarbeidet av Politihøgskolen (PHS). Årlig skal det gjennomføres strukturert trening etter nærmere gitte retningslinjer for å sikre at personellet opprettholder nødvendig kompetanse» (Reglement for sambandstjenesten i politiet ved bruk av nødnett, nivå 2, 2013) 13

Det forventes at operatørene ved operasjonssentralene skal ha kompetanse til å bruke og unytte funksjonalitet i de ulike systemene. Dette innebærer at personell ved operasjonssentralene må inneha en god IT-kompetanse, og ha innarbeidet en grundig og systematisk arbeidsmetodikk. Ut fra størrelse på politidistriktet er det variasjoner i hvor mange som til enhver tid er på jobb i operasjonssentralen. Politihøgskolen har gjennom sine opplæringstilbud funnet at en operasjonssentral som er bemannet med færre enn tre medarbeidere raskt blir satt ut av mengden av gjøremål under en krisehåndtering. For å ivareta krisehåndteringen mener Politidirektoratet at det er nødvendig med en styrking av bemanningen på operasjonssentralene (Politidirektoratet, 2012). Som følge av dette ga Politidirektoratet i disponeringsskrivet for 2013 pålegg om en minimumsbemanning ved operasjonssentralene på to personer. Regjeringen på sin side vil legge til rette for minimumsbemanning på to ved de minste sentralene og tre ved de mellomstore. Det er politimesteren som har ansvar for at operasjonssentralen har god nok bemanning til at beredskapen er ivaretatt (St. meld 21, 2012-2013). Oslo politidistrikt, som har den største operasjonssentralen, har fordelt oppgaveporteføljen på flere funksjoner. De benytter seg av operasjonsleder, operatør, operatørassistent som kan sidestilles med funksjonen sivil operatør, og ekspedient (Sluttrapport -Akuttberedskap Oslo politidistrikt, 2013). Flere politidistrikt benytter personell som bare tidvis har tjeneste der for å ha en riktig bemanning f eks i helgene. Dette gjør at operasjonssentralene generelt er lite robuste i forhold til bemanning. Det foreligger ingen beredskapsordninger for tilkalling av kompetente, ekstra ressurser, til sentralene (Politidirektoratet, 2012). Ved de mindre sentralene er medarbeiderne i praksis gitt andre tilleggsoppgaver som de ivaretar i perioder når oppdragsmengden er liten (NOU, 2013:9). Det er store variasjoner i de ulike politidistrikt og særorgan hva gjelder hvilken formal og realkompetanse som besittes på det operasjonelle nivået (Politidirektoratet, 2012). Noen gir uttrykk for manglende kompetanse - dog er den ikke kritisk, og det stilles spørsmål ved om det burde stilles krav til sertifisering (Politidirektoratet, 2011a). Politiets operative kompetanse vil være ferdighetsbasert og/eller erfaringsbasert som erverves gjennom praksis eller trening/øvelser. Selv om politiet er et erfaringsbasert yrke er ikke dette et argument mot formell utdanning/kursing. 14

For å kunne håndtere en krise effektivt er situasjonsvurderingen der og da helt sentralt. Når det gjelder øvelser melder politidistriktene at de øver jevnlig, men det er likevel store variasjoner hva gjelder antall årlige øvelser og omfang av disse. Det har ikke vært fastsatt sentrale føringer utover at det skal øves jevnlig. Politidirektoratet har for 2013 satt et minimumskrav for øvingsaktiviteter ved å fastsette temalister for IP (innsatspersonell)- trening, og avholder årlig sentrale øvelser (Tyr og Gemini) som rullerer mellom distriktene. Politiet har ikke en tilstrekkelig ordning for systematisk erfaringslæring, eller evalueringer. Det er varierende hvordan læringspunkter fra øvelser følges opp og deles med andre, og hvordan disse inngår som forbedringstiltak lokalt (Politidirektoratet, 2012.). I dag er det bare den nevnte opplæringen i ICCS som er et formelt krav for de som tjenestegjør på operasjonssentralen. Utover dette er det noe lokal opplæring ute i politidistriktene, men det finnes ingen nasjonal standard for denne opplæringen. Politihøgskolen har utdanningen Funksjonsrettet ledelse for operasjonsledere, men det stilles ingen krav om at en må ha tatt denne utdanningen for å tiltre stilling som operasjonsleder. En interdepartemental arbeidsgruppe anbefalte i 2009 at det burde utvikles en nasjonalstandard for å vurdere sertifisering av operatørene i de ulike nødmeldesentralene. Personlige egenskaper som god språkføring, god hørsel, klar tale, hurtig oppfattelsesevne, simultankapasitet, koordineringsevne, høy stresstolleranse og gode samarbeidsegenskaper ble trukket frem som viktig. Politiet har ingen forskrift som direkte omhandler nødmeldetjenesten slik brann har i "Forskrift om organisering og dimensjonering av brannvesen av 26. juni 2002" og helse i "Forskrift om medisinsk nødmeldetjeneste av 01.desember 2000 nr 1206" som omhandler kommunikasjonsberedskap i helsetjenesten (Justis- og politidepartementet, 2009). 2.4 Operasjonssentralene blir satt på prøve og utfordres Flere operasjonssentraler og operasjonsledere ble satt på prøve 22.07.11. Spesielt berørt ble operasjonssentralene i Oslo og Nordre Buskerud politidistrikt. Rapporten fra 22. juli- kommisjonen peker på overbelastede operasjonssentraler med svak styringsevne og dårlige rammevilkår, samt operasjonsledere med svake forutsetninger for å lede. Dette medførte at ledelsen av politiinnsatsen ble mangelfull. For at en politiaksjon skal lykkes, er det avgjørende med robuste systemer for ledelse og samordning av politiets ressurser. Operasjonssentralenes fysiske og tekniske forutsetninger var utilfredsstillende tatt i betraktning rollen sentralen er tillagt hva gjelder planlegging, ledelse og koordinering av innsatsen. 15

Kommisjonen skriver i sin avslutning at politiets beredskapsevne og oppgaveløsning ikke er tilstrekkelig tilpasset samfunnets forventninger, og den risikoen samfunnet står overfor i dag. Politiet har ikke den ledelsen og de verktøyene som er tilstrekkelig for å styre denne sektoren. De peker på behov for endringer. Underbemannede operasjonssentraler er en alvorlig brist i beredskapssystemet. Dette svekker en god kvalitativ oppgaveløsning og evnen til å ivareta involverte tjenestemenns sikkerhet (NOU, 2012:14). Røksund-utvalget mener at operasjonssentralene bør være utrustet og bemannet til å kunne fylle sin viktige rolle og mener videre at det er de ikke i dag. I enkelte distrikter er aktiviteten lav og kapasiteten ved operasjonssentralene ofte så begrenset at selv en ganske liten hendelse vil utfordre funksjonaliteten. Det bør vurderes om det skal iverksette tiltak slik at distriktene blir mer robuste og har nødvendig bærekraft. Politiet mangler infrastruktur og ordninger som muliggjør koordinert samhandling av en hendelse som skjer over flere distrikt eller overskrider kapasiteten ved et enkeltdistrikt. Særlig kan Oslo med sine beredskapsressurser fylle en slik rolle. En forutsetning for dette er at det etableres en hensiktsmessig operasjonssentral som ved behov, kan utgjøre en nasjonal politioperativ sentral. Et slikt senter kan være skalerbart og en del av Oslo politidistrikts operasjonssentral. Kommisjonene mener at dette ikke er en oppgave for Politidirektoratet, som heller bør fokusere på den faglige og administrative ledelsen av etaten (NOU, 2012:14). Kommisjonen kommer i sin hovedkonklusjon med tre anbefalinger som må tas inn i et prosjekt som dette; Kommisjonens viktigste anbefaling er at ledere på alle nivå i forvaltningen systematisk arbeider med å styrke sine egne og organisasjonenes grunnleggende holdninger og kultur knyttet til risikoerkjennelse, gjennomføringsevne, samhandling, IKT-utnyttelse og resultatorientert lederskap (NOU, 2012:14, s 458). Operasjonssentralene må være utrustet og bemannet til å fylle sin viktige rolle. Enhetlige løsninger for effektiv varsling mellom distrikter og rask varsling og mobilisering av egne mannskaper må etableres (NOU, 2012:14, s 459). Det bør etableres en nasjonal politioperativ sentral som en skalerbar del av operasjonssentralen i Oslo, for å muliggjøre en koordinert samhandling av en hendelse som finner sted i flere distrikter eller overskrider kapasiteten til det enkelte distrikt (NOU, 2012:14, s 458). Evalueringsrapporten fra øvelse TYR 2012 omtaler operasjonssentralens rolle, og flere kritikkverdige forhold knyttet til operativ ledelse ble påpekt. Den samme kritikken som ble rettet mot politiet etter håndteringen av 22. juli, ble trukket frem her. 16

Evalueringen konkluderer med at når operasjonssentralen i Romerike politidistrikt fikk flere akutte hendelser sviktet operasjonssentralens evne til å lede, prioritere og koordinere (Politihøgskolen, 2013). 2.5 Robuste operasjonssentraler Når en akutt krise oppstår vil operasjonssentralen få omfattende oppgaver med det til felles at mange er akutte og haster. Personell skal varsles, innsatsen skal koordineres og ledes, det skal etableres oversikt over situasjonen, og media og pårørende skal håndteres. I sum er dette oppgaver som krever god erfaring med og trening i krisehåndtering, samt evner å håndtere de verktøyene som er til disposisjon på operasjonssentralen (Politidirektoratet, 2012, side 31). En operasjonssentral skal foruten å ivareta de daglige oppgavene og lede en operasjon av en viss størrelse, kunne håndtere akutte og ekstraordinære hendelser. 22. juli kommisjonen og politianalysen understreker viktigheten av at alle operasjonssentralene har en slik robusthet at de til enhver tid kan ivareta dette. Det betyr at operasjonssentralen må være utrustet og bemannet til å fylle sin viktige rolle. Politianalysen legger i begrepet robusthet at politidistriktene skal ha forutsetninger for å inneha alle vesentlige, og nødvendige, fagmiljøer for å løse politiets kjerneoppgaver. Herunder nevnes operasjonssentralen som et vesentlig fagmiljø (NOU, 2013:9). Både 22. juli-kommisjonen og politianalysen peker på at det er den til enhver tid bestående operative styrken som er politiets beredskap. Det eksisterer ingen vaktordning i politidistriktene hvor forhåndsdefinerte forsterkningsressurser kan innkalles på kort varsel. Oslo politidistrikt er gitt et nasjonalt bistandsansvar for å støtte de øvrige politidistriktene med ressurser og spesialkompetanse innenfor noen operative disipliner, f.eks beredskapstroppen, inklusiv forhandlertjenesten, bombegruppen og helikoptertjenesten. Ved akutte hendelser som krever øyeblikkelig aksjon er dette ikke et reelt bistandskonsept. Politianalysen oppsummerer med at det er grunn til å hevde at Norge ikke har etablert en helhetlig operativ politiberedskap. For å sikre dette er det behov for at det stilles nasjonalt forankrede krav til det enkelte politidistrikts operative kapasitet (NOU, 2012:14; NOU, 2013:9). Politianalysen ser på oppdragsmengden ved operasjonssentralen i et stort og et lite politidistrikt, Hordaland politidistrikt og Gudbrandsdal politidistrikt. Røksund-utvalget mener at personell ved operasjonssentralen i Hordaland brukes fire ganger mer effektivt enn i Gudbrandsdalen hvis en isolert ser på oppgaver knyttet til operasjonssentralens funksjonsområde. Utvalget antar at operasjonssentraler som håndterer det største antallet oppdrag, vil ha større kapasitet til å håndtere komplekse hendelser. 17

Den enkelte ansattes kompetanse og kapasitet vil avhenge av erfaringer som erverves gjennom håndtering av oppdrag. Ansatte som opplever å ha en travel arbeidshverdag gjennom sitt praktiske arbeid, opparbeider seg større kapasitet til å løse krevende oppgaver enn ansatte som håndterer et mindre antall hendelser. En operasjonssentral som har kapasitet til å håndtere mange hendelser, har også større muligheter til å konsentrere ressursene rundt prioriterte hendelser gjennom å prioritere ned mindre alvorlige hendelser og dermed frigjøre kapasitet. Når operasjonssentralene ved de minste politidistriktene bemannes i henhold til krav om minimumsbemanning på to ansatte, vil denne differansen øke. Antall oppdrag per ansatt reduseres med dette ytterligere og man kommer dermed enda lenger unna det som utgjør en kritisk saksmengde ut fra hva som anses som nødvendig for å bygge kompetanse gjennom praktisk arbeid (NOU, 2013:9). I følge Røksund-utvalget er den dimensjonerende faktoren for bemanning av operasjonssentraler at en sikrer robusthet til å håndtere svært alvorlige hendelser og/eller flere større pågående hendelser samtidig og som pågår over tid. For å møte dette bør operasjonssentralen bemannes med 5 6 operatører, med mulighet for forsterkes til 7 8 operatører i perioder med flere hendelser. Utvalget mener at kravet om minimumsbemanning på to personer på operasjonssentraler som er etablert nå, ikke gir robusthet til å håndtere større hendelser eller flere parallelle hendelser. Oppbemanningen i de små operasjonssentralene utgjør en forskjell, men er ikke tilstrekkelig for å etablere robuste enheter som er i stand til å håndtere komplekse operasjoner. Operasjonssentralens nøkkelfunksjon er å sikre en best mulig utnyttelse av tilgjengelige ressurser gjennom en effektiv, målrettet og kostnadseffektiv koordinering av ressursene. Politianalysen vil ikke vurdere hva som kjennetegner en velfungerende operasjonssentral, men peker på forhold som indikerer variasjoner (NOU, 2013:9) 2.6 IKT I følge Røksund-utvalget er det er store mangler i dagens politioperativt system (PO) som er fra 1994. Dette systemet tillater ikke automatisk generering av informasjon til og fra andre datasystemer. Saksinformasjon må registreres og hentes i flere ulike systemer med ulikt brukergrensesnitt. Det er vanskelig å skaffe seg et helhetlig bilde av tilgjengelig informasjon knyttet til en pågående operasjon. Hvert enkelt politidistrikt har egne PO-logger som ikke kan leses av andre i sanntid dersom en operasjon beveger seg over i et annet politidistrikt. Prioritering av oppdrag er forankret i nasjonale retningslinjer for bruk av PO, men standard 18

for prioritering er lokalt bestemt. Hvordan et oppdrag avsluttes i PO gjøres forskjellig fra distrikt til distrikt. GEOPOL har, både med sitt kartverk og sin posisjonsløsning, klare svakheter. Den enkelte operasjonssentral har posisjonering til egne patruljer uavhengig av om de befinner seg i eget politidistrikt eller nabodistriktet. I tillegg ser de enheter fra andre distrikt og særorgan når de befinner seg innenfor eget geografisk ansvarsområde (distrikt). Under utøvelse av patruljetjeneste opererer patruljene uavhengig av hverandre, uten informasjon om andre enheters geografiske posisjon. Fortløpende informasjon om patruljeenhetenes posisjon er i mange sammenhenger kritisk kunnskap som kan få betydning for utfallet av en aksjon. Patruljebilene har ikke digitalt kartsystem som en finner i de fleste andre land, og informasjon om åsteder må kommuniseres fra operasjonssentralen til patruljene muntlig via samband. I sum fører dette til mye manuelt arbeid, og risiko for feil i ledelsen av oppdrag (NOU, 2013:9) 2.7 Nasjonal operasjonssentral Uavhengig av hva som anses å være den dimensjonerende hendelsen, og den enkelte operasjonssentrals robusthet, vil det alltid kunne inntreffe hendelser som utfordrer den enkelte sentrals kapasitet og utholdenhet. En nasjonal operasjonssentral som gis i oppgave å understøtte politidistriktene ved behov, som regjeringen nå har startet planleggingen av, vil i følge Røksund-utvalget totalt sett bidra til å øke politiets responsevne ved kritiske hendelser av nasjonal karakter. En slik løsning kan være mer hensiktsmessig enn å bemanne opp den enkelte sentral ved slike hendelser. «Hendelser av nasjonal karakter (kan) ivaretas av nasjonalt beredskapssenter/operasjonssentral.» (NOU, 2013:9, vedlegg 5 «Styring, roller og ansvar»). 19

