Karakteristika ved utviklingsprosessen som OFU prosjekter går igjennom

Transkript

1 Karakteristika ved utviklingsprosessen som OFU prosjekter går igjennom Gardermoen 13.oktober 2010 Professor Nils-Otto Ørjasæter

2 Studie av 4 IFU/OFU prosjekter Prosjekt Oppstart Størrelse INstøtte Støtte% Bedrift 1 OFU 1: Basis system % Bedrift 1 OFU 2: Delsystem % Bedrift 1 OFU 3: Delsystem % Bedrift 1 OFU 4: Delsystem % Bedrift 1 totalt % Bedrift 2 OFU % Bedrift 3 OFU % Bedrift 4 IFU % Totalt % 2

3 Fundamentet Pilotkunde Endringer underveis Verdiskaping 1 God økonomi og kompetanse Tett samarbeid med pilotkunden (forsvaret) før OFU Sterk brukermedvirkning Oppstart 1999 Kjøpte 2 underleverandører underveis 2001 Krigen mot terror Systemet kjøp av stor bedrift Bedriften kjøp av annen stor norsk bedrift mrdr. Oms.+ ordrer 1mrd/år fra land 2 Mange års oppbygging før OFU Spin-off fra sterkt kompetansemiljø Sterk brukermedvirkning Oppstart 2000 Fra olje & gass til forsvaret Annen spin-off konkurs 2001 Krigen mot terror Fra selvstendig produkt til del av et system Kjøpt av fransk konsern Nye marker Kjøpt for 840 mil.kr 500 mil.kr i oms/år på norsk side 3 Svak økonomi Noe samarbeid med pilotkunden før OFU Svak brukermedvirkning Oppstart 2001 IT boblen sprakk Fra ind.marked til offentlige marked Reorientering til ind.markedet igjen Nye offentlige pilotkunder Produktet fra OEM til selvstendig Ny tysk medeier mil.kr 10 store bedrifter 44 kommuner i JV og spin-off fra 3 sterke kompetansemiljø Mange års oppbygging før IFU (OL1994) Svak brukermedvirkning Oppstart 2002 Samling av kompetanser til helhetlig produktkonsept To kundegrupper Strategisk uenighet Konkurs Produktkonseptet splittet opp og overtatt av eierne direkte mil.kr/år i oms. i dag på de 3 eierne samlet (direkte og indirekte)

4 Vurdering av suksess 4

5 Tilskuddets betydning

6 Pilotkundens rolle 6

7 Brukerdrevet innovasjon Produkt/Teknologi Behov/Bruker Produktidé Beach head Tid

8 Brukermedvirkning Ballansen mellom kommersiell og teknologisk orientering Ledelsens evne til å tilpasse seg krav som stilles av pilotkunden Pilotkundens forpliktelse og eierskap i prosjektet Bruk av kompetanse, kapasitet, nettverk og økonomi Grad av betydning for pilotbedriften Pilotkunden egnethet som referanse og spredningsinstrument for oppskalering av produktet 8

9 Innovasjonsprosessen Trinn 1: Tilrettelegging Bedriftens evne til å skape et fundament for innovasjon. Trinn 2: Idégenerering Bedriftens evne til å identifisere og generere forretningsideer/- konsepter. Trinn 3: Inkubasjon Bedriftens evne til å evaluere, bearbeide og utvikle den enkelte forretningsidéen/- konseptet. Produkt løp Spesifikasjoner Mulighetsstudier Verifisering Lab.test Design Pilotering og testing 0 -serie I Tilrettelegging II Idégenerering Forretningsideer og -konsepter III Inkubasjon Forankring i ledelsen Innovasjonskultur Kapasitet og kompetanse Merkantilt løp Rettighetsavklaring Merkantile analyser Forretningsmodell Forretningsutvikling Evaluering Forretningsplan Avtale med pilotkunde Finansiering av det videre kommersialiseringsløp Test markedsføring og lansering Divergent tenkning Konvergent tenkning Trinn 4: Oppbygging Ledelsens evne til å skape en positiv pengestrøm i den nye Virksomheten. Trinn 5: Industrialisering Ledelsens evne til å skape vekst i den nye virksomheten. Konseptutvikling Internasjonalisering Porteføljeutvikling Produksjon & logistikk Kommersialisering Forretningsutvikling IV Alliansebygging Oppbygging Finansiering V Industrialisering Oppskalering Idegenereringsprosessen Produkttilpasninger Produktutvikling Divergent tenkning

10 Faktorer som hemmer innovasjon 10

11 Vurdering av risiko 11

12 Fleksibilitet i gjennomføring av innovasjonsprosessen Det er viktig med en åpen og fleksibel tilnærming til innovasjonsprosessen Kritiske faktorer som melder seg for OFU/IFU prosjektene er : Hvor god er organiseringen og styringen av innovasjonsprosessen? Er ledelsen i stand til å fange opp knowledge spillovers og å utvikle dem? Er man åpen for å endre kurs? Er man åpen for organisatoriske endringer underveis i prosessen? 12

13 Innovasjonsprosessen er ikke-lineær The strategy processes that are good at planning sustaining innovation, are bad at guiding disruptive ones Mintzberg, H. The Rise and Fall of Strategic Planning 1994 Emergent strategy Unrealized strategy Realized Strategy

14 Fleksibilitet nødvendig; mål og retning endrer seg Delmål Bevegelige mål Hovedmål Tid Strategi Det strategiske mulighetsrommet

15 The Minnesota Research Project Initiation Development Implementation The Innovation Journey (Van de Ven et al, 1986)

16 The Minnesota Research Project MIRP gruppen påviste at innovasjonsprosesser gjerne er flytende, ofte utløst av ytre sjokk, og gjennomgår en rekke faser og transformasjoner underveis mot resultater, som ofte ikke var forutsatt i utgangspunktet. De konkluderer sine analyser med at innovasjonsprosesser verken er stabile eller tilfeldige, men har en viss sti avhengighet og at tilfeldigheter spiller seg ut innenfor visse rammer. De konstaterer at innovasjonsprosessen i det typiske tilfelle begynte etter en lang modningsperiode, gjerne over flere år. Innovasjonsprosessen avfødte ofte ide utvikling i flere retninger. Ledelsen kunne ikke garantere suksess, men kunne påvirke sannsynligheten for suksess. The Innovation Journey (Van de Ven et al, 1986)

17 Open mindset Innovasjonsprosessen i et åpent perspektiv Divergent thinking External ideas IPR I Preparation II Generating ideas Business ideas & concepts Ideas Convergent thinking IPR III Incubation Competence Trade sale Spin-offs New business within the company Licensing Divergent thinking IPR IV Build-up & Structuring V Industrialization Joint Ventures Out-sourcing

18 Fundamentet Faglige tyngde i form i form av teknologisk kompetanse og erfaring. Relasjoner til aktører innen verdinettverket hvor prosjektet skal nyttiggjøres. Økonomisk handlefrihet til å kunne overleve motgang og endringer. 18

19 Oppsummering Viktige elementer for suksess Fleksibilitet i gjennomføring av innovasjonsprosessen Brukermedvirkning Fundamentet/utgangspunktet

20