NORD NORSK REISELIV AS

Transkript

1 Markedsføringsselskap for Nord Norsk reiseliv. Real tourism AS 1

2 Forord Interimsstyret for etablering av et felles markedsføringsselskap for reiselivet i Nord Norge Norge har i dette notatet kort redegjort for sine anbefalinger. Endelig anbefaling vil bli utformet på interimsstyrets møte den 30. mars 2009 Interimsstyret ønsker raskest mulig å få ennyny struktur etablert, ikke minst av hensyn til de store utfordringer reiselivsnæringen i øyeblikket står overfor. På møtet den 30. mars planlegges følgende prosesser igangsatt: Stiftelsesprosess med planlagt stiftelse 29.april 2009 (ref side 22 pkt Eierstruktur) Prosess for å rekruttere daglig leder Prosess for å utvikle design og logo Anbefalt modell forutsetter at de tre fylkesselskapene tiltrer modellen. Tiden tillater ikke en omfattende høringsprosess. Dette notatet vil bli distribuert til ulike strukturer innen reiselivsnæringen i Nord Norge. Dersom noen har kommentarer til anbefalingen imøteses disse og bes sendt til prosjektleder Steinar Sæterdal msn.com, telefon innen fredag 27. mars d.å. Nord Norge 17.mars 2009 Odd Eriksen Pia Svensgaard Kåre Simensen Geir Solheim Trygve Steen Real tourism AS 2

3 OPPSUMMERING NordNorskReiseliv Norsk AS etableres. Deretter integreres fylkesselskapenes inn i landsdelsselskapet og vil bestå av 3 avdelinger i Bodø, Tromsø og Alta under et styre og en ledelse. Målet er å ta ut det store potensialet Nord Norgehar innenfor reiseliv, styrke verdiskapningen og forbedre resultatet i reiselivsbedriftene. Selskapet skal være en motor for utviklingen av reiselivet i Nord Norge og fokusere på markedsføring, kompetanse og generell utvikling av reiselivet, i tett dialog med næringen og relevante offentlige aktører. Selskapet skal finansieres gjennom langsiktige avtaler med Finnmark, Troms og Nordland fylkeskommuner, statlige bidrag i kombinasjon med ulike former for næringsinntekter. Det kan konstateres at uansett organisering vil noen være uenig. Interimsstyret foreslår en modell som vektlegger ivaretakelse av eksisterende kompetanse, som er rask å implementere, er effektiv og med klare ansvarsforhold. Modellen er basert på intensjonsavtalen mellom de tre fylkeskommunene, justert for næringens behov og interimsstyrets egne vurderinger. Real tourism AS 3

4 Innledning Dtt Dette dokumentet ter en foreløpig anbefaling bfli fra interimsstyret i t tfor et felles nord norsk markedsføringsselskap. Interimsstyret består av følgende: øg Leder Odd Eriksen, fylkesrådsleder Nordland Fylkeskommune Nestleder Geir Solheim, regionsdirektør NHO Reiseliv Nord Norge Pia Svensgaard, fylkesrådsleder Troms Fylkeskommune Kåre Simensen, fylkesråd Finnmark Fylkeskommune Trygve Steen, direktør Spitsbergen Travel. Interimsstyret ble konstituert 6. februar Som prosjektleder ble Real Tourism AS ved SteinarSæterdalengasjert. Sæterdal engasjert. Målsettingen erat interimsstyret skal forberede stiftelse av det nye profileringsselskapet for Nord Norge innen 1. mai Real tourism AS 4

5 Innledning Følgende grunnlag for interimsstyrets i t t arbeid bider tatt ttttiltil orientering i av interimsstyret: Intensjonsavtale t mellom Nordland, d Troms og Finnmark fylkeskommuner om stiftelsen av et felles selskap for profilmarkedsføring av Nord Norge som reisemål. Arbeidsnotat Dannelsen av nordnorsk reiselivsselskap for internasjonal profilmarkedsføring. Vedtak i Nordland fylkesting, Troms fylkesting og Finnmark fylkesting. Nordlysprosjektet felles profil for Nord Norge. Felles strategisk markedsplan for Nord Norge. Årsmøtevedtak i NHO Reiseliv Nord Norge I tillegg kommer innspill fra næringen og interimsstyrets egne vurderinger. Real tourism AS 5

