rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa

Transkript

1 rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa klzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa klzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa klzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn NY FORSTERKET INKUBASJONSSATSING rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa -VIDEREFØRING FRA 2012 klzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn Kunnskapsgrunnlag og programbeskrivelse rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa SIVA 1. desember 2010 klzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa klzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqw iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqw iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqw iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg 1 cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqw

2 INNHOLD 1. Bakgrunn Innledning Historikk Politisk forankring Samfunnsøkonomisk begrunnelse for satsingen Overordnet mål med inkubasjonssatsingen Hovedmålet for satsingen Delmål for satsingen Delmål for miljøene Målgruppe for satsingen; Målgruppe for inkubatorene Måleparametre for satsingen en Bredere inkubasjonssatsing langs bedriftens livsløp Faser i bedriftens livsløp...17 Fase 0: Idéfasen...18 Fase 1: Oppstartsfasen...18 Fase 2: Vekstfasen...18 Fase 3: Modningsfasen...19 Fase 4: Nedgangs-fasen Inkubasjonssatsingens tre trinn - Fokus og tjenester...19 Trinn 1. Preinkubasjon...20 Trinn 2. Kommersialisering Trinn 3. Post-Inkubasjon...22 Kilder til ideer...23 Støttetjenester i Inkubasjonsprogrammet Differensiering i forhold til støttenivå og resultatkrav

3 3.4 Inkubasjonsnettverk...25 Åpen innovasjon...25 Regionale inkubasjonsnettverk...27 Nasjonale nettverk...28 Internasjonale nettverk tidligfase kapital Utfordring løsningsforslag Organisering og ledelse Organisering og roller i inkubasjonssatsingen Organisering av inkubatormiljøene Forholdet til andre tiltak i SIVA, det øvrige virkemiddelapparat og andre aktører Finansiering Basisfinansering...37 Kostnader ved basisfinansiering Resultatstyrt finansiering...38 Kostnader ved resultatstyrt finansiering Programutvikling og drift Egenkapital finansieringen Budsjett og finansiering: hvis 400 bedrifter...40 Budsjett for de to satsingsperiodene Budsjett og finansiering: hvis 320 bedrifter...41 Budsjett for de to satsingsperiodene Finansiering av satsingen Rapportering og evaluering...43 Veien videre

4 FIGURLISTE Figur 1. Årlig verdiskaping I FoU- og Industri-Inkubatorprogrammet Figur 2. Faser i bedriftens livsløp...18 Figur 3. Inkubasjonssatsingens tre trinn...19 Figur 4. Prinsipper for åpen innovasjon, jfr. H. Chesborough...26 Figur 5. Open innovation, Henry Chesbrough...27 Figur 6. Arbeid i regionale idéfangst-nettverk etter modell av åpen innovasjon...28 Figur 7. Kobling mot internasjonale nettverk...30 Figur 8. Organisering og ledelse av inkubasjonsprogrammet...33 Figur 9. Budsjett første satsingsperiode 400 bedrifter pr. år...40 Figur 10. Budsjett andre satsingsperiode 400 bedrifter pr. år...40 Figur 11. Budsjett første satsingsperiode 320 bedrifter pr. år...41 Figur 12. Budsjett andre satsingsperiode 320 bedrifter pr. år

5 BEGREPRSAVKLARING: Inkubasjon Inkubasjon er en metode hvor lovende gründerideer eller -selskap får tilgang til et etablert og strukturert miljø for og lettere nå sitt potensial. Inkubatorene tilbyr mentoring, støttetjenester og rådgivning i tillegg til et fysisk miljø hvor bedriftene kan lære av hverandre og dra nytte av samlokalisering. Gjennom inkubasjon søker man å øke andelen levedyktige nystartede bedrifter gjennom kompetanse, kapital, nettverk og eierskap Inkubator En enhet som driver inkubasjon. Kan enten være organisert som et eget AS eller som en avdeling i et Innovasjonsselskap. Akselerator En inkubator som er tillagt en del tilleggstjenester. Akseleratoren har et nasjonalt ansvar for internasjonalisering av bedrifter og et større bransjemessig fokus enn en inkubator. Denne kompetansen skal benyttes mot de resterende inkubatorene gjennom regionalt og nasjonalt nettverksamarbeid. Inkubatorbedrift Et selskap som er skapt i en inkubator eller en akselerator, eller en ung bedrift som har fått betydelig støtte fra en slik aktør. Kommersialiseringsaktør Kommersialiseringsaktør er en organisasjon som mottar offentlige midler for å utvikle nye selskaper eller utarbeide lisensavtaler med utgangspunkt i resultater av offentlig finansiert forskning, ofte finansiert gjennom Forskningsrådet. Technology Transfere Office Technology Transfere Office (TTO) er en kommersialiseringsenhet ved et universitet. Inkubasjonsnettverk Et forpliktende nettverk bestående av aktører som genererer idéer til inkubasjon. Dette omfatter blant annet inkubatorer, akseleratorer, TTOer, KAer, høyskoler, universiteter og næringslivsaktører. Nettverkene skal arbeide med å identifisere, verifisere, koble og plassere idéer slik at de blir fulgt opp av den rette inkubator eller akselerator. Aktivt eierskap Profesjonell strategisk oppfølging av bedrifter for at bedriftene best skal nå sine mål. Gjennom aktivt eierskap skal eieren tilføre kompetanse, ledelsesimpulser og strategisk rådgiving. Soft Landing Et verktøy for internasjonalisering av bedrifter.gjennom en sertifiseringsordning kan akseleratorer få status som SoftLanding Inkubator. Disse skal ha forpliktende samarbeid med tilsvarende aktører i andre land og utveksle idéer og bedrifter for å videreutvikle og bringe disse ut i et ikke-hjemlig marked. Her kan det være snakk om både salgsmarkeder og produksjonsmarkeder. Internasjonale utvekslinger En internasjonalisering av idé eller bedrift i et internasjonalt nettverk av SoftLanding- Inkubatorer. Bedriften etableres i en utenlands inkubator som gir støtte i forhold til markedstilgang i det respektive land. 5

6 1. BAKGRUNN SIVA har siden høsten 2009 arbeidet med å utvikle en forsterket satsing på inkubasjon om videreføring av dagens inkubatorprogram. Bakgrunnen for dette arbeidet er nasjonale erfaringer med FoU-inkubatorprogrammet fra 2000, Industri-inkubatorprogrammet fra 2004 og Mat- og naturinkubatorprogrammet fra Erfaringene viser at inkubasjon som metode er effektivt for å utvikle nye bedrifter og skape vekst i eksisterende næringsliv. Videre støtter dokumentet seg på nasjonal og internasjonal forskning på og evaluering av inkubasjon som metode. SIVA har hatt en bred høringsprosess til dagens inkubatoraktører og andre sentrale aktører, for å få avdekt viktige utfordringer. Dokumentet er en beskrivelse av en forsterket satsing på inkubasjon og er en videreføring av dagens inkubatorprogrammer. 1.1 INNLEDNING Opera Software, OceanSaver, Boost Communication, Point Carbon, ProBio - flere av Norges mest kjente og lovende nye bedrifter springer ut av SIVA-inkubatorene. Næringslivet vi skal leve av etter oljen må skapes nå. Samtidig viser Nordic Entrepreneurship Monitor at det i Norge er mange gründere, men altfor få nystartede bedrifter som blir vekstbedrifter. Nasjonale og internasjonale evalueringer og studier viser at bedrifter som har vært i en inkubator vokser hurtigere og er mer levedyktige enn snittet av nystartede bedrifter. Mer inkubasjon vil gi flere vekstbedrifter også i Norge. Med den forsterkede satsingen på inkubasjon har vi ambisjoner om å doble antallet vekstbedrifter skapt pr. år gjennom SIVAs inkubatorsystem. Inkubasjon som metode er et effektivt virkemiddel for å bidra til økt verdiskaping gjennom utvikling av et konkurransedyktig og omstillingsdyktig næringsliv. Inkubasjon skal øke antallet levedyktige nystartede bedrifter og bidra til vekst i etablerte bedrifter ved tilgang til kompetanse innen forretningsutvikling, kapital og nettverk. Inkubatorene jobber med bedrifter med stort vekstpotensial. Bedriftene skal ha ambisjoner om å nå et nasjonalt eller helst internasjonalt marked. Det er potensial for økt nyskaping knyttet til industrimiljøer og til internasjonalt konkurransedyktige klynger som NCE og Arena. Det er også et ubenyttet potensial i flere bransjer, blant annet reiseliv, helse og kultur. Økt verdiskaping er grunnlaget for velferd. Eksportrettet industri og tjenesteleverandører utgjør en stor del av sysselsettingen og verdiskapingen. Utvikling av et omstillingsdyktig næringsliv er et konkurransefortrinn for Norge og avgjørende for å lykkes i internasjonale markeder 1. SIVAs inkubasjonssatsing vil være et viktig verktøy for å bidra til utvikling av internasjonalt konkurransedyktige bedrifter og derigjennom være et viktig nærings- og regionalpolitisk verktøy. Fra 2004 til 2009 sto bedriftene skapt gjennom inkubasjonsprogrammene for en verdiskaping på mer enn 6.2 milliarder kroner. Gjennom en dobling av antallet vekstbedrifter skapt pr år i inkubatorsystemet forventer vi en betydelig økning i den verdiskaping som SIVAs inkubatorer og deres bedrifter står for. 1 Prop 1: NHD

7 Det er identifisert en rekke utfordringer for norsk økonomi og norsk næringsliv som vi søker å bidra til å løse gjennom en ny forsterket satsing på inkubasjon: Det er et stort behov for økt verdiskaping, gjennom etablering av nye internasjonalt konkurransedyktige bedrifter Raskere endringer i konkurranseforhold internasjonalt krever et mer omstillingsdyktig norsk næringsliv. Økt behov for internasjonalisering av bedrifter. Hjemmemarkedene blir ofte for små og markedene bedriftene opererer i preges mer og mer av nisjespesialisering. Den kommende eldrebølgen gjør at helsesektoren får mangel på hender. Dette krever innovasjoner innen helsesektoren. Tilgang på tidligfase kapital er en stor utfordring. I dagens virkemidler er det et hull i fasen før såkornfondene går inn, i denne fasen er det ofte små summer som kan utløse mye. Det kan være en offentlig oppgave, gjennom innovasjonsselskapene, å fungere som førsteinvestor for å modne bedriftene og utløse privat kapital. Kommersialisering av forskningsresultater, både private og offentlige, er en utfordring. Dette krever et sterkt fokus på inkubasjon, med tette koblinger til FORNY. Nyetableringer er preget av høy risiko. Private aktører finner generelt risikoen for stor. Det er behov for offentlig avlastning for å sikre tilstrekkelig antall nye bedrifter. Manglende fokus på og ressurser til idètilfang gjør at mange spennende idéer, som ikke er modnet nok, ikke realiseres. I tillegg antas det at det finnes mange idéer man aldri kommer i kontakt med. Behov for tett oppfølging også etter etablering av nye bedrifter, for å sikre at bedriftene oppnår akselerert vekst. Gjennom en ny forsterket inkubasjonssatsing vil vi bidra til å løse noen av disse utfordringene. SIVA anbefaler derfor kvalitetsmessig forsterking av eksisterende og eventuelt nye inkubasjonsmiljø og deres evne til å støtte oppstart av nye vekstbedrifter ved: Å øke programmidlene til kr 135 mill kr per år. Tilføring av egenkapital til inkubasjonsmiljøene på kr 150 mill kr som de bruker som pollenkapital til nystartede bedrifter pga mangel på tidligfasekapital. Økt fokus på idèfangst og sterkere oppfølging i vekstfasen til bedriftene. Utvikling av sterke nettverk regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Økt fokus på internasjonalisering av små- og mellomstore bedrifter Utvikling av nasjonale støttetjenester for å videreutvikle og profesjonalisere inkubatorene; sertifisering, samhandlingsverktøy, utdanning for inkubatorledere m.m Gjennom en slik forsterket satsing forventer vi et betydelig høyere aktivitetsnivå innen inkubasjon i Norge. Antall nyetableringer og forretningsmessige innovasjoner 2 skapt gjennom inkubasjonssystemet skal økes betraktelig. 2 Forretningsmessige innovasjoner er prosjekter i inkubasjon som resulterer i en ny avdeling eller et nytt produktområde i en eksisterende bedrift. 7

