PILOT 12: Evaluering av plan- og designkonkurranse (idékonkurranse) for ByggLett webløsning for enkle byggsaker

Transkript

1 PILOT 12: Evaluering av plan- og designkonkurranse (idékonkurranse) for ByggLett webløsning for enkle byggsaker - Prosessen frem til og med gjennomført plan- og designkonkurranse

2 FORORD Denne rapporten er utarbeidet av Analyse & Strategi på oppdrag for NHO/KS Nasjonalt Program for Leverandørutvikling. Rapporten er utarbeidet i mai - november 2013, av Bård Vestøl Birkedal, seniorrådgiver i Analyse & Strategi. Oslo Analyse & Strategi AS Bård Vestøl Birkedal Prosjektleder

3 Innholdsfortegnelse 1 Innledning Presentasjon av prosjektet Om behovet for anskaffelsen Innhold i utlysningen fra DiBK Metode for evaluering Om prosessen Tilbakemelding fra leverandører Nytten av aktiviteter Positive og negative effekter av aktivitetene i leverandørutviklingsprogrammet Ressursbruk og resultater Innovasjon Tilbakemeldinger fra bransjeorganisasjonen Resultater og forslag til forbedringer Tilbakemelding fra DiBK Innledende fase Prosessen med gjennomføring av konkurranse Aktiviteter Involverte aktører Ressurser Innovasjon Tilfredshet med programmet/oppfølging fra NHO Resultatet så langt og veien videre Tilbakemelding fra Programmet Utgangspunktet for piloten Nytteverdi av prosessen Kritisk suksessfaktor og foreløpig resultat Oppsummering og avsluttende kommentarer Piloten og generiske erfaringer... 15

4 1 Innledning DiBK (Direktoratet for byggkvalitet) deltar med et pilotprosjekt i Nasjonalt program for leverandørutvikling (heretter Programmet), et program i regi av Næringslivets Hovedorganisasjon (NHO) og Kommunenes Sentralforbund (KS). Programmet har som visjon å utnytte offentlige anskaffelser på en mer aktiv måte, som stimulerer til konkurranse, næringsutvikling og innovasjon. Gjennom dette søker man å legge til rette for mer behovsrettede produkter og tjenester, til bedre betingelser for offentlige kunder. Som en del av programmet, gjennomfører Analyse & Strategi, i samarbeid med Oslo Economics, evalueringer av samtlige pilotprosjekter samt en midt- og sluttevaluering av Programmet. Evalueringen av pilotprosjektene skjer i to faser. Fase 1 evalueringen gjennomføres i perioden mellom utlysning av konkurranse og kåring av en vinner av konkurransen. Fase 2 evalueringen gjennomføres etter at en vinner er kåret. Det er da klart hva slags produkt eller løsning som vant frem i konkurransen. Denne rapporten er en fase 1-evaluering av pilotprosjektet ByggLett for DiBK. Prosjektet er en såkalt plan- og idékonkurranse, hvor målet er å få gode innspill på løsninger gjennom tidlig kontakt med leverandørmarkedet. Her kåres det en- to vinnere som får støtte til å videreutvikle en ide. Evalueringene ble gjennomført i perioden september- november Rapporten tar for seg prosessen frem til kåring av vinner av idekonkurransen. Hensikten med pilotevalueringene er å få frem ulike syn på prosessen, både fra innkjøper og fra leverandører. Pilotevalueringene skal vise til hva som har fungert bra, og hva som har fungert mindre bra, slik at Programmet kan justere sin arbeidsmetode inn mot senere pilotprosjekter. Konklusjonene som trekkes i pilotevalueringene er ikke å betrakte som en endelig dom over Programmet sin innsats, men resultatene vil være med å danne grunnlaget for videre arbeid i programmet, og benyttes som grunnlag for sluttevaluering av programmet. 2 Presentasjon av prosjektet DiBK er sentral bygningsmyndighet. Som nasjonal myndighet, jobber DiBK med forenklingstiltak for byggesaksbehandling. Det er imidlertid kommunene som er den lokale bygningsmyndighet og som vurderer konkrete byggesaker og konkrete løsninger. I stortingsmeldingen om bygningspolitikk (Meld. St. 28 ( ) Gode bygg for eit betre samfunn) varsler regjeringen at det skal utvikles en strategi for etablering av en framtidig plattform for hvordan næringslivet og forvaltningen kan samhandle gjennom elektroniske løsninger. Målet med strategiarbeidet, på sikt, er å få til en forenklet og digital byggesaksprosess, som omfatter hele verdikjeden fra planarbeid, bygging, rehabilitering til forvaltning av bygninger. Brukergrupper, som skal oppnå nytte av denne satsningen, er både innbyggere, BAE-næringen (bygg, anlegg og eiendom) og myndighetene. På offentlig side er det i hovedsak kommunene som er målgruppen, men også de mange statlige sektormyndighetene med ansvar og interesser knyttet til byggesaker som vegmyndighet, kultur- og miljøvern og arbeidstilsyn. Gjennom en forenklet byggesaksprosess skal innbyggere og BAE-næringen på en enkel måte kunne kommunisere digitalt med offentlig sektor i byggesaker.

