Norsk Forening for Prosjektledelse Nr. 1 - Februar 2009 Hjelp, jeg har blitt prosjektleder Side 10 Til fremtidens prosjektledere Side 4 IT Value for the Insurance Industry Side 16
K j æ r e l e s e r Prosjektledelse Unge og fremtidens prosjektledere har sin egen organisasjon Young Crew (YC) og er IPMA (International Project Management Assocition) sin internasjonale satsing på unge yrkesutøvende og studenter i aldersgruppen 20 35 år. YC er nå etablert i Norge og tilknyttet NFP som den nasjonale moderorganisasjon. De representerer en etterlengtet, viktig, relasjonsbyggende arena for yngre prosjektledere og vi er både stolte og glade for at denne vitale organisasjon nå er i full virksomhet her hjemme! I de fremtidige utgaver av bladet Prosjektledelse vil YC ha sin faste spalte hvor vi kan følge den nasjonale og internasjonale utviklingen i denne spennende organisasjonen, samt være en kanal og inspirasjonskilde for både unge og mer erfarne prosjektledere. Et prosjekt er et begrep hvis innhold spenner fra det helt enkle til det mest kompliserte, men alle prosjekter har sin egen oppgave og struktur og krever sin ledelse. Vi ønsker derfor i større utstrekning å la bladets artikler kommunisere og inspirere unge ledere til god prosjektforståelse og ledelse ved å formidle dyrekjøpte erfaringer gjennom gode historier, praktiske råd og utfordrende problemstillinger som de fleste vil kjenne seg igjen i. Vi tror på fremtiden, selv i tider hvor mørke skyer ikke lenger bare sees i horisonten, men merkes daglig av mange bedrifter og ansatte. Alt har sin tid, også denne, og det er i slike tider gode relasjoner, kreativitet og optimisme belønnes både på kort og lang sikt! 2009 er også mulighetenes år! Sverre Aamodt Red. I n n h o l d Redaktørens spalte s 3 Til fremtidend prosjektledere s 4 Leder spalte s 5 Registration of Education Programmes s 5 Jeg har blitt prosjektleder... s 6-7 Prosjekt HFG s 8-9 Hjelp, jeg har blitt prosjektleder! s 10-11 Prosjektvettregler s 12 Hva dreier endring seg om... s 14-15 IT Value for the Insurance Industry s 16-20 Prosjektledelse - proffesjon eller en akademisk... s 21 Prosjektlederens favoritt viner s 22 Hva skjer i Norsk senter for prosjektledelse s 23 Nasjonale og internasjonale arrangementer s 23 Prosjektledelse nr. 1-2009 3
T i l f r e m t i d e n s p r o s j e k t l e d e r e Young Crew (YC) er IPMA (International Project Management Association) sin internasjonale satsing på unge profesjonelle og studenter mellom 20-35 år, og er et nettverk som i løpet av kort tid er blitt etablert i 23 land inkludert Norge. Young Crew Norge ønsker i denne nye faste spalten å lansere sin virksomhet i Norge, og oppfordrer Prosjektledelse sine lesere innenfor aldersgruppen til å oppsøke medlemskap hos oss Velkommen til Norges felleskap for fremtidens prosjektledere! Nelson Rojas Prosjektleder/Project Manager Vellykket Workshop for ungeprosjektledere under IPMA verdenskongress IPMA sin årlige verdenskongress i prosjektledelse ble avhold i Roma fra 9. til 11. November 2008 med slagordet Project Management to run som hovedtema. For fjerde år ble også Young Crew Workshop arrangert to dager i forkant av konferansen. Arrangementet organiseres av YC sitt sentralstyre med representer fra Storbritannia, Danmark, Finland, Slovenia, Tyskland, Island og Norge.Høydepunkter fra IPMA kongressen inkluderer en forsamling på drøyt 1000 deltakere fra 40 ulike nasjoner, presentasjon av 250 akademiske artikler, inspirerende innlegg fra foredragsholdere med bakgrunn fra ulike bransjer og deler av prosjektfamilien, samt 35 utstillere og 35 sponsorer. Mary McKinlay, nestleder i IPMA utryktte med fornøyelse i sin velkomsttale under åpningen av verdenskongressen, at årets Young Crew arrangement var spesielt vellykket. Videre påpekte hun at dette er et bevis på at unge prosjektinteresserte har mye å bidra med til nasjonale prosjektforeninger og til selve IPMA sin fremtidige vekst. Med 86 deltakere totalt, faglig fokus på håndtering av menneskelige ressurser, prosjektrisiko og -kontroll, har årets arrangement vært en suksess!, sier Young Crew leder i Norge Evelyn Rojas, som til daglig jobber som Markedssjef i Risavika Havn i Stavanger. Muligheten til å bygge nettverk via faglig og sosiale aktiviteter var også en positiv del av arrangementet, sier hun. Christian Becker, Prosjektdirektør i samme bedrift, er Norges representant i IPMA Young Crew sitt sentralstyre. Han sier at interessen, entusiasmen og engasjementet som organisasjonen opplever, viser at YC er en viktig satsing. Han var også en av årets arrangører av Worksshoppen. til viktige nettverk for karriereutvikling innenfor prosjektfaget. De siste 5 årene har YC opplevd stigende utvikling og har spredd seg til 23 nasjoner. Hva gjør Young Crew internasjonalt? YC har konsentrert sin internasjonale virksomhet rundt to kjerneaktiviteter; Young Crew Workshop og Young Project Manager Award. Sist nevnt, tildeles fremragende prosjektledere som har gjennomført unike og viktige prosjekter tross ung alder. Tildelingen skjer i en gallamiddag under IPMA verdenskongressen. I år ble prisen tildelt Edward Logan, fra USA. Han er prosjektleder i ManTech International og prisen ble tildelt han på bakgrunn av gjennomføring av et prosjekt i United States Patent & Trademark Office. I tillegg til premiering av de to første plassene i konkurransen, ble også øvrige finalister tildelt stipend for å dekke utgifter i forbindelse med deltakelse i kongressen i Roma. YC Norge ser frem til at også norske unge prosjektledere skal kunne bli tildelt denne anerkjennelsen. En annen internasjonal aktivitet som vil bli introdusert av YC i år er Project Management Championships. Dette er en nettbasert kunnskapskonkurranse hvor landslag vil konkurrere mot hverandre om æren om å bli mester i prosjektledelse. Nasjonale avdelinger av Young Crew I de enkelte land YC opererer tilbys i tillegg flere andre faglige og sosiale arrangementer. Blant aktivitetene som Norske medlemmer kan se frem til i løpet av 2009, kan nevnes en nordisk samling, hvor medlemmer fra Young Crew i de nordiske landene vil samles for å utveksle ulike perspektiver om prosjektledelse i Norden. Young Crew Norge er organisert som en selvstendig gruppe under Norsk Forening for Prosjektledelse, og kan dermed også ta del i NFP sine arrangementer. Som en del av samarbeidet vil bladet Prosjektledelse også være tilgjengelig for YC medlemmer som ønsker å engasjere seg og publisere artikler av interesse. YC Norge sitt nettverk er under etablering og per i dag har hovedbase i Stavanger. Nettverket vil etter hvert bygges rundt omkring i Norge med lokale avdelinger i sentrale byer også i tilknytting til universiteter og høgskoler. I tillegg til aktiviteter som YC Norge vil arrangere lokalt i form av møteplasser og arrangementer, vil nettverket også jobbe for at unge prosjektledere skal IPMA sertifiseres. I denne forbindelse var NFP invitert til Stavanger for å presentere mulighetene gjennom IPMA sertifisering. Møtet avhold 27. Januar i Stavanger var svært vellykket noe som vil resultere i at sertifiseringskurs vil bli arrangert for interesserte fra Stavangerregionen i løpet av 2009. På sikt vil vi også jobbe for å få på plass en mentorordning. Bli med i et internasjonalt nettverk! Vi hører ofte at nettverk blir viktigere og viktigere for å oppnå karrieresuksess. Som unge prosjektledere eller medarbeidere med ambisjoner om en karriere i prosjektrettet arbeid, enten i større eller mindre organisasjoner, mangler ofte et solid nettverk å utveksle kunnskap og erfaringer med. I Young Crew gjør vi nettopp dette, med et åpent sinn og en profesjonell holdning i de ulike fora vi organiserer og er en del av. Er du en ildsjel som ønsker å være med på denne satsingen, samt bygge opp en organisasjon med internasjonal tyngde i prosjektverdenen? Vær velkommen til å ta kontakt med styret i YC Norge! Meld deg inn i Young Crew i vårt område hos www.prosjektledelse.org og bli med å forme fremtidens Prosjekt Norge. Vi trenger nettopp deg fremtidens prosjektleder! Velkommen til Young Crew Norge Hilsen styret Young Crew ble opprinnelig startet for 10 år siden som et tiltak for å styrke rekrutteringen av lovende unge prosjektinteresserte til IPMA og de rundt 45 nasjonale prosjektforeninger under IPMA paraplyen. Målsetningen var å etablere et organ under IPMA, som kunne bidra til å styrke forutsetninger for faglig utvikling, internasjonal eksponering og tilgang 4 Prosjektledelse nr. 1-2009
