Kongsberg Industrielle Systemer Produksjon, Leveranse og Service.

Transkript

1 Kongsberg Industrielle Systemer Produksjon, Leveranse og Service. 1 Produkter og organisasjon Produktspekteret i Kongsberg Våpenfabrikk(KV) gjennomgikk store endringer på 1950 og 60 tallet, noe som medførte endrede krav til produksjon og kompetanse. Bedriften hadde hittil i alt vesentlig vært en mekanisk produksjonsbedrift. Et område bedriften hadde opparbeidet høy kompetanse gjennom tilvirkning av kanoner og geværer. Senere kom bearbeiding av komplekse deler til gassturbiner og flymotorer til å styrke bedriftens produksjonsevne innen kompleks maskinering. Den store endringen i produktspekteret kom med Terne antiubåt våpenet, som var utviklet ved Forsvarets Forskningsinstitutt (FFI), og som medførte opprettelse av egen utviklingsavdeling ved KV. Produktet krevde høy kompetanse innen mekanisk- og elektronisk produksjon og ikke minst for uttesting av komplekse systemer. På sivilsiden ga samarbeidet med Sintef/Trondheim og SI/Oslo grunnlag for de industrielle systemene som KV ville produsere, levere og servisere. KV fikk rollen med å industrialisere systemene for både det militære og sivile markedet. Dette kapittelet handler om produksjon, leveranse og service på styringssystem, for skjærebrennere og verktøymaskiner samt for tegnesystem som omfatter både kontrollenhet og selve tegnebordet. De ulike aktiviteter i en leveranse vil i hovedsak være: 1 Markedsføring og salg hvor kundespesifikasjoner fremskaffes. 2 Kundetilpasning (Engineering) 3 Prosess og terminplanlegging 4 Innkjøp 5 Montasje 6 Test 7 Leveranse 8 Installasjon 9 Service Frem til slutten av 1960 var de ulike aktivitetene spredd bortsett fra (1) markedsføring og salg og (4) innkjøp som var egne avdelinger. Kundetilpassing (2) ble gjort av utviklingsavdelingen, og (3) Prosess og terminplanlegging av sentral planleggingsavdeling. Montasje (5), Test (6) og Leveranse (7) av produksjonsavdeling. Installasjon (8) og Service (9) av salgsavdelingen. Dette var ingen god løsning, alle kunne skylde på andre ved eventuelle forsinkleser eller feil i det tekniske underlaget. Omorganisering fra en funksjonell organisasjon til produktgrupper ble løsningen, men man fikk ikke med innkjøp. Dette skyldes trolig at felles innkjøp ga bedre forhandlingsmuligheter og dermed bedre priser. Men med 1

2 korte leveringstider og større fokus på kapitalbinding var nok produktgruppene ikke helt enige. Organisering i produktgrupper bedret likevel vår evne til å levere ble betraktelig. I denne fasen ble kundetilpassing, prosess- og terminplanlegging, montasje og service overført til en driftsavdeling og dette ga store fordeler mht utnytting av ressurser og kompetanse spesielt innen test og service samt klarere ansvarslinjer. Fortsatt var den nye avdelingen organisert under KV s produksjonsavdeling, salgs- og markedsføring under sentral salgsavdeling og innkjøp i egen avdeling. Organisering i produktgrupper var en overgang til egne divisjoner for industrielle systemer og datasystemer, hhv Systemdivisjonen og Datadivisjonen som igjen ble slått sammen til en divisjon, System- og Datadivisjonen, på midten av 1970 tallet. 2 Produksjon og leveranser I pionerfasen fra slutten av 1950 og et godt stykke utover på 1960 tallet har forfatteren liten kunnskap utover produksjon og testing av Terne brannrør. Det var mot slutten av 60 tallet med opprettelsen av produktgruppen for Industrielle systemer at temaet blir behandlet og omfatter (1) materiell- og terminplanlegging, (2) prosessplanlegging, (3) kundetilpassing, (4) montasje, (5) systemtest og (6) installasjon og service. 2.1Materiell- og terminplanlegging Dette er viktige områder for å møte avtalte leveringsfrister og minimalisere kapitalbinding. Som første avdeling i KV ble CLASS (Capasity - Loading - And - Schedule System) planleggingssystem for innkjøp av materiell og egenproduserte deler innført. Inngangsdata til systemet var salgsprognoser basert på standard systemer og lagerbeholdninger. Denne formen for materiellplanlegging var av relativ ny dato, og det gikk mange skrekkhistorier om overfylte lager. Vi var nok ikke flinke nok til å overvåke beholdningene, men 20/80 regelen burde vi tenkt på tidligere. For våre produkter kom vi til at < 10 % av artikkelmassen utgjorde >90 % av kapitalbindingen og oppfølging av dette ble etter hvert innført. Men det forutsatte også realisme i salgets omsetningsprognoser og selvsagt gjennomløpstider i produksjonen for å minimalisere kapitalbindingen. Hver 6. uke ble salgsbudsjettene revidert og nye produksjonsplaner godkjent av verksdirektør i møte mellom produksjon og salg. Her var det ofte konflikt mellom salg og leveranseapparatet ut fra at ordehorisonten var kort og lang erfaring viste at salgets prognoser var ofte urealistiske. Etter opprettelsen av divisjoner ble om mulig konflikten mellom salg og leveranseapparatet enda større mht revisjon av leveringsplaner. Det gikk vel så langt at leveranseapparatet reduserte salgets prognoser ut fra de erfaringene en etter hvert hadde fått. 2