5 DiBK har hovedansvar for gjennomføring av strategiarbeidet. Derfor har DiBK etablert et pilotprosjekt som har som mål å anskaffe en fremtidsrettet webløsning for enkle byggesaker, kalt ByggLett. ByggLett er ment å være et lavterskelhjelpemiddel for selvbyggere og for byggmestere, snekkere og andre som tilbyr profesjonelle tjenester knyttet til byggesaksprosessen for uthus og garasjer. Gjennom pilotarbeidet ble IKT-bransjen invitert til idedugnad for å lage en fremtidsrettet løsning på et begrenset saksområde, dvs. garasjer og uthus, såkalte enkle byggesaker. Hensikten var å få gode innspill til det pågående strategiarbeidet. Her særlig med tanke på mulige forretningsmodeller og krav til det offentlige, bl.a. med hensyn til krav om standarder og leveranse av grunnlagsdata. Hensikten var også å få opp rammene for én eller flere velfungerende løsninger som viser vei og oppleves som nyttig for både innbyggere, næringsliv og myndighet på dette området. Piloten kom altså på plass fordi DiBK så behovet for en tidlig dialog med leverandørene for å utvikle ByggLett. I ulike forum ble denne utfordring diskutert og gjennom en kontaktperson i KS kom DiBK i kontakt med Programmet. 2.1 Om behovet for anskaffelsen DiBK har i samarbeid med Nasjonalt Program for leverandørutvikling valgt å gjennomføre denne prosessen som et pilotprosjekt for å oppnå økt forståelse, kompetanse og kunnskap om hvordan man kan oppnå innovative offentlige anskaffelser. Ca. 33 prosent av alle bedrifter i Norge er BAE-bedrifter. Dette er en næring som har hatt en kraftig vekst det siste tiåret. BAE-næringen omsatte for ca. 600 milliarder kroner i 2009, det vil si ca. 13 prosent av den totale omsetningen i norsk næringsliv. Byggenæringen er representert i alle kommunene i landet, og er i praksis den næringen som har størst innvirkning på sysselsetting utenfor de store byene. Byggsektoren har fram til nå, i følge DiBK, i for liten grad tatt i bruk og høstet gevinster av moderne informasjonsteknologi, noe som har virket negativt inn på produktiviteten i næringen. Mange aktører benytter digitale verktøy i ulike arbeidsprosesser (tegninger, beregninger, illustrasjoner osv.), men i liten grad til samhandling i byggeprosjekter. Det antas at store gevinster kan hentes ut når aktørene og IKT-verktøyene i byggsektoren kan kommunisere og samhandle digitalt seg i mellom, og med offentlige myndigheter. Det er i liten grad teknologien som i dag setter grensene for hva som er mulig å gjøre på web. Det er mulig å tilby brukerne et rikt brukergrensesnitt der geografiske data og bygningsmodeller inngår i bl.a. analyser og animasjoner, og der det skapes en god interaksjon mellom brukeren og offentlige data. Utviklingen innebærer at stadig mer virksomhetskritisk informasjon hentes direkte fra kilden, over Internett. Gode sluttbrukertjenester forutsetter systemer som utveksler data på tvers av fagområder, etater og private virksomheter. Kommunene har i økende grad vektlagt å kunne tilby digitale tjenester til innbyggere og næringsliv. Som et ledd i og både styre og styrke denne utviklingen har KS nylig etablert et standardiserings- og samordningsprogram, kalt KommIT. Et viktig arbeidsområde for KommIT vil være å fremme bruk av åpne standarder og offentlige felleskomponenter i samarbeid med offentlig myndighet. Pilotprosjektet ByggLett gjennomføres i nært samarbeid med KS/KommIT.