6 Nord Norge N foreslås som merkenavn Det foreligger ulike lk forslag til navn på merkenavnet Nord Norge, blant annet Arctic Norway og Nord Norge.. I Nordlys prosjektet foreslås Nord Norge som merkenavn. Et viktig argument er at dette er et geografisk begrep som er lett gjenkjennbart og som faktisk brukes i mange sammenhenger. Nordlysprosjektets konklusjoner ervist påneste side. På denne bakgrunn anbefaler Interimsstyret at Nord Norge eventuelt med undertittel for eksempel varmt og fargerikt, blir merkenavnet for Nord Norge i reiselivssammenheng Det vil være naturlig at begrepet oversettes til ulike språk slik at en for eksempel i engelsk talende land bruker Northern Norway, ref Nordlys prosjektet. Real tourism AS 6

7 Nord Norge Utklipp fra Nordlysprosjektet Real tourism AS 7

8 Nord Norsk Reiseliv AS foreslås som navn på selskapet Flere ulike navn erforeslått på selskapet. Med utgangspunkt i at det geografiske navnet skal brukes som merkenavn vil det være naturlig at også selskapet får et geografisk tilknyttet navn. Selskaper som driver med lignende virksomheter i dagi Nord Norge Norge benytter sammensetninger som Nordland Reiseliv, Troms Reiseliv og Finnmark Reiseliv. Et naturlig valg vil da være Nord Norsk Reiseliv AS. En alternativ sammensetning som er brukt blant mange destinasjonsselskap, kan være Destination Nord Norge AS. En tredje mulighet som også brukes av enkelte destinasjoner er Visit North Norway AS. Det presiseres at i all profilering i vil Nord Norge bli brukt. Mens Nord Norsk Reiseliv AS i hovedsak vil bli brukt i administrativ og formell sammenheng. Interimsstyret foreslår at navnet blir NordNorsk Norsk Reiseliv AS. Navnet er ledig i Brønnøysundregisteret og vil bli forsøkt registrert. Real tourism AS 8

9 Bakgrunn, mål og strategier Nord Norge har et betydelig større potensial innen reiseliv enn det som er tatt ut pr dato. Potensialet kan omformes til en betydelig verdiskapning i bedriftene til beste for sysselsetting, bosetting og allmenne interesser for øvrig i Nord Norge. Dette er bakgrunnen for Statens og fylkeskommunenes vilje til forpliktende satsing sammen med reiselivsnæringen. Dette er også bakgrunnen for at reiseliv er en viktig del av nasjonens overordnede nordområdestrategi. Det nye selskapet vil bli et sentralt redskap for å utløse øsedette e potensialet. e For å gå fra visjon til resultat trengs det konkrete mål og strategier. For å sette det nye nord norske reiselivsselskapet inn i en større sammenheng har interimsstyret foreslått overordnede mål og strategier, både for reiselivsnæringen i Nord Norge og det nye selskapet. Real tourism AS 9

10 NORD NORSK REISELIV Mål for reiselivsnæringen i Nord Norge i 2018: Reiselivsbetinget omsetning/samlet turistkonsum økes fra ca 18,5 mrd i 2008 til? mrd i Antall overnattinger på land økes fra ca 27mill 2,7 i 2008 til? mill i Antall årsverk i reiselivsnæringen økes fra ca i 2008 til? årsverk i Etablere Nord Norge som et internasjonalt kjent merkenavn/merkevare Hovedstrategier for reiselivsnæringen i Nord Norge: Utvikle Reiselivsprodukter med basis i naturbaserte opplevelser Utvikle helårs turisme Flere helårs arbeidsplasser Desentralisert, men koordinert gjennom Nord Norsk Reiseliv AS Styrke kompetanse og forbedre kvaliteten Utvikle og implementere fremtidsrettet IT løsninger Real tourism AS 10

11 Mål for markedsføringsselskapet Nord Norsk Reiseliv AS Lokomotiv for reiselivet i Nord Norge Attraktiv kompetansearbeidsplass Nord Norsk Reiseliv AS et foregangsselskap nasjonalt og internasjonalt Strategier for markedsføringsselskapet Nord Norsk Reiseliv AS Kompetanse og informasjon Mål resultat evaluering Innovativ Forpliktende forutsigbart samarbeid med næring og det offentlige Bidra til å styrke destinasjonsnivået Offentlige tilskudd et virkemiddel, ikke et mål Ubyråkratisk, desentralisert, men koordinert struktur Sikre og koordinere profilering, markedsføring, salg, kvalitet og produktutvikling i samarbeid med destinasjonsselskap, bedriftene og andre grupperinger som har interesser i reiseliv. Real tourism AS 11