3 SAMPOL - Opplæring av personell på politiets operasjonssentraler i forbindelse med innføring av Nødnett i politiet Stortinget besluttet 9. juni 2011 at et nytt felles digitalt radiosamband (Nødnett) for nød- og beredskapsetatene skal bygges ut i hele landet (Prop. 100 S 2010-2011). Dette medfører at alle politidistrikt skal innføre ny radio- og telefoniløsning på operasjonssentralene og ta i bruk nytt digitalt radiosamband. Nødnett er ansett som den største offentlige satsingen på teknologi og kritisk infrastruktur, og medfører blant annet et særskilt behov for opplæring i nødetatene. Politidirektoratet etablerte i april 2007 programmet SAMPOL Samband i politiet, for å lede og koordinere innføringen av Nødnett i politiet. Det ble etablert en egen programledelse i direktoratet med det overordnede ansvaret for programmet, samt sikre en nasjonal og ensartet innføring, herunder opplæring og kompetanseheving. I november 2007 åpnet nye øvingsfasiliteter ved Justissektorens kurs- og øvingssenter (JKØ) i Stavern. Disse inneholder bl.a. en normgivende operasjonssentral med 8 operatørplasser, samt tilhørende stabsrom og andre fasiliteter. Operasjonssentralen ble utviklet for å kunne gjennomføre opplæring av alt personell som tjenestegjør ved politiets operasjonssentraler, som en del av SAMPOL-programmet. Følgende utdanninger og kurs ble utviklet av Politihøgskolen: Instruktørstudie - operative styringssystem (20 studiepoeng) Sluttbrukeropplæring på operasjonssentral (1 uke) Sluttbrukeropplæring på radioterminaler (1 dag) Gjennom instruktørstudiet utdannes lokale instruktører i politidistriktene og hvert politidistrikt tildeles tre plasser for å sikre lokal gjennomføring av opplæring. Det er viktig at opplæringen for brukere av digitalt samband og nødetatenes styringssystemer er enhetlig og nasjonalt forankret. Samarbeid etatene i mellom er vesentlig for å kunne utnytte systemenes muligheter til det beste for publikum, egne ansatte og samfunnet som helhet. En felles instruktørutdanning i regi av Politihøgskolen bidrar til dette. (Studieplan Instruktørutdanning operative styringssystemer i brann, helse og politi (2012). Politihøgskolen). 20

Det kreves at operasjonsledere og operatører er i stand til å omsette tidskritisk informasjon som ivaretar mannskapenes sikkerhet og sikrer optimal tjenesteutførelse og ivaretakelse av publikums trygghet. En forutsetning for dette er at operasjonsledere og operatører er i stand til å omsette ny teknologi i praktisk bruk, det vil si at det digitale sambandssystemet implementeres i det daglige politiarbeidet. (Kursplan SAMPOL (digitalt samband) operasjonssentral (2011). Politihøgskolen). Det gjennomføres en test/øvelse den siste kursdag hvor det vurderes "bestått"/"ikke bestått" av Politihøgskolen. Det er i tillegg satt av tid til gjennomgang av lokale rutiner og planverk. I nødnettets første byggetrinn (fase 0) ble det i forbindelse med lokal innføring i seks politidistrikt på Østlandet, og ved KRIPOS og PST, gjennomført 36 kurs á 8 elever for personell på operasjonssentralene (totalt 288 personer). Per uke 37/2013 er det gjennomført 49 kurs i andre byggetrinn (fase 1-5), til og med Nordmøre og Romsdal politidistrikt, samt at det er planlagt ytterligere 22 kurs for de resterende politidistrikt og Sysselmannen på Svalbard (totalt 568 personer). Av de som har svart på dette spørsmålet vår kvantitative undersøkelsen, har 61 % (279 personer) fått opplæring i SAMPOL (N=456 ) Innen sommeren 2014 vil samtlige politidistrikt ha tatt i bruk ny radio- og telefoniløsning, og mer enn 850 personer som tjenestegjør på operasjonssentralene ha gjennomført et ukeskurs på JKØ Stavern. I tillegg kommer opplæring som gjennomføres lokalt for å dekke opp for nyansatte og ettervekst. Denne opplæringen er et lokalt ansvar og skal gjennomføres iht. godkjent fagplan og med godkjente instruktører, enten lokalt eller ved JKØ Stavern. For å sikre en enhetlig og nasjonal bruk av Nødnett, samt for å plassere det faglige ansvaret og forankringen, ble det i august 2008 etablert en arbeidsgruppe i Politidirektoratet med formål å sikre at politiet tar i bruk ny sambandsløsning på en effektiv og ensartet måte (Innføring av ny sambandsløsning i politiet - etablering av arbeidsgruppe i Politidirektoratet (2008). Notat - Politidirektoratet). Arbeidsgruppen utarbeidet regelverk og nasjonale retningslinjer for bruk av sambandet i politiet med utgangspunkt i politihøgskolens første versjon av nytt sambandsreglement for politiet. Reglementet består av tre nivåer: Nivå 1 - "Felles sambandsreglement for nødetatene og andre beredskapsbrukere" Nivå 2 - "Reglement for sambandstjenesten i politiet ved bruk av Nødnett" 21

Nivå 3 - Lokalt nivå Nivå 1 ble utarbeidet av representanter fra Politidirektoratet, Helsedirektoratet, DSB og Direktoratet for nødkommunikasjon, og ble senest revidert våren 2013. Politidirektoratet har forvaltningsmessig ansvar for reglementet. Kravet om opplæring og kompetanse er forankret i de forskjellige nivåene av sambandsreglementet. I nivå 1 står det følgende: Alle brukere i Nødnett skal ha gjennomgått godkjent opplæring i henhold til gjeldende retningslinjer fra DNK, DSB, Helsedirektoratet eller POD før de gis tilgang til Nødnett. I politiets nasjonale nivå 2 (revidert høsten 2013) står det blant annet følgende om opplæring av brukere på operasjonssentral: Brukere skal før de får tilgang til å betjene nødnettsutstyr i operasjonssentralen, ha gjennomført og bestått opplæring i henhold til godkjent fagplan utarbeidet av Politihøgskolen. Opplæringen skal gjennomføres av godkjente instruktører innen fagfeltet og opplæringen skal dokumenteres. Det skal årlig gjennomføres strukturert trening etter nærmere retningslinjer for å sikre at personellet opprettholder nødvendig kompetanse og er oppdatert på endringer i betjening og instrukser for bruk av Nødnett. Det enkelte politidistrikt skal i følge nivå 2 ha en lokal fagleder samband som blant annet har ansvar for årlig trening/øvelser i bruk av samband. Fagleder samband skal aktivt delta under planlegging, gjennomføring og evaluering av øvelser, for å sikre at samband inngår som en naturlig del av IP trening/øvelser og at det blir trent på korrekt bruk. Fagleder samband skal videre sørge for at personell som ikke deltar på IP trening og som har/bruker samband, årlig oppdateres på endring i bruk og reglement. Det skal også kontrolleres at de fortsatt behersker et minimum av kunnskaper om bruk. I politidistriktenes lokale nivå av sambandsreglementet (nivå 3) har distriktene mulighet til å detaljere ytterligere gjennomføringen av opplæring og øvelser lokalt. 22

4 POLITIHØGSKOLENS RELEVANTE UTDANNINGER 4.1 Instruktørutdanning, operative styringssystemer i brann, helse og politi I 2012 inngikk PHS et samarbeid med Helsedirektoratet og DSB med tanke på å videreutvikle instruktørstudiet til også å gjelde for instruktører i brann og helse. Studieplan for et felles studium ble godkjent i Politihøgskolens styre 6. juni 2012. Et gjennomført og bestått studie gir 20 studiepoeng. Instruktøren kan etter gjennomført utdanning «utøve instruktørrollen med innsikt og trygghet, gjennomføre instruksjoner lokalt og sentralt, forstå, formidle og diskutere faglige problemstillinger og bidra til å utvikle fagområdet» (Studieplan Instruktørutdanning, operative styringssystem, Politihøgskolen, 2012) Med operative styringssystem menes her ICCS, PO og Geopol. Studiet baserer seg på en solid faglig forståelse hvor studenten tilføres kunnskap om pedagogikk gjennom fagdidaktikk, som binder faget og pedagogikken sammen. 4.2 Etter- og videreutdanning, operatørarbeid ved operasjonssentralen Studieplan for operatørarbeid ved operasjonssentralen ble godkjent av Politihøgskolens styre 28. januar 2008. Målgruppen er polititjenestepersoner som er operatør eller operasjonsleder i politidistriktet, eller er tiltenkt slik funksjon i henhold til lokale kompetanseutviklingsplaner. Studiet er ikke iverksatt grunnet kapasitetsutfordringer i våre øvings- og utdanningsfasiliteter ved JKØ, Stavern. Etter planen vil kapasitet til å igangsette denne utdanningen etableres høsten 2014 når hovedtyngden av sluttbrukere SAMPOL er terminert. 4.3 Etter- og videreutdanning, funksjonsrettet ledelse for operasjonsledere Det er i dag tre funksjonslederutdanninger på operativt/taktisk nivå i politiet. Dette er funksjonsrettet ledelse for innsatsledere(il), operasjonsledere(ol) og for etterforskningsledere(el). Studieplanene er tilnærmet identiske hva angår læringsutbytte innenfor generell kompetanse, kunnskap og ferdigheter. Utdanningene har likt innhold vedrørende den generelle lederutdanningen som blir gitt på studiet. Dernest blir anvendelsen av lederskap konkretisert mot den funksjonsspesifikke lederfunksjonen, f.eks. operasjonsleder. 23

5 SAMMENDRAG SLUTTRAPPORT - AKUTTBEREDSKAP - OSLO POLITIDISTRIKT- 2013 I forbindelse med Oslo politidistrikts program for oppfølgning etter 22/7 har et prosjekt for akuttberedskap levert sin sluttrapport 15.8.13. Dette prosjektet tar for seg nå-situasjonen, og, som en følge av de avdekkede svakhetene, presenterer prosjektgruppa forslag til tiltak som vil gjøre akuttberedskapen ved distriktet mer robust for de tre enheter av sentral betydning for distriktets akuttberedskap; operasjonssentralen, utrykningsenheten og innsatsledelse. I rapportens beskrivelse av ønsket situasjon vil en optimaloperasjonssentralvære robust nok til å håndtere både normal drift og større uforutsette hendelser på en forsvarlig måte. Den skal også yte god service til publikum og sørge for oppdragsløsning med høy kvalitet. Dette vil kreve en bemanning som samsvarer med oppdragsmengden. Videre må operasjonssentral være skalerbar, slik at en større uforutsett hendelse kan styres parallelt med den ordinære oppdragsløsningen. Operasjonssentralen må ha en mobiliseringsordning som sikrer at man raskt kan bemanne opp ved behov. Som ett av flere tiltak foreslås det en rendyrking av funksjonene ved operasjonssentralen. Rapporten synliggjør behovet for et nytt fagledernivå, oppdragsleder, for bedre å ivareta de utfordringer som er knyttet til ledelse og oppdragsløsning. Dette medfører en formalisering i faglederrollen mellom operasjonsleder og operatør. En slik oppdragslederrolle vil ikke medføre et nytt formelt ledernivå, men mer som en arbeidsformann i relasjon til oppdragsløsning. Som en direkte konsekvens av ordlyden i PBS I, operasjonsleder skal kunne foreta vurderinger noe tilbaketrukket og upåvirket av intensiteten i politiinnsatsen, anbefales det å organisatorisk legge til rette for å rendyrke en slik tilbaketrukket rolle. På denne måten vil man kunne forebygge at operasjonsleder blir for låst i detaljer og direkte kommunikasjon under oppdragsløsning. Det anbefales videre å frigjøre operasjonsleder fra administrative oppgaver, noe som vil styrke rollen og rette et svært tydelig fokus på oppdragsledelse. Det anbefales at det brukes mer tid på trening, caser og øvelser for operasjonssentralen. Særlig ved hendelser og situasjoner hvor man er avhengig av god ledelse i en akuttsituasjon bør prioriteres. 24