6 2.2 Innhold i utlysningen fra DiBK I utlysningen til konkurransen er DiBK bevisst relativt uklare på innholdet i anskaffelsen, men tydelig på formålet med den. DiBK ønsker en anskaffelse som henvender seg til ulike brukergrupper, som selvbyggende, næringsdrivende innen bygg og anlegg, kommunen og sektormyndighet (som for eksempel Vegvesenet, SSB og Kartverket). Det skisseres så noen tanker om hva anskaffelsen kan inneholde i et samlet brukergrensesnitt, hvor man kan følge en byggesak fra prosjektering og nabovarsling til vedtak og ferdigattest. Det påpekes også at det må være en sikker pålogging som muliggjør tilgang til relevante, sensitive data som kart, reguleringsbestemmelser og informasjon om naboer. Det påpekes også at løsningen bør inneholde en veiledende priskalkulator. I tillegg understrekes det i utlysningen at det er viktig at ByggLett kan bidra til forenkling, arbeidsbesparelse og god sikkerhet for saksbehandler og andre berørte i kommunen. En nøkkel til suksess i dette arbeidet er å lage gode og enkle rutiner for hva kommunen skal vurdere og hva som kan sjekkes ut maskinelt. Utlysningen er tydelig på at målsetningen med prosjektet er å få en løsning som gir en automatisk tillatelse for saker som er i samsvar med regler og planer. 3 Metode for evaluering For følgeevalueringen av piloter i NHO/KS Nasjonalt Program for leverandørutvikling har evalueringsteamet utviklet en helhetlig tilnærming som legger opp til å fange de ulike aktivitetene i pilotarbeidet. Denne rapporten fokuserer på prosessen frem mot gjennomført idekonkurranse. I fase to av følgeevalueringen vil vi utarbeide en rapport som fokuserer på utviklingen av selve prosjektene og anbudskonkurransen frem mot valgt løsning. Fordi vi kun ser på den tidlige fasen, har vi for denne evalueringen gjennomført et intervju med to sentrale aktører fra bestillersiden, et intervju med en representant fra Programmet, et intervju med representant fra bransjeorganisasjonen Abelia samt en breddeundersøkelse til deltagere på den innledende dialogkonferansen med leverandørmarkedet og speed-dating mellom leverandører som ble involvert i prosjektet. 4 Om prosessen Første steg i prosessen har vært en dialogkonferanse der det ble gitt informasjon om DiBK sitt behov og utfordringer, sammen med tanker om den videre gjennomføringen av prosessen. I forlengelsen av dialogkonferansen ble det også gjennomført speed-dating for å tilrettelegge for samarbeid mellom aktuelle aktører. Etter at idekonkurransen ble gjennomført og en vinner ble kåret, er det inngått et samarbeid med to vinnere av konkurransen. Ideen skal utvikles videre i samarbeid mellom leverandør og tilbyder. 5 Tilbakemelding fra leverandører I dette kapittelet går vi gjennom tilbakemeldingene som er gitt fra leverandører. På dialogkonferansen var det 66 deltagere, herunder representanter for DiBK og andre statlige aktører, bransjeforeninger og studenter. Det var til sammen 34 ulike leverandørbedrifter til stede på

7 samlingen. Det var 1-4 deltagere per leverandørbedrift. Hver bedrift har mottatt undersøkelsen. Av disse har 10 svart fullstendig på undersøkelsen, mens fire har avgitt ufullstendige svar. Totalt utgjør dette en svarprosent på 41,2 prosent, noe som må sies å være relativt bra. Samtlige respondenter i undersøkelsen deltok på dialogkonferansen, mens kun fem var med på speed-dating. 5.1 Nytten av aktiviteter For å vurdere nytten av aktiviteter ble leverandørene bedt om å vurdere dialogkonferansen og speed-datingen på en seks-punkts skala fra svært nyttig til svært unyttig. Figuren nedenfor illustrerer fordelingen. Figur 1 Nytte av aktiviteter Som vi ser av figuren over, oppgir en stor andel av deltagerne at dialogkonferansen var enten svært nyttig eller litt nyttig. Speed-dating ser det imidlertid ut til at har blitt opplevd som mindre nyttig da ingen av respondentene har oppgitt dette som svært nyttig, og kun 33 prosent oppgir dette som litt nyttig. I det åpne svarfeltet har respondentene begrunnet dette med at speed-datingen kom for tidlig i forhold til utlysningen. Fordi det var uklart hvordan konkurransen ble, oppgir én respondent at det var vanskelig å identifisere nødvendige partnere. Av deltagerne på dialogkonferansen sier kun 20 prosent at de har deltatt på lignende aktivitet tidligere og kun 12,5 prosent sier de har deltatt på speed-dating mellom leverandører. Et uttrykk for at dialogkonferansen er et format som har fungert godt i denne sammenheng er at samtlige av våre respondenter, som har svart på undersøkelsen, sier de kunne tenke seg å delta på et lignende arrangement ved en senere anledning. 70 prosent av informantene kunne tenke seg å delta på speed-dating ved en senere anledning. 5.2 Positive og negative effekter av aktivitetene i leverandørutviklingsprogrammet Vi spurte leverandørene hvilke positive effekter de synes å ha oppnådd gjennom programmet. Svarene er illustrert i grafen under. Figur 2 Positive effekter av aktivitetene

