Strategiarbeidet i Helse Midt-Norge

Transkript

1 Strategiarbeidet i Helse Midt-Norge Akuttdagene 2010 Stiklestad 20. oktober 2010 Daniel Haga Direktør for samhandling

2 Disposisjon Generelt om strategiarbeidet Strategiprosessen Hovedutfordringer Behov for omstilling Akuttberedskapen De vanskelige valgene Styrevedtaket 25. juni Veien videre

3 Generelt om strategiarbeidet Strategiarbeid handler om å forberede oss på en virkelighet som ikke har vært. Første spørsmål: Hvilke utfordringer vil vi møte? Vil behovene i befolkningen endres? Vil våre rammebetingelser endres? Andre spørsmål: Hvordan organisere arbeidet

4 Oppbygging av strategiprosessen Drøfting og utredning Styreseminar og Namsos-vedtaket i RHF-styret, oktober 2009 Vedtak om prosjektorganisering og prosess, november 2009 Åpne tematiske drøftinger i RHF-styremøtene og andre arenaer Høring Høringsprosess iverksettes av RHF-styret, mars 2010 Høring av kommuner, brukerorganisasjoner m.v., frist 20. mai 2010 Beslutning og gjennomføring Styrebehandling i lokale helseforetak inkl. drøfting med HF-tillitsvalgte Drøfting av endelig forslag til strategi med regionalt tillitsvalgte Høringssvar drøftes og framlegges for RHF-styret 3. juni Strategi 2020 vedtas av RHF-styret 24. juni Iverksetting av vedtatt strategi innarbeides i langtidsplan Samhandlingsreform planlagt iverksatt 2012

5 Oppbygging av strategiprosessen Drøfting og utredning Styreseminar og Namsos-vedtaket i RHF-styret, oktober 2009 Vedtak om prosjektorganisering og prosess, november 2009 Åpne tematiske drøftinger i RHF-styremøtene og andre arenaer Høring Høringsprosess iverksettes av RHF-styret, mars 2010 Høring av kommuner, brukerorganisasjoner m.v., frist 20. mai 2010 Beslutning og gjennomføring Styrebehandling i lokale helseforetak inkl. drøfting med HF-tillitsvalgte Drøfting av endelig forslag til strategi med regionalt tillitsvalgte Høringssvar drøftes og framlegges for RHF-styret 3. juni Strategi 2020 vedtas av RHF-styret 24. juni Iverksetting av vedtatt strategi innarbeides i langtidsplan Samhandlingsreform planlagt iverksatt 2012

6 Oppbygging av strategiprosessen Drøfting og utredning Styreseminar og Namsos-vedtaket i RHF-styret, oktober 2009 Vedtak om prosjektorganisering og prosess, november 2009 Åpne tematiske drøftinger i RHF-styremøtene og andre arenaer Høring Høringsprosess iverksettes av RHF-styret, mars 2010 Høring av kommuner, brukerorganisasjoner m.v., frist 20. mai 2010 Beslutning og gjennomføring Styrebehandling i lokale helseforetak inkl. drøfting med HF-tillitsvalgte Drøfting av endelig forslag til strategi med regionalt tillitsvalgte Høringssvar drøftes og framlegges for RHF-styret 3. juni Strategi 2020 vedtas av RHF-styret 24. juni Iverksetting av vedtatt strategi innarbeides i langtidsplan Samhandlingsreform planlagt iverksatt 2012

7 Strategi På linje med nasjonale helsepolitiske føringer

8 Fire hovedutfordringer mot 2020 Befolkningens sammensetning og behov endres Tydeligere krav til dokumentert kvalitet Ansatte i helsetjenesten blir en knapphetsfaktor Økonomisk vekst bremses for spesialisthelsetjenesten

9 Vi blir eldre De fleste eldre er friske, men de fleste syke er gamle år og eldre år år Antall eldre Kilde: SSB

10 Den demografiske utviklingen truer samfunnets bærekraft

11 Flere blir syke Prosentvis endring av alle sykdommer/tilstander fram til 2030.

12 Kunnskap om endrede behov tar vi de inn over oss? Forekomsten av fedme (BMI >30), blant menn (30-69 år) i Nord-Trøndelag HUNT NTNU Kristian Midthjell Jostein Holmen Steinar Krokstad 2010 HUNT

13 Personellutfordringen I dag går hver 6. elev fra ungdomsskolen inn i helse- og omsorgsarbeid Med samme nivå på tjenestetilbudet, vil vi i 2025 ha behov for at hver 4. elev fra ungdomsskolen blir helseog sosialarbeider. og i 2035 må hver 3. elev velge h/s utdanning.