Leder Prosjektledelse/ ledelse i kriseåret 2009 Den som klarest har definert uttrykket ledelse er den danske professoren Erik Johnsen. Han sier at ledelse er; målrettet, problemløsende samvirke som foregår på en aktiv og bevisst måte. Ernst R. Midttun Styreleder Det har alltid vært fokus på ledelse, men i 2009 vil det bli satt mer fokus på ledere enn vanlig. Årsaken er selvsagt finanskrisen. Ledelse utøves gjennom lederroller og alle medarbeidere utøver ledelse i den grad de aktivt er med på målrettet, problemløsende samvirke. Tre sentrale krav Ledelsesegenskaper kan ikke tilegnes som ren teori. Ledelse er en ferdighet som utvikles gjennom praksis. Det er ofte lansert at en leder må tilfredsstille tre sentrale krav: Registration of Education Programmes (REP) Av Jorunn Wolstad Et team, nå organisert som et prosjekt under Education & Training Board (ETB), IPMA, har utarbeidet et system for vurdering og registrering av opplæringsprogram innen prosjektledelse. Systemet ble godkjent av IPMA Executive Board i Roma 08.11.2008. Helgen 16.-17.01 fullførte prosjektet også utkast til avtalemaler mellom IPMA og nasjonal forening, så vel som mellom nasjonal forening og kursleverandør. Disse avtalene skal godkjennes av IPMA 24.01.2009. Systemet er først og fremst etablert for at foreningen kan gi sine medlemmer et lenge etterspurt tilbud om oversikt over opplæring innen prosjektledelse. En oversikt på Intranettet vil vise hvilke temaer som behandles i hvert opplæringstilbud, og i hvor stor grad de dekkes. Det vil bli mulig å søke på tema, pris, varighet, sted etc. Systemet vil også være til hjelp for kursleverandørene for å utvikle sine tilbud. Kursleverandører som får godkjent sin vurdering vil kunne benytte et spesielt IPMA-logo for å vise dette i sin markedsføring. I Norge har allerede to kursleverandører meldt seg som piloter, mens to andre har meldt at de er interessert. Systemet vil bli markedsført så snart IPMA har godkjent avtalemalene, og vi har en løsning for å tilgjengeliggjøre informasjon på Intranettet. Er du interessert i mer informasjon - for å registrere ditt opplæringstilbud - for å delta som validator kan du kontakte jorunn.wolstad@c2i.no. Ha en klar oppfatning av hva ledelse er Være kreativ og bevisst i sin lederfunksjon Handle ut fra et grunnsyn Teori og praksis I vår hukommelse/hjerne bærer vi alle et forenklet bilde av virkeligheten vi kaller dette modeller eller teorier. Vår hjerne har rett og slett ikke kapasitet til å fange opp, bearbeide og lagre hele den komplekse virkelighet. Vi søker stadig å forbedre våre virkelighetsmodeller / teorier for å forstå og styre virkeligheten. Skal vi være effektive i vår ledelse, må det være enighet/gjensidig forståelse for de ledelsesmodeller vi bruker. Om vi sammenligner solospill i forhold til lagspill i et fotballag, er det samspillet som skaper resultater. Vider må modellene være à jour til enhver tid de må stadig utvikles.* Alle gode krefter Det er grunn til optimisme også i 2009, men forutseningen er selvsagt at man utviser lederskap på alle nivåer og praktiserer de sentrale ledelseskravene. Godt nytt år og lykke til. Ernst R. Midtun Styreleder * Kilde: Bevisst ledelse av Per Grøholt. Team REP (registration of education programmes) Prosjektledelse nr. 1-2009 5
Jeg er blitt prosjektleder...hvordan gjør jeg det??? Mitt første møte med Petter skjedde ved at han kom stormende inn på kontoret mitt med håret til alle kanter, og ropte: Jeg er blitt prosjektleder! Hvordan gjør jeg det??? Av Jorunn Wolstad, CBN (Certification Body Norway) Petter hadde fått ansvaret for et større internasjonalt møte som ansvarlig departement hadde valgt å organisere som et prosjekt. Og det var ikke hvilket som helst møte. Politiske ledere fra en rekke land skulle delta, og sikkerheten måtte være på topp. Det var også kort tid før møtet skulle avholdes. Arbeidet involverte flere departementer og deres underliggende etater. Det viste seg etter hvert at Petter var en dyktig prosjektleder, og slett ikke så hjelpeløs som førsteinntrykket skulle tilsi. Arrangementet ble også særdeles vellykket. I etterkant satte Petter seg ned for å oppsummere sine inntrykk og sine tanker om hva som kunne vært gjort bedre. Da jeg fikk del i disse, slo det meg at dette kan jo gjelde i hvilken som helst virksomhet. Jeg har derfor fått tillatelse fra Petter til å dele disse med dere. Vårt håp er selvsagt at noen kan ha nytte av tankene hans i forberedelse og gjennomføring av sitt neste prosjekt: Prosessen forut for opprettelsen av prosjektet var hastepreget og mangelfull. Det var politiske grunner til at departementet påtok seg å arrangere møtet, men beslutningen ble truffet uten særlig grundig utredning verken av erfaringer fra tilsvarende møter de senere år, samarbeidsorganisasjonens krav, kostnader eller alternative konferansesteder. Ved utnevnelsen av prosjektleder ble fagkompetanse tillagt stor vekt, mens prosjekterfaring tilsynelatende ikke ble tillagt vekt i det hele tatt. Ved utarbeidelse av mandat la prosjekteieren, som var en av avdelingene i departementet, stor vekt på gode rapporterings- og kontrollrutiner, men langt mindre vekt på å sikre nødvendige personalressurser og budsjettmidler. Bl.a. sa prosjektmandatet intet om verken størrelsen på budsjettet eller hvordan midlene skulle dekkes inn. Et hovedproblem for prosjektlederen var å få tak i kvalifiserte medarbeidere. Selv om det fremgikk av mandatet at de utpekte avdelinger skulle stille med godt kvalifiserte personer, synes det som om i alle fall enkelte avdelinger var betydelig mer fokusert på ikke selv å miste nøkkelpersoner enn på å imøtekomme prosjektets behov. Et tilsvarende problem gjorde seg gjeldende når det gjaldt medarbeidere til prosjektsekretariat. Personalseksjonen var ikke til særlig hjelp, verken når det gjaldt å finne interne kandidater eller mht. råd og veiledning om hvordan man kunne gå frem for å skaffe gode eksterne medarbeidere. Selv etter at prosjektledelsen på egen hånd hadde identifisert personer som skulle arbeide i sekretariatet, var det knapt noen bistand å hente mht. utarbeidelse av kontrakter, fastsettelse av lønn mv. Dette lå utenfor deres mandat. En annen hovedutfordring var manglende bistand til å planlegge prosjektet på en profesjonell måte. Det var ikke noe tilbud om opplæring for verken prosjektledere, prosjektmedarbeidere eller prosjektkonsulenter. Ei heller fantes elektroniske eller andre prosjektverktøy eller arkivreferanser/kontaktpunkt som viste hvor man kunne finne nødvendig informasjon. Departementets retningslinjer for prosjektarbeid var gode så langt de rakk, men de var svært så generelt utformet og derfor av begrenset nytte. Prosjektlederen savnet erfaringsrapporter fra tidligere prosjekter og retningslinjer/maler om alt fra risikoanalyser og fremdriftsplaner til utforming av budsjetter og administrative rutiner for prosjektstyring. Det ville også vært tidsbesparende å få en oversikt over personer i departementet som var i gang med, eller nettopp hadde avsluttet prosjekter, for å kunne henvende seg til disse for informasjon og rådgivning. Prosjektet inngikk en rekke kontrakter med ulike leverandører. Med unntak av innkjøpsenheten, var det liten kjennskap til reglene om offentlige anskaffelser. I den grad regelverket var kjent, var det ofte en generell negativ holdning til dette. Det ble endog spøkefullt foreslått at prosjektlederen burde omgå regelverket da dette bare ville vanskeliggjøre gjennomføringen av arrangementet. Prosjektledelsen søkte å fremstå som en profesjonell kunde ved å stille presise og høye krav og raskt besvare eventuelle spørsmål