12 Alternative modeller for organisering Det er flere forhold som bør diskuteres når en skal velge modell for organisering av de nye selskapet. For å illustrere noen av problemstillingene er deler av diskusjons grunnlaget vist i de følgende plansjer. Ab Arbeidsoppgaver Prinsippskisse for markedsføring og salg Prinsippskisse for de ulike aktørene i fellesapparatets plassering mellom marked og produkt (bedrift). Organisering diskusjonsgrunnlag Basert på diskusjonen ble 3 ulike alternativ på hvordan selskapet kan organiseres skissert som grunnlag gfor den videre diskusjon. De tre alternativene kan kombineres på ulike måter. Alternativ 1 Offentlig finansiert profilmarkedsføring Alternativ 2 konkurransemodellen Alternativ 3 Integrasjonsmodellen Real tourism AS 12

13 Mulige arbeidsoppgaver? Markedsføring Profil produkt og salgsutløsende markedsføring Distribusjon (Pakking, salg og booking) Formidling av salg Kompetanse markedskunnskap Statistikk, prognoser og FOU Kvalitetssikring Annet Produkt, bedrifts og kompetanseutvikling m.m. Real tourism AS 13

14 Prinsippskisse reiseliv, markedsføring og salg PRODUKT MARKEDSFØRING P R O F I L MF P R O D U K T MF S A L G S U T L. M F Reise byrå Incoming Operatør Tur operatør Reise byrå KJØP / SALG Andre MARKED

15 Prinsippskisse Reiseliv Fellesapparatet M A R K E D S F Ø R I N G? PRODUKT INNOVASJON? NORGE UTEKONT MARKED REISE BYRÅ DST SELSKAP FYLKES SELSKAP NN a/s??????????? TUR OPERATØR INCOMING OPERATØR ANDRE OBS: Internet er kun et virkemiddel! S A L G 15

16 Arbeidsoppgaver Forholdet til næringen Organisering g Diskusjonsgrunnlag Nytteverdi for reiselivsnæringen, reiselivsnæringens mulighet/vilje til medfinansiering. Graden av reell næringsinnflytelse Små store bedrifter Forholdet til det øvrige fellesapparat (destinasjon og fylkesselskap) Arbeidsfordeling og rolleavklaring Kommunikasjonsvei mellom landsdelsselskap og næring, via fylkesselskap og destinasjonsselskap eller? Hvem skal styre hvem? Organisering Ubyråkratisk Tilskuddsorientert? Sikring av eksisterende kompetanse og nettverk Finansiering Ambisjonsnivå Real tourism AS 16

17 Alternativ 1 Offentlig finansiert profilmarkedsføring I dette alternativet begrenses arbeidsoppgavene til ren profilmarkedsføring. Det vil si overordnet profilmarkedsføring. Det gjennomføres 1 4 større kampanjer i året i samarbeid med Innovasjon Norge. Kompetanse vil i stor grad kunne kjøpes inn av reklamebyrå Liten organisasjon, fra 0,5 2 årsverk. Modellen vil kunne fremstå som liten og ubyråkratisk isolert sett, men alternativet innebærer ytterligere ett ledd å forholde seg til for næringen og destinasjonsselskapene. Det kan vurderes om arbeidsoppgaver knyttet til kompetanse/markedskunnskap skal tillegges samme struktur. Vil anslagsvis kreve 1 2 årsverk avhengig av ambisjonsnivå. Muligheten til medfinansiering fra næringen vil være begrenset. Det kan være enklere å håndtere store innslag av offentlige midler i dette alternativet. Alternativet forutsetter at fylkesselskapene drives som før da alternativet i liten grad berører deres arbeidsoppgaver. Det krever en klar ansvars og rollefordeling mellom de to strukturene/ det offentlige virkemiddelapparatet. Det forutsettes at fylkeskommunene gir direkte støtte til selskapet. Modellen er krevende dersom ambisjonen er å koordinere mest mulig av felles markeds og utviklingsinnsats i Nord Norge. Real tourism AS 17