3 2.2 Prosessplanlegging Hovedaktiviteten for prosessplanlegging var, i samarbeid med utviklingsavdelingen, å legge til rette for effektiv produksjon og til lavest mulig kost. Grunnlaget for effektiv og kostoptimal produksjon bestemmes i konstruksjonsfasen og her kunne nok samarbeidet med utviklingsavdelingen vært bedre. At så ikke skjedde kan skyldes den funksjonsorganisasjonen KV hadde tidlig 50 og 60 tallet. Eksempel fra tegnemaskiner på godt samarbeide, er at gjennomløpstiden for produksjon av tegnebord ble redusert fra ca. 1 år til 1 måned i et godt samarbeid mellom utvikling og produksjon. Eksempel på kostreduksjon var at det på tegnemaskiner ble satte inn verktøy som boret hull for vakuum i tegnebordet og programmerte maskinen til å bore hullene. Den gjorde jobben alene. En borerobot var født. Et annet eksempel er kostreduksjon av 1215 tegnemaskin. Vi var stolte over resultatet, men da salget skulle vurdere løsningen var reaksjonen; og dette skal vi prøve å selge. Industridesign var et begrep og det ble engasjert ekspert på område. Stålplatene til kabinettene ble erstattet med sort plast, men det ble med en prøve. I tillegg til utarbeiding av prosess- og operasjonslister var beregning av verkskost en viktig oppgave. Dette var oppgaver som gradvis ble mer og mer påkrevd etter hvert som volumet økte. Verkskostkalkyler og oppfølging av realiserte kostnader pr leveranse ble stadig bedre etter hvert som man fikk mer erfaring, samt at data-registrerings-systemene ble bedre. En annen oppgave tillagt avdelingen var å delta i budsjettfasene hvor verkskost og andre produksjonskostnader ble kalkulert og holdt opp mot salgsavdelingens omsetningstall. Det sier seg selv at det her kunne gå varmt for seg før man fant fram til en produktmix og et antall som ga en akseptabel (krevd) bunnlinje. Det var ikke helt usannsynlig at man enkelte ganger budsjetterte seg ut av problemene. 2.3 Kundetilpasning (Engineering) At leveranseapparatet ble tilført kompetanse for tilpassing av hardware til kundens ønske var et stort fremskritt. Det ga korte kommunikasjonslinjer og en lettere dialog mellom salg og produksjon og reduserte leveringstidene. Utover mot slutten av 70 tallet ble også programvaretilpassing for verktøymaskinstyringer (CNC) overført til leveranseapparatet som dermed var mer eller mindre selvgående. Da Datasystem Divisjonen ble samlet i Elektronikk Bygget på midten av 70 tallet var programvare blitt en stor del av aktiviteten og dette medførte opprettelsen av eget datasenter, som også ble tillagt avdelingen. Etter hvert som kvaliteten på hardware ble bedre kom kvalitet og tilpassing av programvare til å stå fokus. Dette gjaldt spesielt CNC2000 verktøymaskinstyringer. Tilpassingen av 3