fra leverandørene. Mange departementsansatte fant det imidlertid brysomt å forholde seg til ukjente leverandører og stille klare krav til disse. De fleste leverandører hadde imidlertid ingen problemer med dette. Snarere tvert imot. I underhåndssamtaler ga flere av dem uttrykk for frustrasjon over departementenes (NB: flertall!) generelt manglende profesjonalitet som kunde. Oppdragene kom ofte sent, var lite nøyaktige og dårlig planlagt. Vanskelige avveininger og beslutninger ble utsatt, eller ikke tatt i det hele tatt. Betalingsfrister ble overskredet og det var få og tilfeldige tilbakemeldinger på leveransene. Departementets innkjøpsenhet gjorde tidlig prosjektledelsen oppmerksom på de rammeavtaler departementet hadde inngått for bl.a. transporttjenester og vikarpersonell. Rammeavtalene viste seg å være av stor verdi for prosjektet, og bidro både til å forenkle administrasjonen og spare store beløp. Det ble allerede tidlig i prosjektet klart at man måtte knytte til seg en profesjonell konferansearrangør (PCO). Det viste seg imidlertid vanskelig å finne en PCO som hadde tilstrekkelig bred kompetanse. Særlig var det vanskelig å finne PCOer med god innsikt i strategisk planlegging og styring. En annen lærdom fra bruk av PCOer og andre eksterne konsulenter var at de ikke nødvendigvis er interessert i å finne den raskeste vei til målet. I alle fall ikke dersom de betales på timebasis. Inntrykket prosjektledelsen satt igjen med etter arrangementet var at det i alle fall innledningsvis ble lagt opp til for mange møter 6 Prosjektledelse nr. 1-2009
med for mange konsulenter for å diskutere for vidtløftende ideer. Det er derfor av stor betydning selv å gjøre seg opp en formening om hva slags bistand man trenger på et så tidlig tidspunkt som mulig. Mens samarbeidet med private leverandører gjennomgående gikk smertefritt, oppsto det flere problemer mht. leveranser fra andre avdelinger i departementet og fra andre offentlige instanser. Årsaken til dette synes å bunne i at det ikke ble inngått skriftelige avtaler for interne leveranser. Prosjektlederen hadde inntrykk av at enkelte av de offentlige samarbeidspartnerne så på prosjektet som en kilde til finansiering av egne ønsker og behov. Prosjektet avdekket også strukturelle problemer ved å være et prosjekt. Bl.a. var det praktisk vanskelig å belaste prosjektets budsjett for overtidsarbeid og annen kompensasjon til medarbeidere som var administrativt tilknyttet andre avdelinger. Videre var det ikke mulig å benytte departementets elektronisk saksbehandlerverktøy, både fordi systemet var linjebasert og fordi medarbeidere som arbeider utenfor departementet (som PCOen) ikke fikk tilgang til systemet. Det var også en utfordring at enkelte prosjektmedarbeidere hadde vanskelig for å skille rollene som prosjektgruppemedlem og linjemedarbeider, noe som tidvis ledet til sivitet og manglende ansvar for fremgang i prosjektet. Prosjektlederen erfarte også at det hersket en skeptisk og endog negativ - holdning til prosjekter hos enkelte av departementets linjeledere. Selv om de fleste snakket positivt om prosjekter som supplement til linjearbeidet, var holdningen i praksis gjerne langt mer kritisk og ga seg ofte utslag i manglende respekt og lagfølelse. En annen erfaring var at informasjonsflyten mellom prosjektet og linjen til tider var for dårlig. Årsaken til dette var ikke nødvendigvis noe ønske om å holde informasjon tilbake verken fra prosjektets eller linjens side, men bunnet snarere i manglende rutiner og systemer for informasjonsutveksling. Petter avsluttet notatet med en rekke konkrete forslag som kan hjelpe framtidige prosjektledere med å gjennomføre gode prosjekter. Flere av forslagene er fulgt opp siden notatet ble skrevet. Kjenner du deg igjen? I så fall er det DIN tur å gripe fatt i problemene og løse dem i din virksomhet. Lykke til! Prosjektledelse nr. 1-2009 7
When HFG decided to expand the scope of its business, it looked to IFS for a solution that could bring its core processes closer together Companies in project-driven industries often have to manage their businesses through a range of very different processes and systems. Keeping track of critical project factors and parameters such as risk, cost, cash, time and resources, is therefore never easy. Pure project management systems aren t comprehensive enough to provide an accurate and coherent overall picture and traditional ERP sytems provide an historical perspective only. For that reason IFS enhanced already strong project-focused elements and added additional components to make IFS Applications a world class solution for Project Centric businesses. The main challenge Meeting these new demands represents an immense challenge for HFG, says Wim Korndorffer. A challenge that will increase the risks involved and significantly heighten the demands made on all parts of our operations. To manage such a business we needed the support of an ERP solution designed to provide maximum support for our projectbased manufacturing. IFS provides us with such a solution. The Heerema Fabrication Group (HFG) is a global EPCI (Engineering, Procurement, Construction & Installation) provider specialized in the engineering and fabrication of large and complex steel structures, primarily for the offshore oil & gas and energy industries. When HFG decided to embark on widening its scope of business from engineering to installation the company turned to IFS for a solution that could support it in managing large and complex projects more efficiently and effectively. A changing market With three yards situated around the North Sea, HFG qualifies as a leading supplier to the region s offshore industry. According to Wim Korndorffer, CIO at Heerema Group, the North Sea market is now changing, and HFG has to adapt to the change. What we see is a maturing North Sea market, which mainly shows an increased activity in marginal field and redevelopment projects. The priorities of the oil majors tend to focus more on development in other parts of the world, like West Africa. This market change means that we also have to look elsewhere for new business opportunities. West Africa is a real focus area for Heerema Fabrication Group. In the meantime the company has set up a subsidiary in Nigeria to support its new businessopportunities, says Wim Korndorffer New demands But it isn t only market changes HFG is having to deal with. An ever-increasing number of customers now want the manufacturer to take responsibility for a greater scope of the business, i.e. everything from engineering and procurement to construction and installation. Following the acquisition of a multi-disciplined engineering company in the USA at the end of 2006, HFG has radically enhanced its engineering capabilities and can now provide complete EPCI packages suited to growing market needs. Today, HFG is addressing a global market. Supported by IFS Applications, Wim Korndorffer believes they are a more agile company with the ability to act in step with changing customer needs and equipped to optimize each and every one of their processes. At the same time, they can minimize risks every step of the way. Bringing core processes closer together The main goal of the new ERP solution was to create the prerequisites necessary to bring thecompany s core processes together in one and the same system. With IFS, we not only found a solution that could support us in making project management a vital part our core business processes, we also found a solution that made it possible to continue the development of our EPCI capabilities, concludes Korndorffer. 8 Prosjektledelse nr. 1-2009