18 Alternativ 2 Konkurransemodell I alternativ 2 vil selskapet i tillegg til profilmarkedsføring f i arbeide med generell markedsføring, kompetanse og utvikling. I realiteten vil dette innebære at selskapet i hovedsak gjør det samme som fylkesselskapene gjør i dag, men på landsdelsnivå. Liten organisasjon på 6 9 personer lokalisert et sted. Modellen kan være effektiv og ubyråkratisk. Modellen forutsetter at landsdelsselskapet overtar alt markedsarbeidet fra fylkesselskapene, alternativt vil en få en betydelig konkurranseflate mellom de to strukturene. Fylkesselskapene kan velge mellom å konkurrere med det nye selskapet, endre fokus eller avvikle. Alternativet kan av den grunn bli konfliktfylt. Alternativet forutsetter tett samspill med Innovasjon Norge, destinasjoner, grupper av bdf bedrifter og enkelt klbdf bedrifter. Modellen vil kunne effektivisere fellesapparatet forutsatt at fylkesselskapene tilpasser sin aktivitet/avvikles, men eksisterende kompetanse og nettverk i fylkesselskapene kan gå tapt. Modellen er sammenlignbar med Fjord Norge modellen. dll Omsetningen i Fjord Norge er sammenlignbar med summen av omsetningen i de tre fylkesselskapene men antall ansatte i Fjord Norge er vesentlig mindre. Det er betydelig risiko knyttet til finansiering i en slik modell. Hvor vil offentlige tilskudd gå, til fylkesselskapene eller til landsdelsselskapet? Real tourism AS 18

19 Alternativ 3 Integrasjonsmodellen NordNorskReiseliv Norsk ASetableres. Deretter integreres fylkesselskapenes inn i landsdelsselskapet og vil bestå av 3 avdelinger i Bodø, Tromsø og Alta under et styre og en ledelse. De lokale avdelingene spesialiseres over tid, med utgangspunkt i eksisterende og tilgjengelig kompetanse. Det forutsettes at det i hver avdeling opprettholdes kompetanse/kapasitet til å ivareta spesifikke fylkesoppgaver. Fylkesselskapet kan enten oppløses og kapitalen betales tilbake til eierne, eller de kan velge å bli opprettholdt som selvstendige selskap. Dersom en velger å opprettholde selskapene bør det forutsettes at administrasjonen av fylkesselskapet ivaretas av det nye selskapet, dvs at fylkesselskapet ikke lenger har daglig leder, men at daglig leder for det nye selskapet også blir daglig leder for fylkesselskapet. Dette bør vedtektsfestes i fylkesselskapet. Fordelen med en slik modell er at den kan være operativ mer eller mindre umiddelbart, det vil si så snart formelle vedtak og avtaler er på plass. Real tourism AS 19

20 Alternativ 3 Integrasjonsmodellen Samtlige ansatte vil kunne tilbys arbeid i det nye selskap med uendrede betingelser, herunder samme kontorsted. Dermed vil eksisterende kompetanse og nettverk kunne bli ivaretatt. Dagens daglige ledere vil bli avdelingsledere. Stillingen som daglig leder i det nye selskapet forutsettes lyst ut slik at både eksterne og interne gis like muligheter til å søke på stillingen. Det er flere utfordringer knyttet ttil en slik modell. Det er etablerte t selskap med solide nettverk. Det er mange aktører som skal være med å bestemme, blant annet fylkesselskapenes generalforsamlinger. Det er forskjeller mellom de tre fylkesselskapene, litt forenkelt kan disse beskrives slik: I Finnmark er destinasjonsnivået svakt og selskapet fremstår derfor delvis som et destinasjonsselskap for Finnmark. I Troms er selskapet en kombinasjon av et fylkesselskap og et destinasjonsselskap for Midt Troms og Nord Troms. Nordland Reiseliv er det mest rendyrket fylkesselskap og Nordland har flest fungerende destinasjonsselskap. En vil videre måtte forutsette at det nye selskapet trer inn i de samme arbeidsoppgavene/avtaler som fylkesselskapene har pr dato. Alternativt vil en måtte vurdere om oppgaver blir overført til andre for eksempel fylkeskommunenes egen administrasjon og/eller relevante destinasjonsselskap. Real tourism AS 20