8 1.2 HISTORIKK Inkubasjon er et verktøy for å fremme vekst og oppstart av nye bedrifter, og derigjennom bidra til økt verdiskaping. I en inkubator får lovende gründerideer eller -selskap tilgang til et etablert og strukturert miljø for å lettere og raskere nå sitt verdiskapingspotensial. Inkubatorene tilbyr tjenester innen bedriftsetablering, rådgiving og forretningsutvikling, i tillegg til et fysisk miljø hvor bedriftene kan lære av hverandre og dra nytte av samlokalisering. Gjennom inkubasjon søker man å øke andelen levedyktige nystartede bedrifter og vekst i etablerte bedrifter ved å lette tilgangen til kompetanse, kapital og nettverk. Inkubator har internasjonalt vært et virkemiddel for nyskaping og innovasjon i over 50 år, og er i dag et mye brukt virkemiddel i mange land. I Norge ble inkubator lansert som et eget virkemiddel i 2000 da SIVA satte i gang et flerårig program for inkubasjon. SIVA er den nasjonale aktøren som har utviklet og etablert inkubasjonssatsingen i Norge, og har siden 2000 utviklet tre inkubatorprogram. FoU-inkubatorprogrammet har etablert og utviklet 24 inkubatorer med hovedfokus på kommersialisering av ideer fra forskning og innovativt næringsliv. Industri-inkubatorprogrammet har utviklet 20 inkubatorer fokusert på knoppskyting fra, og videreutvikling av, industri-bedrifter og -miljø. Mat- og naturinkubator-programmet består av 6 inkubatorer, hvor hovedfokus er kommersialisering av ideer fra mat- og naturbasert næring. I tilegg er det utviklet en inkubasjonssatsing spesielt tilrettelagt for bedrifter utenfor de etablerte inkubatorene kalt distribuert løsning, hvor målet er å gi tilgang til inkubasjonskompetanse for bedrifter i distriktene. Dette gir i dag et inkubatortilbud til bedrifter fra flere ulike bransjer (FoU, industri, kultur, mat & natur) og fra hele landet (distribuerte inkubatorløsninger). Det har også vært gjennomført et pilotprosjekt på kulturinkubator (KIBIN). Etter oppstarten av det første inkubatorprogrammet i Norge i 2000 er det dokumentert sterke positive samfunnsøkonomiske virkninger. Dette er på linje med funn fra internasjonale undersøkelser. Inkubatorprogrammene har til sammen bidratt til etablering av 1171 bedrifter ved utgangen av Av dette er 990 bedrifter etablert i FoU-inkubatorprogrammet og i industri-inkubatorprogrammet. I 2008 var samlet omsetning for inkubatorbedriftene i FoUinkubatorprogrammet 2,38 4 mrd kroner, tilsvarende tall for bedriftene i industri-inkubatorene var 2,35 mrd kroner. Det foreligger foreløpig ikke tall for mat- og naturinkubatorene, da dette programmet ble startet opp i Metoden for å utvikle organiserte kompetansemiljøer for oppstart og utvikling av nye bedrifter er blitt etterspurt og introdusert på nye områder der det er behov for etablering av nye bedrifter. Inkubasjon er også et effektivt verktøy for videreutvikling av eksisterende næringsliv. Mens man tidligere knyttet inkubasjon til kommersialisering av kunnskap fra universiteter og forskning (FoU-inkubatorprogrammet) er inkubasjon nå i like stor grad anerkjent som en effektiv metode for å utnytte kunnskap og ideer fra kompetente etablerte næringsmiljø i ulike sektorer. Vi har derfor fått framvekst av ulike inkubatorprogrammer rettet mot ulike bransjer. Disse har til felles at de bygger på samme metode og 3 I industri-inkubatorprogrammet måles det både nyetablering og prosjekter i etablert industri. 4 Tallet er fra xx bedrifter med avlagt regnskap fra regnskapsregisteret i Brønnøysund. 8

9 kompetansebase for å fremme oppstart og vekst av nye bedrifter. Bransjekunnskapen utgjør en viktig, men liten del, av det vi definerer som inkubatorkompetanse. Den største delen er forretningsmessig kompetanse som er felles for inkubatorene uavhengig av bransje. Dette er noe av bakgrunnen for den forsterkede satsingen på inkubasjon. SIVA ønsker å etablere en satsing som bygger på de positive erfaringene fra alle de tre programmene. SIVA har utviklet den forsterkede inkubasjonssatsingen etter en bred involvering av mange aktører. En responsgruppe bestående av; Campus Kjeller, Proneo, KS, FIN og Hordaland FK har gitt viktige innspill i arbeidet. Gruppen har gitt SIVA innspill på hvilke utfordringer som finnes i dagens program og forslag til løsninger på disse. I tillegg har vi fått skriftlige innspill fra en rekke inkubatormiljø fra hele landet. Videre er inkubatorledersamlinger brukt for å få innspill fra inkubatornettverket. SIVA har en god dialog med Innovationsbroen i Sverige, som er ansvarlig for inkubasjonssatsingen i Sverige. Diskusjoner og erfaringsutvekslinger har vært nyttige i utviklingen av satsingsforslaget. I Sverige starter de med en forsterket satsing fra Det er stor enighet om hva som er utfordringene i dagens strukturer og hvilke tiltak som kan bøte på disse. 1.3 POLITISK FORANKRING I Prop. 1 til stortinget, fra Nærings- og handelsdepartementet, står det at SIVA i 2011 skal videreføre sitt arbeid med utvikling av innovasjonsmiljø i hele landet og være pådriver for nettverksbygging og samarbeid mellom ulike regionale og nasjonale aktører. Selskapet skal legge til rette for en tettere kobling mellom næringslivet og utdannings- og forskningsmiljø og bidra til å skape og utvikle samarbeidsarenaer mellom de ulike verdiskapingsmiljøene rundt i landet. FoU-inkubatorprogrammet er et viktig virkemiddel som fremdeles skal ha høy prioritet. Den forsterkede satsingen innen inkubasjon som SIVA presenterer i Store satsinger 2012 vil bidra til at disse målsettingene nås. Inkubasjonssatsingen er et nærings og regionalpolitisk verktøy. Hovedfokuset er økt verdiskaping gjennom utvikling av nye vekstbedrifter og vekst i eksisterende bedrifter. Kommersialisering av offentlig og privat forskning og utvikling er avgjørende for at Norge skal kunne nå den ønskede velferden, her er inkubasjonssatsingen et viktig verktøy. Regjeringen peker på en rekke samfunnsmessige og økonomiske utfordringer som Norge står overfor de neste tiårene 5. Utfordringene har konsekvenser for næringsutvikling, utvikling av robuste regioner og lokalsamfunn, samt sysselsetting. SIVA mener at inkubasjonssatsingen vil være et verktøy for å bidra til en ønsket utvikling med økt verdiskaping og sterke næringsmiljøer. I Perspektivmeldingen peker Regjeringen på at Norge har behov for god økonomisk omstillingsevne slik at man raskt kan fange opp ledige ressurser og fase de inn i annen verdiskaping. SIVA har de siste årene bidratt i arbeidet med nyetableringer og nye arbeidsplasser, blant annet på steder som har kritisk omstillingsbehov, men også steder hvor det er generelt behov for videreutvikling av næringslivet og å realisere innovasjonspotensialet. Det gjøres gjennom kunnskaps- og forskningsparker og inkubatorer som har som formål å fremme et mer allsidig næringsliv, og øke innovasjon og nyskaping blant annet med basis i 5 Vi viser blant annet til Perspektivmeldingen 2009 og St.meld.nr.7 Et nyskapende og bærekraftig Norge, 9

10 eksisterende industribedrifter. Inkubasjon ble også brukt som et virkemiddel i forbindelse med finanskrisen, da regjeringen bevilget penger til industrirettet inkubasjon i maritim sektor (verftspakken). Verftspakken retter seg mot verfts- og offshoreindustri med tilhørende leverandørnettverk. Verktøyet som benyttes er SIVAs industri-inkubatorprogram. Regjeringen ønsker gjennom Innovasjonsmeldingen blant annet å styrke virkemidlene for innovasjon og legge til rette for kommersialisering av gode forretningsideer. Med den nye satsingen innen inkubasjon som SIVA presenterer i Store satsinger 2012, vil vi bidra til at disse målsettingene kan nås. Små og mellomstore bedrifter (SMB) er fundamentet i norsk økonomi. En viktig utfordring for næringspolitikken og virkemiddelapparatet er å legge til rette for at SMBer i størst mulig grad bidrar til det norske samfunnets verdiskaping. Internasjonalisering av SMBer er et viktig fokusområde. Trenden er at bedrifter internasjonaliseres tidligere og tidligere i livsløpet, og ofte uten først å erobre hjemmemarkedet. Utviklingsorienterte SMBer er viktige hver for seg, men det store potensialet for norsk verdiskaping ligger i disse bedriftenes evne til å understøtte norsk eksportindustri og konkurranseutsatt industri. Norsk eksportindustri trenger nærhet til internasjonalt konkurransedyktige underleverandører, og de trenger å støtte seg på en mangfoldig kompetansebase, kreativitet og nyskapingsevne som kjennetegner et stort antall små og mellomstore bedrifter. Å mobilisere og legge til rette for utvikling og vekst av kunnskapsbaserte og nyskapende SMBer er grunnleggende både for å skape nye næringer, nye bedrifter og for å sikre og utvikle norske arbeidsplasser. Regjeringen har fokus på å styrke satsingen på kvinnelige entreprenører, og la i februar 2008 frem Handlingsplan for meir entreprenørskap blant kvinner. Et av tiltakene her var ny satsing på kvinnelig entreprenørskap, Kvinnovasjon, i inkubatornettverket. Dette er gjennomført og styrket. Gjennom inkubasjonssatsingen vil det utvikles og videreutvikles en infrastruktur (både fysisk og ledelsesmessig) for innovasjon og industriutvikling over hele landet, som blant annet kan benyttes til å oppnå dette målet. 1.4 SAMFUNNSØKONOMISK BEGRUNNELSE FOR SATSINGEN Nasjonale og internasjonale evalueringer og forskning viser at inkubasjon som verktøy er et effektivt middel for å bidra til økt verdiskaping, utvikling av langsiktige og kompetanseintensive arbeidsplasser og å bidra til omstilling i enkeltbedrifter og næringsmiljø (regioner/lokalsamfunn). Når det gjelder utvikling av nye virksomheter, omstilling og videreutvikling av ensidige næringsmiljø og bedrifter ser vi en markedssvikt. De største utfordringene er mangel på kapital og at risikoen for å bidra til knoppskyting og nyetableringer blir for stor, da det er i tidlig fase av en bedriftsutviklingsløp og risikoen er størst. Private aktører finner generelt for stor risiko i å investere i nyetableringer i forhold til hva som er samfunnsøkonomisk nyttig. Nordlandsforskning konkluderer i sin evaluering av FoU-inkubatorprogrammet 6 ikke kan bli selvfinansierende, og at det må etableres som en infrastruktur for kommersialisering med 6 Nordlandsforskning NF-rapport nr. 4/2009; Følgeevaluering av FoU-inkubatorer med distribuerte løsninger. 10

11 permanent offentlig medfinansiering. Evalueringen av SIVA i 2010 utført av Oxford research og NIBR 7 understøtter Nordlandsforskning sine funn og konkludere blant annet med innovasjonsselskapene er for svakt finansiert og at det bør vurderes forretningsmodeller som gjør innovasjonsselskapene mer bærekraftige. Det finnes liten privat betalingsvillighet for de tjenestene som leveres, samtidig som den samfunnsøkonomiske virkningen er stor. Evalueringene viser til markedssvikt som argument for at det offentlige må gripe inn. Det vises også til en systemsvikt knyttet spesielt til kostnader ved etablering og drift av innovasjonsnettverk, der aktører som gjensidig har nytte av å delta i slike nettverk ikke enkeltvis kan forsvare kostnadene knyttet til slik deltagelse. Uten offentlig bidrag ville nettverkene i liten grad blitt utviklet. En sterkere offentlig støtte i form av kapital og kompetanse vil kunne utløse en større del av innovasjonspotensialet i nettverkene. Som en illustrasjon på den samfunnsøkonomiske nytten kan vi vise til FoU- og industriinkubatorprogrammet som frem til 2009 skapt 1171 bedrifter, i første rekke vekstbedrifter 8. Disse bedriftene har i perioden generert inntekter til det offentlige i form av direkte skatter og avgifter 9 på til sammen mer enn 2.2 milliarder kroner. I tillegg til dette kommer betydelige offentlige inntekter gjennom andre avgifter som for eksempel merverdiavgift og tollavgifter. Programmene har bidratt betydelig i verdiskapingssammenheng. I perioden 2004 til 2009 står bedriftene fra de to programmene for en verdiskaping på mer enn 6.2 milliarder kroner. Tallene for årlig verdiskaping (se figur 1) viser en nedgang de to siste år. Dette antar vi skyldes en vanskeligere situasjon for norsk næringsliv i forbindelse med finanskrisen. Nedgangen oppleves sterkt i FoU-inkubatorbedriftene, mens tallene for Industriinkubatorbedriftene viser vekst både i 2008 og Det er imidlertid sannsynlig at en forsinkelse i disse tallene slik at finanskrisen først slår inn for industri-inkubatorbedriftene i Dette er grunnet lengre ordrereserver i den sistnevnte bedriftskategorien. 7 Evaluering av SIVA, samarbeidsrapport NIBR-Oxford Research AS, Minimum nasjonalt marked, helst internasjonalt 9 Selskapsskatt, personskatt og arbeidsgiveravgift. 11