Project-driven industries are facing a number of challenges and our mission is to support our customers in overcoming them. Whether these are about being able to respond with greater agility to market changes or new customer demands, reduce costs or improve project effectiveness and competitiveness, manage risks or predict how specific projects will influence the company as a whole, we can provide the necessary support. A concept designed to meet all these challenges, IFS Project Centric is a completely integrated solution that allows businesses to manage their costs, time, resources, cash and risksin real time with full visibility and control of projects throughout the complete supply chain and the entire organization. Project Centric is all about executing full control of your business, in real time. Paul Massey, Managing Director IFS UK. In today s complex and demanding world a company s ability to respond to different opportunities and to meet customer expectations will have a decisive influence on their chance of success. How good are they at predicting and adapting to changes? How fast can they react to new market demands, and do they have a plan of action? These are just some of the challenges that industries around the world are having to contend with. A growing number of them have discovered that a modern project management system can provide them with the tools required to meet these challenges and optimize their business in every respect. However, the greatest challenge for any project-driven industry isn t finding the means to maximize all aspects of the business, but to bring them together and fully exploit the company s collective ability. It s all about finding the balance between opportunity response and customer expectations. Nigel Montgomery, Director, European Research, AMR Research. Prosjektledelse nr. 1-2009 9
Hjelp, jeg har blitt prosjektleder Av Timm Sanders (Avenir) Så har det skjedd, du har plutselig fått ansvaret for å gjøre noe. Noe som ikke er helt definerbart, men som din sjef kaller et prosjekt. Du har kanskje som mange andre noen håndbøker i bokhyllen, eller noen brosjyrer om sertifiseringer som PMP og IPMA? Har hørt uttrykk som fossefall og smidige metoder. Men som mange andre så har tilegnelse av kunnskap på dette blitt med tanken det har jo vært andre mer presserende oppgaver å ta seg av. Nå står du her, har fått ansvar og en oppgave å løse. Du skal få oppleve å lede et prosjekt. Problemet er bare at du aldri har gjort det før, og du har ikke en ide om hvordan og hvor du begynner. Dette er svært vanlig situasjon. Jeg har uttalige ganger kommet inn i organisasjoner, hvor prosjektene har kommet ut av kontroll. Dette fordi oppdragseieren ikke er helt fornøyd med fremdriften, det har blitt kostnadsoverskridelser eller tidsoverskridelser, eller prosjektet rett og slett bare har blitt et salig rot og ingen vet riktig hvem som gjør hva eller hvorfor. Jeg vil i en artikkelserie prøve å hjelpe denne fortvilte prosjektleder. Et prosjekt er unikt i sin natur, men jeg vil like fullt prøve å hjelpe vedkommende til å komme i mål, ved å lede an gjennom en prosess som består av noen fellesnevnere som jeg mener gjelder for de aller fleste prosjekter. Den første tiden Oppstartfasen. Okey, du har blitt prosjektleder, hva gjør du? Tre ord er dekkende for den første tiden. Eierskap, oversikt og kontroll! Dette er hva Timm Sanders er ansatt i Avenir og er leder for en av de største fagmiljøer innen prosjektledelse i Norge. Han er flittig brukt foreleser i ledelse, motivasjon og kommunikasjon. Avenir er et datterselskap av EDB Business partner og er ledende på forbedring og nyskapning gjennom teknologi og forretningsforståelse. vi skal fokusere på og få kontroll over i denne artikkelen. Vi skal faktisk få en slik kontroll over prosjektet, at vi allerede etter kort tid, vil se om prosjektet er liv laga. Kanskje prosjektet aldri bør startes? Et prosjekt kan defineres som en serie med aktiviteter, med et klart definert mål og eksakte avgrensede rammer i forhold til tid, økonomi og ressursbruk. La oss starte med å få kontroll over innholdet i denne definisjonen. For har vi ikke kontroll på dette, så skal jeg nærmest garantere at nattesøvnen til vår prosjektleder ikke vil bli bedre om noen uker. Start med noe enkelt, start med prosjektnavnet. Et navn som er unikt, beskrivende og som skaper eierskap og tilhørighet. Neste punkt på listen er hvem som skal være prosjekteier. Mest naturlig synes jeg det skal være den som bestiller prosjektet. Er det din sjef som har bestilt prosjektet, bør vedkommende også ta ansvar som eier. Dvs det er vedkommende som har det siste ord og vil vende tommelen opp eller ned i forhold til om prosjektet blir godkjent eller ikke. Allerede her begynner det å skje noe viktig. Du begynner å stille krav til dine omgivelser. Krav til at den som satte deg til å lede dette oppdraget, skal ta et ansvar og å hjelpe deg til å nå målene. Dette er bra. Fortsett å stille krav. Prosjektleder må utnevnes. Hvem er best egnet til å lede prosjektet (kompetanse, rolle, navn, stilling)? Denne gangen er det deg. Gratulerer! 10 Prosjektledelse nr. 1-2009
Bakgrunnen for prosjektet må beskrives. Alt for ofte har jeg dessverre opplevd at verken prosjektleder eller prosjektdeltagere vet grunnen til hva de gjør. De vet hvor de skal, men ikke hvorfor de jobber mot sine mål. Derfor, gi en så god beskrivelse av årsaken, ideen, bakgrunnen til prosjektet som mulig. Prosjektdeltagerne og andre interessenter, utfører sine oppgaver mye bedre når de vet og forstår hva og hvorfor. Jeg liker å lage en overordnet visjon for de prosjekter jeg er involvert i. Når du lager en visjon, prøv å få visjonen til å innholde noe om Person, System og Organisasjon (PSO prinsippet). En visjon må ikke nødvendigvis beskrive målet eksakt, men la den si noe om hva vi ønsker å få til, hva vi ønsker å oppnå med prosjektet. En visjon bør, om mulig, sette i gang kreativitet, inspirasjon og skape begeistring for prosjektet. Så kanskje det viktigste, mål! La oss konsentrere oss om de to viktigste. Resultatmål og effektmål. Resultatmål er de(t) konkrete, fysiske resultatet prosjektet skal oppnå, mens effektmålet er det langsiktige målet av prosjektet, altså konsekvensen av resultatmålet. Som eksempel på forskjellen er at resultatmål kan være å gjennomføre et kursprogram for 60 personer, mens effektmålet kan være at disse personene i ettertid gjennomfører sine arbeidsoppgaver 10 % raskere over en gitt tid. Når du skal definere målene, så gjør det enkelt og realistisk, tenk SMARTE mål! Dette betyr at målene skal være: Spesifikke, Målbare, Aksepterte, Realistiske, Tidsavgrensede og Engasjerende. Klarer du å få til dette, vel da har du kommet langt på vei i riktig retning. Dessverre er det altfor mange som svikter på disse punktene. Noe som jeg nå er sikker på at du heretter ikke vil gjøre! Nå som du har god oversikt over hvem som eier prosjektet, bakgrunn, formål og mål, er det på tide å begynne å lage en overordnet plan med hovedaktiviteter. En beskrivelse av hvordan du ser for deg prosjektet gjennomført. Hvilke aktiviteter prosjektet vil innholde, leveranser og når disse i tid skal gjennomføres. Der det er naturlig, sett inn viktige beslutningspunkter eller milepæler. Dette er ikke alltid så lett som det høres ut. Men gjør et ærlig forsøk, og tenk realistisk. Det å estimere og å se de riktige aktivitetene er en kunst i seg selv, og øvelse gjør mester. Men et sted skal en begynne, og et tips i denne sammenheng er å sette et minimumstall og et maksimumstall for aktiviteten, for så å legge troligtallet litt over midten mot maksimum. Det tallet treffer forbausende ofte og det er ikke noe nederlag i å søke hjelp til å estimere, av kollegaer som kjenner utfordringene bedre enn deg selv. Vi har nå fått så god oversikt at vi kan begynne å beskrive omfanget i forhold til prosjektets interessenter. Dette punktet sier noe om hvem/hva som blir påvirket og involvert av prosjektet eks. organisasjon, personell, leverandører, tillitsvalgte. Om du virkelig har lyst til å gjøre en god jobb her, kan du også lage en liten kommunikasjonsplan som forteller om hvem som skal ha informasjon, hva det skal informeres om og når det skal informeres. Rammebetingelser er viktig å få på plass. Disse betingelsene sier noe om hvem/hva som er styrende og begrensende for prosjektet. Har prosjektet et utspring av andre prosjekter, hvordan og om