4 programvaren måtte utføres hos kunden under installasjonen og med ofte feilmeldinger ble belastning på programvaregruppen formidabel. Det var problem med å få personell som kunne gjøre jobben til å reise, dels at situasjonen kunden være vanskelig, eller at familien nektet mer reising. Som regel ble dette løst ved god overtalelsesevne og lovnad om at alt skulle bli bedre! For leveranser av CNC2000 til UK markedet ble programtilpassingen utført av personell fra salgskontoret i Maidenhead, like utenfor London. Problemet på hjemmebane var kvalitet og leveranse av hardware. Etter hvert ble det mange turer til sluttkunden i Brighton hvor det vanket mye kjeft og naturlig nok liten forståelse for våre interne problemer. På dette tidspunktet var avdelingen fortsatt stasjonert på nedre fabrikk og vi var flyttet fra vaskehuset til ny brakkeby, kalt Dawson City, og her ble leveranseproblemene diskutert med lederen for salgskontoret i UK uten at det bedret situasjonen. Kvalitetsforbedringene som var nødvendige måtte gjennomføres, og avdelingen kunne ikke fire på dette. På flere leveranser dukket det opp problemer som til dels skyldes oversalg og/eller kvalitetsproblemer. Det ble opprettet en Troubelshooter funksjon tillagt leveranseapparatet hvor tilgangen på kompetanse/kapasitet var størst. For noen av kundene var det alvorlige diskusjoner som lett kunne ført til rettssak. Men KV svikter aldri en kunde var et motto vi levde etter, selv om det kostet mye. På en leveranse kostet opprettingsarbeidet like mye som leveranse var solgt for, så det ble store tap. 2.4 Montasje Dette omfattet et verksted for elektronisk montasje av styringsenheter og et verksted for montasje av tegnemaskiner. Undergrupper så som kretskort, kraftforsyning, lesere, kabelmatter og mekaniske komponenter ble innkjøpt eller produsert ved andre avdelinger i KV. I tillegg ble det produsert rack for kretskort. Kompetansen var i hovedsak knyttet til lodding og senere kom wrapping til som erstatning for kretsplater som backplane på racks. Denne teknikken resulterte i stor feilprosent og feilene var vanskelig å finne. Men noen i testavdelingen visste råd. En tidligere utviklet tegnemaskin TM6515 (?) ble omskapt til en pekemaskin og det gjorde susen. Feilraten gikk ned mot 0. For montasje av tegnemaskiner var kompetansen knyttet til finmekanikk og dette var fag som KV hadde god tilgang på. Problemene var knyttet til temperaturen i montasjelokalet spesielt ved montasje av store tegnemaskiner. Da TM16xx ble introdusert oppsto også økt krav til stabilitet i gulvet. Montasjen foregikk i en gammel bygning (????) på nedre fabrikk uten temperaturregulering og til dels ustabilitet i gulvet og store vindu som medførte store temperatursvingninger i lokalet. Noe måtte gjøres. Det ble montert en rekke med mindre aircondition anlegg i lokalet. På utvalgt montasjeplass for store tegnemaskiner ble gulvet gravd opp og en formidabel betongkoloss ble støpt, og denne ga stabilt underlag. Men et problem oppstod da sola sendte sine varmestråler direkte på montasjeplassen. Neste stepp var å få montert markiser, men daværende bygningssjef likte ikke forslaget. Han hadde dårlig erfaring med markiser i Kongsberg med mye snø og takras. Men vi lovet alltid å ta opp 4

5 markisene etter arbeidstid for da var bygget forlengst kommet i skyggen. Og vi fikk markiser, bygningssjefen fikk rett. Et uventet snøfall tidlig på vinteren ribbet veggen for markiser. Noen hadde glemt våre lovnader om å ta opp markisene etter endt arbeidstid. Etter at avdelingen ble samlet i Elektronikkbygget på midten av 1970 tallet fikk vi utmerkede arbeidsforhold. Etter mange år i kummerlige lokaler med et inneklima som ikke bidro til et godt arbeidsmiljø, følte vi oss nærmere paradiset. Men plassmangel var et stadig tilbakevendende problem i KV, og vårt verksted for elektronisk montasje ble utsatt for press og måtte tilslutt flytte ut av paradiset. Til Notodden av alle steder. Men KV hadde liten plass, Notodden trengte arbeidsplasser og hadde nye moderne lokaler. Dette var en vinn- vinn situasjon og vi flyttet både med utstyr og personell. Vi ble godt mottatt og lokal presse møtte opp til stort intervju, tror vi følte at vi kom som en reddende engel til et underutviklet land. Det ble satt opp busser fra KV om morningen og retur etter arbeidstid. Men oppholdet på Notodden ble ikke lang. Etter et års tid flyttet vi tilbake. Avlønningen i montasje verkstedene var formannssatte akkorder, som måtte oppdateres hvert år ut fra nye lønnsavtaler avtaler og økt produktivitet. Men det var stor forskjell mellom operatørene mht tidsforbruket pr arbeidsoppdrag. De som jobbet raskt fikk altfor god tid og måtte ta ekstra pauser for ikke å sprenge akkorden. 2.5 Systemtest De fleste som hadde sitt arbeid her var ingeniører innen elektronikk og data. Mange med eksamen fra KIH som var en god leverandør av teknisk arbeidskraft til KV s ulike avdelinger. Området hadde egen testleder og var på en måte organisert som andre verksteder, men med annen arbeidstid og fast lønn. I starten var det noe samarbeid mellom test og service, men etter hvert ble dette mindre aktuelt pga krav til leveringstider og økt belastning på service. Kundens problem hadde prioritet foran leveranse og dermed ble servicepersonell en ustabil faktor i leveransekjeden. Mot slutten av 1960 tallet økte leveransevolumet og dermed behovet for teknisk skolert personell både til test og service. I tillegg til KIH var og andre tilsvarende høyskoler besøkt for å rekruttere kandidater. I tidlig på 1970 ble BIH besøkt og det ble ansatt flere vestlendinger både i test og service. Å benytte systemtest til opplæring av nyansatte serviceingeniører ble noe brukt, men med den sterke veksten innen service ble det nødvendig å finne andre løsninger. Det ble besluttet å opprette egen opplæringsavdeling på SAGA hotell som da var kjøpt av KV. Bakgrunnen for å kjøpe SAGA hadde nok sin årsak i KV s sterke ekspansjon og dermed behov for både kontorer og boliger. 5