8 Som vi ser av figuren over peker 70 prosent av alle respondentene på at de gjennom dialogkonferansen har fått bedre kunnskap om markedet. 60 prosent peker på at de har fått økt kunnskap om kundens behov, mens halvparten av respondentene peker på kontakt med samarbeidspartnere, mulighetene til å levere et bedre tilbud enn ellers og fått økt generell kunnskap om kunden. Det er også verdt å peke på at over halvparten av leverandørene ble inspirert til å drive innovasjon gjennom å delta på aktivitetene, noe som er høyere enn ved andre piloter. Dette kan tyde på at det var spennende og engasjerende arrangementer. På samme vis ble respondentene bedt om å vurdere om aktivitetene hadde noen negative effekter. Fem respondenter har svart. Her peker to respondenter på at prosessen trolig øker konkurransen, én uttrykker bekymring for at konkurrenter har fått for mye informasjon om deres løsninger. En annen peker på at prosessen fort kan oppfattes som at DIBK ber om gratis konsulentråd, mens en siste respondent påpeker at det ble etterlatt et inntrykk av at man ikke hadde en god plan for hvordan kommende systemer skulle bli utformet. 5.3 Ressursbruk og resultater Respondentene ble også bedt om å vurdere ressursbruken på oppdraget. Her ble respondentene først bedt om å vurdere resultatene av aktivitetene dersom virksomheten ikke vinner idé- og designkonkurransen. Figuren nedenfor oppsummerer tilbakemeldingen på dette spørsmålet. Figur 3 Ressursbruk og resultater

9 Som vi ser, svarer 60 prosent at de har oppnådd mindre enn ressursene som er brukt. 20 prosent oppgir at de har oppnådd mer enn ressurser som er brukt og 20 prosent sier de har oppnådd omtrent det samme som ressursinnsatsen skulle tilsi. Av våre respondenter, i perioden rett etter gjennomført dialogkonferansen, svarer 30 prosent at de helt sikkert vil levere tilbud, mens ytterligere 20 prosent sier de kanskje vil levere. Øvrige har ikke bestemt seg, eller velger og ikke levere. Leverandørene ble videre bedt om å vurdere hvor mye tid de hadde brukt på de ulike aktivitetene. I snitt ble det, blant våre respondenter, brukt 10 timer på dialogkonferansen. Kun tre respondenter har oppgitt timebruk på speed-dating. Her varierer det mellom 1 til 4 timer. Det er også interessant å se at kun én av våre respondenter sier de med sikkerhet ville levert inn tilbud selv om de ikke hadde deltatt på dialogkonferansen og/ eller speed-dating. Det ble her også påpekt at dette er en uvant konkurranseform, som utfordrer internt etablerte rutiner for salg og produktutvikling. 5.4 Innovasjon For å finne ut om prosessen har bidratt til at leverandørene tenker nytt rundt egne løsningsforslag, stilte vi spørsmål om hvorvidt leverandørene ville ha levert et annerledes tilbud dersom de ikke hadde deltatt i prosessen. Figuren nedenfor oppsummerer tilbakemeldingen på dette spørsmålet. Figur 4 Ville tilbudet sett vesentlig annerledes uten aktivitetene i prosessen?