prosjektet vil innvirke på andre prosjekter, bedriftens eller avdelingens målsetninger etc. Finn ut om det prosjektet du skal gjennomføre har et absolutt sluttidspunkt, såkalt OL-dato. Prosjektets varighet må på plass. Dvs. hele prosjektets tiltenkte lengde, fra og til dato. Vi skal i senere artikler snakke om avslutning av prosjektet, men jeg vil her si at du ikke må ta lett på dette punktet. Altfor mange prosjekter får en ubehagelig overraskelse på utgiftsiden, da det viser seg at kostnadene fortsetter å løpe etter at prosjektet formelt sett skulle være slutt. Og det er jo litt trist om alt annet har gått bra, at du snubler på foran målstreken. Så siste punkt som din prosjekteier er veldig opptatt av, økonomi (budsjett). Få en så realistisk og objektiv oppfatning av hva budsjettet og de økonomiske rammene vil være. Vær veldig forsiktig med å pynte på tallene i denne fasen, for at tallene skal se penere ut enn de i realiteten er. Du vil nesten garantert skyte deg selv i foten. Om du føler at du har fått for lite penger til rådighet i forhold til den prosessen og de mål du skal nå, så si i fra til prosjekteieren din så tidlig som mulig. Det er din plikt som prosjektleder og et ansvar du både må ta og formidle! Vi har nå gått igjennom en rekke punkter som du må få avklaring på. Trikset videre er like enkelt som genialt. Sett disse punktene opp på et stykke papir i en enkel tabell, i den rekkefølgen vi har beskrevet. Du har nå langt på vei et godt stykke prosjektmandat som gir deg god oversikt og kontroll over prosjektet i den viktige oppstartsfasen. Du vil til og med kunne se realismen i de målene sjefen din har sagt du skal nå. Gratulerer, du har fått kontroll. Et lite tips til slutt. Ikke gjør det alt for komplisert. Tenk fornuftig og at det du gjør skal være håndterbart. Du kommer veldig langt med Word og Excel, enkle tabeller og grafer. Det er ikke noe mål i seg selv at planene skal se ut som om du bygger romfergen. Og du, oppretthold ditt gode humør, vis begeistring og stolthet over den oppgaven du har fått. Et smil kan ha en større verdi enn all verdens trusler og forbannelser om du skulle få motgangen. I neste artikkel skal jeg gå et lite stykke videre. Da skal vi ta for oss statusrapportering, risikoog endringshåndtering. Prosjektledelse nr. 1-2009 11
Prosjektvettreglene 1. Legg ikke ut på langtur uten trening Ivareta din egen kompetanseutvikling som prosjektleder Ta kurs i prosjektledelse. Delta på prosjektlederseminarer, temadager, etc Sats på prosjektledersertifisering som støtte for din kompetanseutvikling Start som prosjektleder for små og mindre komplekse prosjekter. Ta ansvar for mer utfordrende prosjekter etter hvert. 2. Meld fra hvor du går Forviss deg om at din forståelse av prosjektets mål er omforent og forankret hos din oppdragsgiver/prosjekteier Lag en klar strategi og for gjennomføringen av prosjektet Etabler et realistisk budsjett og en edruelig fremdriftsplan Sørg for å forankre planene hos din prosjekteier/styringsgruppe 3. Vis respekt for været og værmeldingene Ha respekt for kompleksiteten i prosjektets omgivelser. Avhengigheter til andre prosjekter eller samarbeidspartnere har du ofte ikke kontroll på Ha et bevisst forhold til markedssituasjonen og konkurrerende virksomhet Gjør en realistisk vurdering av prosjektets tilgang på ressurser/kompetanse Start med en risikoanalyse tidlig i prosjektet og oppdater den etter hvert. 4. Vær rustet mot uvær og kulde selv på korte turer Det er ofte i de tilsynelatende enkle prosjektene de største overraskelsene kommer Ta ikke for lett på forberedelsesfasen selv om prosjekt kan virke ganske ukomplisert Følg stegene og hovedprinsippene for god prosjektstyring selv i små prosjekter Gjør alltid en grundig interessentanalyse tidlig i prosjektet 5. Lytt til erfarne fjellfolk Rekrutter folk med riktig erfaringsbakgrunn til prosjektet Inkluder folk med erfaring fra tidligere tilsvarende prosjekter i analysearbeidet Bruk erfaringsmateriale fra tidligere prosjekter som hjelp i estimeringen Ta lærdom av erfaringer fra andre prosjekters ledelse og organisering 6.Bruk kart og kompass Bruk en modell for prosjektgjennomføringen som egner seg for denne prosjekttypen Bruk relevante metoder for prosjektanalyser, estimeringsarbeid og oppfølging Bruk verktøy som støtter dine prosesser og metoder på en effektiv måte Benytt tilgjengelige dokumentmaler og modeller 7. Gå ikke alene Ikke glem at det tar tid å bemanne et prosjekt. Planlegg tid til dette i oppstartfasen. Husk at alle prosjektdeltakere skal ha tid til å sette seg inn i prosjektets oppgave Sørg for at du har nok bemanning i prosjektet. Unngå at alt avhenger av én person innenfor et gitt kompetanseområde. Husk også at prosjektets risikoverdi er en estimert kostnad som representerer en jobb som skal utføres Sørg for nok hjelp til prosjektadministrasjon, planlegging og oppfølging av kvalitetssikring, økonomikontroll, etc. Glem heller ikke at prosjektet skal ha kapasitet til å analysere eventuelle endringsønsker underveis. Dette belaster ofte nøkkelressursene i prosjektet 8. Vend i tide, det er ingen skam og snu Hvis et forprosjekt eller en forberedelsesfase viser at prosjektets gjennomføringsrisiko er høy, eller at potensiell fortjenestemargin er lav, bør kanskje prosjektet stoppes slik at ressursene heller kan brukes på andre mer lovende prosjekter. Hvis det underveis i prosjektet viser seg at prosjektanalysene var for optimistiske må de revideres og prosjektets berettigelse vurderes på nytt Hvis det viser seg at den valgte gjennomføringsstrategien ikke var den beste, så juster kursen underveis før det er for sent Ikke innbill deg selv eller din prosjekteier at avvik forsvinner av deg selv. Gjennomfør relevante tiltak umiddelbart t2008.no 9. Spar på kreftene og grav deg inn i snøen om nødvendig Ikke planlegg med at folk skal jobbe overtid i prosjektet. Den reserven kan det bli godt å ha underveis i prosjektet Legg inn slakk i tidsplanen slik at ikke forsinkelse for én enkelt aktivitet fører til negative ringvirkninger og problemer for hele prosjektet Sørg for å skape og vedlikeholde gode samarbeidsforhold i prosjektet, og å pleie deltakernes motivasjon for prosjektarbeidet. Men: Hvis du får store problemer i prosjektet som du ikke ser løsningen på, ikke grav deg ned i dine problemer, men rapporter og eskaler i tide. Hvis ikke blir du sittende med Svarteper denne gangen også.. Lars Nokken lars@lano-prosjektkompetanse.no 12 Prosjektledelse nr. 1-2009
IPMA SERTIFISERING - VÅREN 2009 Bli sertifisert som kompetent prosjektleder! - sertifisering etter IPMA s internasjonale standarder med 4 sertifiseringsnivåer Nivå A: Sertifisert Prosjektdirektør Nivå C: Sertifisert prosjektleder Nivå B: Sertifisert Senior Prosjektleder Nivå D: Eksaminert i prosjektledelse God prosjektledelse er en viktig suksessfaktor både for næringsliv og offentlig sektor. NFP prosjektledere etter IPMA s (International Project Management Associations) prosedyrer og regelverk. kandidatene et kompetanseløft så vel som økt selvinnsikt. Kontaktperson: Knut M. Heier, telefon 64 88 97 50/971 21 777, epost knut.heier@online.no