21 Inntegrasjonsmodellen anbefalt modell Interimsstyret t tanbefaler bfl integrasjonsmodellen. Begrunnelsen er blant annet gitt i følgende: Uansett modell vil det være motforestillinger. Interimsstyret mener at integrasjonsmodellen vilvære være det beste alternativet fordi den ivaretar eksisterende kompetanse, er rask å implementere, effektiv og vil gi klare ansvarsforhold. Integrasjonsmodellen bør også kunne gi administrative besparelser som kan omdisponeres til økt markedsaktivitet. Alternativ 1 vil være krevende i praksis. ki Den forutsetter forpliktende samarbeid bidmellom mange aktører. Det er tvilsomt om den gir integrasjon, struktur og kraft tilstrekkelig til å gi et reelt løft i reiselivsnæringen i Nord Norge. Det er også tvilsomt om offentlige myndigheter vil delta i like stor grad i en slik modell. Et alternativ er en miks av 1 og 3 ved at en først etablerer et selskap etter alternativ 1 for så på et senere tidspunkt å integrere selskapet med fylkesselskapene. Etter interimsstyrets oppfatning er dette en lite hensiktsmessig modell da den lett kan innebære fortsatt fokus på prosess,,posisjonering og interne forhold, istedenfor fokus på marked og bedriftene fellesapparatet er satt til å betjene. Alternativ 2 er lite aktuell men kan være et reelt alternativ dersom et eller flere av fylkesselskapene ikke ønsker å delta i den anbefalte modell. Real tourism AS 21

22 Nærmere om integrasjonsmodellen Eierstruktur 51 prosent av aksjene skal være eid av de tre fylkeskommunene. De øvrige 49 % skal være eid av reiselivsnæringen i landsdelen. Aksjekapitalen kan være inntil 5 mill kroner fordelt på 500 aksjer a kroner der ingen med unntak av de tre fylkeskommunene skal eie mer enn 5 % av aksjene. Stiftelse av selskapet og emisjon rettet mot reiselivsnæringen foreslås gjennomført i to trinn. Først etableres selskapet med en minimumskapital på kroner. Det kan skje ved at de tre fylkeskommunene til sammen tegner seg for 51 % og at NHO Reiseliv Nord Norge tegner seg for 49 %. Slik etablering bør av praktiske årsaker skje så raskt som mulig. Deretter foretas en rettet emisjon mot reiselivsnæringen. Forretningsadresse og lokalisering av hovedkontor Modellen forutsetter en desentralisert struktur. I praksis ki vil det derfor ikke være av stor betydning hvor selskapet lk har sin forretningsadresse. Interimsstyret vil ta stilling til forretningsadresse når selskapet stiftes og rammen for selskapet er endelig avklart. Real tourism AS 22

23 Nærmere om integrasjonsmodellen Styringsstruktur Generalforsamlingen er selskapets øverste organ og behandler de saker som tilligger generalforsamlingen etter aksjeloven og vedtekter. Det kan etableres fylkesvise markedsråd. Disse kan være referansegrupper for selskapet i selskapets arbeid. Selskapet skal ha et styre. For å sikre tilstrekkelig representativitet bør styret bestå av 7 personer med 3 vara medlemmer i rekkefølge. Styrets sammensetning bør fremgå av vedtektene eller gjennom instruks til valgkomité. En bør sikre bred kompetanse og representativitet i styret både i forhold til geografi og ulike deler av næringen. I styret skal det være med minst en representant fra hvert fylke. Det opprettes en valgkomité med en representant fra hvert fylke. Valgkomiteen velges av generalforsamlingen som også fastsetter instruksfor valgkomitén. Ansatte representasjon i styret i henhold til aksjelovens bestemmelser. Finansiering Det etableres forpliktende flere årlige avtaler med fylkeskommunene. Disse regulerer fylkeskommunenes engasjementinnen profilmarkedsføring samt spesifikke fylkesvise tiltak, prosjekter og prioriteringer. Deler av fylkeskommunenes engasjement vil bli gjort avhengig av tilsvarende engasjement fra næringen og/eller at selskapet klarer å oppnå annen egen finansiering. Statlig finansiering Næringsinntekter knyttet til salg av tjenester overfor destinasjonsselskap, enkelt bedrifter og andre som har interesse av selskapets tjenester. Etablering av sponsoravtaler med større aktører i landsdelen som kan se verdien av økt fokus og vekst i reiselivsnæringen uten å komme i konflikt med reiselivsnæringens behov og interesser. Real tourism AS 23