Nå-situasjonen i Oslo avdekket at manglende erfaring blant operatørene medførte dårligere kvalitet på utført arbeid. Derfor anbefaler prosjektet at det innføres godkjenningsordning for utvalgte stillinger med spesifikke kompetansekrav. Videre bør det gjennomføres en egnethetstest før ansettelse ved operasjonssentralen. En slik godkjenningsordning vil synkronisere ferdighetene mellom operasjonelt og taktisk nivå. Dette sikrer lik tilnærming og oppdragsløsning og vil medføre at operasjonelt nivå får sin tilpassede årlige trening. Dette forhindrer at personell på operasjonssentralene må trene på oppgaver som ikke er relevante for deres funksjon. En slik utdanning og vedlikeholdstrening kan bygges opp på samme måte som dagens IP-trening. For operasjonsleder er det spesielt to ting som blir ansett som viktig: ledelse og politifag. For funksjonen bør det derfor stilles krav om at PHS-studiet FRL for operasjonsledere eller et tilsvarende praktisk rettet kurs, er gjennomført og bestått eller at det pålegges gjennomført etter en viss tid etter tiltredelse i stillingen. Det anbefales ytterligere at operasjonsleder skal tjenestegjøre et 7-dagers opphold i året i operativ tjeneste sammen med innsatsleder. Operasjonsleder bør også testes kunnskap om tiltakskort og planverk og i kjennskap og forståelse for stabs- og krisehåndtering. Etter fem år i stillingen som operasjonsleder bør det legges til rette for en seks måneders periode med alternativ tjeneste, slik at operasjonsleder kan tilegne seg nye impulser og perspektiver samt gi den ansatte innsyn i egen oppgave fra et annet ståsted. En individuell vurdering av behovet for slik tjeneste kan gjøres av leder. I forbindelse med egnethetstest anbefales det at politiet benytter Luftforsvarets Rekrutteringog seleksjonsavdeling på Rygge. Dette er en aktør som kan gjennomføre slike seleksjonstester. AMK Oslo og Akershus benytter denne tjenesten til å selektere fremtidige operasjonsledere og luftambulanse-koordinatorer. Denne fleksibiliteten styrker robustheten ved operasjonssentralen fordi tjenestepersoner i en akuttsituasjon vil kunne utføre oppgaver enten på et høyere eller på et lavere nivå avhengig av behovet. I tillegg gir dette systemet en utvidet mulighet til å teste ut hvorvidt tjenestepersonene egner seg til stillinger på høyere nivå. 25

En operatør som fungerer som oppdragsleder får muligheten til å vise om han/hun innehar lederegenskaper som på et senere tidspunkt vil kunne gjøre han/henne aktuell for en stilling som operasjonsleder 2 eller operasjonsleder. Systemet vil dermed kunne bidra til å redusere risikoen for feilansettelser i lederposisjoner ved operasjonssentralen. Oslo-prosjektet foreslår at det opprettes kategorier av operativt personell etter modell fra IPkategoriseringen. Dette vil medføre at personellet på operasjonssentral vil få årlig trening og oppdatering av ferdigheter, tilpasset det nivået man jobber på og der igjennom harmonisere og synkronisere ferdighetene mellom IP- og OP - kategoriene. Dette tiltaket er synliggjort på følgende måte: Kategorisering av operasjonspersonell: Betegnelse Funksjon Andre funksjoner som også bør bestå godkjenning: OP 1 Operasjonsleder 1 OP 2 Operasjonsleder 2 innsatsleder, leder krimvakt OP 3 Operatør fagstab OP 4 OP 5 Operatørassistent Ekspedient 26

6 KOMPETANSE Hovedmålet for dette forprosjektet er å bidra til å styrke innsatsevnen til politiet i akutte og ekstraordinære hendelser gjennom kompetanseheving. Hvordan politiorganisasjonen og den enkelte operative tjenesteperson fungerer i det daglige, vil få betydning for hvordan politiet håndterer mer kritiske situasjoner. Jo bedre beredskapen er generelt, jo bedre vil en også kunne håndtere mer ekstraordinære hendelser. Derfor har vi i kartleggingen av dagens kompetanse på operasjonssentralene, undersøkt hvordan forholdene er ved disse sentralene i det daglige. Kompetanse kan defineres som de samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle funksjoner og oppgaver i tråd med definerte krav og mål (Lai, 2012). Slik blir kompetanse et relativt begrep, der kompetanse må vurderes i forhold til noe, nærmere bestemt i forhold til de krav som er satt til kompetansen på et arbeidssted, eller i forhold til den kompetansen en betrakter som viktig at de ansatte besitter i de aktuelle funksjonene. Analyse av kompetanse kan derfor sies å omfatte tre hovedaktiviteter: (1) definering av kompetansekravene dvs. definere hvilken kompetanse tjenestestedet trenger for å nå målene og for å kunne utføre oppgavene på ønsket måte, (2) kartlegge kompetansebeholdningen dvs. kartlegge hvilken kompetanse organisasjonen forvalter gjennom medarbeiderne og (3) identifisere kompetansebehov (Lai, 2012). Ettersom det per i dag ikke er fastsatte formaliserte krav til kompetanse for operatører og operasjonsledere, samt at det i mandatet til dette forprosjektet også ligger at prosjektgruppen skal utrede «om det bør stilles konkrete krav til kompetanse for operasjonsledere og operatører og i tilfelle hvilke», har kartleggingen av dagens kompetanse blitt gjort ut fra prosjektgruppens, og andre ressurspersoners, kunnskaper om og vurderinger av hvilken kompetanse det er viktig at de ansatte på operasjonssentralene besitter. Kjernekomponentene som inngår i kompetanse er kunnskaper, ferdigheter og evner hos individene i organisasjonen. Kunnskap handler om «å vite», ferdigheter om «å kunne gjøre», mens evner handler om grunnleggende egenskaper og forutsetninger som for eksempel personlighet og mentale ressurser (Lai, 2012). Alle disse komponentene er viktig å inkludere i arbeidet med kompetanse på operasjonssentralene. Det er noe uenighet om også holdninger inngår i kompetansebegrepet. Dette vil vi komme tilbake til nedenfor. 27

6.1 Kunnskaper I kartleggingen av nåsituasjonen har vi undersøkt de ansattes formalkompetanse dvs. hvilken kompetanse de har som kan dokumenteres gjennom utdanningssystemet eller gjennomførte opplæringer, som for eksempel lederutdanninger, kurs i øvingsplanlegging med mer. Dette kan bl.a. si noe om de ansattes kunnskaper. En stor del av en persons kunnskap er imidlertid implisitt eller taus, og det vil derfor være vanskelig å måle gjennom en slik kartlegging som er gjort her. Vi har likevel i noen grad forsøkt å fange opp hvordan de ansatte selv opplever at de har den kunnskapen som skal til for å løse ulike arbeidsoppgaver, for eksempel om de opplever å ha kunnskap om arbeidsgivers HMS-ansvar, samt hva de ansatte selv legger i dette ansvaret. 6.2 Ferdigheter Ferdigheter er den kompetansekomponenten som er nærmest knyttet til konkret, praktisk handling (Lai, 2012). Ferdigheter er vanligvis lettere å måle enn kunnskaper, fordi dette kan observeres. Det har likevel ikke vært mulig for prosjektgruppen direkte å observere oppgaveutførelsene ved operasjonssentralene. Vi har gjennom spørreskjemaet forsøkt å fange opp hvordan de ansatte selv opplever at de er i stand til å utføre de arbeidsoppgavene de er satt til, samt hvordan de opplever at de behersker ulike datasystemer. I tillegg har vi undersøkt hvilke arenaer de har for å utvikle eller vedlikeholde sine ferdigheter gjennom ulike former for trening og øvelser. Videre kan spørsmål om IP-godkjenning si noe om operatørenes ferdigheter, og om de har fått SAMPOL-opplæring kan si oss noe om både deres kunnskap og deres ferdigheter. 6.3 Evner Et individs evner representerer hans eller hennes egenskaper, kvaliteter, talent og øvrige trekk som påvirker muligheten til å utføre oppgavene (Lai, 2012). Viktige evner for en god operatør kan være verbale evner, omgjengelighet, evne til å håndtere stress osv. Evner betraktes ofte som mer stabile trekk ved en person enn kunnskaper og ferdigheter, som i større grad kan påvirkes. En persons evner bør derfor tillegges vekt både ved utvelgelse til stillinger, samt når det gjelder tilrettelegging og fordeling av arbeidsoppgaver. 28

I kartleggingen har vi i begrenset grad tatt sikte på å måle de ansattes evner, bl.a. fordi det ikke har vært mulig innenfor rammene vi har hatt til rådighet. Ettersom en konstruktiv stressmestring betraktes som sentralt for å utføre en god jobb ved operasjonssentralen, er det inkludert noen spørsmål om mestring i undersøkelsen, men resultatene fra disse vil ikke omtales i denne rapporten, men kan ligge til grunn for det videre arbeidet med kompetanseheving på operasjonssentralene. Det samme gjelder spørsmålene som handler om respondentene selv trives best med å ha «mange baller i luften» eller om de trives best med å jobbe med en ting om gangen. Disse spørsmålene kan gi et bilde av hvilke evner de har til å håndtere ulik grad av arbeidspress. 6.4 Holdninger og kultur Det hersker noe uenighet om holdninger forstått som meninger, innstillinger og verdier - er en del av kompetansebegrepet (Lai, 2012). Vi har valgt i noen grad å inkludere holdninger i kartleggingen av dagens kompetanse, fordi vi betrakter holdninger og kultur som sentrale faktorer for at de enkeltes kunnskap, ferdigheter og evner best mulig skal kunne omsettes i praksis. Holdninger påvirker tilegnelse, samt utnyttelse av kompetanse (Lai, 2012). Vi har sett hen til 22.juli- kommisjonens rapport og dennes konklusjoner når vi har undersøkt forhold som kan være et uttrykk for holdninger på operasjonssentralene. Vi har undersøkt i hvilken grad operasjonssentralene har formaliserte arenaer for å øve og trene, samt hvordan den enkelte ansatte har fokus på hva han eller hun kan gjøre i arbeidstiden, for eksempel gjennom mental trening, samt hvilken kultur det er for å drøfte ulike scenarioer og oppgaveløsninger med kolleger. Videre har vi undersøkt hvordan de ansatte opplever at informasjonsdelingen ved operasjonssentralen er, bl.a. fordi god beredskap forutsetter at politiet er i stand til å nyttiggjøre seg kunnskapen som er i organisasjonen generelt og mellom kolleger på operasjonssentralen spesielt. I tillegg kan grad av informasjonsdeling si noe om kulturen på operasjonssentralene. 22.juli-kommisjonen konkluderte med at det 22.juli 2011 var svakheter ved politiets bruk av planverk. Bl.a. av den grunn har vi undersøkt hvordan operasjonslederne opplever at de har tid og mulighet til å holde seg oppdatert på diverse instrukser, planverk og rundskriv. 29

I tillegg påpeker 22.juli-kommisjonen betydningen av ledelse, og vi har inkludert noen spørsmål om forhold til nærmeste leder, samt om forhold til andre kolleger ved operasjonssentralen. Resultater fra disse spørsmålene vil også kunne trekkes inn i det videre arbeidet med kompetanseutvikling ved operasjonssentralene. Vi har også stilt spørsmål i undersøkelsen om de ansattes opplevde handlingsrom, bl.a. for å få et bilde av hvor stor betydning tjenestepersonenes egenvurderinger kan få for praksis, for eksempel gjennom deres prioriteringer. 6.5 Formalkompetanse - realkompetanse I praksis er det vanskelig å skille mellom kunnskap, ferdigheter, evner og holdninger. Likevel har det vært nødvendig å forsøke å gjøre dette, når vi har hatt til hensikt å kartlegge dagens kompetanse på operasjonssentralene. Vi har videre skilt mellom formalkompetanse som kan dokumenteres og uformell kompetanse som er den samlede kompetanse en person har ervervet seg gjennom erfaringslæring i arbeidslivet og andre arenaer. Realkompetanse er et uttrykk for den samlede kompetanse han eller hun har fått gjennom formell utdanning, arbeidserfaring, samt gjennom privatliv og andre arenaer (NOU 1986:23). Vi har bl.a. spurt om hvilken arbeidserfaring tjenestepersonene har fra tidligere, fordi det sier noe om deres realkompetanse. Det er den kompetansen som kan nyttes i aktuelt problemløsningsarbeid, og innbefatter relevante kunnskaper og ferdigheter slik at en kan utføre adekvate handlinger, enten en har utdanning eller ikke (NOU 1986:23). Et eksempel på realkompetanse er relasjonskompetansen - som refererer til en persons ferdighet med hensyn til å omgås andre mennesker. Den må bl.a. innbefatte evne til å lytte, til å være empatisk, til å løse mellommenneskelige konflikter, til å motivere og veilede andre, til å sette grenser og til å samarbeide (NOU 1986:23). Dette kan betraktes som nødvendig kompetanse for operatører og operasjonsledere, men hvordan nåsituasjonen på dette er, kartlegges her i begrenset grad. 30

7 METODE For å kartlegge nå-situasjonen på dagens kompetanse ved operasjonssentralene, ble det innledningsvis gjennomført en kvantitativ spørreskjemaundersøkelse. Bruk av spørreskjema er særlig hensiktsmessig for å undersøke store utvalg og populasjoner, samt for å gi en statistisk beskrivelse av den populasjonen utvalget er hentet fra (Johannessen, Tufte & Kristoffersen, 2010). Undersøkelsen ble sendt til alle ansatte på operasjonssentralene i politi- Norge, både til dem som jobber der full tid og til dem som jobber der noen ganger. Med tilfredsstillende svarprosent er datamaterialet egnet til å generalisere til ansatte på operasjonssentralene. Også sivile operatører ble inkludert, samt ekspedienter på sentralbord, der disse har en funksjon opp mot operasjonssentralen. Spørreskjemaene ble sendt ut våren 2013 via Web survey, et webbasert system som ivaretar respondentenes anonymitet og konfidensialitet. For å få tak i respondentene, kontaktet vi alle politidistriktene, informerte om undersøkelsen og ba dem sende oss en oversikt over alle ansatte som helt- eller delvis jobber ved operasjonssentralen i distriktet. Vi ønsket også å inkludere sivilt ansatte operatører (operatørassistenter), samt ansatte på sentralbord der disse hadde en funksjon opp mot operasjonssentralen (ekspedienter). Ferdig utfylte spørreskjema la seg inn i databasen. Det ble sendt ut en elektronisk påminnelse til de som ikke hadde svart etter 10 dager og etter 17 dager. 541 respondenter fylte ut hele eller deler av spørreskjemaet. Det utgjør en svarprosent på 63 %. Måleinstrumentet består av bakgrunnsspørsmål om antall ansatte i politidistriktet, kjønn, hvor ofte jobber på operasjonssentralen, hvor lenge har jobbet ved operasjonssentralen (helt eller delvis) og uteksamineringsår fra Politi(høg)skolen (se vedlegg 1 for hele spørreskjemaet). I tillegg til den kvantitative undersøkelsen, ble det gjennomført intervjuer med andre beredskapsaktører som utfører arbeidsoppgaver som kan sammenlignes med de arbeidsoppgaver som ansatte på operasjonssentralene har. Hensikten med intervjuene var å få kunnskap om hvordan andre beredskapsaktører har organisert sin virksomhet, hvordan de rekrutterer, driver opplæring, gjennomfører sertifiseringer osv. Det ville gi oss innspill til arbeidet opp mot vårt mandat. 31