10 Kun 10 prosent sier at de med sikkerhet ville levert et annerledes tilbud, mens 50 prosent sier de er usikre på om aktivitetene har gjort leveransen annerledes. 40 prosent tror ikke leveransen har blitt påvirket av aktivitetene. Leverandørene ble også stilt spørsmålet hvorvidt de tror oppdragsgiver får en leveranse som i større grad svarer til deres behov på grunn av aktivitetene. Her svarer 60 prosent at DiBK helt sikkert vil få en bedre leveranse, mens 40 prosent sier de kanskje vil få en bedre leveranse. Samtlige av våre respondenter mener altså det er en god mulighet for at man ved å bruke leverandørutvikling som metode får en leveranse som i større grad svarer til behovet. En av leverandørene påpeker at enkelte kommuner stiller spørsmålstegn ved om løsningen kommer til å bli brukt, fordi innarbeidede rutiner og systemer oppfattes som "gode nok" og effektive. 5.5 Tilbakemeldinger fra bransjeorganisasjonen Abelia, som er bransjeorganisasjonen for kunnskaps- og teknologibedrifter, ble også involvert i dette prosjektet ved at de arrangerte speed-datingen i etterkant av dialogmøte. Årsaken til at Abelia ønsket å være med på denne prosessen var for å kunne bli bedre kjent med leverandørene, fordi de møtearenaene de vanligvis operer på er mer overordnet. Abelia er ganske tydelig i sine tilbakemeldinger på at det var forventet at speed-datingen ikke ville være aktuell for de sterkeste bedriftene da de trolig allerede hadde satt sammen det nødvendige teamet basert på eksisterende samarbeidsrelasjoner. De valgte likevel å bidra i denne prosessen fordi det var en ny måte for dem å jobbe på, og de ønsket å prøve det ut. Abelia gir tilbakemelding om at programmet overordnet har mye positivt i seg. Grunntanken om at oppdragsgiver og leverandører møtes fremheves som viktig. Utfordringen er at leverandørutviklingsprogrammet selv, og innkjøper, har litt manglende kunnskap om IT- markedet. Abelia vurderer det dit hen at dette nok ikke var en riktig arena for dem å være til stede på. Dersom de skulle vært med, burde de ha blitt involvert tidligere og i større grad fått mulighet til å påvirke prosessen. Som et konkret forbedringspunkt, påpeker Abelia at det kunne vært nyttig å ha en plan for hva man kunne tilby de som allerede hadde funnet hverandre.

11 5.6 Resultater og forslag til forbedringer Tilbakemeldingene fra leverandørene er ikke entydige. Basert på at flertallet av respondentene er av den oppfatning at DiBK kommer til å få en bedre leveranse, at respondentene er fornøyd med de aktiviteter de har deltatt på, og at de trekker frem flere positive enn negative effekter, er vi likevel av den oppfatning at prosessen, så langt, har vært positiv for leverandørmarkedet. Respondentene ble bedt om å konkret vurdere forbedringer eller endringer. Enkelt har påpekt at det var noe manglende informasjon om intensjonen med arrangementene på forhånd. Dette er det imidlertid relativt få som påpeker. Som vi opplever informasjonsmaterialet som ligger til grunn for dialogmøte er det blitt gitt god informasjon om møtets formål og innhold. Denne tilbakemeldingen kan derfor i hovedsak dreier seg om lite erfaring fra lignende prosesser. 6 Tilbakemelding fra DiBK I dette kapittelet gjennomgår vi tilbakemeldingene fra innkjøper knyttet til leverandørutviklingsprosessen. Grunnlaget er hentet fra et gruppeintervju med to personer fra DiBK, som er ansvarlig for prosjektet. 6.1 Innledende fase I den innledende fasen ble det opprettet kontakt med Programmet gjennom KS. Programmet forslo da å gjennomføre dette som en plan- og designkonkurranse, noe som også ble oppfattet som mest formålstjenlig fra innkjøpers side. Uten Programmets innspill ville dette ikke vært en aktuell tilnærming. Den innledende kontakten med programmet vurderes derfor som avgjørende for hvilken form innkjøpet fikk. Ved at DiBK hadde gode kontakter i KS ble kontakten raskt etablert. En tilbakemelding er likevel at Programmet er lite kjent blant innkjøpere og at det var ganske tilfeldig at de fikk etablert kontakten. DiBK har aldri tidligere gjennomført denne typen anskaffelser og tror man har et stort uforløst «markedspotensial», dersom tilbudet Programmet gir blir bredt kjent blant ulike innkjøpere. Et viktig grunnlag for prosjektet ble lagt ved at DiBK opplevde at metoden og fremgangsmåten, som ble presentert av NHO, virket fornuftig og utprøvd. Begge informanter er tydelig på at dette har vært et vellykket prosjekt. Dette kan i stor grad kobles til at man tok utgangspunkt i et reelt utviklingsbehov, hvor det var behov for å tenke nytt og se løsninger på tvers av ulike fagdisipliner. Fra starten av har det vært en sterk og tydelig ledelsesforankring i prosjektet, der ledelsen har sett nytten av å prøve ut denne anskaffelsesformen for å styrke innovasjonspotensialet i ByggLett. 6.2 Prosessen med gjennomføring av konkurranse I den innledende fasen ble det etablert kontakt med flere leverandører som kunne blir aktuelle leverandører, og som kjenner sektoren fra ulike vinklinger. Gjennom innledende dialog ved en dialogkonferanse fikk DiBK noe kjennskap til markedet og oversikt over hva som var mulig å få til i denne anskaffelsesprosessen. De utformet så et konkurransegrunnlag for en plan- og designkonkurranse.