6 3 Installasjon og service Den største ekspansjonen i avdelingen kom innen installasjon og service. Men starten var ikke enkel, med liten plass og mye som måtte ryddes opp i. Avdelingen ble plassert i samme lokalet som prosess-, terminplanlegging og kundetilpassing. Med ofte lange og høyrøstede telefonsamtaler med kunder, og med elendig akustikk i lokalet var arbeidsforholdene mildt sagt elendige. Arbeidsforholdene ble ikke bedre før på midten av 1970 tallet, da vi kunne samles i elektronikkbygget. Men det var en gjeng med unge entusiaster som likte jobben og den nye teknologien. Produktene var fremtidsrettet og datateknikken var på full fart inn i industrien, og KV var i førersete i Norge. Det dukket opp ulike problemstillinger innen serviceområdet. Antall reisedager pr år var stor, noen hadde opptil 250 reisedager i året, og dette kom etter hvert å bli en belastning for flere. Ikke bare for ansatte, men også for familie og andre pårørende. Etter hvert ble det nødvendige å finne løsninger som kunne kompensere for de ulemper som reisevirksomheten skapte. I tillegg ble det å holde på de ansatte et viktig tema. Noe måtte gjøres, og resultatet ble at antall reisedager utover 50 dager pr år ble belønnet med et fastbeløp pr reisedag. Løsningen ble også anbefalt av KV s sentrale personalavdeling. Dette ga store ekstra inntekter for de som reiste mye, og det ble hevdet at det var få som hadde råd til å slutte. Å sende unge ingeniører ut i den store verden var også en bekymring som kanskje ikke ble gitt stor nok oppmerksomhet. Etter hvert ble det en etablert rutine at nye serviceingeniører på første oppdrag hadde med seg en fadder. Dette var en løsning vi mente var det beste vi kunne klare. Ettersom antall installasjoner økte ble reisevirksomheten omfattende, og dessverre omkom en av våre medarbeidere i en flyulykke tidlig på 1970 tallet. Hva som var årsaken til ulykken vet ikke forfatteren, men alle om bord omkom og det var en stor tragedie for alle berørte. Det ble arrangert en minnestund for alle ansatte i avdelingen og de nærmeste pårørende. Det var en sterk opplevelse. Lederen for serviceavdelingen fikk den tøffe oppgaven å identifisere vår mann på ulykkesstedet noe som ikke var mindre krevende. Mot slutten av 1970 tallet ble serviceavdelingen tilbakeført salgsavdelingen med den begrunnelse at service var en del av salgsaktiviteten. 4 Etterord Mot slutten av 1970 tallet ble det etter hvert klart at markedsandelene for styringer til skjærebrennere og delvis for verktøymaskiner ikke lenger var konkurransedyktige på pris. For styringer til skjærebrennere var det lansert en billigutgave som ikke ble noen suksess, og for styringer til verktøymaskiner slet en med kvalitetsproblemer spesielt innen programvare. For tegnemaskiner ble det satset på andre segmenter gjennom utvikling av spesielle verktøy for emballasje, og dette ble en stor suksess. Nye produkter innen dataassistert konstruksjon og produksjon for kart og mekanisk tilvirkning, de såkalte DAK og DAP systemene ble introdusert. Dette medførte store 6

7 endringer for Systemdivisjonen idet kartsystemer ble utskilt i egen gruppe og styringer for verktøymaskiner overført til utekontoret i UK. Tilbake var tegnsystemer og DAK/DAP systemer for mekanisk tilvirkning samt produksjon av styringer for verktøymaskiner. DAK/DAP løsningene ble ingen økonomisk suksess og på midten av 1980 tallet ble aktiviteten lagt ned og etter hvert også resterende aktiviteter i systemdivisjonen. Tegne systemer fortsatte og ble en suksess. Personell fra systemdivisjonen var attraktive for andre divisjoner i KV, men for Data og Systemdivisjonens satsing på industrielle systemer ble historie fra midten av