De utvalgte beredskapsaktørene var AMK-sentraler i Nordmøre, Romsdal og Rogaland, Hovedredningssentralen for Sør-Norge, Avinor ved luft/flygeledertjenesten og tre private firma som drifter beredskapssentraler for oljeindustrien offshore: Statoil, OFFB (Operatørenes forening for beredskap) og Acona ICC (Incident Coordination Centre). Aktørene er valgt fordi de har organisering som kan sammenlignes med operasjonssentralene, samt at de også har oppgaver og ansvar knyttet opp mot beredskap. Det er likevel en betydelig forskjell fra politiets operasjonssentraler ved at disse er i kontinuerlig drift, mens de private blir satt i drift ved spesielle hendelser. Dette gjør at de private er spesielt oppmerksomme på viktigheten av å opprettholde kompetanse gjennom øvelser og erfaringslæring. Møtene hadde som intensjon å se hvordan sammenlignbare beredskapsaktører har organisert sin virksomhet. Det var ikke et ønske å kopiere disse, men å få innspill til vårt mandat. Vi ble møtt av ledere og fagansvarlige og alle har delt av sin erfaring knyttet opp mot organisasjonsmodeller, kompetanse og kunnskap. Prosjektgruppens medlemmer utformet en intervjuguide som ble brukt ved alle møtene (vedlegg 2). Det ble tillegg blitt stilt oppfølgingsspørsmål der det var nødvendig. Dette for å kunne følge opp og utdype svar. I tillegg var prosjektgruppen i Danmark og besøkte to vaktsentraler tilsvarende norske operasjonssentraler. Dette var København og Helsingør i Nordsjælland politidistrikt. Under arbeidet med denne rapporten hadde prosjektgruppen i tillegg dialog med to representanter fra Oslo politidistrikt som deltok i Oslo-prosjektet 2, som hadde fokus på «Akuttberedskap». 2 Oslo politidistrikts program for oppfølging etter 22/7. 32

8 NÅ SITUASJONEN - FUNN FRA SPØRREUNDERSØKELSEN 8.1 Hvem jobber på operasjonssentralene? Utvalget som har svart på spørreundersøkelsen presenteres i tabell 8.1 under. Tabell 8.1 Utvalget Variabler N % Kjønn Kvinner 134 25 Menn 407 75 Antall medarbeidere totalt i politidistriktet Funksjon på operasjonssentralen per i dag Hvor ofte jobber du på operasjonssentralen Hvor lenge har du jobbet ved operasjonssentralen Under 200 78 14 200-350 169 31 351-700 181 34 Over 700 113 21 Operasjonsleder 160 30 Operatør, men fungerer også som 94 18 operasjonsleder Operatør 228 43 Operatørassistent (sivilt ansatt operatør) 25 5 Ekspedient (sivilt ansatt på sentralbordet) 19 4 Ubesvart 15 Jeg jobber her hundre prosent 293 58 Jeg jobber kun her, men i redusert stilling 10 2 Jeg tar kun vakter innimellom 100 20 Det er en fast del av turnusen min (f.eks. hver 100 20 3.helg) Ubesvart 38 Under 6 mnd 47 9 Mellom 6 mnd og 1 år 48 10 Mellom 1 år og 2 år 59 12 Mellom 2 år og 5 år 151 30 Mellom 5 år og 10 år 111 22 Over 10 år 86 17 Ubesvart 39 Som vi kan se av tabell 8.1, er det flest menn som jobber ved operasjonssentralene. Nærmere analyser viser at det er flest menn som er operasjonsledere (144 menn og 16 kvinner), operatører som også fungerer som operasjonsledere (76 menn og 18 kvinner) og operatører (164 menn og 64 kvinner). Det antas at denne kjønnsfordelingen i utvalget er rimelig lik populasjonen, dvs. alle ansatte ved landets operasjonssentraler. Når det gjelder operatørassistenter og ekspedienter er det flere kvinner enn menn (hhv 17 kvinner, 8 menn og 16 kvinner, 6 menn). Videre kan vi se av tabell 8.1 at de fleste av de som har svart jobber i de mellomstore politidistriktene, og færrest jobber i et politidistrikt med under 200 ansatte. 33

30 prosent av de som har svart, jobber som operasjonsledere, og i tillegg jobber 18 % tidvis som operasjonsledere i tillegg til jobben som operatør. Disse to gruppene utgjør altså til sammen nesten halvparten av utvalget. De sivile utgjør til sammen nesten 9 % av utvalget. Litt over halvparten av utvalget (58 %) jobber fulltid på operasjonssentralen, og rundt førti prosent tar vakter innimellom eller har jobb på operasjonssentralen som en fast del av turnusen (for eksempel hver tredje helg og i ferier). Rundt 80 % har jobbet over ett år på operasjonssentralen, nesten 70 % har jobbet mer enn to år og 17 % har jobbet på operasjonssentralen i over 10 år. Tjenestepersonene har jobbet gjennomsnittlig 19 år i politiet. Spredningen viser imidlertid at det er store variasjoner i hvor lang erfaring de har (standardavvik 10,0). Respondentene som har jobbet kortest i politiet har jobbet der i 1 år, mens 37 år er det lengste noen av dem har jobbet i politiet. Den hyppigste verdien er 14, noe som vil si at flest av de som har svart, har jobbet 14 år i politiet. Figur 8.1 antall års erfaring fra politiet 34

8.2 Minimumsbemanning Når det gjelder minimumsbemanning, oppgir 71 % av de som har svart, at de praktiserer minimumsbemanning med politiutdannede ved sin operasjonssentral 3. Blant disse oppgis det å være mest vanlig med minimumsbemanning på 2 tjenestepersoner på operasjonssentralen - 43 % oppgir dette. 42 % oppgir at de praktiserer minimumsbemanning med 3 tjenestepersoner, 9 % oppgir at 4 tjenestepersoner er minimum og 3 prosent oppgir at 5 er minimum tjenestepersoner på jobb ved operasjonssentralen. 2,5 % oppgir at de har minst én tjenesteperson på jobb til enhver tid. 11 % av de som har svart, praktiserer minimumsbemanning der sivile operatører inkluderes. Av disse oppgir 3 personer at minimumsbemanningen er på 1 person, det er usikkert om denne personen må være politiutdannet. 52 % oppgir at minimumsbemanning hvor sivile inkluderes er på 2 personer, mens 30 % oppgir at minimumsbemanningen er på 3 personer. 18 % av utvalget oppgir at det ikke praktiseres minimumsbemanning på deres operasjonssentral, 90 personer har svart dette. Minimumsbemanning omtales ikke videre i denne rapporten. Resultatene av nåsituasjonen på dette er likevel tatt med her for å synliggjøre utfordringene knyttet til robuste operasjonssentraler. 8.3 Realkompetanse Tjenestepersonenes tidligere arbeidserfaring er den del av deres realkompetanse. Nedenfor vises fordeling over hva respondentene oppgir å ha jobbet med tidligere: Tabell 8.2 Realkompetanse - erfaring fra områder i politiet (prosentandel av de som har svart) Hvor lenge har du Aldri Under 1 år 1-3 år Over 3 år jobbet ved Lensmannskontor 231 (51 %) 49 (11 %) 80 (17,5 %) 93 (21 %) Ordensavdeling 24 (5 %) 12 (3 %) 58 (13 %) 362 (79 %) Etterforskningsenhet 74 (16 %) 122 (27 %) 127 (28 %) 133 (29 %) Forvaltningsenhet 392 (86 %) 25 (5,5 %) 26 (6 %) 13 (3 %) Som vi kan se av Tabell 8.2 over, har hele 79 % jobbet over 3 år ved en ordensavdeling. 57 % har jobbet på en etterforskningsavdeling mer enn ett år, og 29 % har jobbet på en 3 Undersøkelsen ble gjennomført i mai 2013, dette kan ha blitt endret senere som følge av føringer om minimumsbemanning fra POD. 35

etterforskningsavdeling i over tre år. Halvparten av utvalget har jobbet ved et lensmannskontor. 14 % har jobbet ved en forvaltningsenhet. IP-godkjenning 4 sier også noe om tjenestepersonenes realkompetanse. Av de som har svart på denne undersøkelsen, har 80 % en form for IP-godkjenning. 11 % har IP 3, 38 % har IP4 og 31 % har IP5. Det betyr at 20 % av de politiutdannede som har svart, ikke har IPgodkjenning 5. 85 tjenestepersoner har ikke svart på dette spørsmålet, men vi vet ikke om det skyldes at de ikke har noen IP-godkjenning. 8.3.1 Datasystemene Datasystemene er det blant de viktigste verktøyet for tjenestepersonene ved operasjonssentralen. Resultatene viser at de ansatte på operasjonssentralene opplever at de behersker de viktigste systemene rimelig godt. PO der det systemet de oppgir å beherske best. På en skala fra 1-4 der 1=veldig dårlig og 4=veldig bra, skårer de gjennomsnittlig 3,6 på spørsmålet om hvor godt de mener de behersker PO. Dette er det stor enighet om. Både operasjonsledere, operatører som også fungerer som operasjonsledere, operatører og operatørassistenter oppgir generelt å beherske PO best av alle systemene. Gjennomsnittlig sett, oppgir utvalget at Evry infotorg er det systemet de behersker nest best, deretter STRASAK og BL, etterfulgt av Elys II og Indicia (se vedlegg 3). Gjennomsnittlig sett oppgir utvalget at de behersker DUF dårligst, noe det også er relativt stor enighet om. For eventuelt å kunne målrette opplæring i datasystemer etter opplevd behov hos de ansatte, har vi analysert om det er forskjell mellom f.eks. operasjonsledere og operatører i hvilke datasystem de mener de behersker. Operasjonslederne og operatørene som også fungerer som operasjonsledere, oppgir at de behersker PO bedre enn det operatører og operasjonsassistenter oppgir. Det er signifikant forskjell mellom operasjonsleder og operatør på dette spørsmålet, selv om forskjellen er liten (gjennomsnitt operatør 3,7 og operatør 3,5). Nest etter PO oppgir operasjonsleder og operatører som også fungerer som operasjonsledere, at de behersker Evry infotorg best, mens operatørene oppgir at de behersker BL bedre enn Evry infotorg. Likevel oppgir operatørene at de behersker Evry infotorg like godt eller bedre enn operasjonsledere og operatører som også fungerer som operasjonsledere. 4 Godkjenning som innsatspersonell kategori 1-5 (Se PBS1) 5 456 har besvart dette spørsmålet 36

Når det gjelder hvor god tjenestepersonene oppgir å beherske PO, varierer det med hvor ofte de jobber på operasjonssentralen. Det er det signifikant forskjell mellom de som jobber der 100 % og de som kun tar vakter innimellom eller har det som en fast del av turnusen for eksempel hver 3.helg, i hvor godt de oppgir å beherske PO. De som jobber der 100 % oppgir at de behersker dette systemet best, selv om forskjellen mellom gruppene ikke er veldig stor (jobber der 100 % har gj.snitt 3,7, «tar kun vakter innimellom» har gj.snitt 3,4 på spørsmålet om hvor godt de behersker PO). Tilsvarende viser resultatene når det gjelder Geopol. Videre ble det undersøkt hvordan de ansatte ved operasjonssentralene opplever at datasystemene de har i dag bidrar til å effektivisere arbeidssituasjonene deres. Gjennomsnittlig sett oppgir respondentene at PO er det systemet som best bidrar til å effektivisere arbeidssituasjonen. Det er det relativt stor enighet om. Deretter oppgir de Indicia, Evry infotorg og Geopol. Systemene som de generelt oppgir at bidrar minst til å effektivisere arbeidssituasjonen er DUF, GAT våpen og TTA. Når vi også her ser nærmere på om det er ulikt hva tjenestepersoner med ulike funksjoner synes om dette, ser vi at alle oppgir at PO bidrar mest. Det er imidlertid ingen signifikant forskjell mellom gruppene - basert på hva slags stilling de har - i hvor mye de oppgir at PO bidrar til å effektivisere arbeidssituasjonen. Alle politiansatte oppgir at DUF og GAT-våpen er de systemene som bidrar minst til å effektivisere arbeidssituasjonen. Kanskje ikke uventet, er det signifikant forskjell mellom operasjonsledere og operatører i hvor mye de oppgir at TTA bidrar til å effektivisere arbeidssituasjonen deres, der operasjonsledere mener dette i større grad enn operatører (gj.snitt. hhv. 2,5 og 1,9). På samme måte er det signifikant forskjell mellom operatører og operatører som også fungerer som operasjonsledere i hva de mener om at TTA bidrar til å effektivisere arbeidssituasjonen deres. Når vi analyserer dette spørsmålet opp mot hvor ofte respondentene jobber på operasjonssentralen, er det det ingen signifikant forskjell i hvor mye PO eller Geopol bidrar til å effektivisere arbeidssituasjonen. De som jobber på operasjonssentralen fulltid, har imidlertid lavest gjennomsnittsverdi på spørsmålet om Indicia bidrar til å effektivisere arbeidssituasjonen og forskjellen mellom disse og de som jobber på operasjonssentralen som en fast del av turnusen (for eksempel hver 3.helg) er signifikant. Det betyr at de som jobber andre steder i politiet i tillegg til å ta vakter ved operasjonssentralen, i større grad oppgir å nyttiggjøre seg av Indicia i sitt arbeid ved operasjonssentralen, enn de som jobber på operasjonssentralen fulltid. 37