Hva dreier endring seg om..egentlig? av Camilla Henning og Hildegunn Vollset Et barn jeg kjenner måtte ta en undersøkelse som bestod i å ligge stille i en time i en stor maskin på et sykehus. I løpet av denne timen snakket moren om løst og fast med en av de ansatte ved sykehuset. Snart skulle det komme en ny maskin til sykehuset som kunne ta vanlig røntgen i tillegg til denne undersøkelsen som barnet tok. Moren og den ansatte var helt enige om at det blir bra å slå sammen to undersøkelser slik at alle kan spare tid - ikke minst pasienten. Så kom det et hjertesukk fra den ansatte; det blir veldig spennende å se hvordan det går for da må vi begynne å jobbe med de som holder til på andre siden av gangen. Jeg vet veldig lite om hvordan de jobber, og jeg tror ikke de synes at vi kan så mye Håper bare vi får noe opplæring altså, i å bruke den nye maskinen! Dette er ett av mange eksempler på hvordan ny teknologi er med på å drive frem endringer i arbeidshverdagen. I praksis kan vi si at endring ofte dreier seg om to ting: Jeg skal begynne å utføre andre oppgaver altså innhold i jobben endres Jeg må samarbeide med andre personer på nye måter altså arbeidsprosessene endres Endringsprosesser har behov for ledelse Mange ledere opplever at innføring av nye IT-løsninger medfører merarbeid. Lederne kan oppleve at det er motstand mot å ta i bruk den nye løsningen blant de ansatte. Motstand og usikkerhet er normale reaksjoner som oppstår nesten uansett innholdet i endringen. For ledelsen er det viktig å forstå hva som bidrar til å skape usikkerhet og motstand. Hva endringen vil innebære for den enkelte ansatt og hvordan endringen påvirker arbeidshverdagen kan gi utslag i motvilje mot å ta i bruk et system. Det å ikke vite eller forstå hvorfor endring er nødvendig eller hva intensjonen med endringen er, er med på å øke denne usikkerheten. Dersom du har ansvaret for å lede en endringsprosess er noe av det viktigste du gjør å skaffe deg forståelse for hva som er målet med endringen og hvilke konsekvenser dette får for deg som leder, dine ansatte og organisasjonen som helhet. Erfaringsmessig kan ledere bli propper i endringsarbeidet ved at lederen selv mangler forståelse av hva endringen innebærer og hvordan lederrollen også påvirkes. Kommunikasjon er det viktigste redskapet for å forberede de ansatte i organisasjonen på endringene og å styre de ansattes forventinger. Ledelsen må sørge for å kommunisere hensikten med endringen og hvilke forventninger man har til medarbeidere som følge av endringen. I tillegg må planene for hvordan endringene skal gjennomføres kommuniseres. Som leder av endringsprosessen er det viktig å etablere forståelse av hva målet med endringen er og hvilke konsekvenser den får. Å forstå hvorfor endringen er viktig vil påvirke vår motivasjon og opplevelse av mestring. Forstå hva som påvirker folks forventinger... Alle har ulik erfaringsbakgrunn og våre erfaringer er med på å styre våre forventninger. At personer reagerer med skepsis på endringer blir ofte oppfattet som at de ansatte er trygghetssøkende og ikke ønsker å lære noe nytt. Dette kan stemme i noen tilfeller. Problemet oppstår dersom du som leder slår deg til ro med denne forklaringsmodellen. Du risikerer å bli defensiv i forhold til omstillingen dere står ovenfor og kan komme til å konkludere med at det ikke nytter å iverksette tiltak fordi de ansatte bare er sånn. Med en slik feilvurdering bidrar du ikke til å forberede organisasjonen på endringene. Når vi ikke er forberedt betyr det at vi ikke er særlig kompetente i å håndtere endringsprosessen og heller ikke til å oppnå det ønskede resultat av endringen. En vanlig forestilling er at endring kommer av seg selv det går seg til. Det er ofte sant men det er ikke nødvendigvis de ønskede endringene som skjer og måten de skjer på er ikke alltid like gode. Derfor er det et poeng å planlegge og forberede seg på endringene. Tilbake til endringsprosessen ved sykehuset i eksempelet over. Der har en av de ansatte en rekke spørsmål knyttet til ny arbeidsprosess. Spørsmål som må stilles og besvares er blant annet: Må begge avdelinger legge om sine rutiner? Hvordan påvirkes undersøkelsenes rekkefølge? Hvordan skal sykehuset utnytte kapasiteten som antas spart? Må begge avdelingene vite mer om hverandres undersøkelser? Hvordan påvirkes pasienten? Hvor mye opplæring trenger de ansatte? Svarene på disse spørsmålene vil si noe om hvor omfattende endringen er og for hvem. Hvordan kan lederen jobbe med endring? Det er reelt at det tar tid å ta i bruk nye systemer eller kompliserte maskiner selv om vi antar at det skal effektivisere arbeidet på sikt. De fleste av oss opplever at vi ikke har tid til å sette oss inn i nye ting fordi vi skal få jobben unna. Lederen må derfor skape rom for at de ansatte har kapasitet til å lære noe nytt. Camilla Henning er Cand.Polit og Cand. Psychol med hovedfag i organisasjonspsykologi. Hun er seniorkonsulent i Avenir. Hun har erfaring fra omstillingsprosesser i privat og offentlige virksomheter, lang veiledningserfaring samt erfaring som klinisk psykolog. Hildegunn Vollset er Cand.polit. med hovedfag i pedagogikk og spesialisering innen veiledning. Hun er avdelingsleder i Avenir med ansvar for Endringsledelse og har mange års konsulenterfaring innen endringsprosesser og IT. 14 Prosjektledelse nr. 1-2009
I oppstartsfasen bør det planlegges med at effektiviteten går ned. I pressede situasjoner blir det ofte fokus på ting som ikke virker og detaljer kan få uforholdsmessig stort fokus for eksempel håpløse skjermbilder. Lederens oppgave er å fokusere på fakta, få frem sammenhenger ved å løfte blikket og sikre et løsningsfokusert perspektiv på utfordringene i endringen. De ansatte må få mulighet til å få eierskap til og bli involvert i endringsprosessene som påvirker dem. Det er viktig å etablere både formelle og uformelle møteplasser der personer med samme ansvar og roller kan møtes for å utveksle erfaringer og eventuelt frustrasjoner med håndtering av det som skjer underveis. Troverdighet skapes gjennom at man greier å formidle både det som vil bli bra og hvordan man vil merke at noe blir mer krevende eller annerledes. Troverdighet skapes ikke gjennom verken bagatellisering av at dette bare er et datasystem eller ved å overfokusere på lykken ved å få et nytt system. Hver enkelt av oss gjør en subjektiv vurdering av muligheten for å lykkes eller mislykkes. I tillegg gjør vi en subjektiv vurdering av verdien av å lykkes er det viktig for meg å få til dette? Lederen må være en god rollemodell i endringen og være seg sitt ansvar bevisst. Det viser seg imidlertid at i omstillinger har ledere en tendens til å trekke seg unna og bli usynlige for medarbeiderne. Dette gjør de for å forsøke å få kontroll over situasjonen før de møter sine ansatte, men en slik kontroll er faktisk utenkelig i en omstillingssituasjon. Ledere som derimot deler både sikker og usikker informasjon med sine ansatte gir inntrykk av at de ansatte betyr noe og er med på å skape et grunnlag for tillit og åpen kommunikasjon. Lederen av endringsprosessen må gjøre det betydningsfullt for folk å lykkes! Gode tiltak for å håndtere endringsprosessen: Tett dialog mellom ledelse og ansatte i forkant, under og i etterkant av endringsprosessen. som tar opp hva endringen består i, hva den har å si for organisasjonen og hva den vil bety for den enkelte ansatte. Tilstedeværelse øker lederens mulighet til å forstå hvordan ansatte opplever prosessen Bygg på suksesshistorier om andre som har gjort lignende endringer. For eksempel etter hvert som noen har tatt i bruk et nytt system og opparbeidet seg erfaring, kan dette kommuniseres til andre som senere skal ta i bruk systemet. Etabler møteplasser der alle involverte (f.eks. ulike brukergrupper) får stilt spørsmål, får informasjon og kan drøfte nye arbeidsrutiner. Her må det også være lov å lufte problemer/utfordringer ved endringene. Vis forståelse for at hver organisasjon har sine unike historier og kontekster. Å ta imot nye IT løsninger kan være utfordrene (som her ved den nye røntgen maskinen) Prosjektledelse nr. 1-2009 15