12 Konkurransen ble utlyst på Doffin og TED (internasjonal utlysning), i tillegg ble særlig aktuelle leverandører direkte informert om konkurransen. Videre ble informasjon om konkurransen spredt gjennom nettverket til bransjeorganisasjonen Abelia og IKT-forum. Tabell 1 Oversikt aktiviteter Aktivitet Dato Dialogkonferanse Kunngjøring av plan- og designkonkurranse Informasjonsmøte Innleveringsfrist konkurranse Vinner kåret Aktiviteter Etter at idekonkurransen ble utlyst ble det gjennomført et informasjonsmøte for potensielle leverandører. I etterkant av møte ble det også gjennomført en speed-dating for å legge til rette for at ulike leverandører kunne møte hverandre. Det ble opprettet en jury som avgjorde vinneren. Etter at vinneren ble kåret ble det avholdt en premieoverrekkelse hvor partene deltok og fikk noe pressedekning. DiBK opplevde at informasjonsmøtet var vellykket og en nyttig måte å kommunisere med markedet på. Å få aksept for denne måten å jobbe på ble ansett som et viktig mål med møtet fra innkjøpers side. Selv om DiBK i ettertid har fått noen tilbakemeldinger fra leverandører som opplevde at denne måten å jobbe på overlater urimelig store deler av utviklingsarbeidet til leverandører uten at de er sikret en fortjeneste, mener DiBK at de i stor grad fikk kommunisert behovet. Gjennom konferansen fikk DiBK god kjennskap til markedet, og en bekreftelse på at de var på rett vei. I dialogkonferansen og i konkurransegrunnlaget ble det brukt en teknikk med personifisering av behovene gjennom såkalte personas-beskrivelser. En innleid skuespiller presenterte sentrale behov for en typisk garasjebygger basert på personas-beskrivelsene på dialogkonferansen. Dette opplevde direktoratet at var nyttig. Rett etter informasjonsmøtet ble det gjennomført en speed-dating mellom potensielle leverandører. I dette arbeidet ble bransjeforeningen Abelia engasjert til å lede prosessen. Innkjøper opplevde at denne aktiviteten var nyttig for å knytte kontakter mellom ulike potensielle leverandører, men i likhet med Abelia, er også DiBK tydelig på at de viktigste samarbeidskonstellasjonene var etablert før speed-datingen. Derfor hadde trolig ikke aktiviteten noen vesentlig betydning for de beste innspillene i konkurransen Involverte aktører I gjennomføringen av konkurransen ble flere ulike aktører involvert. Abelia ble, som nevnt, involvert for å gjennomføre speed-datingen. I tillegg har DiBK mottatt innkjøpsjuridisk bistand fra DIFI og det ble opprettet en prosjektgruppe bestående av byggenæringen (Byggmesterforbundet), KS, Kartverket og kommuner. Prosjektgruppen har blitt involvert ved alle viktige beslutningspunkt og har vært med i utformingen av konkurransegrunnlaget. Det er to grupper av sluttbrukere for produktet som skulle anskaffes. Det ene er byggherrebransjen, som ble representert ved byggmesterforbundet, og den andre er selvbyggere. Selvbyggere ble ikke