8.4 Formalkompetanse Tabell 8.3 under viser en oversikt over hvilke studier eller kurs de politiutdannede som jobber ved operasjonssentralene oppgir å ha. Tabell 8.3 Kurs/studier/formalisert opplæring for politiutdannede ved operasjonssentralene Kurs/studie Funksjonsrettet ledelse for operasjonsledere N (hvor mange Antall som har % som har svart) gjennomført/bestått 541 76 14 LoU 1 541 30 5,5 Funksjonsrettet ledelse for innsatsledere Grunnkurs i bekjempelse av terrorhandlinger Grunnutdanning for hundeførere 541 73 13,5 541 13 2,4 541 38 7 UEH-kurs 541 192 35,5 Kurs i krise-gisselforhandling 541 18 3,3 Instruktørutdanning fra PHS 541 123 23 Etterforskningsutdanning (eks kriminalteknikk, KREATIV etc.) 541 135 25 Kurs i livvakttjeneste 541 14 3 Videreutdanning i beredskapsplanlegging 541 20 4 Kurs i øvingsplanlegging 541 4 0,7 Veiledningspedagogikk fra PHS Formalisert opplæring i politiets styringssystemer (eks PO, Geopol) Andre funksjonsrettede lederkurs 541 60 11 541 150 28 541 80 15 Lederkandidat 541 9 2 38

Som vi kan se av tabellen, har de ansatte ulik formalkompetanse i form av studier og kurs. Hele 35,5 % har UEH-kurs, mens kun 28 % har hatt formalisert opplæring i politiets styringssystemer som PO, Geopol med mer. Når det gjelder formalisert opplæring for nye operatører, oppgir 59 % av de som har svar at tjenestestedet har dette. Det utgjør 268 personer. Av disse igjen, oppgir halvparten at opplæringen inneholder en veiledningsperiode ved operasjonssentralen. Av de som har en formalisert opplæring for nye operatører, er det 33 % som oppgir at det må gjennomføres en form for test eller prøve etter endt opplæringsperiode. 41 % oppgir altså at politidistriktet ikke har en formalisert opplæring for nye operatører. 8.5 Trening og øvelser Når vi nå vet litt om hvilken kompetanse tjenestepersonene har hatt med seg inn til operasjonssentralen, er det nødvendig også å vite noe om hvordan kompetansen blir utviklet og opprettholdt. Dette kan gjøres bl.a. gjennom trening og øvelser. Tabell 8.4 under viser hvor ofte de ansatte på operasjonssentralen (her er også operatørassistenter inkludert) oppgir at de trener eller øver på relevante forhold. 39

Tabell 8.4 Trening og øvelser Hvor ofte Daglig 1 g i uka Har dere formalisert fagmøte/parole internt på OPS for å lære av/dele erfaringer Drøftes arbeidsmetodikk etter mottak av mld (f.eks loggføring) Bruker du mental trening for å utvikle handlingsmønstre ved mottak av meldinger Drøfter du utfordrende operative scenarioer med kolleger Har dere tabletopøvelse (papirøvelse, taktisk øvelse uten styrke) Har dere øvelse sammen med styrken ute Har dere fullskalaøvelse hvor alle nivå er med (strategisk, operativt, taktisk) Bruker du ledig arbeidstid til å diskutere løsningsmetoder av operative hendelser i et læringsperspektiv i etterkant av en hendelse 1 g i mnd Ca. 1 g hver 3.mnd 1 g i halvåret 1 g i året Sjeldnere enn 1 g i året Aldri 11 % 12 % 22 % 16 % 9 % 6 % 8 % 16 % 26 % 14 % 17 % 7 % 6 % 3 % 11 % 16 % 22 % 12 % 13 % 4 % 3 % 1 % 9 % 37 % 26 % 33 % 23 % 9 % 4 % 2 % 2 % 3 % - - 4 % 12 % 14 % 13 % 21 % 35 % - - 6 % 18 % 28 % 19 % 17 % 12 % - - - 3 % 20 % 33 % 27 % 16 % 22 % 26 % 26 % 9 % 4 % 3 % 5 % 4 % Som vi kan se av tabellen over er det ca. 25 % som daglig drøfter arbeidsmetodikk og utfordrende operative senarioer med kolleger. Noen færre er det som bruker ledig arbeidstid til å diskutere løsningsmetoder av operative oppgaver. over 10 % gjør dette en gang i året eller sjeldnere. 40

8.6 Hvorfor jobber man ved operasjonssentralen? Det ble videre undersøkt hvilken begrunnelse de ansatte har for at de jobber på operasjonssentralen, fordi dette kan si noe om deres motivasjon og om arbeidsgivers rekruttering. Resultatene viser at de viktigste grunnene til at de jobber på operasjonssentralen er at det er interessante og utfordrende arbeidsoppgaver der, samt at de får brukt politifagkompetansen. På en skala fra 1-4 der 1=ikke relevant eller svært liten betydning og 4=svært stor betydning, ligger verdien på disse påstandene over 3. Det er relativt stor enighet om dette. Forhold som handler om jobb/hjem ser ut til å ha minst å si for at de jobber der, selv om 12 % mener det har ganske stor betydning at det er praktisk å jobbe på operasjonssentralen for å balansere jobb og familie. 33 % mener at lønnen har ganske stor eller svært stor betydning for at de jobber på operasjonssentralen. I forlengelsen av det oppgir 19 % at det har ganske stor eller svært stor betydning at det er gode muligheter for overtid. 18 % oppgir at det har ganske stor eller svært stor betydning at de er plassert der, mens 16 % oppgir at det at de ble bedt om å søke har ganske stor eller svært stor betydning for at de jobber på operasjonssentralen. Når vi ser nærmere på begrunnelsen for å jobbe ved operasjonssentralen opp mot hvor ofte respondentene jobber der, kan vi se at alle funksjonene oppgir at de viktigste grunnene er at det er interessante og utfordrende arbeidsoppgaver der, samt at de oppgir at de får brukt politifagkompetansen sin. De som kun tar vakter innimellom oppgir også at det at de er plassert der har betydning. Det samme gjør de som har arbeid på operasjonssentralen som en fast del av turnusen, men de oppgir også at det er av betydning at det at det er behagelig å jobbe der. 8.7 Prioriteringer Politioperativt system (PO) gir mulighet for å prioritere oppdrag etter forholdets art. Disse prioriteringene er alarm, 1, 2,3 eller ingen. Av de som har svart, oppgir 38 % at det hos dem praktiseres et slikt system for forhåndsprioriteringer i PO. Det betyr at 62 % ikke praktiserer dette. Av de som oppgir at de praktiserer forhåndsprioriteringer i PO, er det 15 % som oppgir at dette er styrende hvordan de prioriterer oppdrag. 67 % oppgir at det er styrende til en viss 41

grad, mens 18 % oppgir at det ikke er styrende for hvordan de prioriterer oppdrag. Det er noe uenighet i utvalget om det bør finnes en forhåndsdefinert prioriteringsliste i PO 6. 8.8 Kompetansemobilisering Opplevd kompetansemobilisering reflekterer i hvilken grad en medarbeider opplever å få adekvate muligheter til å bruke sin egen kompetanse jobben (Lai, 2011). En medarbeiders opplevelse av å få brukt kompetansen sin gjenspeiler ikke nødvendigvis den faktiske utnyttelsen av kompetanse. Forskning tyder imidlertid på at en medarbeiders opplevelse av å få brukt kompetansen sin utgjør en selvstendig og viktig motivasjonsfaktor, uavhengig av i hvilken grad oppfatningen objektivt sett er korrekt. Resultatene fra undersøkelsen viser at de ansatte på operasjonssentralen oppgir at de gjennomsnittlig sett mener de har tilstrekkelig faglig kompetanse til å kunne prioritere mellom oppdrag. Mange opplever at de får brukt kunnskapene, ferdighetene og evnene i den nåværende jobben, samt at det er samsvar mellom de kravene jobben stiller og den enkeltes kompetanse. Gjennomsnittlig sett oppgir de å ha relativt god kontroll over oppgaveløsningen, og dette er det ganske stor enighet om. 8.9 Informasjonsdeling God informasjonsdeling er helt sentralt både for å sikre god samhandling, samt for å drive kunnskapsbasert ledelse (NOU, 2012:14). Informasjonsdelingen vil videre bidra til å frigjøre ressurser ved at det gir bedre grunnlag for å jobbe målrettet i det daglige. I tillegg er det svært viktig i kritisk situasjoner at operatørene har mest mulig oppdatert og relevant informasjon. 22.juli-kommisjonens rapport fremhevet imidlertid at informasjonsdelingen i politiet har store svakheter (NOU, 2012:14). Med dette som bakteppe har vi undersøkt hvordan de ansatte på operasjonssentralene oppfatter at kulturen for informasjonsdeling er ved deres arbeidssted. Resultatene viser at de ansatte på operasjonssentralen selv generelt sett har en oppfatning om at de er raskt ute med å dele informasjon andre trenger i sitt arbeid (se vedlegg 3 for deskriptiv statistikk). De oppgir også at de er rimelig enige i påstanden om at de informerer nærmeste leder om viktige forhold som skjer på vakten. Samtidig mener mange også at det er mye viktig informasjon som kun finnes i de enkeltes hoder. De er til en viss grad enige i påstanden om at informasjonsdelingen internt på operasjonssentralen fungerer bra, men ca. 18 % er uenige i denne påstanden. Samtidig oppgir ca. 20 % at de er enige eller helt enige i at 6 På en skala fra 1-5, der 1 = helt uenig og 5 = helt enig, er gjennomsnittsverdien på denne påstanden 3,2. Standardavviket, som sier noe om spredningen, er på 1,2. 42

det ofte er tilfeldigheter som avgjør at de får viktig informasjon om oppgaveløsningen. 27 % av de som har svart har ikke formaliserte rutiner for meldingsmottak ved ordinære hendelser og 22 % oppgir at de ikke har formaliserte rutiner for meldingsmottak ved ekstraordinære hendelser. Ca. 30 % har ikke fått opplæring i hvilke spørsmål som bør stilles ved meldingsmottak, slik at de får nødvendig informasjon. Vi har videre undersøkt om respondentene oppfatter informasjonsdeling ulikt ut fra hvor stort politidistrikt de jobber i (målt i antall ansatte og ikke i geografisk størrelse). Resultatene 7 viser at ansatte i de to minste størrelseskategoriene, distrikt med opp til 350 ansatte, i noe større grad enn i de største distriktene (over 700 ansatte) synes lokalkunnskap er viktig i oppgaveløsningen, og denne forskjellen er signifikant 8. I denne sammenheng er det verdt å nevne at antall ansatte i distriktet trolig har negativ sammenheng med distriktets geografiske størrelse. I så fall innebærer det at operatører og operasjonsledere i de største geografiske distriktene opplever at lokalkunnskap er viktigere for oppgaveløsningen enn de som jobber i geografisk mindre distrikter. På påstanden «ofte er det tilfeldigheter som avgjør at jeg får viktig informasjon for oppgaveløsningen», er det signifikant forskjell i hva ansatte i distrikter av ulik størrelse svarer. Ansatte ved de mellomstore distriktene (200-350 og 351-700 ansatte) mener dette stemmer i noe større grad enn ansatte fra de minste og de største distriktene. Når vi ser nærmere på enkeltspørsmål som handler om informasjonsdeling er det ingen signifikante forskjeller mellom operasjonsledere og operatører i hva de har svart. På flere av spørsmålene er det imidlertid signifikant forskjell i svarene mellom sivile operatørassistenter og operatører og/eller operasjonsledere. Eksempelvis skårer de sivile operatørene høyere 9 på påstandene «Vi har formaliserte rutiner for meldingsmottak ved ekstraordinære hendelser» og «Vi har formaliserte rutiner for meldingsmottak ved ordinære hendelser», og disse forskjellene til de andre gruppene er signifikante. De sivile operatørene skårer også høyere enn de andre ansatte på påstanden «Jeg har fått opplæring i hvilke spørsmål som bør stilles ved meldingsmottak, slik at vi får nødvendig informasjon». Det kan altså se ut til at de sivile har fått bedre opplæring i dette enn de politiutdannede operatørene, eller at dette er noe de sivile har vært bevisste på å merke seg 10. 7 Det er kjørt ANOVA med post hoc test 8 På en skala fra 1-5 ligger gjennomsnittsverdiene på de minste distriktene på hhv 4,29 og 4,24, mens ansatte i politidistrikt med over 700 ansatte har en gjennomsnittsverdi på 3,92 på dette spørsmålet. 9 som innebærer at påstanden stemmer i større grad 10 På en skala fra 1 5 der 1 = helt uenig og 5= helt enig, skårer operatørassistenter 4,4, mens operatør som også fungerer som operasjonsleder skårer 3,1 43