IT Value for the Insurance Industry Thomas Raad Bjørnstad er 30 år, kommer fra Oslo og har en Bachelor of Information Technology fra University of Wollongong og en Master of Strategic Project Management fra Edith Cowan University. Bjørnstad har nettopp fullført mastergraden. Han har tidligere jobbet i IT avdelingene i Jernbaneverket og Harald A. Møller. Introduction The emergence and importance of the Internet has transformed businesses by enabling new operational models, increased competition and changed consumer behavior (Friedman, 2006). This technological evolution along with the socioeconomic changes and deregulation of markets has created new opportunities and growth in the insurance industry (Anonymous, 2005). Information Technology (IT) has evolved to a stage where it has been recognized as a value centre in the insurance industry. This is visible in many insurance companies where IT is fully integrated into the decision-making process and almost appears to be invisible (Anonymous, 2005). A shift from product centric IT to user and business centric IT through reconfiguration and optimization drives the creation of value. The importance of measuring value from IT to effectively realize the desired benefits is crucial in the competitive insurance industry. Customers can compare price and policies easily and the location of the company is no longer an issue in the new world of globalization and e-commerce. This paper focuses on the basic values, value propositions, benefits and types of IT. The paper will identify and investigate the value of IT in the insurance industry and propose some appropriate metrics to capture this value. IT Value for the Insurance Industry The term value is somewhat unclear, but is often seen as a property or attribute of goods and services (Shillito & Marle, 1992). The following definition of value has been chosen for the purpose of this paper: Value is the end business outcome(s) expected from an IT-enabled business investment where such outcomes may be financial, non-financial or a combination of the two (IT Governance Institute, 2006). The insurance industry is chosen because IT is seen as a driving force and value center when it comes to the integration of IT into the core of the organizations as increased globalization, technical evolution and changing customer preferences dictate the direction of the industry (MacSweeney, 2003). The concept of IT as a value center recognizes four different sources of value creation within or from IT. These four sources of value are: IT services, IT investments, IT costs and IT profits. The risk and purpose of the four different sources are managed in relation to each other and individually to realize the benefits and add value (Venkatraman, 1997). These benefits and the value that is created are fed into the business processes to improve or drive the processes. According to Gartner Group (2007), the business value of IT is expressed via improvements in business performance. Strategic Value of IT The strategic value of IT has been recognized in many insurance companies through the appointment of the CIO to the leadership group and a seat at the table in many boardrooms. This view of IT as indispensable is confirmed as insurance companies today can no longer rely on high investment returns, and have changed the focus of creating value to more effectively exploiting business and IT strategy, achieving cost leadership (Toth, 2005) and competitive advantage through improved business processes (MacSweeney, 2003). IT strategy needs to be aligned closely with business strategy to position IT as a competitive advantage. This competitive advantage materializes through the close link between IT objectives and business objectives. IT has become the backbone and provider for almost every business function through cost savings and increased efficiency of automated, digitalized and often paperless business processes. Many insurance companies manage their customers and their policies and claims without a single piece of paper. The customer can contact the insurance company, buy a policy or make a claim online, and receive the policy as an electronic document through a secure portal on the insurance company s website and the payment is done through an electronic transaction. This illustrates the importance of e-commerce and the role of IT as indispensible in the insurance industry. As more and more customers adopt this new electronic customer relationship, the role of IT will, possibly, become even more central to the organization. 16 Prosjektledelse nr. 1-2009
IT Focus IT spending in the insurance industry increased dramatically before the year 2000 in relation to the Y2K-problems. Many companies chose to keep an elevated IT budget even after 2000 as a response to the new challenges of utilizing and leveraging new technology. As time has passed since the Y2K-issues dominated IT spending, the industry has realized that they did not really improve their insurance operation (Bisker, 2003). This understanding was strengthened after the terrorist attacks in 2001 and has led to a shift in IT spending where the focus shifted more towards long term solutions. The focus of IT spending today is on emerging trends like the Internet and e-commerce, integration through Service Oriented Architecture (SOA), disaster recovery, decentralization, infrastructure and business continuity planning, and system maintenance to comply with new legislation and regulation (Bank & Mohn, 2002). The system maintenance also addresses the issue of making legacy systems collaborate and integrate with the new technology. The shift towards this new focus has increased the understanding and emphasis of IT as strategically valuable to the business. The outcome and realization of business processes are relying more and more on IT as a driving force. Types of IT in use There are many types of IT involved in the insurance industry; this paper has chosen to focus on some of the larger facilitating and common IT systems. Enterprise Resource Planning (ERP) and Customer Relationship Management (CRM) systems are now integrated throughout most organizations, thereby facilitating the use of e-commerce, understand customers and exploit new opportunities (Bank & Mohn, 2002) in the most efficient ways across departments and systems (Setia, Sambamurthy, & Closs, 2008). The ERP, CRM and e-commerce systems depend on the accurate and timely access to data and information stored in databases and data warehouses. These data repositories also feed the Decision Support System (DSS) or Business Intelligence (BI) systems involved in manipulating the large amounts of data to provide support and information for the decision-making activities (Schwartz, 2007). The final type of IT investigated here is Mobile Computing which has removed the time and space restrictions previously imposed on knowledge workers and sales staff (Kendler, 2006). See Appendix I for more information. These systems all work together in an integrated way to enhance and improve the business processes through SOA (Ouimette, 2005) and the value is fed into the core activity; customer service (Flinders, 2007). The insurance industry also uses a great variety of specialist systems that perform specific insurance related tasks and thereby support the core processes of the organizations. IT Value Propositions It is important for insurance companies to know what the customer perceives as the important products or services which add value. This is where the value proposition comes in as an integral part of the business model. The value proposition defines and describes the value that organisations deliver to their customers (McKay & Marshall, 2004). The link between IT and value propositions can be seen in the processes that use IT in the creation of value. The following value propositions have been identified: Table 1: Overview of the three most important IT value propositions. Source: McKay and Marshall (2004), Bank and Mohn (2002) and Kendler (2006). Benefit Realization and Measuring Value Many companies in the insurance industry can be seen to have adopted a so called prospector business strategy by taking an entrepreneurial, somewhat aggressive position, constantly seeking new opportunities, and continually changing (McKay & Marshall, 2004). This business strategy fits with a close alignment of IT and business as new opportunities and technologies are leveraged to achieve competitive advantage in the market. The search for added value, competitive advantage and realization of benefits in an opportunistic and innovative environment demands the need to measure every value variable to realize the objectives and benefits and thereby deliver value from IT. Measuring IT performance is important to organizations as it demonstrates the effectiveness and added value of IT to the business (IT Governance Institute, 2005). Gartner Group (2007) states that the business value of IT is expressed via improvements in business performance and continues to say that it does not matter if it is investments in IT infrastructure, informational, transactional or strategic applications. The benefits need to be identified, measured and realized before the value can be fed back into the business. This process, called the value chain, is ongoing, iterative and makes sure the value flowing from the initiative and benefits have a positive impact on the organization (Remeyni, Sherwood-Smith, & White, 1997). Prosjektledelse nr. 1-2009 17