13 aktivt involvert, men man vurderte at dette perspektivet ble til en viss grad ble ivaretatt ved at flere i prosjektteamet selv har bygget eller søkt om byggetillatelse tidligere, og dermed kunne ta på seg hatten som selvbygger i diskusjonene Ressurser DiBK oppgir at det er vanskelig å beregne ressursbruken i prosjektet da utformingen av konkurransen har gått hånd i hånd med planleggingen av prosjektet. Konkurransegrunnlaget og utlysningen ble en del av prosjektplanleggingen og den interne behovskartleggingen. For anskaffelsen, sett under ett, tror de derfor man ikke har brukt mer ressurser, men heller at man har hatt en mer effektiv bruk ressurser da det har vært viktig for prosjektet som helhet med åpne prosesser, og å kjøre anskaffelsen i flere faser. Som en av informantene i DiBK selv uttalte: «Ofte blir det for mye gårsdagens løsninger i de ulike faser her kan vi tenke fremtidig i hvert steg». Fordi innkjøpet ble sett på som en del av et utviklingsprosjekt, opplevde direktoratet at det i all hovedsak var store muligheter for å være fleksibel, både med tanke på tid og ressurser. Man fikk gjennomført konkurransen innenfor et effektivt tidsløp og man opplevde at det var rammer for å gjennomføre konkurransen på best mulig måte Innovasjon En idékonkurranse er en aktivitet, som under vanlige innkjøpsprosesser, ikke ville vært gjennomført. For DiBK innebærte derfor hele konkurransen en form for prosessinnovasjon. Siden sluttproduktet foreløpig ikke foreligger er det i tidligste laget for å avdekke eventuelle innovasjoner knyttet til endelig løsning. Vinnerne av konkurransen leverte ikke helt ny teknologi, men DiBK oppgir at idéene som kom inn hadde i seg noen innovative løsninger med tanke på å sette sammen teknologi på nytt. For å få til en god løsning så man heller ikke for seg at det skulle være teknologien som var utfordringen, det meste visste man at fantes fra før. Innovasjonen lå i å sy sammen nye løsninger, og nye forretningsog prismodeller. Å koble sammen data fra ulike offentlige tjenester anses som en betydelig utfordring, fordi de ulike sektorene er veldig låst og fordi byggebransjen i utgangspunktet er ansett som en arbeidsintensiv næring, med lav teknologisk utnyttelse. 6.3 Tilfredshet med programmet/oppfølging fra NHO Som nevnt, var det i utgangspunktet DiBK som tok kontakt med Programmet gjennom sin kontakt i KS. Begge informantene vi har vært i kontakt med hos DiBK er svært fornøyd med dialogen og oppfølgingen fra Programmet. Det var Programmet som pekte på at dette innkjøpet kunne bli løst gjennom en plan- og designkonkurranse. Direktoratet opplevde at Programmet har vært en nyttig støttespiller gjennom prosessen. Direktoratet peker på at de ikke hadde turt å gjennomføre innkjøpet på denne måten uten Programmet som støttespiller. For å få aksept fra ledelsen i direktoratet, for å gjennomføre anskaffelsen som en ide- og designkonkurranse, har det svært viktig å ha en utprøvd metode å vise til. 6.4 Resultatet så langt og veien videre

14 Det er nå valgt to vinnere av konkurransen. I tillegg fikk et av tilbudene «hederlig omtale». Som tidligere påpekt, leverer ikke de to vinnerne nødvendigvis en helt ny teknologi. Det blir imidlertid påpekt at løsningene er innovative i den forstand at man finner en ny måte å bruke grensesnittet på. For veien videre pekes det på at man nå har behov for å finne ut mer om hvordan man ønsker å ta det videre og legge til rette for en prosess hvor leverandøren er trygge på at dette vil bli videreutviklet. Det har blitt lagt til rette for kontakt opp mot Innovasjon Norge, og det jobbes med å få etablert et OFU-prosjekt i samarbeid mellom leverandør, oppdragsgiver og Innovasjon Norge. 7 Tilbakemelding fra Programmet NHO/KS Nasjonalt Program for Leverandørutvikling har bidratt aktivt inn i prosjektet gjennom hele prosessen. Programmet har vært både pådriver og rådgiver, men oppgir at denne prosessen har gått raskt og ganske smertefritt. Pådriverrollen har derfor vært mindre nødvendig. Også i etterkant av konkurransen ble det hold kontakt mellom direktoratet og Programmet. Programmet bistod med å koble valgt leverandør på Innovasjon Norge - og la til rette for å initiere et OFU prosjekt. 7.1 Utgangspunktet for piloten DiBK henvendte seg som tidligere nevnt til Programmet fordi de var i ferd med å utvikle ByggLett og så behovet for å involvere leverandøren tidlig. De var imidlertid usikre på hvordan de skulle gå frem for å få til dette. For Programmet har denne piloten vært særlig spennende av flere grunner. En innovativ løsning på dette innkjøpet vil ha stor nasjonal betydning med tanke på effektivisering i offentlig sektor. Det har ikke tidligere vært piloter i programmet som omfatter IT-bransjen. For å få på plass en løsning, som fanget opp alle behovene, visste man at det ville være behov for at flere leverandører samarbeidet. Programmet oppfatter direktoratet som en proaktiv organisasjon som kjente markedet og mulighetene godt. De opplever derfor at det var et godt utgangpunkt for en god gjennomføring av piloten. 7.2 Nytteverdi av prosessen Piloten har blitt gjennomført relativt strømlinjeformet etter metodens prinsipper. Programmet peker ikke på at dette prosjektet har videreutviklet metoden, men det har vært et godt eksempel på at metoden fungerer godt. Gjennom piloten mener Programmet man har fått et godt eksempel på at metoden fungerer godt, også i en ny bransje. Programmet peker også på at man i denne prosessen så kreative løsninger for å synliggjøre behovet. Dette ved at det ble innleid en skuespiller som lagde et visuelt case av hvilke utfordringer enkeltpersoner står ovenfor i byggesaksbehandlinger. 7.3 Kritisk suksessfaktor og foreløpig resultat Programmet oppfatter at det her er valgt en innkjøpsmetode som har åpnet opp for innovasjon og løsninger på tvers mellom ulike aktører. I piloten har man satt sammen et ganske komplekst sett av