8.10 Operasjonsledere Undersøkelsen har en egen del som var rettet til operasjonslederne og de som er operatører, og som av og til jobber som operasjonsledere. De videre resultatene er fra denne delen. Operasjonslederne fikk i tillegg til spørsmålene om formalkompetanse som er redegjort for over, spørsmål om de har stabskurs, LoU 2 eller annen lederutdanning. 13 % har oppgir å ha gjennomført stabskurs, 1 % har LoU2, mens 28 % har annen lederutdanning med studiepoeng. Flere har studier i funksjonsrettet ledelse, enten for operasjonsledere (30 %), vaktsjefer eller innsatsledere. Ellers nevnes HMS utdanning, krise og beredskapsledelse, master i organisasjon og ledelse, pedagogisk ledelse og veiledningspedagogikk og UEH utdanning. 8.10.1 Planverk I følge 22/7-kommisjonens rapport ble aldri politietatens planverk for terrorberedskap iverksatt den fatale dagen (NOU, 2012:14). En av konklusjonene i rapporten er at bruk av planverk må øves jevnlig, både nasjonalt og lokalt. En forutsetning for dette, er at planverk er kjent for de ansatte. På spørsmål om operasjonsledernes generelle bruk av planverk, svarte 46 % at politidistriktet har et system som bidrar til at de kan holde seg oppdatert på sentrale føringer og instrukser. 54 % av de operasjonslederne som har svart, oppgir altså at det ikke finnes et slikt system. De som oppga å ha et slikt system, ble bedt om å beskrive kort hva dette systemet gikk ut på. De nevner PBS-web, hvor nye instrukser blir lagt på første side, samt e-post med oppdateringer eller med beskjed om at det er oppdateringer på PBS-web. Mange nevner at egne fagansvarlige holder dem oppdaterte. Noen oppgir at viktige dokumenter blir lagret på eget hjemmeområde for at de raskt skal kunne tas frem igjen. Videre nevnes egne paroler for operasjonsledere hvor det som er nytt blir gått igjennom. Slike paroler oppgis å variere fra en gang i uka til annen hver måned. Intranett og e-post fra leder nevnes også som kilder til å holde seg oppdatert på planverk. Noen har også kvitteringslister, rundskriv, fagdager og kurs. Det ser altså ut til at det varierer hvordan de ulike tjenestestedene følger opp dette. På spørsmål om hvordan operasjonslederne selv opplever å kunne holde seg oppdatert på ulike planverk, varierer svarene noe ut fra hva slags planverk det gjelder. Generelt oppgir de å holde seg best oppdatert på det lokale planverket (se tabell 8.5 under). Likevel er det 19 % som oppgir at de i liten grad eller ikke i det hele tatt holder seg oppdatert på dette. 44

Tabell 8.5 Gjennomsnittsverdier over hvordan de oppgir å ha mulighet til å holde seg oppdatert på ulike planverk (1=ikke i det hele tatt, 2=i liten grad, 3=i noen grad, 4=i stor grad) N Gjennomsnitt standardavvik Lokalt planverk 232 3,04,701 Gjeldende polititaktikk 232 2,88,725 Sentrale instrukser og 232 2,74,633 rundskriv Gradert planverk 232 2,56,736 Arbeidsgivers HMS-ansvar 232 2,54,689 Valid N (listwise) 232. Som vi kan se videre av gjennomsnittsverdiene i tabell 8.5 oppgir operasjonslederne generelt at de i noen grad kan holde seg oppdatert på gjeldende polititaktikk samt på sentrale instrukser og rundskriv. Det er hhv 28 % og 34 % som oppgir at de i liten grad eller ikke i det hele tatt har tid og mulighet til å holde seg oppdatert på gjeldende polititaktikk og sentrale instrukser og planverk. Når det gjelder gradert planverk og arbeidsgivers HMS-ansvar, oppgir operasjonslederne generelt å ha mindre mulighet til å holde seg oppdatert på dette. Hele 46 % oppgir at de i liten grad eller ikke i det hele tatt holder seg oppdatert på gradert planverk, mens dette tallet er på 47 % når det gjelder arbeidsgivers HMS-ansvar. 8.10.2 Operasjonsleders arbeidssituasjon Som vi tidligere har vært inne på, ligger den operasjonelle ledelsen av politiinnsatsen hos operasjonslederen ved alle hendelser som krever koordinerende ledelse når politimesterens stab ikke er satt (Politidirektoratet, 2011). I kritiske og vanskelige oppdrag har operasjonslederen ansvaret for å styre og kontrollere innsatspersonellets innsats, sørge for at det blir stilt spørsmål for å kvalitetssikre arbeidet og ha kontroll med styring av innsatsen. Det krever bl.a. at operasjonslederen skal kunne foreta vurderinger noe tilbaketrukket og upåvirket av intensiteten i politiinnsatsen (Politidirektoratet, 2011b). Vi har undersøkt hvordan operasjonslederne mener dette er i praksis. Generelt oppgir de å ha liten mulighet til foreta vurderinger noe tilbaketrukket og upåvirket av intensiteten i politiinnsatsen. De er også i liten grad enig i påstanden om at de er tilstrekkelig 45

bemannet på operasjonssentralen i forhold til oppgaveløsningen. 11 Ikke uventet er det signifikant sammenheng mellom mulighet til å foreta vurderinger tilbaketrukket og bemanningen på operasjonssentralen. 12 Over halvparten av operasjonslederne som har svart (57 %) oppgir at det hender at innsatspersonell utfordrer operasjonsleders ordremyndighet. Dette har ingen sammenheng med hvor lang erfaring operasjonsleder har 13. Operasjonslederne oppgir at de har mange faglige utfordringer i sin arbeidshverdag (over 95 % er enig eller helt enig i dette), og nesten alle mener de har noen å diskutere faglige spørsmål om oppdragsløsningen med. Over 90 % mener at de på operasjonssentralen jobber med de samme overordnede målene som patruljene ute, men det er likevel verdt å merke seg at 10 % er litt uenig eller helt uenig i denne påstanden. 8.11 Operasjonslederstudiet funksjonsrettet ledelse for operasjonsledere 30 % av operasjonslederne (og operatører som også fungerer som operasjonsledere) har gjennomført studiet i Funksjonsrettet ledelse for operasjonsledere. Det er 69 personer av totalt 230 som har svart. Disse ble spurt om hva de opplevde som spesielt relevant fra studiet som de kunne bruke inn i operasjonslederjobben. Gjennomgående svarte de at studiet bidro til en bevisstgjøring og rolleforståelse av funksjonen de har som operasjonsleder og hvilket ansvar som ligger hos operasjonsleder. I tillegg opplevde mange det som nyttig at de fikk erfaringsutveksling med andre operasjonsledere. De fleste som svarte på spørsmålet trakk også frem at kunnskap om ledelse, og hvordan de som person og væremåte innvirker på andre, var nyttig. Beslutningstaking og beslutningsfeller ble også nevnt som særlig relevant. I tillegg trakk flere frem medietrening. Enkelte mente også at kommunikasjon og caser var nyttig og relevant for den jobben de gjør som operasjonsledere. På spørsmål om hva de burde hatt mer av på studiet, nevner nesten halvparten av operasjonslederne som har svart at de ønsker mer politifaglig trening og øvelser, herunder caser på forskjellige scenarioer og table-top øvelser. Andre politifaglige temaer og 11 På en skala fra 1 4, der 1= helt uenig og 4= helt enig) er gjennomsnittsverdiene på begge disse påstandene er 1,8 (standardavvik hhv. 0,9 og 0,8) 12 Pearsons r = 0,258** 13 Vi ser imidlertid at det er signifikant forskjell mellom kjønnene, hvor de kvinnelige operasjonslederne opplever dette i litt større grad enn de mannlige operasjonslederne. Gjennomsnitt for kvinner og menn er hhv 2,8 og 2,5 46

handlingsmetodikk/-mønstre går også igjen i svarene. Politifaglige temaer er et samlebegrep som kan omfatte svært mye, men ut fra svarene kan man anta at dette dreier seg om mer komplekse hendelser/ oppdrag som krever mer av operasjonsleder enn det de mer rutinepregede hverdagshendelsene gjør. Videre oppgir flere at de ønsker mer kunnskap om kommunikasjon og samhandling. Det blir eksplisitt nevnt at de har ønske om å lære mer om den vanskelige samtalen, forhandlingsteknikk og krisekommunikasjon. 8.12 Operasjonsleders HMS-ansvar Helse, miljø og sikkerhet (HMS) favner vidt, og HMS må ses i lys av virkeområdet for de enkelte lovene som gjelder for politi- og lensmannsetaten. Den vide definisjonen inkluderer helse, arbeidshelse, arbeidsmiljø, ytre miljø og sikkerhet. Operasjonsledere har i det daglige et utvidet ansvar for HMS tiltak både i forberedelsesfasen, i gjennomføringsfasen og i etterarbeidsfasen, (Politidirektoratet, 2011b). På det åpne spørsmålet om hva operasjonslederne legger i sitt HMS-ansvar, ble det svart både utfyllende og nokså detaljert. De er alle inne på hvor viktig det er med et godt HMS arbeid, men det er noe ulikt i hva som legges i operasjonsleders HMS ansvar. Noen uttrykker at de vet alt for lite om hva dette innebærer, mens andre oppgir at de etterlever PBS 1. Ut fra svarene kan vi lese at operasjonslederne har stor omsorg for sine mannskaper. Mannskapenes sikkerhet er et begrep som benyttes av flere. Det vektlegges at mannskapet skal benytte utdelt verneutstyr, at operasjonsleder må gjøre gode risikovurderinger før oppdragene settes ut, samt at han eller hun ikke benytter mannskaper uten at de innehar nødvendig kompetanse, opplæring eller godkjenning for å løse det gitte oppdrag. Evne til å gi god og relevant etterretningsinformasjon i forkant av oppdrag, og å ha god situasjonsforståelse som kommuniseres ut til mannskapet, er også forhold som trekkes frem. Mange er opptatt av avgjørelser som berører arbeidstidsbestemmelsene, og at det ikke må bli for stor arbeidsbelastning på de som jobber på operasjonssentralen. Noen er også opptatt av å trygge medarbeiderne i det daglige, og å ivareta et godt fysisk og psykisk arbeidsmiljø. Ønske om å forebygge senskader og traumer, og å følge opp mannskapene etter krevende oppdrag på en forsvarlig måte, vektlegges også. I tillegg nevnes ansvar for å initiere debrief og støttesamtaler når mannskapet ute har deltatt på krevende oppdrag. 8.13 Handlingsplikten Handleplikten er den plikt politiet som etat, den enkelte politienhet eller i ytterste fall den enkelte polititjenesteperson, har til å handle for å avverge eller begrense fare eller skade. 47

Operasjonslederne og operatørene som også fungerer som operasjonsledere ble spurt om i hvilken grad de opplever at de har kompetanse til å vurdere når handleplikten inntreffer. Resultatene viser at 83 % opplever at de har kompetanse til å vurdere dette i stor grad eller svært stor grad (se tabell 8.6 under). Dette resultatet er ikke omtalt videre i rapporten, men det tas med her for å synliggjøre et viktig kompetanseområde som må inkluderes i utdanning, årlig vedlikeholdstrening og øvelser på operasjonelt nivå. Tabell 8.6 Kompetanse til å vurdere når handleplikten inntreffer. Frekvens Prosent Kumulativ prosent 1 = i svært liten grad 1,4,4 2 5 2,2 2,6 Valid 3 33 14,4 17,0 4 119 52,0 69,0 5 = i svært stor grad 71 31,0 100,0 Total 229 100,0 48

9 DRØFTING OG ANBEFALNINGER 9.1 Kompetansekrav Prosjektgruppen anbefaler at det utvikles formaliserte kompetansekrav til alle ansatte på operasjonssentralene. Politidirektoratet vurderer allerede å innføre sertifiseringsordninger for operasjonsledere. (St.meld. 21-2012-2013) Alle de eksterne beredskapsaktørene vi besøkte i forbindelse med dette arbeidet har formaliserte kompetansekrav for de ansatte. Slike kompetansekrav kan innebære at alle har en felles kunnskapsplattform tilpasset tjenesten på operasjonssentralen. Kompetansekravene bør stå i forhold til den rollen som skal fylles, noe som betyr at det vil være ulike krav til ulike roller. Det må være like strenge krav til personer som fyller rollen midlertidig, f.eks. de som fungerer som operasjonsleder av og til for å fylle tjenestelisten eller de som er operatører i ferier. Dette for å sikre at oppgaven blir utført på samme måte uavhengig av hvem som er tilstede. Ved større sentraler er det naturlig å tenke seg at det bør være to personer på tjeneste som innehar operasjonsleder kompetanse. Dette for at sentralen skal være i stand til å ivareta de daglige oppgavene og samtidig lede en aksjon av en viss størrelse. Denne kapasiteten vil også kunne være avgjørende ved akutte og ekstraordinære hendelser. 9.2 Sivile operatører på operasjonssentralen Vår kartlegging viser at over 90 % av ansatte på operasjonssentralen er politiutdannede per i dag.: De sivile operatørene utgjør 4,8 % av vårt utvalg, mens ekspedientene utgjør 3,6 %. Bruk av sivile operatører vil være mest aktuelt i sentraler som er forholdsvis store. Dette fordi de delvis vil ha andre oppgaver enn politioperatørene. Rogaland politidistrikt har gjort erfaringer med bruk av sivile operatører hvor arbeidsoppgavene på forhånd ikke var tydelig definert og skillet mellom politi- og sivile operatører var flytende. Dette var ingen god løsning. Det skapte usikkerhet hos patruljene og satte de sivile operatørene i situasjoner de ikke hadde forutsetninger for å løse. Det skapte frustrasjon hos politioperatørene som fikk en vedvarende veilederrolle og operasjonslederne som måtte være svært tett på for å ivareta sitt lederansvar. Sivile operatører vil delvis måtte ha andre oppgaver enn politioperatørene, men vil etter prosjektgruppas mening ved rett organisering og utdanning heve kompetanse og kapasitet på sentralen. 49

Andre land gjør bruk av sivile og sluttrapporten fra Oslo beskriver erfaringer fra Stockholm og Manchester: «Ved operasjonssentralen i Stockholm jobber operatører og operatørassistenter (de sivile operatørene) i par, og operatørassistentene har en utvidet funksjon sammenlignet med arbeidsoppgavene de har ved operasjonssentralen i Oslo politidistrikt.» Ved operasjonssentralene i Stockholm ble dette beskrevet som en svært fruktbar løsning med mange fordeler. Også i Manchester samarbeider sivile og politiansatte operatører tett. (Sluttrapport Akuttberedskap Oslo politidistrikt) 9.3 Standardisering Prosjektgruppen ser det som påkrevd at organisering og utdanning blir lik for operasjonssentralene i Norge uavhengig av antall sentraler. Vi anbefaler ny kategorisering av operasjonelt personell (OP) etter mønster fra den kategoriseringen som allerede er gjeldende for innsatspersonell (IP). Dette vil være gjenkjennbart innad i politiet og gjøre det mulig for politiets øverste ledelse å sikre en nasjonal standard. Dette krever en revisjon av PBS 1 kapittel 7 som omhandler operasjonsledelse. Kategorisering av innsatspersonell på taktisk nivå er i PBS 1 delt i 5 grupper hvor IP 1 er den gruppen med høyest kompetanse. Vi foreslår en tilsvarende inndeling for personell i stab, operasjonssentral og sentralbord. Vi finner det naturlig å inkludere stab og sentralbord i vårt forslag fordi disse funksjonene er relatert til operasjonelt nivå. Jos større og mer robuste operasjonssentraler vi har desto mer av den totale oppgaveporteføljen på dette nivået løses av operasjonssentralen alene. Oslo politidistrikt har i sin rapport beskrevet tilsvarende men øverste nivå der er operasjonsleder, OP1. (Sluttrapport - Akuttberedskap Oslo politidistrikt) Betegnelser kategorier OP 1 OP 2 OP 3 OP 4 OP 5 OP 6 Funksjon Stabssjef P- funksjonene Operasjonsleder Operatør Operatørassistent/ sivil operatør Ekspedient / sentralbord ansatt 9.4 Seleksjonsprosesser Som også beskrevet i Oslo-rapporten er tilfanget på søkere til stillinger ved operasjonssentralene liten. Det er ikke alltid mange å velge blant. Dette er sammenfallende med de erfaringer man har i dansk politi. Første tiltak kan være å heve statusen til operasjonssentralene. Oslo har gjort flere grep hevet lønn, fokus på kompetanseutvikling gjennom kurs og studier, synlighet i organisasjonen og mulighet for å stake ut karrierevei. 50