12 Figur 1. Årlig verdiskaping I FoU- og Industri-Inkubatorprogrammet Utvikling av nye selskaper spiller en nøkkelrolle for den totale vekst i økonomien. De står for mesteparten av veksten i sysselsettingen i næringsvirksomhet, ikke bare i Norge, men i alle utviklede markedsøkonomier. Samtidig vet man at mange nye selskaper ikke lykkes. Etter 5 år er omkring 50% av nyetablerte selskaper borte, enten gjennom oppkjøp, fusjon eller konkurs (Olav Spilling, SMB 2000). Forskning og evaluering viser at inkubasjon gir gode resultater for å øke overlevelsesgraden til inkuberte bedrifter. 87% av inkuberte bedrifter i USA 10 og en tilsvarende prosentdel i Storbritannia er fortsatt i drift mot en tredjedel av bedrifter i UK som går konkurs/blir nedlagt innom de tre første årene 11 I følgeevalueringen av FoU-inkubatorprogrammet (NF- rapport) med distribuert løsning konkluderer Nordlandsforskning med at programmet har bidratt til etablering av bedriftsutviklingsmiljø hvor et betydelig antall bedrifter har fått avgjørende hjelp som har ført til en mer effektiv utnyttelse av forretningsideens innovasjon- og vekstpotensial. Undersøkelsen viser middels til høy addisjonalitet på 75%, som viser at inkubasjon som virkemiddel treffer godt på målet. En evaluering av Industri-inkubatorprogrammet 12 viser at en krone fra staten gjennom SIVA har bidratt til å utløse to private kroner, enten gjennom tilskudd eller aksjekapital. Gjennom SIVA utløser offentlig kapital privat kapital som ellers ikke ville ha blitt investert til dette formålet. Av de verdier som genereres gjennom inkubasjon er en betydelig del verdier som kommer de lokale og regionale nivåer tilgode. I perioden 2004 til 2009 ble det generert i overkant av 1 milliard kroner i personskatt, som tilfalt kommuner og fylker i hele landet. I tillegg til dette kommer ringvirkninger av den direkte verdiskapingen i form av økt etterspørsel etter varer og tjenester, noe som ofte leveres lokalt. Det statlig finansierte programmet får også effekter i form av økt verdiskaping på lokalt og regionalt nivå. 10 NBIA Publications 1997: Business Incubation works. University of Michigan, NBIA, Southern Technology Council and Ohio University. 11 Small Business Service (2005), 12 Nordlandsforskning; NF-rapport nr. 4, Resultatevaluering av SIVAs industri-inkubatorprogram. 12

13 2. OVERORDNET MÅL MED INKUBASJONSSATSINGEN Inkubasjon har vist seg som en av de mest effektive verktøy for å skape nytt og innovativt næringsliv. Visjonen for satsingen er: Skape morgendagens konkurransedyktige bedrifter. 2.1 HOVEDMÅLET FOR SATSINGEN Utvikling av det ufødte og eksisterende næringslivet er viktig for verdiskapingen i Norge. Hovedmålet for satsingen er: Økt nasjonal verdiskaping gjennom effektivt å identifisere, videreutvikle og kommersialisere gode ideer til nye vekstbedrifter, og gi ny vekst i etablerte virksomheter. 2.2 DELMÅL FOR SATSINGEN Inkubasjonssatsingen skal utvikle effektive nasjonale systemer for kommersialisering og videreutvikling av vekstkraftige idéer og virksomheter og være et sentralt verktøy for utvikling av nye vekstbedrifter. Satsingen skal bidra til at idéer og bedrifter med potensial skal få en profesjonell oppfølging gjennom hele inkubasjonsløpet, helt fra ide til vekstbedrift. Den nye forsterkede satsingen skal utvikles til en internasjonalt anerkjent inkubasjonssatsing. Det skal tas opp minimum 320 bedrifter eller forretningsmessige innovasjoner hvert år, av disse skal de fleste være vekstbedrifter med internasjonal markedsambisjon. Inkubasjonssatsingen skal bidra til at bedriftene får en økonomisk merverdi gjennom deltagelse, og økt overlevelsesevne. Inkubatorsatsingen skal bidra til utvikling av nasjonale og internasjonale inkubatornettverk med deltagelse fra næringsliv og kompetanseaktører. Det skal etableres regionale inkubasjonsnettverk for idéfangst, verifisering, gruppering og plassering av idéer 13. Det skal utvikles fem til ti Akseleratorer For inkubasjonsnettverk, se kap En akselerator er en inkubator med utvidede tjenesteleveranser og krav. Mest tydelig vil rollen som koblingspunkt mot internasjonale nettverk være. 13

14 Inkubatorsatsingen skal lette den internasjonal markedsadgangen for bedriftene. Inkubatorene skal gjennom å utvikle interessante investeringsobjekter for såkorn og venturekapital-miljøene bidra til å øke inkubatorbedriftenes egenkapital. Inkubasjonssatsingens skal bidra til å nå regjeringens mål om at 40% av entreprenørene innen 2013 skal være kvinner. 2.3 DELMÅL FOR MILJØENE Inkubatorene i satsingen vil være av forskjellig karakter, da de regionale og bransjemessige forutsetningene er ulike. Inkubatorene skal gjennomsnittlig doble antallet bedrifter og prosjekter etablert, sammenlignet med forrige programperiode. Inkubatorene skal i snitt etablere 8 nye bedrifter eller prosjekter hvert år 15. Akseleratorene skal ha minimum 4 internasjonale utvekslinger hvert år. Inkubatorene skal etablere formelt samarbeid med minimum en Akselerator. Inkubasjonsaktørene skal bidra til at bedriftene får en økonomisk merverdi av å være i inkubasjon og bidra til at bedriftenes overlevelsesrate skal øke. Inkubatorene skal tilføre bedriftene en merverdi gjennom kompetanse, nettverk og kapital. Inkubatorene skal tilhøre et regionalt inkubasjonsnettverk, kalt idéfangsnettverk, for idéfangst, verifisering, gruppering og plassering av ideer. Inkubatorene skal bidra til kjønnsbalanse i bedriftsporteføljen. 2.4 MÅLGRUPPE FOR SATSINGEN; Målgruppen for den nye inkubasjonssatsingen er sterke innovasjonsmiljø og næringsaktører hvor inkubasjon er en vesentlig aktivitet. Dette omfatter spesielt: Forskningsparker, kunnskapsparker og inkubatorer Industribedrifter Industriklynger og bedriftsnettverk som Norwegian centeres of expertise (NCE) og ARENA Miljøene skal ha nyetablering, nyskaping og videreutvikling av eksisterende næringsliv som hovedfokus. Miljøene må ha en tett og forpliktene kobling til næringslivet og FoU-miljøer. 15 De grunnleggende leveransekravene til inkubatorene vil være like. Imidlertid ser vi at enkelte inkubatorer, gjerne sentrale, har et større nedslagsfelt og idétilfang enn andre. Derfor vil vi etablere en insentivordning som belønner de inkubatorene som produserer flest kvalitativt gode bedrifter (se resultatstyrt finansiering 7.2). 14

15 2.5 MÅLGRUPPE FOR INKUBATORENE Målgruppen til inkubatorene er vekstbedrifter og idéer med stort vekstpotensial. Disse skal ha ambisjoner om å nå et nasjonalt eller helst internasjonalt marked. Det åpnes opp for at man i spesielle geografiske områder eller bransjer kan ta inn bedrifter med hovedsaklig regionalt marked, men dette skal være begrunnet. 2.6 MÅLEPARAMETRE FOR SATSINGEN Følgende målekriterier vil det rapporteres på i satsingen: Antall nyetableringer og nye forretningsmessige innovasjoner. Antall arbeidsplasser skapt og sikret Antall selskaper og prosjekter i inkubasjon. Antall idéer/selskaper/prosjekter vurdert. Antall bedrifter utfaset, avviklet eller fusjonert (overlevelsesraten). Opplevd merverdi (brukerundersøkelse). Antall idéer som kommer ut av regionale inkubatornettverk (idéfangst). Antall internasjonale utvekslinger. Egenkapital tilført inkubatorbedriftene. Andelen kvinnebedrifter gründer, daglig leder, styreleder kjønnsbalanse. Verdiøkning i inkubatorens porteføljebedrifter. Annen offentlig støtte; OFU/IFU, etablerer/inkubatorstipend, skattefunn, FORNY, annet I tillegg vil vi selv hente inn offentlig informasjon i forhold til: Inkubatorbedriftenes direkte verdiskaping (driftsresultat + lønnskostnader) Inkubatorbedriftenes skattegenerering. Inkubatorbedriftenes omsetning. 15

16 3. EN BREDERE INKUBASJONSSATSING LANGS BEDRIFTENS LIVSLØP Den forsterkede inkubasjonssatsingen skal være et virkemiddel for vekstkraftige ideer helt fra idéfasen, gjennom bedriftsutviklingsfasen, hvor bedriften blir etablert, og helt til bedriften er i vekstfasen og videreutvikles, eller der vekstkraftige idéer blir videreført som forretningmessige innovasjoner i eksisterende næringsliv. I dagens FoU-inkubatorprogram har inkubasjonssatsingen fra SIVA vært fokusert på bedriftsutviklingsfasen, det betyr fra bedriften er etablert. SIVA forutsatte at andre aktører og virkemidler støttet opp i idéfasen og videre i vekstfasen. Dette har i liten grad vært tilfelle. Erfaringer viser at det har vært for lite tilgjengelige ressurser i den vi kaller pre-inkubasjonsfasen, dette ønsker vi å bøte på i den nye satsingen. Den forsterkede inkubasjonssatsingen er en satsing som omfatter og viderefører dagens tre inkubatorprogram. Satsingen vil bygge på de positive erfaringene fra de ulike programmene, og være fleksibel i forhold til regionale og bransjemessige tilpasninger, både når det gjelder organisering, omfang og leveransekrav. Sammenslåingen av programmene innebærer ikke at vi ønsker å forme alle inkubatorene etter en lest, vi ønsker derimot å ytterligere spisse de eksisterende inkubatorer som blir med videre, og ta vare på den positive egenart mange av inkubatorene har. Årsakene til at vi ønsker å legge alle inkubatorprogram inn i en satsing er flere. De viktigste effektene vi ønsker å oppnå med dette er fleksibilitet i forhold til å raskt kunne inkludere nye bransjer i satsingen, når det kommer fram nye og spennende initiativer som ikke naturlig faller inn under dagens tre program. Inkubasjon som metode er i hovedsak likt, uavhengig av bransje eller program. En felles satsing gir muligheter for å videreutvikle faget inkubasjon og profesjonalisere inkubasjonsledelse som håndverk gjennom å tilby støttetjenester som er felles for alle typer inkubatorer. Vi ser at synergiene mellom de tre programmene kan bli bedre, og vi ønsker gjennom en tydelig satsing på nettverk å utnytte samspill og komplementaritet mellom ulike spissede inkubatorer i en region. Gjennom å skape et sterkt nasjonalt nettverk som omfatter alle norske inkubatorer vil vi kunne etablere en viktig arena for læring og erfaringsoverføring. Etablering av sterke regionale nettverk med fokus på idéfangst vil kunne gi gode effekter i form av bedre oppfølging av den enkelte idé, gjennom å sikre at den riktige type inkubator får ansvar for å følge opp idéer der den aktuelle kompetanse finnes. Vi mener også at en større felles satsing på inkubasjon vil bli synlig i både næringslivet og forskningsverdenen, og kunne bidra til spennende samarbeidsprosjekter disse aktørene imellom. Som nevnt har de eksisterende inkubatorprogrammene gitt gode forretnings- og samfunnsmessige resultater. Tilbakemeldinger fra inkubator-ledere i Norge 16, samt uttalelser fra inkubatorledere internasjonalt 17 viser imidlertid at det finnes et stort uforløst potensial i å 16 Work-shop gjennomført april Foredrag NBIA-konferansen, Florida mai