15 utfordringer til en samlet konkurranse. Dette betyr at måten dette har blitt presentert på, og det at man har lagt til rette for at bedrifter kan bli kjent, har vært viktig. På samme måte som innkjøper og Abelia, påpeker Programmet at tilbudene trolig hadde blitt levert, uavhengig av «speed- dating» sesjonene, men at «speed datingen» likevel har vært nyttig for å få ulike bedrifter til å bli kjent. Det at kunden har vært tydelig på behovet for samarbeid har trolig også hatt betydning for å bygge gode relasjoner i markedet. En kritisk suksessfaktor har vært at kunden har hatt god kunnskap til markedet og hvilke muligheter som eksisterer der. I tillegg oppfatter Programmet at både prosjektleder og direktør i direktoratet har hatt stort engasjement for prosjektet, noe som også har sikret en solid ledelsesforankring. 8 Oppsummering og avsluttende kommentarer Oppsummert har dette vært en svært nyttig pilot for Programmet, fordi den har vist at leverandørutviklingsmetoden kan benyttes i utfordrende innkjøp i en bransje, hvor man i svært begrenset grad har erfaring med denne typen innkjøp. Innkjøpet har fått god pressedekning og skapt oppmerksomhet om metoden i en bransje, hvor dette tidligere ikke har vært en normal innkjøpsmetode. Både direktoratet og Programmet er tydelig på at dette, alt i alt, har vært en vellykket prosess som har gitt et godt resultat, men det har vært noen utfordringer. Spesielt kan det se ut som at «speeddatingen» som ble arrangert i begrenset grad hadde noen effekt. I følge Abelia, som tilrettela for aktiviteten, skyldes dette at man ikke hadde tilstrekkelig kjennskap om markedet og etablerte relasjoner i bransjen. Deres vurdering er at man heller burde prioritert å tilby en aktivitet rettet mot aktører som allerede har funnet hverandre. Tilbakemeldingene fra leverandørene er ikke entydige. Basert på at flertallet er av den oppfatning at DiBK kommer til å få en bedre leveranse, de er fornøyd med de aktiviteter de har deltatt på og at de trekker frem flere positive enn negative effekter, er vi likevel av den oppfatning at prosessen, så langt, har vært positiv for leverandørmarkedet. 8.1 Piloten og generiske erfaringer Et viktig aspekt ved evaluering av de ulike pilotene er å få frem erfaringer fra den enkelte pilotene som kan være nyttig for Programmet som helhet. Nedenfor følger de viktigste erfaringspunktene vi mener kan ha generisk verdi: Viktig å kartlegge relasjoner i markedet, gjerne ved tidlig involvering av bransjeforeninger. Dersom det er flere kjente relasjoner i markedet bør man vurdere å ha noe å tilby disse konstellasjonene i prosessen. En sterk og tydelig vilje blant ledelsen sikrer effektiv gjennomføring. Å ha eksempler på bruk av metoden å vise til er betryggende for ledelsen.