Det juridiske fakultet Universitetet i Oslo

Transkript

1 Det juridiske fakultet Universitetet i Oslo Notat Til: Universitetsledelsen Dato: Saksnr..: 2018/13920 TRONSK Strategi juridisk fakultet - endelig rapport Fakultetene er bedt om å levere en rapport som svarer på 4 spørsmål: 1. Hvor står UiO ved slutten av S2020-perioden? 2. Hvor har UiO flyttet seg og hvor har vi ikke klart å oppnå målene? 3. Hva skal vi bevare i ny strategi? 4. Hva skal vi endre i ny strategi? Denne skissen tar utgangspunkt i notatet «Innspill fra juridisk fakultet til UiOs strategiarbeid» som vi leverte i august. 1. Hvor står UiO ved slutten av S2020-perioden? UiO har i løpet av planperioden befestet sin posisjon som Norges ledende universitet både når det gjelder forskning og utdanning. Andre universiteter kan være rangert høyere på noen avgrensede områder, men alt i alt er UiO det ledende norske universitetet. Det juridiske fakultet mener at Strategi2020 et stykke på vei har vært en viktig forutsetning i dette arbeidet. Det sterke fokuset på internasjonalisering og økt ekstern finansiering har vært viktige faktorer. Fakultetet konstaterer at den økte andelen ekstern finansiering har spesielt skjedd på Matnat/Med og UiO har forsterket denne satsingen gjennom interne prioriteringer, som for eksempel gjennom fordeling av rekrutteringsstillinger på basis: Av stillinger som er tildelt i perioden etter 2009 har matnat + medisin fått 80%, mens øvrige har fått 20%. Dette har vært en villet satsing, men det er grunn til å stille spørsmål om denne ressursstrukturen skal videreføres gitt UiOs mål om å være et breddeuniversitet. UiO har i planperioden spesielt utmerket seg på å ha fokus på digitalisering, gjennom å være en pådriver for å få til BOTT-samarbeidet og gjennom sin store andel fremragende forskningsenheter. Fakultetet anerkjenner dette arbeidet. 2. Hvor har UiO flyttet seg og hvor har vi ikke klart å oppnå målene? Mål 1: Universitetet i Oslo skal fremme grensesprengende forskning, utdanning og formidling og være en etterspurt internasjonal samarbeidspartner. Økonomiseksjonen Kontoradr.: Telefon: Telefaks: postmottak@jus.uio.no

2 2 Internasjonalisering har stått sterkt i fokus både i utdanningene og i forskningen. Internasjonal erfaring og internasjonalt samarbeid har blitt en av grunnpilarene for å få tilgang til ekstern forskningsfinansiering. På studiesiden var strategien at alle studieprogrammer skulle gis en internasjonal profil. Juridisk fakultet har fulgt opp dette ved å gi tilbud om flere emner innen folkerett og internasjonal rett, og ved innføre krav om minst et internasjonalt emne med engelsk eksamen for å få fullført MA-grad. Internasjonaliseringsfokuset har gjort at antall utvekslingsavtaler har økt kraftig (ca 40 nye avtaler siden 2010), og det er lagt godt til rette for at en skal ta et semester i utlandet i løpet av mastergraden. Andel utvekslingsstudenter var 5,8 % i 2009, mens den hadde økt til 8,8% i Økningen har vært størst på innreisende med over 50% vekst fra 940 i 2009 til 1420 i 2017, mens utreisende har økt fra 850 til Ekstern finansiering: For alle enheter ved UiO forutsettes det at en større andel av virksomheten skal være eksternt finansiert. Det har vært et påtrykk gjennom hele planperioden om stadig å øke eksterne inntekter. Internasjonalisering og fokuset på ekstern finansiering har dermed påvirket prioriteringer og satsninger, både når det gjelder hvilke fagområder det satses på og hvilke kvalifikasjoner som gjelder ved nyansettelser. UiO har i planperioden lykkes med å øke andelen av EU-finansiert prosjekter der en har økt fra 68 