17 arbeide mer aktivt både i forhold til fasen før en ide eller et prosjekt blir tatt opp i en inkubator (preinkubasjon), men også i fasen etter at bedriften er uteksaminert fra inkubatoren (postinkubasjon). En viktig videreutvikling i den nye satsingen er at det skal jobbes systematisk i hele livsløpet til idéen/bedriften, primært i forhold til preinkubasjon men enkelte ganger også etter at bedriften har forlatt inkubatoren (postinkubasjon). Den enkelte inkubator skal ha større ressurser og det settes samtidig sterkere krav til profesjonelle miljø. Gjennom økte rammer, nasjonale verktøy og tydelige krav vil miljøene profesjonaliseres. Det skal brukes et felles prosessverktøy som skal bidra til en mer profesjonell oppfølging av bedriftene. Videre vil det bli tilbudt en del verktøy nasjonalt som skal bidra til videreutvikling av inkubatormiljøene. Vi ønsker at miljøene sertifiseres for å sikre ønsket utvikling. Selve satsingen skal være bransjeuavhengig, men vi ønsker å motivere til etablering av bransjespissede inkubatorer. I evalueringen av FoU-inkubatorene kom det bl.a. fram at et større fokus på bransje og/eller klyngetenkning vil kunne være en hensiktsmessig strategi for å gjøre inkubatorene til mer nyttige utviklingsmiljø for bedriftene. NCE og ARENA er sentrale programmer i så måte. Eksempler på nye bransjer som vil være viktig fremover er helse og offentlig sektor. En annen viktig utfordring i dagens system er mangel på kapital i tidlig fase. Dette ønsker SIVA å løse ved å utvide eierkapitalen i selskapene, som kan brukes til å investere i nyetablerte selskaper (mer om dette i kapittel 4) På bakgrunn av erfaringer og innspill ønsker vi å utvikle en satsing som i større grad inkluderer idéfasen og profesjonell oppfølging i vekstfasen til bedriftene. Ofte snakkes det om fire faser når man skal beskrive en bedrifts livsløp 18. Vi har lagt til en fase 0, for å beskrive arbeidet i perioden før en bedrift formelt etableres. Nedenfor viser vi sammenhengen mellom disse fasene og de tre trinn i den nye inkubasjonssatsingen; Pre-inkubasjon, kommersialisering og post-inkubasjon. 3.1 FASER I BEDRIFTENS LIVSLØP Tradisjonelt vil en bedrift gjennomgå fire faser, som vist i figur 3. Inkubasjon er et verktøy som kan fokusere på flere av disse fasene og forsterke positive effekter samtidig som man motvirker negative trekk. Dermed kan man skape forsterket vekst i både nytt og eksisterende næringsliv. Det sistnevnte illustreres i figur ezinearticles.com/?what-are-the-stages-of-business-development&id=

18 Figur 2. Faser i bedriftens livsløp FASE 0: IDÉFASEN Denne fasen ligger forut for selve bedriftsetableringen eller før kommersialisering av den forretningsmessige innovasjon i eksisterende næringsliv. Idéen som ligger til grunn for en eventuell bedriftsetablering identifiseres, og det arbeides med å teste og verifisere det eventuelle produktet eller tjenestens markedspotensial. Idéen modnes til et kommersialiserbart nivå. I denne fasen vil mange idéer vurderes og mange idéhavere får råd om enten å skrinlegge prosjektet, eller velge et alternativt løp for kommersialisering. De beste blir tatt opp i en inkubator. Idéfasen tilsvarer den nye inkubasjonssatsingens trinn 1, pre-inkubasjon. FASE 1: OPPSTARTSFASEN I denne fasen vil bedriften bli formelt etablert. Planer om organisering, finansiering og strategier vil bli konseptualisert og implementert. Prosedyrer for produksjon og salg av henholdsvis varer eller tjenester etableres. Dette er en meget tids- og ressurskrevende fase, og bedriften vil som gjerne ha mye større utgifter enn inntekter. Økonomisk havner ofte bedriften i det såkalte blodbadet (det røde feltet i figur 3). Inkubasjonsaktørens rolle er å redusere perioden bedriften befinner seg i blodbadet, og få økonomisk vekst hurtigst mulig gjennom tilgang til kapital og profesjonell rådgiving. I figur 3 tilsvarer bedriftens oppstartsfase inkubasjonssatsingens trinn 2, kommersialisering. FASE 2: VEKSTFASEN I vekstfasen vil bedriften oppleve ekspansjon i aktivitet og kundebase. Produkter eller tjenester vil oppnå mer aksept i markedet, og profittmarginer økes. Bedriften har ofte behov for kapitalforhøyelse. Inkubasjonsaktørens rolle vil her kunne være å utøve aktivt eierskap, være med på å utvikle riktige strategier og å finne ytterligere kapital til bedriften. 18

19 FASE 3: MODNINGSFASEN I Fase 3 opplever bedriften ofte en stabilisering i kontantstrøm. Markedskanaler er etablert og produktet eller tjenesten er godt kjent. Kundebasen er stabil. Bedriftene bør vurdere ekspansjon eller diversifisering. Inkubasjonsaktørens rolle vil være å arbeide med videre strategiarbeid og markedsakselerasjon, det vil si ekspansjon av bedriftens markedsmessige nedslagsfelt. FASE 4: NEDGANGS-FASEN I denne fasen vil bedriften ofte oppleve økt konkurranse og markedspress, uten å kunne håndtere dette på riktig måte. Kontantstrømmen reduseres og bedriften opplever ofte tap. De fleste bedrifter legges ned i denne fasen. Inkubasjonsaktørens rolle vil være restrukturering og revitalisering 19. Mange bedrifter vil kunne få nytt liv ved ny looping gjennom inkubasjonsprosessen. Fase 2, 3 og 4 tilsvarer inkubasjonssatsingens trinn 3, postinkubasjon. 3.2 INKUBASJONSSATSINGENS TRE TRINN - FOKUS OG TJENESTER Det forsterkede inkubasjonssatsingen vil som nevnt bestå av tre trinn; pre-inkubasjon, kommersialisering og post-inkubasjon. Nedenfor beskrives hvilket fokus inkubasjonssatsingen vil ha de ulike trinnene og hvilke tjenester som vil tilbys inkubasjonsaktørene. Det blir også gitt en beskrivelse av idékilder og støttetjenester levert av SIVA. Figur 4 viser hvordan de tre trinnene i den nye satsingen på inkubasjon følger bedriftenes livsløp og skaper raskere vekst i nyetablerte bedrifter og ny vekst i modent næringsliv. Figur 3. Inkubasjonssatsingens tre trinn 19 Revitalisering er å skape nytt liv i eksisterende næringsliv gjennom å bidra til blant annet strategiske endringer, produktutvikling eller markedsarbeid. Restrukturering er strukturell endring i eksisterende næringsliv gjennom å bidra til spinn-outs og spinn-offs basert på idéer, produkter og tjenester som ikke tilhører bedriftens kjerneaktivitet. 19

20 TRINN 1. PREINKUBASJON. Inkubasjonssatsingens fokus på preinkubasjon svarer på utfordringene som nevnes tidligere i kapittelet, mangel på idétilgang og oppfølging i fasen før bedriftsetablering. Dette skyldes etter SIVAs vurdering at inkubatorene ikke har hatt nok ressurser til å jobbe aktivt med å komme i kontakt med idéer av riktig dimensjon, det vi kaller idéfangst. Inkubatorene har ikke utviklet gode nok nettverk ut mot aktuelle idékilder, være seg industri eller annet næringsliv, FoU-institusjoner, gründere, næringsklynger, andre utviklingsmiljø som næringshager m.m. Ressursmangel har også ført til at mange idéer har blitt sluppet tidlig på grunn av liten modenhet, og dermed for høy risiko. Med bedre og tettere oppfølging kunne flere av disse idéene kunne vært kommersialisert. I industriklynger som NCE og ARENA ligger også et stort potensial for å hente ut gode idéer innenfor nye teknologier. I disse klyngene går flere bedrifter, som både konkurrerer og samarbeider, sammen om utvikling av ny teknologi og nye bedrifter. Inkubatorene kan være en nøytral aktør som løfter teknologier og kompetanse ut av klyngens bedrifter og videreforedler dette fram til kommersialisering. Entreprenører som enda ikke har utviklet sin idé eller bedrift langt nok til å kunne bli tatt opp i en inkubator er kandidater for deltakelse i et preinkubasjon. Her vil det fokuseres på å identifisere og å bringe lovende men umodne idéer fram til eventuell kommersialisering. Denne formen for tidlig-involvering i inkubasjonsprosessen er en klar trend internasjonalt. Eksempler på dette er Boston University Incubation Program 20 og San Juan College Enterprice Center 21 i USA. Eksempler fra Tyskland og Frankrike kan være og universitetet i Bielefelds pre-inkubator og X-Creation ved Ecole Polytechnique 22 i Paris. SIVA har også egne erfaringer gjennom blant andre BIT Center, Tuzla, Bosnia og Herzegovina 23, i tillegg har inkubatorer i Norge også hatt aktivitet i dette trinnet av inkubasjonsløpet. Preinkubasjon har imidlertid foreløpig ikke hatt finansiering gjennom programmet. Tilbakemeldinger fra norske inkubatorledere er klare på at dette er en viktig del av et helhetlig inkubasjonsløp, og viser til at det er vanskelig å få på plass finansiering av dette arbeidet. Tjenester som typisk tilbys entreprenører i trinn 1, pre-inkubasjon er: Tilgang til kontor, gjerne delt, samt møtefasiliteter. Tilgang til skrevne og elektroniske hjelpemidler til støtte for idéutvikling. Tilgang til inkubatorens kompetanse om utvikling av forretningsplan, markedsføring, søknadsskriving. En-til-en konsultasjon for modning av idéer. Deltagelse i work-shops og seminarer om forretningsetablering og utvikling

21 For å få økt aktivitet i forhold til idéfangst ønsker vi å sette fokus på etablering av gode regionale inkubasjonsnettverk. Disse nettverkene skal samarbeide om idéfangst, bearbeiding av prosjekter, verifisering av ideer og plassering i riktig innovasjonsmiljø for kommersialisering, jamfør prinsippene i åpen innovasjon (mer om nettverk og åpen innovasjon under punkt 3.4). Med dette ønsker vi å øke idétilfangsten til den enkelte inkubasjonsaktør, og å sikre at hver idé får best mulig oppfølging på vei mot bedriftsetablering. Nettverkene kan bestå av både Inkubatorer, Næringshager, FoU-miljø og andre utviklingsmiljø. TRINN 2. KOMMERSIALISERING. Dagens inkubatorprogram har hovedfokus på bedriftsutviklingsfasen, for Industriinkubatorene er det åpning i dagens program for å benytte SIVA-støtte til å jobbe med idéer. Evaluering av Industri-Inkubatorprogrammet viser at det i snitt må vurderes 8 ideer for å utvikle en ny bedrift. Dette viser at det er viktig med stort idétilfang for at nye og vekstkraftige virksomheter skal etableres. I trinn 2, kommersialisering, blir bedriften etablert. Få inkubatorklienter har erfaring med å planlegge, etablere og drive en bedrift, bringe et produkt eller en tjeneste til markedet eller finne finansieringskilder. Inkubatorens oppgave er å guide gründerne gjennom hvert av disse stegene i bedriftens utvikling, og å hjelpe dem til selv å løse sine utfordringer. I den nye satsingen må arbeidet i bedriftsutviklingsfasen intensiveres og profesjonaliseres, det bør settes av mer ressurser også i denne fasen for å få utnyttet potensialet i bedriftene. I tillegg til programinnholdet i dagens inkubatorprogramvil dette trinnet inneholde en del ekstra nasjonale og regionale verktøy og støttetjenester. Mer om dette i punkt I dette trinnet vil det også kunne tilføres egenkapital til inkubatorbedriftene via innovasjons- eller inkubatorselskapet (se kapittel 4). Tjenester inkubatorene kan tilby i trinn 2 er: Gründeropplæring. Rådgiving og tilrettelegging i forhold til bedriftsetablering og utvikling. Seminarer knyttet til ulike fagfelt i bedriftsutvikling (eks jus, økonomi, strategiarbeid, markedsføring og salg). Entreprenør-utdanning og kursing. (eks. utvikling av forretningsplan, tiltrekke seg investorer, markedsføring, rekruttering av ansatte, vedlikeholde kapitalflyt). Tilgang til laboratorie- og testfasiliteter. Forberedelse til investorpresentasjoner. Nettverk mot finansiører og investorer. Kontorplasser og teknisk infrastruktur. Tilgang til kompetent kapital. 21