Arbeidsbetingelser, herunder arbeidsmiljø, er med på å gjøre en arbeidsplass attraktiv. Dette er ikke videre behandlet i vår rapport. Det er viktig å tilsette personer med komplimenterende kompetanse. Private beredskapsaktører har stort fokus på dette fordi det ved å rekruttere fra kun ett miljø blir oppfattet å svekke den samlede kompetansen ved sentralene. Samtidig kan det være en fare ved å lage for detaljerte kompetansekrav slik at det utelukker rutinerte gode medarbeidere som gjennom lang erfaring har opparbeidet seg høy kompetanse. I tillegg til kunnskap og ferdigheter er det ved rekrutering viktig å legge vekt på personlige egenskaper eller evner. Evner kan ikke påvirkes i samme grad som kunnskaper og ferdigheter, og det betraktes ofte som mer stabile trekk ved en person. En persons evner bør derfor tillegges vekt både ved utvelgelse til stillinger, samt når det gjelder tilrettelegging og fordeling av arbeidsoppgaver. Eksempel på personlige egenskaper eller evner av betydning for å jobbe på operasjonssentralene er god språkføring, god hørsel, klar tale, hurtig oppfattelsesevne, simultankapasitet, koordineringsevne, høy stresstoleranse og gode samarbeidsegenskaper. Ved seleksjon til operasjonssentralene i Danmark, ble det trukket frem faktorer som god operativ/taktisk forståelse, samfunnsinteresse og dermed forståelse av politiets rolle, sunn fornuft og evnen til å mestre stress som viktige egenskaper man så etter, spesielt hos vaktsjefer. Ved ansettelser av operasjonsleder i Oslo politidistrikt brukes Luftforsvarets Rekruttering- og seleksjonavdeling på Rygge. Dette fordi man ønsker å selekter på egnethet for oppgaven, slik som evne til å prosessere informasjon og kreativ tenkning. (Sluttrapport -Akuttberedskap - Oslo politidistrikt, 2013). 9.5 Utdanning ved oppstart i stillingen 59 % av de som har svart på vår undersøkelse oppgir at tjenestestedet har formalisert opplæring for nye operatører. En test eller prøve etter endt opplæringsperiode kan fungere som et ledd i seleksjonsprosessen, men som vi har sett er det kun 33 % av de som har en formalisert opplæring for nye operatører, som oppgir at det må gjennomføres en form for test eller prøve etter endt opplæringsperiode. En slik test, i tillegg til prøvetid mens seleksjonsprosessen fortsatt pågår, kan, etter prosjektgruppens oppfatning, fungere som en vurdering av om kandidaten tilfredsstiller de krav som stilles for å jobbe ved operasjonssentralen. 51

Prosjektgruppen anbefaler at det blir etablert nasjonale opplæringsløp for de ulike kategoriene. Den opplæring som er påkrevd vil være forskjellig mellom de ulike funksjonene, men den bør for alle ende opp i en godkjenning. En godkjenning for å kunne tiltre stillingen og vil gi en profesjonalisering av de ulike funksjonene. Ved utarbeidelse av grunnopplæringen for de ulike kategoriene vil det være naturlig å gjøre bruk av den opplæringen som allerede finnes i norsk politi i dag, både sentralt og i politidistriktene. Oslo politidistrikt har f.eks. et godt opplæringsprogram for nye operatører. Det vil også være naturlig å se til andre land hvor Sverige har en omfattende nasjonal utdanning i regi av Rikspolisstyrelsen. Prosjektgruppen mener det må utredes videre hvilke utdanninger som kan gjennomføres i politidistriktene og hvilke som gjennomføres på Politihøgskolen. Dette kommer an på flere faktorer som øvingsfasiliteter i distriktet, antall som skal gjennomføre utdanning og hvilken funksjon. Dette antas også å forandre seg over tid fordi sentralene blir større og får forbedrede lokaliteter. Alle utdanningene må være i regi av Politihøgskolen og undervisningen må gjennomføres av instruktører utdannet og godkjent av Politihøgskolen. Prosjektgruppen mener at operasjonsledere skal ha gjennomgått Politihøgskolens studie for operasjonsledere før, eller senest 1 år etter, ansettelse som operasjonsleder. Operasjonsledere skal også ha SAMPOL utdanning. 9.6 Operasjonslederstudiet ved Politihøgskolen Den generelle lederutdanningen i operasjonslederstudiet får gjennomgående gode tilbakemeldinger, bl.a. fra respondentene på prosjektgruppens undersøkelse. Det presiseres imidlertid fra flere av respondentene at de savner mer case-trening og øvelser på situasjonsbestemt ledelse. Dette gjelder innenfor normaldrift og ved akutte og kritiske hendelser. Det er en gjennomgående tilbakemelding fra respondentene og prosjektgruppens egen erfaring, at generell ledelse er tillagt for stor vekt i forhold til den funksjonsspesifikke delen, se kapittel 8.10, side 46. Dette er kompetanse som i større grad bør øves, slik at den enkelte student kan få utvikle sine ferdigheter i kontrollerte omgivelser hvor uheldige vurderinger ikke får alvorlige konsekvenser. 52

Sammenhengen mellom funksjonsspesifikk ledelse og gode politifaglige ferdigheter er tydelig. Ved å bruke mer tid på det funksjonsspesifikke, bør utdanningen også bruke noe tid på de politifaglige utfordringene/vurderingene som ligger til de enkelte funksjonene. Operasjonsleder skal være en politifaglig kvalitetssikrer og være sikkerhetsnettet for innsatsleders vurderinger og tiltak. Som et ledd i studiet bør studentene i langt større grad få øve på konkrete hendelser og situasjoner i gode øvingsmiljøer. Dette vil i større grad forberede den enkelte på beslutningsprosesser, utøvelse av god ledelse, foreta trussel- og risikovurderinger før og under oppdragsløsning, ivareta HMS perspektivet, hensiktsmessig operasjonell tilnærming til aktuelle hendelser. Det er prosjektets oppfatning at slik simulatortrening i kombinasjon med generell og funksjonsspesifikk ledelse vil øke den enkeltes kompetanse, kunnskap og ferdighet, slik at den enkelte operasjonsleder bedre blir satt i stand til å lede operasjonssentralen ved akutte og kritiske hendelser. En slik grunnopplæring vil fange opp nye arbeidsoppgaver og myndigheter som blir tillagt den enkelte funksjon. Et eksempel på dette kan være kompetanse i bevæpningsspørsmål som i forslag til ny våpeninstruks er foreslått lagt til operasjonsleder. 9.7 Årlig kompetanseutvikling I tillegg anbefaler prosjektgruppa et årlig godkjennings-/opplæringssystem etter modell fra innsatspersonellets trening, se kapittel 8.4. side 39. Denne opplæringen bør være modulbasert og tett knyttet til de moduler som blir brukt av innsatspersonellet. Dette vil gi en sterkere knytning mellom taktikken ute og de operative vurderingene som blir gjort i operasjonssentral og stab. Tvangsmessig stans av kjøretøy og skyting pågår er eksempler på konsepter som blir undervist for innsatspersonell og hvor tilsvarende opplæring i dag ikke er sikret gjennomført for operasjonelt personell. Dette til tross for operasjonsleders ledende rolle i begge konseptene. Modulene må ivareta vedlikehold og utvikling av kompetansen som er direkte knyttet til arbeidet på operasjonssentralen. Eksempler på dette kan være ledelse, kommunikasjon, media, bruk av planverk, samhandling med taktisk og strategisk nivå, HMS, kunnskap om samarbeidspartnere og systemkunnskap. Dette innebærer at det bør utarbeides temalister, tilsvarende som for innsatspersonell, også for operasjonelt personell. Slike temalister vil kunne bidra til å sikre at alle har kompetanse innen ulike fagområder. Dette kan handle om tekniske systemer, interne arbeidsrutiner mm. 53

Hos de eksterne beredskapsaktørene vi besøkte, lå det også inne ulike kurs og utdanninger. Eksempler på dette er mediehåndtering, personellomsorg og beredskapsledelse. Politihøgskolen bør opprette en nasjonal referansegruppe for operasjonssentraler etter modell fra eksisterende referansegrupper for hundetjenesten, operative disipliner, arrestasjonsteknikk og etterforskningsfag. Prosjektgruppen har ikke estimert antall årlige treningstimer. Først må det utarbeides en detaljert oversikt over hva operasjonelt personell må øve og trene på eller instrueres i og så beregne hvor mange timer dette tar. I kostnadsberegningene tar vi utgangpunkt i 40 timer årlig. Behovet ligger etter gruppens mening trolig godt over dette. Oslo politidistrikt trener legger opp til en dag per måned. (Sluttrapport Akuttberedskap Oslo politidistrikt, 2013) Betegnelser Kategorier Funksjon Innhold i modulene OP1 Stabssjef Fra stabs- og lederutdanning, noe polititaktikk, strategi OP2 P-funksjonene Fra stabs- og lederutdanning, politifag direkte knyttet til funksjon OP3 Operasjonsleder Ledelse og politifag OP4 Operatør Politifag, IKT systemer på sentralen, rolleforståelse. OP5 OP6 Operatørassistent/ Sivil operatør Ekspedient/ Sentralbordansatt Innblikk i politifag, rolleforståelse, utvidet opplæring i systemer f.eks. TTA Innblikk i politifag, systemkunskap, kunnskaper om kommunikasjon Tabellens beskrivelse av innhold i modulene er ikke uttømmende og er ment som eksempler. Samme tema kan gå igjen for de ulike kategoriene, men vektleggingen blir forskjellig. F.eks. vil en operatør ha behov for stor kunnskap om alle politiets IKT systemer, mens operasjonsleder kan greie seg mindre kunnskap om dette. Operasjonsleder vil derimot ha behov for mer kompetanse innen ledelse og mediehåndtering. I distriktene bør utdanningen følge mønsteret til IP treningen. Det må etableres funksjoner som fag- og opplæringsansvarlige ved operasjonssentralene og PHS utdannede, godkjente instruktører som står for undervisningen. 54

Politidistriktene har allerede fått utdannet instruktører i forbindelse med SAMPOL og en videre bruk av disse gjør at ordningen kan videreutvikles og iverksettes hurtig. En slik organisering vil være i tråd med bestemmelsene i Sambandsreglement for politiets bruk av Nødnett - Del 2, Politidirektoratet, 2013: «Brukere på operasjonssentral Politidistriktets operasjonssentral er det koordinerende ledd i håndteringen av ordinære og ekstraordinære hendelser. Operasjonssentralen vurderer og prioriterer henvendelser og har den overordnede ledelsen av den politioperative innsatsen i distriktet. Det kreves at personell som tjenestegjør på operasjonssentralen er i stand til å omsette tidskritisk informasjon som ivaretar mannskapenes sikkerhet og sikrer optimal tjenesteutførelse og ivaretakelse av publikums trygghet. Brukere skal før de får tilgang til å betjene nødnettsutstyr i operasjonssentralen, ha gjennomført og bestått opplæring i henhold til godkjent fagplan utarbeidet av Politihøgskolen. Opplæringen skal gjennomføres av godkjente instruktører innen fagfeltet og opplæringen skal dokumenteres. Det skal årlig gjennomføres strukturert trening etter nærmere retningslinjer for å sikre at personellet opprettholder nødvendig kompetanse og er oppdatert på endringer i betjening og instrukser for bruk av Nødnett.» For distriktene vil nasjonale temalister for OP treninger frigjøre kapasitet for dem som ellers måtte utarbeidet dette lokalt. Den vil derimot ta kapasitet fra produksjon fordi treningen antas å bli mer omfattende enn den er i dag. Vårt forslag, hvor noen moduler er like for innsats- og operasjonelt personell, vil gjøre det mulig å lage overgangsordninger mellom de to kategoriene. Det er i dag store ulikheter hvilken IP trening de ansatte på operasjonssentralen følger. Det blir brukt betydelige ressurser for å opprettholde en kompetanse (IP4) som ikke ligger innenfor primær oppgaven til de ansatte på operasjonelt nivå. «Nå-situasjonsbeskrivelsen avdekket at det er en del utfordringer knyttet til IPgodkjenningen og arbeidet ved operasjonssentralen. IP-godkjenningsordningen medfører at personell ved operasjonssentralen er avhengig av å trene på oppgaver som ikke er relevante for arbeidet ved operasjonssentralen. Ved å opprette en egen godkjenningsordning for personell på operasjonelt nivå som er overførerbar til godkjenningsordningen for innsatspersonell, legger man til rette for en rendyrking av arbeidet ved sambandsavsnittet», (Sluttrapport Akuttberedskap Oslo politidistrikt, 2013, s. 49) 55