mill kr i 2009 til 158 mill. i Korrigert for inflasjonsvekst betyr det omtrent en fordobling i tildelinger. Samtidig vil fakultetet minne om at visse deler av UiO har lettere å få ekstern finansiering enn andre deler. UiO har ennå ikke gjort en analyse av de forskjeller som finnes for slike tilganger og har holdt på å universalisere kravet til ekstern finansering uavhengig av fagenes plassering i samfunnet. Likevel slutter fakultetet seg til den oppfatning at det er mer å hente på ekstern finansiering og UiO må satse videre gjennom incentivordninger og profesjonalisering av forskningsstøtte med EU-kompetanse. Samtidig må UiO ikke overse den kritikken som kommer fra deler av fagmiljøene om de vridinger som skjer i fagporteføljer som følge av fokuset på ekstern finansering. Hvordan denne siden forholder seg til målet om et breddeuniversitet bør undersøkes på frie måter. Det juridiske fakultetet har arbeidet med å profesjonalisere forskningssøkestøtten internt på fakultetet. Eget søknadsplanleggingsverktøy er utarbeidet og administrative forskningssøknadsteam er etablert. Dette arbeidet må fortsette i neste planperiode, for å sikre kontinuerlig forbedring og oppfølging av nye krav og rutiner som kommer fra de ulike finansieringskildene. Vi må videre arbeide med å sikre samarbeid og kompetansedeling på tvers av nivåer og på tvers av enheter. I neste planperiode bør det arbeides med å legge bedre til rette for samarbeid på tvers av fakultetsgrensene. Dette legger fakultetet stor vekt på. Mål 2: Universitetet i Oslo skal tilby forskningsbasert utdanning på linje med de fremste internasjonale læresteder. Fra bevilgende myndigheter er det i bevilgningsmodellen satt en forutsetning om god gjennomstrømming. Som hovedstadsuniversitet kan UiO ha en utfordring i så måte, men en har gjennom hele perioden hatt stort fokus på studiekvalitet og god gjennomstrømming i utdanningene som tilbys. Jusstudiet er et av de mest populære studieprogrammene, med et høyt snitt og motiverte studenter som starter på utdanningen. Studiet har tradisjonelt vært et lesefag med få obligatoriske elementer og mye selvstudium. Karakterpresset er høyt og dette kan oppleves som negativt for læringsmiljøet. Dette kan være en viktig

3 3 faktor forholdsvis høy frafallsprosent (opp mot 30%) og ved at det gjøres mange gjentak for å forbedre karakterene og at studiet dermed tar lenger tid enn forutsatt (1,5 år lengre tid). Fakultetets hovedprioritering i planperioden har vært økt studiekvalitet. Fakultetet har arbeidet for å bedre forholdstallet lærer/student på rettsstudiet, øke andelen fast vitenskapelig ansatte for bedre å sikre forskningsbasert læring, innføring av digitale verktøy og å ta i bruk nye vurderingsformer. Mer skrivetrening og innføring av flere muntlige elementer som prosedyreøvelser, forhandlingsteknikk og muntlig presentasjonsteknikk er viktige omlegginger for å øke studiekvaliteten. Samtidig vil fakultetet understreke at målsettinger som mål nummer 2 lett kan bli helt illusorisk når vi ser hen til de underliggende økonomiske realiteter. Å tro at juss-studiet i Oslo kan konkurrere ressursmessig med «de beste» som har omfattende privat finansiering med skolepenger er ikke realistisk. Dessuten må slike målsettinger ta hensyn til de ulike fordelinger av ressursene ved UiO. En annen strategi som UiO hadde under dette målet var å være en synlig, fleksibel og profesjonell tilbyder av forsknings- og profesjonsbasert etter- og videreutdanning. To av instituttene på Juridisk fakultetet tilbyr noen mindre deltakerfinansierte kurs, og fakultetet har utredet om det er mulig å