An important issue in measuring IT value is the perception by employees that are more controlled as the metrics are applied and individuals are held accountable (Fink, 2006). This issue needs to be seen and managed in relation to the culture of the organization and external environment as the employees have to change and evolve with the needs of the business (Carnall, 2007). Participation in goal setting, understanding and knowledge of the metrics and the reason why it is needed can decrease any resistance and strengthen task or process ownership (Bratton, Callinan, Forshaw, & Sawchuk, 2007). Figure 1: Value chain; illustrating the relationship between the identified opportunity, desired result, achieved outcome and the resulting added value. Source: Remeyni, Sherwood- Smith and White (1997), Remenyi, Money and Sherwood-Smith (2000) and the IT Governance Institute (2005). 18 Prosjektledelse nr. 1-2009
Identified Benefits, Value Variables and Proposed Metrics Performance measures such as return on investment (ROI) and Cost Benefit Analysis (CBA) capture the financial benefits of IT, but reflect only a limited part of the value that can be delivered by IT (IT Governance Institute, 2005). The benefits of IT are divided into two main categories; tangible or financial benefits, and intangible or non-financial benefits (Remenyi, Money, & Sherwood- Smith, 2000). The identified benefits have specific value variables associated with them that are used to describe and measure the value. The tables below identify both tangible and intangible benefits, the associated value variables and proposed metrics. The benefits listed in Table 2 can all be linked to a monetary value and make up the aspect of financial value created by IT in insurance companies. The non-financial benefits are intangible as it is difficult to link them directly to a monetary value. Table 3 below identifies non-financial value flowing from the identified benefits. Even though the intangible benefits can be less precise about their value, they make a critical contribution to the success of the organization. Despite the ease of measuring many of these non-financial benefits, they prove hard to link directly back to any financial results (Remenyi, Money, & Sherwood- Smith, 2000). The Difficulty of Identifying and Measuring IT Value Businesses produce returns on investment, not IT, and many CIOs struggle to communicate the value that IT produces for the business (Gartner Group, 2007). This relates to the difficulty of fully identifying, measuring and tracking all benefits, both financial and non-financial, and introducing the added value back into the business processes (Burger, 1996). IT can not produce benefits by it self, IT needs to be coupled with other resources for the generation of value to be perceived (Bowman & Ambrosini, 2007). The fact that there is no standard way of linking or Table 2: Overview of tangible benefits, value variables and associated metrics. coupling IT to other resources to identify benefits makes the whole process difficult (Remenyi, Money, & Sherwood-Smith, 2000). The context of the business, along with the combinations of information systems, people and other resources determines the identification of value derived from IT (Gartner Group, 2007). Remenyi, Money and Sherwood-Smith (2000) also states that unless IT is an integral part of a greater programme of process innovation and improvement it is quite unlikely that much value or benefit will be derived. The organization must identify the applicable and appropriate benefits before they can start to assess or measure the value that might be generated (IT Governance Institute, 2005). This is a complex issue as one has to identify the context, related resources and desired outcome. Factors that might make it harder are the identification of benefits, evolution of benefits as one proceeds, and the information systems which might have unidentified integrations or interdependencies (Thorp, 1998). Another important issue that needs careful consideration and management is the measurment of the benefits, once identified, and the expectations related to these (Fearon & Philip, 2005). Measurement errors, too high expectations or poor management can ruin even the most comprehencive and detailed benefits realization process. The other side of this issue is when one fails to realize what benefits and values one is acctually measuring or if one underestimates the added value, it will then be very difficult to channel the value derived from the IT back into the business processes (Thorp, 1998). Prosjektledelse nr. 1-2009 19
Table 3: Overview of intangible benefits, value variables and associated metrics. The measurement of benefits and value derived from IT is elusive due to the fact that IT benefits are not a technology issue, but are more related to the business initiatives. Remenyi, Money and Sherwood-Smith (2000) states that value from IT is indirectly created when it is used as a driver or component of an organizations business processes and practices. When applied to the insurance industry, as stated above, IT is an important component of the business processes and practices. One can therefore conclude that IT does deliver value as long as the business processes indicates that the corporate performance indicators are positively affected. Conclusion The important finding of this paper is that it is improved business performance that is the true value of IT along with the results being fed back into the process. The value derived from IT is very important for the insurance industry as business processes have improved both in regards to cost savings and efficiency. The insurance industry uses a variety of integrated IT systems and applications to improve their product or service, customer service and decision-making. Another important issue is the identification, measurement and management of the value from IT. This is a difficult task that involves depth of analysis and a culture open to change as the technology keeps evolving. The benefits need to be identified and the value must be measured with the most appropriate metrics. Many organizations have implemented ITIL to manage their IT processes, and one need a similar structured approach, e.g. VALIT, to manage the entire lifecycle of IT investments (Bartholomew, 2008). The role and position of IT in the insurance industry is so important that the organizations stop when the system is down. This relates, not only, to the importance of IT in improving business processes, but the central role IT continues to play after the improvement is implemented and the value is fed back into the processes. The strategic importance of IT underlines the support of senior management as critical for an IT business value management program to succeed. The first factor limiting this paper is related to the broad approach taken by looking at the whole insurance industry, which limits the scope to a few common types of IT and some general value propositions. The second factor is that more current research findings seem to focus too much on tangible benefits and value and not on measurement and metrics. Finally, the fact that value is perceived in so many different ways and can be attributed in different ways according to perception also presents a limitation. 20 Prosjektledelse nr. 1-2009