24 Nærmere om integrasjonsmodellen Forholdet ttiltil bdift bedriftsnivå, iådestinasjoner og andre grupper av næringsaktører i reiselivet. Mandatet til interimsstyret har vært å se nærmere på den overordnede organiseringen i Nord Norge. I første rekke berører dette landsdelsnivå og fylkesnivået. Bedriftsnivå og destinasjonsnivå er i denne sammenheng ikke diskutert. Neste skritt bør være å se nærmere på destinasjonsnivået for å se hvordan disse kan betjene bedriftene på en bedre måte herunder sikre tilstrekkelig økonomi til at destinasjonsnivået kan ivareta sine oppgaver. Økt turisme til landsdelen vil gi økt aktivitet også på destinasjonsnivået, og dette må håndteres. Forholdet til intensjonsavtalen På enkelte punkt avviker dette forslaget fra intensjonsavtalen mellom de tre fylkeskommunene inngått i januar Bakgrunnen er dels at intensjonsavtalen var utarbeidet av de tre fylkeskommunene uten næringens tilstedeværelse og dels at nye momenter er kommet frem under interimsstyrets arbeid. Interimsstyret mener at det foretrukne alternativ likevel vil ivareta realitetene i intensjonsavtalen. Integrasjonsmodellen vil ha en positivt t effekt for de tre fylkene samtidig som fylkene fortsatt ttvil ha mulighet ttiltil å dekke sine spesifikke behov i det nye selskapet på en god måte. Real tourism AS 24

25 til vedtekter 1. Selskapets navn er Nord Norsk Reiseliv AS. 2. Selskapets formål er å etablere og videreutvikle Nord Norge som et helårs reisemål gjennom utvikling, markedsføring og tilrettelegging for salg av Nord Norske reiselivsprodukter til beste for sysselsetting, bosetting og allmenne interesser for øvrig i Nord Norge. Selskapet betaler ikke utbytte og overskudd skal reinvesteres i tiltak som understøtter selskapets formål. 3. Selskapets forretningskontor er i. Selskapet skal ha avdeling i Alta, Tromsø og Bodø. 4. Selskapets aksjekapital er på kr. fordelt på xx aksjer a kroner Finnmark, Troms og Nordland fylkeskommuner skal til sammen eie minimum 51 % av selskapets aksjekapital. Øvrige aksjer kan eies av næringsaktører med virksomhet i landsdelen. Ingen næringsaktører kan eie mer enn 5 % av selskapets aksjekapital.. 6 Selskapets styre består av 7 medlemmer som velges for 2 år av gangen. Ved første gangs valg skal 3 av de valgte velges for ett år. Hvem som skal velges for ett år avgjøres ved loddtrekning etter at valg er gjort. I tillegg velges årlig 3 vararepresentanter i rekkefølge. øg Hvert fylke skal ha minst en representant i styret. Ansatte skal være representert i styret med personlige vararepresentanter, der dette følger av aksjeloven. Selskapets valgkomité består av 3 representanter en fra hvert fylke, valgt for 2 år av gangen. Ved første gangs valg skal 1 av de valgte velges for ett år. Hvem som skal velges for ett år avgjøres ved loddtrekning etter at valg er gjort. Valgkomiteen arbeider etter egen instruks godkjent av generalforsamlingen. Instruksen skal beskrive hvem som kan foreslå kandidater til styret, hvem som er valgbar og kriterier for styrets sammensetning. 7 Styrets leder og ett styremedlem i felleskap eller 3 styremedlemmer i fellesskap, tegner selskapet. Styret kan meddele prokura og ansette daglig leder. Real tourism AS 25

26 til vedtekter 8 Generalforsamling skal alternere mellom Bodø, Tromsø og Alta. Den ordinære generalforsamling skal behandle 1. Fastsettelse av resultatregnskap og balanse 2. Anvendelse av overskudd eller dekning av underskudd, ref Valg av styre og valgkomité 4. Andre saker som i henhold til lov og vedtekter hører inn under generalforsamlingen. 9 Erverv av aksjer ved overdragelse skal godkjennes av styret. Dersom styret finner saklig grunn til å nekte overdragelse skal slik overdragelse legges frem for første ordinære generalforsamling, til endelig avgjørelse. 10 For øvrig henvises det til den til enhver tid gjeldende aksjelovgivning. Real tourism AS 26

27 NORD NORSK REISELIV 2018 STRUKTUR FULL FART FOROVER RESULTAT SAMLING Real tourism AS 27