utforme et mer omfattende EVU-tilbud. Så lang mener fakultetet at det er vanskelig å oppfylle denne strategien slik rettsvitenskapsstudiet er organisert i dag. Med tanke på studiekvalitet har vi allerede et alt for dårlig forholdstall student/lærer, noe som ville bli ytterlige forverret om lærerne skulle bruke av sin undervisningstid til EVU-kurs. Følgelig forutsetter en utvikling her nye lovhjemler for å kreve betydelig betaling for EVU. I den kommende perioden vil vi imidlertid tenke ut en mulig forretningsmodell for EVU, forutsatt at tiltak forankres faglig og at ressursbehovet til MA Rettsvitenskap blir ivaretatt. Mål 3: Universitetet i Oslo skal gjennom aktiv dialog og samarbeid bidra til at forskningsbasert kunnskap kommer til anvendelse for å møte det 21. århundrets store samfunnsutfordringer. Mål 3 skal vel høste fruktene fra resultatene under Mål 1, og gjennom ulike incentiver som UiOs tverrfaglige satsinger, og gode støtteordninger for å svare ut bestillingene fra ulike forskningsfinansiører som ERC, EUs rammeprogrammer og NFR har UiO arbeidet målrettet med å fremskaffe kunnskap som skal svare ut de store samfunnsutfordringene i tiden. I planperioden har en også fått økt fokus på hvor viktig det er med utadrettet virksomhet og forskningskommunikasjon ut til resten av samfunnet. Kompetanseheving av ansatte og forbedret intern organisering, (digitalisering, nytt jussbygg, nye arbeidsformer og nye digitale verktøy), er et viktig ledd i dette arbeidet. UiO har ellers vært flinke til å lytte til innspill fra ulike fagmiljøer, og har aktivt arbeidet for å påvirke innretningen av offentlig forskningsfinansiering gjennom kontakt med styrende organer. En strategi under Mål 3 var å styrke sin status som hovedstadsuniversitetet. Juridisk fakultet vil i så måte minne om den unike synliggjøringen universitetet har med sin tilstedeværelse i de historiske og symboltunge bygningene på Karl-Johan, og det nye Domus Juridica og Historisk museum på Tullinløkka. Denne delen av universitetet er viktig i synliggjøringen av UiO som en viktig og vesentlig del av byen og hovedstadsimaget. I neste planperiode bør det arbeides videre med hvordan dette kan brukes og utnyttes på best mulig måte. Mål 4: Universitetet i Oslo skal forvalte sine samlede ressurser offensivt, slik at de bidrar til å understøtte kjerneaktivitetene.

4 4 UiO har satt i gang mange store prosesser for å digitalisere, profesjonalisere og forenkle administrative systemer og støttefunksjoner for å sikre bedre rammebetingelser for alle ansatte og studenter. Mange av disse prosessene er under utvikling, og det er viktig at disse prosessene kan fullføres og videreutvikles i neste planperiode. På Juridisk fakultetet har vi fulgt opp ved å starte egne interne arbeidsprosesser som skal forbedre og forenkle de administrative rutinene ved fakultetet og som skal svare ut en del av endringene som kommer gjennom nye digitale verktøy, samlokalisering i nytt bygg og store sentrale omlegginger og prosjekter. Nytt bygg som samler all undervisningsaktivitet og som legger til rette for digitale læringsformer er en investering som har falt på plass i planperioden og som understøtter satsingen på vår viktigste kjerneaktivitet undervisningen. Hvordan utnytte nytt bygg og nye verktøy best mulig er viktige pågående prosesser også i neste planperiode. Mål 5: Universitetet i Oslo skal legge til rette for at studenter og ansatte skal realisere sitt potensial i et godt arbeids- og læringsmiljø. Ved fakultetet har studiekvalitet og læringsmiljø fått mye oppmerksomhet i denne planperioden. På juridisk fakultetet har