22 TRINN 3. POST-INKUBASJON Post-inkubasjon er et nytt sett av verktøy i inkubasjonssatsingen i Norge. Dette trinnet dekker fasene 2-4 i bedriftens livsløp (fig. 1). Dette vil innebære et større ansvar for inkubasjonsaktørene i forhold til oppfølging og videreutvikling av etablert bedrift. Dette skjer gjennom aktivt eierskap, hvor inkubasjonsaktørene som eiere deltar aktivt i styring og videre strategisk utvikling av selskapene. Fokus på markedsakselerasjon vil også være viktig. Her løftes bedriftenes markedsnivå, det være seg fra lokalt/regionalt nivå, helt opp til internasjonalt nivå. Det er en utfordring å bringe de mange bedriftene som befinner seg i fase 1, oppstartsfasen, frem til fase 2, akselerert vekst. Å lykkes med dette vil kunne gi en sterk økning i antall arbeidsplasser, både regionalt og nasjonalt. De inkuberte bedriftene er på dette tidspunktet gjerne flyttet ut av inkubatoren, og verktøyet begrenses ikke til bedrifter etablert gjennom inkubatorsystemet. Postinkubasjon men kan også innbefatte revitalisering og restrukturering av eksisterende industri og næringsliv ved å ved å loope bedrifter gjennom en ny, men mer kortvarig inkubasjonsprosess, i den fase hvor bedriftene opplever stagnasjon og nedgang, for derigjennom å skape ny vekst. I USA kalles dette for andregenerasjons inkubasjon, eller Economic Gardening 24. For å skape akselerert vekst hos uteksaminerte bedrifter og eksisterende næringsliv kan disse tjenestene tilbys: Aktivt eierskap. Strategisk og eiermessig oppfølging av uteksaminerte bedrifter. Restrukturering av større bedrifter. Revitalisering av eksisterende bedrifter med negativ vekstkurve (looping av bedrift gjennom inkubasjonssytemet. Markedsaksellerasjon. Løfte markedsnivået hos bedrifter, fra lokalt/regionalt til nasjonalt/internasjonalt. SoftLanding Economic Gardening vokste fram som et alternativ til in-sourcing politikken som preget lokalsamfunnspolitikken i USA på åtti- og nitti-tallet, hvor poenget var å gjøre seg mest mulig attraktiv for lokaliseringssted for eksternt eide selskaper. I Economic Gardening satser man i stedet på å etablere og skape vekst i lokalt næringsliv som grunnlag for økonomisk utvikling. Dette kalles også andre generasjons inkubasjon, og viser resultater i form av raskere vekst, høyere vekst og nye markedskoblinger for bedriftene. 25 SoftLanding er en sertifisering gitt av NBIA til internasjonale inkubatorer som arbeider med internasjonal utveksling av bedrifter. En SoftLanding-inkubator hjelper utenlandske bedrifter med etablering i inkubatorens hjemmemarked, og tilgang for hjemlige bedrifter til tilsvarende inkubatorer i andre land for etablering i deres respektive markeder. 22

23 KILDER TIL IDEER Det finnes en rekke kilder til idéer for inkubasjon. Både næringslivs- og kunnskapsaktører er viktige i så måte. Hovedkildene kan beskrives på følgende måte: Næringsliv: Det finnes mange uforløste idéer i det eksisterende næringslivet. Bedriftsinterne idéer blir gjerne liggende på hylla hvis idéene ikke retter seg mot selskapets kjerneområde. Spesielt to metoder vil være sentrale: Spin-offs; avhending av idéer, produkter eller tjenester uten at morselskap har videre interesser i nytt selskap, rene finansielle motiver fra selskapets side. Nyetablering som frittstående selskap. Ofte kan tilsatte ved morbedrift etablere dette selskapet. Spin-outs; kommersialisering av intern kunnskap i mer strategisk henseende, gjerne med morselskap som eier i nytt selskap. Resultatet kan være både en ny avdeling eller et nytt produkt i morbedrift, eller et selskap med morbedrift med på eiersiden, helt eller delvis. Forny: Norges forskningsråds program Forny retter seg mot tidligfase utvikling av idéer. De ideer som verifiseres gjennom forny-ordningens kommersialiseringsaktører vil enten bli kommersialisert inn i eksisterende næringsliv, eller de kan loses inn til kommersialisering i inkubatorene. Universiteter: I enkelte tilfeller kan idéer fra universitetene, gjennom TTOene, kommersialiseres videre i inkubatorene. Høyskoler: Høyskolene bør være sentrale elementer i de regionale inkubasjonsnettverkene. Inkubatorene kan være høyskolens kommersialiseringsaktører på samme måte som TTOene er det for Universitetene. Næringshager: Næringshager har ofte aktivitet knyttet til førstelinjetjenester og veiledning av personer med idéer og nystartede bedrifter. Disse kan loses inn i inkubasjonssystemet. NCE og ARENA: Det er et stort antall bedrifter knyttet til disse klyngene og et betydelig potensial for å kommersialisere idéer fra disse. Fylkeskommunenes etablerertjenester: I de tilfeller fylkene har egne programmer og ressurser knyttet til etablering og gründerveiledning, vil disse kunne utgjøre en viktig kilde til idéer. Gründere: Gründere og entreprenører er en viktig idékilde til inkubasjon. Disse kan kontakte den inkubator som geografisk eller bransjemessig passer best til deres idé. Her blir markedsføring av inkubatorenes tilbud viktig i det nye programmet. STØTTETJENESTER I INKUBASJONSPROGRAMMET I den forsterkede inkubasjonssatsingen ønsker SIVA å tilby en del nasjonale og regionale støttetjenester. Dette for å videreutvikle og ytterligere profesjonalisere inkubatorene og styrke de regionale og nasjonale inkubatornettverkene. Flere land etablerer sertifiseringsordninger, både for selve inkubatorene og for den enkelte inkubators ledelse. NBIA har i lengre tid sertifisert inkubatorledere gjennom programmet Incubator Management Certificate Program, 23

24 og internasjonale inkubatorer gjennom ordningen SoftLanding 26. For å sikre en mest mulig profesjonell satsing kreves det at alle inkubatorer som tas opp i det nye programmet sertifiseres. Støttetjenestene vil rettes både mot inkubasjonsaktørene men også til deres entreprenører og gründere. Dette er tjenester som dels tenkes kjørt gjennom SIVA, dels gjennom andre partnere. Nasjonale nettverkssamlinger for inkubatorledere. Poenggivende utdanning for Inkubatorledere, nasjonalt nivå. Sertifisering av inkubatorledere og miljø for eksempel etter modell av amerikanske NBIA 27 og svenske Innovationsbron 28 sine tilbud. SIVA Take-Off: Nasjonal Take-Off i samarbeid med NTNU. E-Venture, bedrift møte kapital, pitch-event. Samhandlingsverktøy (CPI) prosesslederverktøy, kunnskapsutveksling, rapporteringsverktøy. Benchmarking-verktøy (NBIA). Kompetansebyggende aktiviteter, studieturer, Synliggjøring, messedeltagelse 3.3 DIFFERENSIERING I FORHOLD TIL STØTTENIVÅ OG RESULTATKRAV Ønsket om et mer profesjonelt inkubasjonssystem gir seg også utslag i behov for en differensiering i forhold til støtte og krav til den enkelte inkubator. Erfaringene med drift av inkubatorprogrammet de siste ti år viser at ulike typer inkubatorer, blant annet lokalisert på steder av forskjellig grad av geografisk sentralitet, har ulike resultater å vise til. Dette skyldes ofte forskjeller i størrelse på idétilfang, nedslagsfelt, og bransjefokus. Det kan også skyldes ulike ambisjonsnivå, både når det gjelder ambisjonsnivået til inkubatorene på antall kommersialiserte bedrifter og markedsmessige ambisjoner for bedriftene som tas opp i inkubatorene. Den nye satsingen tar hensyn til disse forskjellene og bygger på en differensiering i forhold til støttenivå og krav. I inneværende programperiode har det vært relativt rigide krav til hvilke bedrifter som kan tas opp i inkubatorene. Dette gjelder blant annet markedspotensial for aksepterte bedrifter, som beskrevet i programbeskrivelsen: Med vekstbedrifter menes bedrifter med minimum nasjonalt marked og med tydelige vekstambisjoner 29. Kravene har vært like for alle FoU- 26 For mer om Soft Landing 27 NBIA er en internasjonal inkubatororganisasjon med medlemmer fra 66 land Innovationsbron driver det svenske nasjonale inkubatorprogrammet Nasjonalt FoU-Inkubatorprogram , programbeskrivelse. SIVA

25 inkubatorene, uavhengig av inkubatorens sentralitet og bransjemessige innretning. I konseptbeskrivelsen for Industri-inkubatorprogrammet, (SIVA, 2002), kreves det at hver industri-inkubator etablerer 10 vekstkraftige bedrifter i løpet av den femårige programperioden. Disse leveransekravene har ikke tatt hensyn til faktiske forskjeller. Begrepet vekstbedrift kan ha ulike utslag i ulike bransjer. Mange idéhavere som ikke nødvendigvis har en nasjonal/internasjonal markedsambisjon faller utenfor inkubasjonssystemet. Dette gjelder idéer som i mange tilfeller kunne blitt utviklet til bedrifter med betydning for utvikling av det lokale og regionale økonomiske økosystemet. SIVA ønsker å differensiere disse kravene. Det er en målsetning at alle inkubatorene skal styrkes gjennom den nye satsingen. I tillegg til en bredere satsing langs bedriftenes livsløp skal fokus på internasjonalisering styrkes, blant annet gjennom at det etableres inntil ti Akseleratorer. Det forsterkede inkubasjonssatsingen vil skille mellom Inkubatorer og Akseleratorer. Alle inkubatorer skal levere tjenester som idéutvikling og verifisering, bedriftsetablering og oppfølging, aktivt eierskap, revitalisering, restrukturering og markedsakselerasjon. Akseleratorene skal i tillegg ha en tydelig rolle i forhold til internasjonalisering, og levere tjenester som SoftLanding. Aksleratorene skal også ha et spesielt bransjefokus, og får dermed en nasjonal rolle i den forbindelse. Vi ønsker fremdeles å opprettholde sterke inkubasjonsaktører også i mindre sentrale strøk. En forutsigbar grunnfinansiering er derfor det bærende elementet i finansieringen av inkubasjonsaktørene. Vi ser imidlertid at ulikeheter i idétilfang gjør at enkelte inkubasjonsaktører har større behov for ressurser i sitt oppfølgingsarbeid siden de har flere inkubatorbedrifter å jobbe med. Derfor foreslår vi også en resultatstyrt finansiering for å dekke det økte ressursbehovet. Den resultatstyrte finansieringen kobles til hvor mange bedrifter og forretningsmessige innovasjoner man utvikler. Ordningen skal sikre mobilitet av idéer, slik at idéene utvikles i best egnede inkubasjonsmiljø, gjennom samarbeid i inkubasjonsnettverkene. 3.4 INKUBASJONSNETTVERK Det forsterkede inkubasjonssatsingen vil ha et sterkt fokus på utvikling av nettverk mellom inkubasjonsaktører og andre viktige aktører 30, både på regionalt, nasjonalt og internasjonalt nivå. Nettverkene baseres på prinsippene om åpen innovasjon (se nedenfor), og designes slik at man får best mulig samhandling og sambruk av kompetansen i de deltagende inkubasjonsmiljøene. ÅPEN INNOVASJON 30 FoU og næringsliv 25

26 Open innovation er en teori formulert av Henry Chesbrough 31. I dette ligger forståelsen av det å gå fra såkalt lukket innovasjon, eller bedriftsintern innovasjon til åpen innovasjon, hvor innovasjon skjer gjennom å involvere andre bedrifter, og deres teknologier, i utvikling av produkter og tjenester. Prinsippene for åpen innovasjon vs. lukket innovasjon er som følger: Prinsipper for lukket innovasjon Prinsipper for åpen innovasjon De smarte mennesker innen fagområdet arbeider for oss. For å kunne profitere fra FoU må vi selv avdekke det, utvikle det og distribuere det. Hvis vi avdekker det selv vil vi komme oss på markedet først. Det selskapet som får en innovasjon på markedet først vil vinne. Hvis vi skaper mest og best idéer innen fagfeltet, så vil vi vinne. Vi må kontrollere vår IP slik at våre konkurrenter ikke kan profitere på våre idéer. Ikke alle smarte mennesker arbeider for oss. Vi må arbeide sammen med smarte mennesker både innenfor og utenfor vårt selskap. Ekstern FoU kan skape betydelig Verdi: Intern FoU er nødvendig for å kunne gjøre krav på en del av denne. Vi behøver ikke selv å være opphav til forskningen for å kunne profitere av den. Å etablere en bedre forretningsmodell er bedre enn å komme på markedet først. Hvis vi forvalter interne og eksterne idéer på best mulig mate, så vil vi vinne. Vi bør profitere på andres bruk av vår IP, og vi bør kjøpe Andres IP når det er fordelaktig for vår bedrift. Figur 4. Prinsipper for åpen innovasjon, jfr. H. Chesborough Også i forhold til lisensiering og knoppskyting er åpen innovasjon viktig. Idéer som dukker opp internt i bedrifter blir ofte liggende på hylla hvis de ikke er strategisk viktige for bedriftens kjernefokus. Disse kan videreutvikles i egen eller andre bedrifter gjennom inkubasjon, og resultere i salgbare lisenser, nye datterselskap eller nye frittstående selskaper. Et eksempel kan være ASML, et verdensledende selskap som tilbyr komplekse maskiner for produksjon av integrerte kretser og mikrochiper. Dette selskapet ble etablert i 1984 som en knoppskyting fra Philips. Selskapet hadde en omsetning på 742 millioner euro i første kvartal Et eksempel fra SIVAs nettverk er Vitec, Verdal Inspection & Technology Center AS, som ble skilt ut fra Aker Verdal i Selskapet eies 2/3 av de ansatte og har vokst fra opprinnelig 25 til 41 ansatte. Figur 5 viser hvordan åpen innovasjon kan skape nye verdier. 31 Henry Chesbrough: Open innovation. Harvard Business School Press,