9.8 Øvelser og trening Resultatene fra vår kartlegging viser at det i varierende grad trenes og øves ved landets operasjonssentraler. Etter vår oppfatning er det mye å hente på å benytte ledig tid i det daglige til å diskutere løsningsmetoder av operative hendelser i et læringsperspektiv i etterkant av en hendelse, samt å drøfte arbeidsmetodikk og utfordrende operative scenarier med kolleger. Dette kan handle om kultur og/eller manglende bevissthet rundt betydningen av å trene og øve. I tillegg har vi sett at så mange som 35 % oppgir aldri å ha table-top øvelse og 16 % oppgir aldri å ha fullskalaøvelse. Det må være åpenbart at dette kan få betydelige konsekvenser for oppgaveløsningen i store og kritiske hendelser. Det må etableres et bedre system for utvikle og vedlikeholde kompetansen til de ansatte. Det har ikke vært fastsatt sentrale føringer utover at det skal øves jevnlig. Som vi har vært inne på, har Politidirektoratet for 2013 satt et minimumskrav for øvingsaktiviteter ved å fastsette temalister for IP -trening, samt at det avholdes årlig sentrale øvelser, Tyr og Gemini 14, som rullerer mellom distriktene. Politiet har ikke en tilstrekkelig ordning for systematisk erfaringslæring, eller evalueringer. Det er varierende hvordan læringspunkter fra øvelser følges opp og deles med andre, og hvordan disse inngår som forbedringstiltak lokalt (Politidirektoratet, 2012b, s. 29.). De ulike beredskapsaktørene vi har besøkt, har en rekke forskjellige kurs, fagdager, regionale samlinger og studier for å opprettholde og videreutvikle kompetansen. Ulike varianter av fagdager/funksjonssamlinger ble også brukt hos alle aktørene. Dette er fagdager som er felles for alle eller funksjonssamlinger hvor alle som hadde ansvar for en spesiell oppgave møtte. Eksempler på dette er samlinger for alle som jobbet med personell eller de som hadde ansvar for logistikk. På en slik funksjonssamling ble det gått mer i dybden på et avgrenset tema noe som bidro både til læring og oppfrisking. Dette noe som igjen brukes av oss som inspirasjon til våre anbefalte tiltak om jevnlige og systematiske samlinger hvor man trener og øver etter en strukturert plan. Det er i denne sammenheng viktig å ha oversikt over hva den enkelte ansatte har vært med på av øvelser, kurs og annen opplæring. Denne oversikten har liten verdi hvis ikke hver aktivitet eller øvelse har et høyt nivå og læringspunkter som blir evaluert i etterkant. 14 Øvelse Gemini blir avhold hos de politidistriktene som har sokkelansvar. 56

9.9 Nasjonal operasjonell standard Prosjektgruppa anbefaler at det blir utviklet standardiserte operative prosedyrer og metoder for å kunne prioritere og håndtere hendelser etter samme norm uavhengig av hvor situasjonen inntreffer.. Det er for eksempel viktig at det defineres hva som skal håndteres som en alarmmelding og som det må responderes på uten opphold og med høyeste prioritert. En slik standard vil gjøre det lettere å måle effektivitet og kvalitet i det politiarbeid som utføres og sammenligne og måle resultater også innenfor operativ virksomhet. Politianalysen berører dette flere steder, «Eksempelvis loggføres eller prioriteres ikke hendelser likt. Det finnes ingen enhetlig definisjon av hva som er en alarmhendelse, og hvordan en slik skal håndteres og prioriteres» (NOU 2013:9 pkt. 3.1. Utfordringer i politiet utvalgets observasjoner) og «En standardisering av hvordan oppgaver løses, gjør det lettere å måle resultater og sammenligne på tvers av politidistrikter. Det er en forutsetning for å sikre en enhetlig etat, hvor like oppgaver løses på samme måte i samtlige politidistrikter.» (NOU 2013:9 pkt. 4.1. Utvalgte hovedanbefalinger) AMK sentralene har gjennom detaljerte prosedyrer og indekser beskrevet sine arbeidsrutiner. Dette ble vurdert som en god kvalitetssikring fordi indeksene er skrevet i tråd med styrende dokumenter utgitt av KOKOM 15. Medarbeiderne blir løpende vurdert om de følger disse fastlagte arbeidsprosedyrene. Prosjektgruppen har under arbeidet funnet at det er store ulikheter mellom politidistriktene hvordan ting gjøres. Et eksempel på dette er bruk av forhåndsprioriteringer av oppdrag i PO. Av de som har svart, oppgir kun 38 prosent at det hos dem praktiseres et slikt system. Av de som oppgir at de praktiserer forhåndsprioriteringer, er det kun 15 % som oppgir at dette er styrende hvordan de prioriter oppdrag. 67 % oppgir at det er styrende til en viss grad, mens 18 % oppgir at det ikke er styrende. «Selv om alle forutsetninger er til stede for å etablere en ensartet virksomhetsutøvelse, er det store forskjeller mellom politidistriktene når det gjelder prioriteringer, hvordan oppgaver løses og måloppnåelse. Det er ikke gitt nasjonale mål, rutiner eller systemer som sikrer at prioriteringer, ressursdimensjoner og utførelse av oppgavene har en felles forankring.» (NOU, 2013:9, s. 200) 15 Nasjonalt kompetansesenter for helsetjenestens kommunikasjonsberedskap 57

Prosjektgruppen mener at en ny nasjonal operasjonell standard vil gjøre det lettere for politiledelsen å kvalitetssikre at tjenesten blir utført i henhold til gjeldende retningslinjer.. Standarden vil være basert på beste praksis og vil kunne danne grunnlaget for kontinuerlig forbedringsarbeid. I våre møter med de sivile beredskapsorganisasjonene ble viktigheten av kontinuerlige forbedringsprosesser fremhevet. Det er viktig at operasjonssentralene arbeider mest mulig likt for å kunne være redundante for hverandre. Det vil også gjøre det mulig å flytte personell mellom sentralene ved behov, for eksempel ved større hendelser. «Det bør lages en overordnet strategi for operasjonssentralenes kompetanse, funksjon og drift, og det må etableres redundans for operasjonssentralene», (Politidirektoratet, 2012 b, s.3) En nasjonal operasjonell standard vil medføre at politiet i større grad fremstår som ett politi. Publikum som tar kontakt vil bli behandlet likt uavhengig av hvilken sentral de kommer i kontakt med. De andre nødetatene kan i sine rutiner forvente samme handlingsmønster fra politiet uavhengig av hvor i Norge hendelsen skjer. Det samme vil gjelde ovenfor pressen. En nasjonal operasjonell standard vil frigjøre kapasitet i politidistriktene fordi sentralene selv slipper å utvikle/vedlikeholde prosedyreverket. Standarden vil også danne grunnlaget for evalueringsarbeid i etterkant av hendelser og i målinger av responstid. Prosjektgruppen ser også utfordringene ved å tilpasse en nasjonal standard til de ulikheter som finnes i politidistriktene. Det kan også stilles spørsmål om hva som er beste praksis og at det avhenger av øynene som ser. Det er derfor viktig at distriktene er tett involvert i utformingen av standarden og at det blir gitt mulighet for lokale tilpasninger hvor dette er påkrevd. En slik standard må ikke bli et hinder for de gode lokale løsningene, men en grunnmur som sikrer et likt fundament for arbeidet på operasjonelt nivå. I sammenheng med nasjonal likhet og tilgjengeligheten, er også PBS II av vesentlig betydning. Politidirektoratet har ansvaret for denne, og PBS-web er verktøyet som er ment som felles informasjons- og søkebase. Dette har fremstått som varierende prioritert og kvalitet, og notoritet på det som har vært gjort tilgjengelig har ikke vært godt nok. Prosjektgruppen anbefaler Politidirektoratet og prioritere god struktur og dedikere personell til oppfølging av dette. Dette vil sikre at alle via PBS-web vil få god og enhetlig tilgjengelighet på informasjon/sentrale retningslinjer. 58

Videre kan PBS III via PBS-web, som også nevnt i kartleggingen, standardiseres/gjøres nasjonalt likt i større grad. Mye av det som er PBS III-dokumenter/lokalt planverk, vil være likt for alle. Flere distrikter har under PBS III laget egen fane for operasjonssentralen med informasjon, prosedyrer og retningslinjer. Mye av denne dokumentasjonen kunne vært endret til generelle retningslinjer, blitt vurdert som PBS II og administrert av Politidirektoratet, - eller lagt inn fra sentralt hold til det enkelte distrikt under operasjonssentralfane i PBS III. Dette ville vært nok et bidrag til likhet for operasjonssentralene. 59

10 STAB OG STRATEGISK NIVÅ De tiltak som prosjektet anbefaler i anbefalinger (kapittel 9), vil etter prosjektets mening føre til en enhetlig forståelse og utførelse av de oppgaver som faller inn under operasjonssentralens ansvarsområder. Opplæringen for taktisk og operasjonelt vil synkroniseres. Dette vil gjøre operasjonssentralen bedre i stand til å ivareta sin kontroll og kvalitetsfunksjon og det vil medføre en kvalitativt bedre samhandling mellom de to nivåene. Dersom det opprettes en nasjonal referansegruppe for operasjonelt nivå vil en årlig temaliste synkroniseres mot temalisten for taktisk nivå. De to nivåene vil dermed kunne fokusere på den samme tematikken og oppdragsløsningen. Dette vil, sett fra prosjektets ståsted, føre til enhetlig oppdragsløsning på nasjonalt nivå og dermed styrke utviklingen av «ett politi». Dette vil også øke politiets evne til å vurdere og evaluere egen innsats i ettertid. I en fremtidig distriktsstruktur kan prosjektet vanskelig se at dagens antall operasjonssentraler vil bestå. Det antas å være mer realistisk med et antall sentraler i området 6-10. En slik reduksjon i antall vil gi mulighet for å gjøre sentralene langt mer robuste. Det er rimelig å anta at sentralene vil bli forsterket med bedre ikt-løsninger og bli tilført noe ekstra kompetanse f.eks. innen fagområdene etterretning og ikt. Prosjektet antar også at en eller flere av landets operasjonssentraler vil bli skalerbare. Dette har vi ikke drøftet inngående, men mener at en skalerbar nasjonal operasjonssentral plassert i Oslo vil bli for sårbart i et samfunnssikkerhetsperspektiv. Det må forut for et slikt valg gjøres utredninger om konsekvenser for styringsevnen hvis denne ene sentralen blir satt ut av spill. Under forutsetning av at antall sentraler i Norge i fremtiden blir forholdsvis få mener prosjektet at alle bør ha en skalerbar funksjon. Tekniske løsninger må i tillegg være tilpasset i forhold til telefoni, samband og politioperative systemer slik at sentralene blir gjensidig skalerbare. Dvs alltid, eller med enkle grep kan jobbe på samme i PO (for eksempel ulike operasjoner/distrikt/regioner). Samtidig bør det vurderes om det burde vært opprettet et sentralt operasjonelt senter. Prosjektgruppen har mange ideer knyttet til dette, men drøftes ikke videre ettersom dette vurderes å falle utenfor vårt mandat. 60

Summen av de forslag som prosjektet anbefaler (kapittel 9), færre og mer robuste sentraler med skalerbar funksjon og noe tilførsel av ny kompetanse vil gi sterke operasjonssentraler som har betydelig større kapasitet enn dagens sentraler. En konsekvens av dette antas å være at terskelen for å sette Stab/LRS vil heves. Sentralene vil være mindre avhengig av de tradisjonelle P-funksjonene fordi rollen i praksis er tilgjengelig i sentralene til enhver tid. Eller alternativt kan P-funksjon kompetansen ses inn i hverdagsoperasjonssentralen hvor operatørene har definerte ansvarsområder i forhold til personell, etterretning, operasjon (OL/NK), materiell/forsyning og media (OL). Stabselementet vil da være egnet til større forhåndsplanlagte aksjoner, slik som statsbesøk, store arrangementer eller demonstrasjoner. Eller i oppdrag som er omfattende og strekker seg over lengre tidsrom, f.eks. naturkatastrofer, større ulykker eller enkelte redningsaksjoner. Denne utviklingen vil gjøre det påkrevd med en revisjon av politiets bruk av stab. Kompetansen i stab må samsvare med de oppgaver den vil få. Dette må gjenspeiles i sammensetning, utdanning og øvelser. Det kan tenkes at stabssjef i fremtiden vil være sterkere knyttet til strategisk nivå og operasjonsleder er leder på operasjonelt nivå. Prosjektet forventer en styrking av kompetanse og en bedre samhandling mellom taktisk og operasjonelt nivå i norsk politi de nærmeste årene. Sett i lys av dette er det viktig at det strategiske nivået i politiet involveres og tas med i den samme utviklingen. Dette for å sikre ett politi hvor de ulike nivåene samhandler godt for en best mulig oppgaveløsning. De strategiske lederne vil møte ledere på operasjonelt/taktisk nivå som er profesjonelle i betydning av at de jobber med dette til daglig. 61

11 EFFEKTMÅL Dette forprosjektet er ikke i stand til å etablere en tradisjonell kvantitativ kost/nytte analyse da nytteeffektene ikke enkelt lar seg kvantifisere. Utgangspunktet for forbedringstiltaket er å redusere sannsynligheten for at hendelser tilsvarende 22. juli skal skje igjen (NOU, 2012:14). Raskere responstid og bedre responskvalitet vil over tid spare liv og helse, men her finnes det ikke konkrete erfaringstall på kvantitative gevinster dette kan gi. I denne rapporten vurderes derfor kostnadseffektivitetstiltak. Utfordringen med å se prosjektgruppens vurderinger isolert må også påpekes, da andre prosjektleveranser i og utenfor Endringsprogrammet samlet sett vil bidra til ytterligere gevinster. Eksempelvis er dette tiltak innenfor teknologi, trening av IP-personell, og responstid/kvalitet. Det er derfor viktig å ha et helhetlig perspektiv for etaten når man velger igangsetting av konkrete tiltak. En forenklet illustrasjon finnes under. Prosjektleveranser Standardisering av arbeidsprosesser Standardisering av roller Kapabiliteter Evner Ytelsesforbedringer Gevinster Trening og sertifisering Evner OMSTILLING Andre prosjekter Andre prosjekter Evner Illustrasjon av gevinstrealisering på porteføljenivå 11.1 Kvantitative gevinster Ett område hvor gevinster lar seg kvantifisere er innenfor samlet reduksjon av personer som jobber i operasjonssentralene. Dette er forutsatt at man reduserer til seks distrikter/ operasjonssentraler. 62