spesielt arbeidet med å få på plass et nytt jussbygg vært viktig for å bygge opp under dette målet, men ellers er dette et kontinuerlig arbeid som bør følges opp videre i neste planperiode. Læringsmiljø: Studentene ved juridisk fakultet har i samarbeid med de andre juridiske fakultetene utarbeidet Etiske retningslinjer som skal gjelde for alle de tre fakultetene og deres eksterne samarbeidspartnere. Ellers arbeides det med å følge opp resultatene fra blant annet Shot-undersøkelsene. Arbeidsmiljø: Ulike arbeidsmiljøfremmende tiltak ble satt i verk etter ARK-undersøkelsen også lokalt på Juridisk fakultet. I tillegg har fakultetet vært en pådriver i arbeidet med å få på plass kursing av alle ledere når det gjelder forebygging av seksuell trakassering og oppfølging av slike saker. Både LIMU og LAMU har ellers konkrete handlingsplaner for å følge opp arbeidsmiljøet. Når det gjelder rekruttering av vitenskapelige stillinger har en ved juridisk fakultet lagt om rutinene, der en har utarbeidet stillingsplaner for kommende utlysninger, med omfattende høringsrunder i fagmiljøene. Disse stillingsplanene svarer ut strategien om å øke kvinneandelen og å få på plass en tydeligere profil for likestilling. Det har vært en tydelig økning av kvinneandelen av fast vitenskapelig ansatte ved fakultetet de siste årene. 3. Hva skal vi bevare i ny strategi? Vi mener de «fem universitetene» eller hovedinndelingene vi finner i strategi2020 er fem viktige ledetråder vi gjerne må ta med oss og bygge videre på i arbeidet med Strategi2030. (Et grensesprengende universitet, Læringsuniversitetet, Et samfunnsengasjert universitet, Et handlekraftig universitet, Det gode universitet). Vi mener imidlertid målene og strategiene/tiltakene under hvert universitet må fornyes slik at de gir både klarere mål og tydeligere retning for hva en ønsker å satse på, og at målene og strategiene under et

5 5 universitet ikke kommer i konflikt med mål og strategi for et annet. Dessuten må ulikhetene ved UiO komme noe mer tydelig til uttrykk. Studiekvalitet og studiemiljø, kvalitet i forskning og forskningsstøtte, studiemiljø og arbeidsmiljø, samt å arbeide for en jevnere kjønnsfordeling og større mangfold i de ulike stillingskategoriene er saker som bør ha fokus også i den nye strategien. 4. Hva skal vi endre i ny strategi? Den nye strategiplanen til UiO bør ha få, men tydelige strategier. I forrige planperiode hadde vi hele 28 ulike strategier, som til dels overlappet hverandre og som til dels ga motstridende signaler. Dette kan gjøre det vanskelig å følge opp en slik strategiplan. Et dilemma her er å finne samlende strategier eller mål gitt UiOs mangfoldighet og mål å være et breddeuniversitet. Uansett mener vi Strategi 2030 må ha med elementer som sikrer - forbedret økonomisk handlingsrom for kjernevirksomheten undervisning og forskning. Det er erkjent at det er en utfordring at så mye av universitetets ressurser er bundet opp i bygg og infrastruktur. - organisasjonen må styrkes slik at den evner å tilpasse seg endringer i samfunnet. - at en klarer å finne en løsning på å balansere mellom disiplin/fakultet og samarbeid på tvers. Universitetet har tendenser til silostruktur, og på tross av ulike tverrfaglige satsinger har det vært vanskelig å organisere tiltak på tvers. Det må arbeides med økonomiske modeller, incentivordninger og finansiering/organisering av støtteressurser for å muliggjøre samhandlinger på tvers. - at UiO styrker sin samlede digitale kompetanse, også med sikte på å utnytte ressurser mest mulig effektivt. - en hensiktsmessig avklaring om roller og ansvar på ulike nivåer.