27 Figur 5. Open innovation, Henry Chesbrough Kombinasjonen av intern og ekstern teknologibase (idéer og teknologier) kan gjennom en åpen innovasjon-prosess videreutvikles, verifiseres og risikovurderes i samarbeid mellom bedrifter. Denne kan også kombineres med in-sourcet teknologi som allerede finnes på markedet. Resultatet er lisenser eller bedrifter som kan selges, eller nye produkter i egen organisasjon som kan nå ut i egne eller nye markeder. Også inkubasjon kan betraktes fra et åpent innovasjon-perspektiv. Ofte ser man at lovende idéer ikke kan kommersialiseres alene, men gjennom fokus på åpen innovasjon kan man kombinere disse med andre komplementære idéer for så å skape en sterk vekstkraftig bedrift. Figur 6 nedenfor viser hvordan vi tenker etableringen av regionale nettverk basert på åpen innovasjon. REGIONALE INKUBASJONSNETTVERK I dagens FoU-inkubatorprogram har vi en ordning med distribuert inkubator, et konsept som ble utviklet for å tilgjengeliggjøre inkubatorkompetanse i distriktene. Gjennom å knytte seg opp til ulike utviklingsmiljø i distriktene har inkubatorene og innovasjonsmiljø i distriktene, spesielt næringshagene, samarbeidet om forretningsmessig oppfølging av inkubatorbedrifter. Den distribuerte inkubatormodellen har fungert godt i enkelte regioner, men vi ser det er utfordringer og forbedringspotensial i andre regioner. På bakgrunn av dette ønsker vi å videreutvikle ordningen med et større fokus på forpliktende nettverkssamarbeid. I den nye inkubasjonssatsingen ønsker vi utvikle sterke regionale inkubasjonsnettverk. Disse nettverkene skal ha fokus på økt idétilfang (idéfangst), og gruppering, verifisering og plassering av idéer (se nedenfor). Dagens inkubatorprogram har lite fokus på mobilitet av idéer, noe som viser seg viktig i forhold til å sikre at hver idé får oppfølging i det mest relevante fagmiljø. Den resultatstyrte finansieringen (se. 7.2) inneholder insentiv for å få en bedre mobilitet av idéer. 27

28 Figur 6. Arbeid i regionale idéfangst-nettverk etter modell av åpen innovasjon For å få til en mest mulig effektiv idéfangst vil det være en fordel å ha nettverk av inkubasjonsaktører både på regionalt og nasjonalt nivå. i tillegg til inkubatorer kan dette være innovasjonsaktører som arbeider med oppgaver knyttet til inkubasjon, som for eksempel næringshager. Andre sentrale aktører i slike nettverk er industri og annet næringsliv, og kompetanse- og kommersialiseringsaktører, slik som forskningsinstitutter, høyskoler, universiteter, TTOer og KAer. Ved å samarbeide i regionale nettverk kan man også få styrket muligheter for gruppering av idéer. I dette ligger det at man kan ta to eller flere komplementære idéer eller teknologier som hver for seg ikke kan kommersialiseres, koble disse sammen som så kan tas opp i og kommersialiseres gjennom riktig inkubasjonsaktør. Disse idéene kan hver for seg gjerne stamme fra ulike aktører i inkubasjonsnettverket. Verifisering av idéers innovasjonshøyde og potensial kan løses effektivt gjennom en felles regional verifiseringsgruppe, bestående av personell fra alle inkubasjonsaktørene i regionen, samt faglige eksperter på ulike områder, for å sikre en større kompetansebredde i verifiseringsprosessene. I verifisering legger vi en vurdering av idéenes modenhet og deres vekstpotensial. Gjennom et slikt nettverkssamarbeid vil man også kunne finne best mulig plassering av gode idéer etter hvilket inkubasjonsmiljø som besitter best kompetanse på det bestemte fagområde, eventuelt plassere idéen i en eksisterende bedrift for videreutvikling. De ulike inkubasjonsaktørene har ulik bransjefokus. Det er viktig at idéene følges opp av det mest faglig relevante miljø. NASJONALE NETTVERK Nasjonale inkubatornettverk er svært viktige arenaer for læring og erfaringsutveksling i forhold til utvikling, drift og ledelse av inkubatorer. Mye av fagkompetansen rundt inkubasjonsledelse er utviklet her. Disse arenaene vil vi forsterke og tilby verktøy for videre 28

29 profesjonalisering av inkubasjonsaktørene. Dagens tre inkubatornettverk vil i den nye satsingen bli samlet til ett nasjonalt nettverk. Det vil fortsatt bli arrangert samlinger for inkubatorledere, hvor fokus har vært erfaringsoverføring og kompetanseheving. I den nye satsingen vil dagens tre nettverk samles i ett og styrkes med faglige aktiviteter. Det vil bli tilbudt poengivende opplæring av inkubatorledere slik at faget inkubasjonsledelse blir profesjonalisert og oppnår en tydeligere status. Det at alle inkubasjonsaktørene skal operere på felles teknologisk plattform, vil også bidra til et sterkere nasjonalt nettverk. Utvikling av nasjonale bransjenettverk vil også bidra positivt. Utvikling av et sterkt nasjonalt inkubatornettverk er også avgjørende for at inkubatornettverket skal dra nytte av akseleratorene som etableres. Hele inkubatornettverket skal få en merverdi gjennom den økte satsingen på internasjonalisering. INTERNASJONALE NETTVERK Et økt fokus på internasjonalisering er et av de viktige nye elementene i den nye helhetlige inkubasjonssatsingen. Dette innebærer å ekspandere markedene til norske små og mellomstore bedrifter. Her kan det både være snakk om internasjonalisering i form av tilgang til nye salgsmarkeder, og det å knytte til seg underleverandører og produsenter. Mens de store bedriftene ofte selv besitter de ressurser som skal til for å komme seg ut i de internasjonale markeder, både når det gjelder økonomiske ressurser og internasjonale nettverksressurser, vil den store underskogen av norske SMBer ofte møte barrierer. Dette gjelder blant annet i forhold til kunnskap om riktige markeder, kulturelle hindringer, lovmessige utfordringer og tilgang til finansielle nettverk. Det viser seg også at de mindre bedriftene vanskelig kan nyttegjøre seg de større bedriftenes nettverk. SIVA ønsker å bøte på de utfordringer og behov som finnes i forhold til internasjonalisering av SMBer. Dette gjennom å satse på nettverk av internasjonale innovasjonsselskaper som utveksler ekspertkunnskap om sine respektive markeder, og som formidler og tar i mot bedrifter fra sine internasjonale partnere for å introdusere disse i sine respektive markeder. Dette kan være en tjeneste for både nystartede og mer modne bedrifter. Internasjonalt vokser det frem forpliktende nettverkssamarbeid med nettopp dette som formål, å hjelpe bedrifter ut i nye internasjonale markeder. Eksempler på dette er Transatlantic Research & Business Accelerator 32 og US Market Access Centers internasjonale nettverk av inkubatorer 33. Tjenesten vil rette seg både mot norske bedrifter som ønsker seg innpass i internasjonale markeder, og mottak av internasjonale bedrifter som ønsker å etablere seg i det norske marked. Både de norske og de internasjonale aktørene vil basere seg på såkalte Soft Landingprosesser. Dette er tjenester som bidrar med å introdusere bedriftenes produkter i nye markeder, men også mer helhetlig bistår bedrifter med etablering i nye land. Dette kan være 32 Transatlantic Research & Business Accelerator er et nettverk av innovasjonsaktører som assisterer bedrifter ut tilde internasjonale markeder som deres partnere representerer. TRBA består av partnere fra Finland, Nederland, USA og Canada ( 33 Nettverket består av inkubatorer fra USA, Sverige, England og Japan ( 29

30 alt fra juridisk bistand, tolketjenester og kulturell mediering til hjelp til å finne bosted, skoler og barnehage til ansatte i de gjeldende bedrifter 34. Akseleratorene som skal utvikles vil få et hovedansvar for de internasjonale nettverkene og skal etablere formelle nettverksrelasjoner til tilsvarende aktører i andre land. Figur 7. Kobling mot internasjonale nettverk For å sikre at næringsliv i hele landet får ta del i denne internasjonaliseringen bør akseleratorene være sentrale deler av de regionale og nasjonale inkubasjonsnettverkene. Det vil være vanskelig for alle innovasjonsmiljø i landet å bygge opp tilstrekkelig kompetanse og nettverk på internasjonalisering. Derfor er det viktig å basere seg på gode og sterke nettverksrelasjoner nasjonalt og regionalt for å sikre at akseleratorene blir verktøy som alle miljøene får tilgang til Akseleratorene vil dermed fungere som nasjonale koblingspunkter mellom lokalt/regionalt nivå og internasjonalt nivå. For å kunne bygge opp mest mulig kompetanse om internasjonale markeder, og knytte til seg de mest relevante innovasjonsmiljø internasjonalt, vil det være en fordel å spisse seg bransjemessig. Dette betyr ikke at de akseleratorene kun skal arbeide innen en bransje, men at de i koblingen mellom de nasjonale og internasjonale markedene får en spesiell rolle i forhold til sine respektive bransjer. Innovasjon Norge har etablert utekontorer i 29 land. Mange av disse har stor aktivitet knyttet til internasjonalisering av bedrifter og besitter viktig kompetanse om de respektive markeder. Innovasjon Norge vil være en viktig bidragsyter i de inkubasjonsnettverk som jobber for internasjonalisering i de markeder hvor de er representert. 34 For mer om Soft Landing 30

31 4. TIDLIGFASE KAPITAL Mangel på tidligfasekapital til bedrifter er en stor utfordring når det gjelder å utvikle vekstkraftige bedrifter. Tidligfasekapitalen, eller Pollenkapitalen, er tenkt å være tilgjengelig for oppstartsbedrifter i den såkalte blodbadsfasen, det vil si i fasen før risikoen er redusert så mye at private investorer, statlige såkornfond etc ser det mulig å gå inn i bedriftene med kapital. Gjennom SIVA s forsterkede inkubasjonssatsing fremmer vi forslag som kan bidra til å avhjelpe noe av denne mangelen. 4.1 UTFORDRING SIVAs innovasjonsnettverk bestående av kunnskapsparker, forskningsparker og industriinkubatorer, kalt Innovasjonsselskaper, har tidligere investert kapital samt egen arbeidsinnsats i utvalgte oppstartsbedrifter etablert i de respektive inkubatorer (FoU og Industri). Dette har vært viktig for resultatene i SIVAs Inkubatorprogram. Det har vist seg at Innovasjons - selskapenes eierskap i inkubatorbedriftene har vært viktig for risikoavlasting av privat kapital i en tidlig fase, samt ansvarliggjøring av innovasjonsselskapene i forhold til verdiutvikling av bedriftene i inkubatoren. Innovasjonsselskapene har vært kompetente og utviklingsorienterte eiere. Situasjonen til de aller fleste innovasjonsselskaper i dag, er slik at det er lite eller ingen investeringskapital til tidligfaseinvesteringer, da driften av Innovasjonsselskapene gir liten mulighet til å bygge opp egenkapital. Det er derfor behov for utviklet en tidligfasekapitalordning, her kalt Pollenkapital, for å få styrket Innovasjonsselskapenes mulighet til å kunne investere også frisk kapital til bedriftene i kommersialiserings og postinkubasjonsfasen. En styrking av inkubatorbedriftenes kapitalsituasjon i denne fasen, vil gi hurtigere utvikling av bedriftene, da flere ressurser kan settes inn på utviklingen, samt at Innovasjonsselskapene kan øke antall bedrifter som har forutsetning for å lykkes. 4.2 LØSNINGSFORSLAG SIVA ønsker å løse denne utfordringen gjennom å tilføre egenkapital til innovasjonsselskapene, som igjen kan investeres i inkubatorbedriftene. Dermed vil inkubatorbedrifter med potensial tilføres ressurser for å oppnå raskere utvikling og verdiøkning, og derigjennom kunne tiltrekke seg privat kapital. Pollenkapitalen organiseres gjennom SIVA sine innovasjonsselskaper. Dette for å sikre en effektiv og profesjonell organisering uten å bygge opp nye strukturer samt at en slik løsning vil beholde kapitalen i riktig fase (pollenfasen).egenkapitalen tilføres innovasjonsselskapene på overkurs, for at SIVAs eierandel ikke skal bli for dominerende. Det vil utvikles klare retningslinjer for hvordan egenkapitalen skal brukes. Innovasjonsselskapene vil hver tilføres NOK i første programperiode. I andre programperiode, etter 5 år, legges det opp til en ytterligere kapitalutvidelse på NOK. Det er en avklaringsprosess på gang i forhold til pollenkapitalordningen og EØSreglementet. 31

32 5. ORGANISERING OG LEDELSE Den forsterkede inkubasjonssatsingen er en nasjonal satsing med inkubasjonsaktører over hele landet. Den nasjonale satsingen sikrer erfaringsoverføring, læring og kompetanseutvikling gjennom sterke inkubasjonsnettverk. 5.1 ORGANISERING OG ROLLER I INKUBASJONSSATSINGEN Den forsterkede inkubasjonssatsingen vil være en nasjonal satsing hvor Nærings- og handelsdepartementet (NHD), Kommunal- og regionaldepartementet og Landbruks- og matdepartementet (LMD), eventuelt andre departement vil stå som finansiører av satsingen. SIVA vil være programeier for inkubasjonssatsingen og dermed ha det operative ansvaret for implementering og oppfølging av satsingen. Som programeier vil SIVA bidra til at det utvikles sterke inkubatorer over hele landet. SIVA vil tilby ulike tjenester og stille sterke krav til aktørene, for å bidra til utvikling av profesjonelle inkubasjonsmiljø. En viktig del av SIVAs rolle vil være å bidra til å styrke og videreutvikle det enkelte miljø gjennom erfaringsoverføringer og faglig utvikling i det nasjonale inkubatornettverket. Videre vil oppfølging av inkubasjonsmiljø i samarbeid med de regionale aktørene og kobling mot relevante regionale, nasjonale og internasjonale nettverk være viktig. Inkubasjonssatsingen vil være et viktig verktøy for utvikling av regionalt næringsliv. Den praktiske oppfølgingen av den enkelte inkubator vil skje på tre måter. SIVAs regionledere vil delta i styrer og styringsgrupper og dermed delta direkte inn i utviklingen av den enkelte inkubator. Videre vil SIVAs inkubasjonsteam følge opp inkubatorene gjennom årlige møter. I tillegg til dette vil inkubatorene også følges opp gjennom rapporteringssystemer. Både offentlige og private aktører vil være viktige dialogpartnere i inkubasjonssatsingen. Fylkeskommunen er en viktig regional utviklingsaktør og vil derfor være en sentral partner i inkubasjonssatsingen. Det er viktig å sikre at inkubatorene som tas opp i den nye satsingen på inkubasjon er i tråd med de regionale utfordringer og satsinger. Derfor ønsker SIVA tett dialog med fylkene når det skal tas opp nye inkubatorer i satsingen. Fylkeskommunene vil også inviteres inn som regionale medfinansiører. Videre er Innovasjon Norge, Norges forskningsråd, og kompetanseaktører viktige partnere (se ellers kapittel 6). Blant private partnere vil man finne industriaktører, annet næringsliv og organisasjoner som representerer disse. 32

33 Figur 8. Organisering og ledelse av inkubasjonsprogrammet SIVA vil opprette et inkubatorteam i sin organisasjon som vil ha som hovedoppgave å følge opp inkubatorene, bidra til læring og erfaringsoverføring og sørge for at satsingens mål oppnås. 5.2 ORGANISERING AV INKUBATORMILJØENE Inkubatormiljøene skal være verktøy i sterke innovasjons og næringsmiljøer. Inkubatorene kan være organisert enten som et frittstående AS, eller som et prosjekt eller avdeling i et AS. Erfaringer fra SIVAs inkubatorprogramhar vist at begge disse organisasjonsformene kan fungerer hensiktsmessig. Det er argumenter som taler for at i en inkubator hvor hovedaktiviteten er knoppskyting fra eksisterende industri eller næringsliv, vil aksjeselskap være den beste organisasjonsformen. Dette for å få et tett og forpliktende samarbeid mellom inkubatoren og dens private og offentlige eiere. Tette koblinger med industri og næringsliv styrker muligheten for å hente ut gode ideer, som kan kommersialiseres gjennom inkubasjon. I de tilfeller hvor inkubatorene ikke er organisert som en egen juridisk enhet vil det være et krav at det opprettes en styringsgruppe, som alternativ til et aksjeselskap sitt styre, for å bidra til strategisk utvikling og oppfølgning av inkubatorvirksomheten. Det vil også være et krav med et formelt samarbeid med kompetanse eller næringslivsaktører, som for eksempel høyskoler, universiteter, næringsklynger eller større bedrifter. Dette vil bidra til økt idétilfang samt styrke utviklingsaktiviteten i de enkelte inkubatorbedriftene. Det vil settes like krav til inkubatorer med de to organisasjonsformene i forhold til styring, budsjettering og rapportering, for å få en felles plattform for utvikling og rapportering. Alle inkubatorene skal inngå i regionale nettverk for idéfangst, verifisering, gruppering og plassering av ideer (se kapittel 3). 33

34 En av de sterkeste anbefalinger i best-practice-undersøkelser internasjonalt er at inkubatorer bør utvikle en forretningsplan som styringsdokument for egen drift 35. Det er snakk om en plan med strategier for målsetninger, tjenesteleveranser og økonomistyring. SIVA vil i den nye inkubasjonssatsingen kreve at inkubatorene etablerer et slikt dokument både i forhold til søknadsprosess, styringsverktøy og til bruk i resultatevalueringer. 35 Se for eksempel Best practices in action, Guidelines for Implementing First-class Business Incubation Brograms, NBIA publications, 2010 og Put It in Writing: Crafting Policies, Agreements, and Contracts for Your Incubator, NBIA publications. 34

35 6. FORHOLDET TIL ANDRE TILTAK I SIVA, DET ØVRIGE VIRKEMIDDELAPPARAT OG ANDRE AKTØRER SIVAs inkubasjonssatsing er en av hovedsatsingene i SIVAs strategi, utvikling av sterke miljø for næringsutvikling og verdiskaping gjennom målrettede investeringer, eiendomsutvikling og tilrettelegging for innovasjon. SIVAs hovedoppgave i virkemiddelapparatet er å utvikle sterke kompetansemiljø gjennom fysisk og organisatorisk infrastruktur. SIVA er en indirekte virkemiddelaktør, som jobber gjennom etablerte utviklingsmiljø for å hjelpe nye og eksisterende bedriftene. Næringshageprogrammet er et program i SIVA som er tett koblet opp mot inkubatorsatsingen. Næringshager er utviklingsmiljø som bygger på en samlokalisering av virksomheter som driver innen kunnskapsintensive næringer. Næringshagene er viktige aktører i de regionale innovasjonsnettverkene, og driver i mange tilfeller med inkubatoraktivitet for noen bedrifter i samarbeid med en inkubator, tidligere benevnt distribuert løsning. Gjennom sin internasjonale virksomhet har SIVA etablert inkubatorer i en rekke land, blant annet i Nord-Vest Russland og på Balkan. Det er viktig å se koblinger mellom den forsterkede inkubasjonssatsingen og disse innovasjonsmiljøene. SIVA sin eiendomsaktivitet er, og har vært, viktig i utvikling av industri, og i forhold til fysisk tilrettelegging for norske innovasjonsmiljø. Industrien vil være en viktig og tydelig sektor i det nye programmet, og det er viktig å se eiendoms- og innovasjonsaktivitet i sammenheng. SIVA har også aktiviteter knyttet til utvikling av reisemålsutvikling. Inkubasjon som metode vil være sentralt i forhold til utvikling av nye selskaper også i denne bransjen. Fylkeskommunene vil inviteres til dialog rundt opptak av nye inkubatorer i satsingen. Det vil være viktig a ha en tett kontakt mellom SIVA og fylkeskommunene for å gjøre inkubasjon til et effektivt verktøy også i fylkeskommunenes næringsarbeid. Det er også ønskelig at fylkeskommunene og SIVA i samarbeid utvikler felles rapporteringsverktøy for lette arbeidet med resultatoppfølging, både for det enkelte miljø og de offentlige aktørene. Utvikling av felles rapporteringssystemer vil lette kommunikasjonen mellom SIVA og fylkeskommunene når det gjelder oppfølging av det enkelte inkubatormiljø. Norges Forskningsråds program FORNY 2020 er det mest sentrale virkemiddelet fra Forskningsrådet i forbindelse med kommersialisering, hvor kommersialisering av offentlig finansiert forskning er hovedmålet. SIVAs infrastruktur og FORNYs kommersialiseringsaktører (KA) har et godt samspill, og evaluering viser at de miljø hvor både SIVA og Forskningsrådet gjennom FORNY er inne, er de KAer som har størst suksess. I de tilfeller hvor kommersialiseringen gjennom FORNY ender opp i nyetablering vil inkubatorene være aktuelle utviklingsmiljø for disse bedriftene. SkatteFUNN er et annet sentralt virkemiddel i Forskningsrådet, som tilbyr opp til 20% skattefradrag i kostnader til forsknings- og utviklingsaktiviteter til godkjente prosjekter i bedriftene. 35

36 Regionale forskningsfond og virkemidler for regional FoU og innovasjon (VRI) er viktige finansieringskilder for regional innovasjon og regional utvikling, ved å stimulere til at bedrifter tar i bruk resultater fra FoU. Dette kan resultere i gode idéer som kan kommersialiseres og videreutvikles til vekstkraftige bedrifter. Innovasjon Norge (IN) sine tjenester og programmer er komplementære til SIVAs infrastrukturtiltak. De meste sentrale virkemidlene relatert til inkubasjonssatsingen er etablerings- og inkubatorstipend, industrielle forsknings- og utviklingskontrakter (IFU) og offentlige forsknings- og utviklingskontrakter (OFU). Nyvekst er en finansieringsordning som er innrettet mot unge vekstbedrifter som er mellom 2 og 5 år, og som har et spesielt vekstpotensial i nasjonale og internasjonale markeder. Innovasjon Norge har i første rekke direkte virkemidler mot bedriftene. Den offentlige økonomiske støtten gjennom Innovasjon Norge vil kunne få en merverdi ved at bedriftene får profesjonell forretningsmessig oppfølging i en inkubator. Norwegian Centres of Expertise (NCE) er et klyngeutviklingsprogram som er etablert i samarbeid mellom SIVA, Innovasjon Norge og Norges Forskningsråd. Måler er å forsterke innovasjonsaktiviteten i de mest vekstkraftige og internasjonalt orienterte næringsklyngene i Norge. SIVAs inkubasjonskompetanse kan være et nyttig verktøy inn i NCE for å øke etableringen av nye virksomheter tilknyttet næringsklyngene. Kommunenes førstelinjetjeneste kan være en viktig kilde til idéer for inkubasjon, det er derfor viktig med tette koblinger mellom førstelinjetjenesten og inkubasjonsaktørene. Andre viktige og relevante aktører er Patenstyret og Norsk designråd, som har virkemidler som bidrar til et effektivt kommersialiseringsapparat nasjonalt. 7. FINANSIERING Den nye forsterkede inkubasjonssatsingen skal være en kraftfull satsing som skal bidra til økt verdiskaping gjennom utvikling av vekstkraftige bedrifter og videreutvikling av eksisterende næringsliv. Det finnes et stort potensial for verdiskaping i det ufødte og eksisterende næringsliv, men det kreves en betydelig økt innsats for å få utløst dette. Gjennom å få økte ressurser vil inkubatorene kunne operere i større del av bedriftens livsløp. Et vesentlig større idétilfang, mer profesjonell oppfølging i inkubasjonsløpet og sterkere fokus på videreutvikling og vekst i eksisterende næringsliv vil utløse økt verdiskaping, flere arbeidsplasser og omstillingsdyktige næringsmiljø. SIVA mener at den nye satsingen på inkubasjon vil være et samfunnsøkonomisk effektivt virkemiddel for å oppnå dette. Det viktigste løftet finansielt i satsingen er å utvikle en forsterket, langsiktig og forutsigbar basisfinansiering for inkubasjonsmiljøene. Nasjonal og internasjonal forskning og erfaring viser at inkubatorer ikke kan bli selvfinansierende. Nordlandsforskning konkluderte med at inkubatorene må etableres som en infrastruktur med permanent offentlig finansiering. Inkubasjon er en samfunnsøkonomisk lønnsom metode. Det er et svikt i det private markedet for denne typen tjenester og et behov for en offentlig finansiering. 36

37 SIVA ønsker å etablere en langvarig og forutsigbar satsing. Det er ambisjoner om å øke antallet bedrifter som tas opp i inkubatorstrukturen til mellom bedrifter årlig i den totale inkubatorstrukturen, noe som innebærer en dobling fra Dette gir et behov for mellom 40 og 50 inkubatorer nasjonalt. Av disse skal inntil ti få status som Akselerator. Hver inkubator bør få et betydelig økonomisk løft i forhold til dagens struktur. Den forsterkede inkubasjonssatsingen består av ulike elementer og tjenester som må finansieres. SIVA foreslår en basisfinansiering, resultatstyrt finansiering og egenkapitalfinansiering til inkubasjonsmiljøene. I tilegg kommer finansiering av programutvikling og drift. 7.1 BASISFINANSERING Basisfinansieringen skal være langsiktig og forutsigbar. Basisfinansieringen differensieres mellom Inkubatorene (basisfinansiering 1) og Akseleratorene (basisfinansiering 2). De inkubatorene som kvalifiserer seg til å bli Akselerator vil motta et større støttebeløp da de har tilleggstjenester i forhold til internasjonalisering og en nasjonal bransjemessig rolle. Basisfinansieringen skal brukes til å sikre utvikling av profesjonelle inkubatorer med kompetente ansatte, samt muligheten til å knytte til seg sterke faglige og forretningsmessige ressurser, til beste for inkubatorbedriftene og prosjektene. Basisfinansieringen skal også bidra til å utvikle infrastruktur, nettverk, idéfangst, bedriftsetablering, oppfølging, aktivt eierskap, revitalisering og restrukturering. For Akselerator skal basisfinansieringen også dekke kostnader ved utvikling og drift av internasjonale nettverk, og bransjemessig rolle. Basisfinansieringen skal sikre at det kan utvikles inkubatorer i alle deler av landet. Denne delen av finansieringen holdes derfor lik for alle inkubatorene uavhengig av geografisk lokalisering. KOSTNADER VED BASISFINANSIERING Basisfinansiering Inkubator: Det er kostnader knyttet til bemanning og utvikling og vedlikehold av nettverk. Inkubatorene skal gjennom satsingen få finansiert 2 årsverk. Bemanning; et årsverk = * 2= Samt til hvert miljø for utvikling og vedlikehold av nettverk. Kostnaden med basisfinansiering inkubator pr. enhet ; pr. år Basisfinansiering Akselerator: Det er kostnader knyttet til bemanning og utvikling og vedlikehold av nettverk samt nasjonal rolle i forhold til internasjonalisering. Akseleratorene skal gjennom satsingen få finansiert 3 årsverk. Bemanning; et årsverk = * 3= Samt til hvert miljø for utvikling og vedlikehold av nettverk, også internasjonale. Totalkostnaden for basisfinansiering akselerator pr. enhet; pr. år 37

38 7.2 RESULTATSTYRT FINANSIERING Erfaring viser at inkubatorenes geografiske lokalisering og bransjefokus påvirker størrelsen på idétilfanget. For rigide krav til leveranser vil derfor være uheldig for inkubasjonsmiljø med mindre nedslagsfelt. Samtidig ser vi at inkubasjonsmiljø med større idétilfang har en høyere arbeidsmengde og større behov for ressurser i forhold til oppfølging. For SIVA er det et mål å kunne utvikle inkubatorer over hele landet. Dette er bakgrunnen for at basisfinansieringen til den enkelte inkubator holdes på samme nivå, uavhengig av antatt størrelse på nedslagsfelt og idétilfang. Dette er viktig for å sikre at den enkelte inkubator har mulighet til å bygge opp en sterk nok kompetansebase for å løse de oppgaver de blir tillagt. Geografiske og bransjemessig ulikeheter gjør at vi ser behovet for å etablere en resultatbasert finansiering i tillegg til basisfinansiering. Denne ordningen skal gi insentiver for økt idétilfang, mobilitet av ideer i de regionale inkubasjonsnettverkene og bidra til en vekstkraftig utvikling av inkubatorbedriftene og -prosjektene. Den resultatstyrte finansieringen er under utvikling og bygger på modellen som FORNY har utviklet, en modell som er utprøvd og vist seg å fungere godt. Resultatstyrt finansiering utløses når en bedrift, eller en forretningsmessig innovasjon, oppnår et visst kvalitetsmessig nivå. Det er de beste bedriftene som skal være grunnlaget for utbetaling av ekstra finansiering, fremfor det totale antallet bedrifter som etableres. Modellen som ligger til grunn vil gi poeng på en del kriterier som f. eks; Innskutt egenkapital fra andre enn inkubasjonsmiljøene Ekstern finansiering fra andre enn inkubasjonsmiljøene (privat/offentlig) Første pilotkunde eller industrielle samarbeidspartner Lån eller tilskudd Lisenser og patenter Verdiskaping som følge av nye produkter og markeder i eksisterende industri 36 Den resultatstyrte finansieringen er en nasjonal pott som fordeles på inkubasjonsmiljøene i forhold til den totale poengscore bedrifter i det enkelte miljø oppnår. Den resultatstyrte finansieringen skal bidra til mobilitet av idéer, for å sikre at en idé følges opp i det mest hensiktsmessige inkubasjonsmiljøet. Derfor vil en del av utbetalingen gå til det miljøet som har brakt idéen fram til kommersialisering og en del til det miljøet som bidrar til videreutvikling gjennom inkubasjonsløpet. Den resultatstyrte finansieringen kan utbetales til inkubatorer, næringshager, institutter og andre utviklingsaktører som bringer idéer fram til kommersialisering. KOSTNADER VED RESULTATSTYRT FINANSIERING Det er satt av 20 millioner (16 mill. hvis man følger modellen for 320 bedrifter) kroner til den resultatstyrte finansieringen, dette er ca 15 % av den totale finansieringen til inkubatorene (eks. egenkapital). Den resultatstyrte finansieringen skal deles mellom det miljø som følger 36 Gjelder forretningsmessige innovasjoner i eksisterende industri. 38

39 opp inkubatoren og opphavsmiljøet. Dette gir gjennomsnittlig kostnad pr. inkubator/akselerator på resultatstyrt finansiering på kroner 7.3 PROGRAMUTVIKLING OG DRIFT. Kostnader til utvikling og drift av satsingen omfatter SIVAs egne kostnader og finansiering av nasjonale støttetjenester som leveres gjennom SIVA. Her inkluderes også kostnader til evalueringer. Programledelse, videreutvikling og drift av programmet: ,- Prosjektoppfølging og nettverksaktiviteter: ,- Utvikling og kjøp av støttetjenester: ,- Evaluering og kunnskapsoppbygging: ,- Totalt: ,- Totalkostnaden til programledelse, -utvikling og oppfølging, samt tjenesteleveranser blir dermed: ,- 7.4 EGENKAPITAL FINANSIERINGEN SIVA ønsker å styrke egenkapitalen til innovasjonsselskapene eller inkubatorene. Dette for å sikre at inkubatorene kan bidra til å redusere den tydelige svikten i kapitalmarkedet for tidligfasekapital, pollenkapital. Dette er en viktig utfordring å løse for at verdiskapingspotensialet skal bli utløst. I år 1 (2012) vil miljøene få økt sin egenkapital med ca og år 6 (2017) med ytterligere Med 40 miljø gir dette en totalkostnad over en 5+5 årsperiode på kroner ,- Med 50 miljø gir dette en totalkostnad over en 5+5 årsperiode på kroner ,- 39

40 7.5 BUDSJETT OG FINANSIERING: HVIS 400 BEDRIFTER Et ambisjonsnivå på 400 bedrifter etablert pr. år beregnes til et behov på 50 inkubatorer, hvorav 10 får status som akseleratorer. Oversikt over totalfinansiering deles i to perioder på hver fem år. Vi legger opp til en mulig forlengelse etter disse to satsingsperiodene. BUDSJETT FOR DE TO SATSINGSPERIODENE Budsjett første satsingsperiode Basisfinansiering: Bonusfinansiering: Programutvikling og drift Inkluderer leveranser av støttetjenester Total programkostnad, Inkubasjon: Egenkapitalprogram Total kostnad inkubasjon+ egenkapital Figur 9. Budsjett første satsingsperiode 400 bedrifter pr. år Budsjett andre satsingsperiode Basisfinansiering: Bonusfinansiering: Programutvikling og drift Inkluderer leveranser av støttetjenester Total programkostnad, Inkubasjon: Egenkapitalprogram Total kostnad inkubasjon+ egenkapital Figur 10. Budsjett andre satsingsperiode 400 bedrifter pr. år 40

41 7.6 BUDSJETT OG FINANSIERING: HVIS 320 BEDRIFTER Et ambisjonsnivå på 320 bedrifter etablert pr. år beregnes til et behov på 40 inkubatorer, hvorav 10 får status som akseleratorer. Oversikt over totalfinansiering deles i to perioder på hver fem år. Vi legger opp til en mulig forlengelse etter disse to programperiodene. BUDSJETT FOR DE TO SATSINGSPERIODENE Budsjett første satsingsperiode Basisfinansiering: Bonusfinansiering: Programutvikling og drift Inkluderer leveranser av støttetjenester Total programkostnad, Inkubasjon: Egenkapitalprogram Total kostnad inkubasjon+ egenkapital Figur 11. Budsjett første satsingsperiode 320 bedrifter pr. år. Budsjett andre satsingsperiode Basisfinansiering: Bonusfinansiering: Programutvikling og drift Inkluderer leveranser av støttetjenester Total programkostnad, Inkubasjon: Egenkapitalprogram Total kostnad inkubasjon+ egenkapital Figur 12. Budsjett andre satsingsperiode 320 bedrifter pr. år 41

42 7.7 FINANSIERING AV SATSINGEN Grunnfinansieringen til den nye forsterkede inkubasjonssatsingen foreslås finansiert av Kommunal- og regionaldepartementet, Nærings- og handelsdepartementet, Landbruks- og matdepartementet, og eventuelt andre departementer, f.eks. helse og omsorgsdepartementet. Eierkapitalen foreslås i sin helhet finansiert av Nærings- og handelsdepartementet. År SIVA eierkapital i innovasjonsselskaper Grunnfinansiering til drift av inkubatorer SUM programfinansiering Vi foreslår følgende fordeling mellom de ulike departementene på finansieringen av den forsterkede inkubasjonssatsingen: Årlig bevilgning, fordeling pr. departement NHD 61 KRD 54 LMD/Andre 20 Totalt 135 Den foreslåtte pollenkapitalordningen forslås i sin helhet finansiert av Nærings og handelsdepartementet. 42

43 8. RAPPORTERING OG EVALUERING Det legges opp til årlige rapporteringer fra inkubasjonsaktørene i henhold til gitte mål, måleparametre og krav til aktørene. Det vil videre blir utarbeidet en nasjonal brukerundersøkelser til alle inkubatorbedriftene i forhold til deres vurdering av inkubatortilbudet samt hvor viktig inkubasjonsaktørene har vært for bedriftens utviklingen (addisjonaliteten til satsingen). Resultatoppfølging vil i tilegg til årsrapport skje ved at SIVAs inkubatorteam besøker miljøene en gang i året, gjensidig erfaringsoverføring, læring og oppfølging i forhold til de mål som er satt. Det vil bli gjennomført evalueringer underveis for å sikre at programmet og miljøene jobber i henhold til programmål og krav. Det kan legges opp til en midtveisevaluering/følgeevaluering etter 3 år og en resultatevaluering etter 5 år. Kontraktenes lengde til den enkelte inkubator vil være på fem år, med mulighet for forlengelse i ytterligere fem år om gangen. Det vil imidlertid ligge en mulighet for avvikling av kontrakt hvis evalueringer og rapporteringer viser større avvik i forhold til resultatoppnåelse. VEIEN VIDERE Dette dokumentet er kunnskapsgrunnlag og programbeskrivelse for SIVAs foreslåtte inkubasjonssatsing fra Rammeverket for satsingsforslaget foreligger. I løpet av 2011 vil ulike elementer i satsingen utvikles og konkretiseres i samarbeid med innovasjonsmiljøene og eksterne fagmiljø. Videre samarbeid med internasjonale aktører forsterkes. 43