14 Kompetanse som mangelvare

15 Hva karakteriserer den framtidige pasienten En eldre person som har mer enn en tilstand/sykdom samtidig En person med behandlingsrelasjoner til ulke institusjoner og ulike deler av helsetjenesten En person som er avhengig av samtidig behandling/bistand fra flere deler av helsetjenesten

16 Pasientens behov er ofte sammensatt

17 Hva karakteriserer den framtidige helsetjenesten Primærhelsetjenesten får større behandlings- og koordineringsansvar Helsetjenesten må i sin funksjon fungere sømløst på tvers av institusjoner og forvaltningsnivå Vi må håndtere utfordringene med økt differensiering opp mot behovet for økt samordning Helsetjenesten må gi fagliglig tyngde til forebygging, selv om det må foregå på andre samfunnssektorer.

18 Fem strategiske mål i Strategi 2020 Styrket innsats for de store pasientgruppene Kunnskapsbasert pasientbehandling En organisering som underbygger gode pasientforløp Rett kompetanse på rett sted til rett tid Økonomisk bærekraft

19 Noen ord om akutt-tilbudene En diskusjon om omfanget av akutt-tilbudet kan ikke løsrives fra diskusjonen om det elektive tilbudet Gevinsten ved høy beredskap (vente på at noen blir syke) må avveies mot gevinsten ved å aktivt behandle flere pasienter Avveiningene er kompliserte og trenger grundig drøfting

20 Over 115 kjøretøy, båter, helikoptre og fly fordelt på over 60 stasjoner

21 Hva har skjedd med akutt-tilbudet? Langt bedre bilambulansetilbud Betydelig økt faglig kvalitet 2-mannsbetjenete biler Fagarbeiderutdanning Etterutdanning, kurs, sertifisering Behandlingen kan starte i ambulansen Ambulansearbeiderne er opplært til å gi en rekke medikamenter Bedre medisinskteknisk utstyr Hjertestarter og overvåkningsutstyr i alle biler Kan ta, og sende EKG til sykehus for tolkning Langt bedre tilgjengelighet kortere responstid De fleste har vakt på base AMK har kart og flåtestyring som gjør at de umiddelbart kan se, og tilkalle nærmeste ressurs

22 Hva har skjedd med akutt-tilbudet? Vi har en Luftambulansetjeneste i verdenstoppen Antall iverksatte oppdrag med ambulansehelikopter i 2008: Ålesund 620 Trondheim 880 Ørland 350 Oppdragsmengde har økt over 50% på 8 år Antall iverksatte oppdrag med ambulansefly 2008 Ålesund 1450 Oppdragsmengde økt ca.25% på 8 år Både ambulansefly og helikopter har anestesilege og redningsmann om bord. I Ålesund-helikopteret er det i tillegg med spesialsykepleier.

23 Kravene til HVOR en skal behandles er endret Beslutningen om HVOR den beste behandlingen kan gis, tas i økende grad i samarbeid mellom ambulanse, lokal lege og AMK Mange hjerteinfarkt-pasienter skal behandles på St. Olav De største og mest kompliserte skadene skal også til St. Olav Større skader skal til akuttsykehus med både bløtkirurgisk og ortopedisk kompetanse Det er den akutte tilstanden som avgjør hvor du skal behandles, ikke hvor du geografisk befinner deg akkurat nå

24 Modeller for akuttberedskap Beskrivelse Innhold Fødetilbud Merknad 1 Traumesykehus Døgnberedskap ide fleste spesialiteter inklusiv thoraxog nevrokirurgi Fødeklinikk Traumerapporten definerer kravene. Kun St. Olavs tilfredsstiller disse kravene. 2 Akuttsykehus Døgnberedskap i indremedisin, ortopedi og bløtdels-kirurgi Fødeavdeling Som regel finnes det også døgnvakt i en del andre kliniske spesialiteter 3 Lokalsykehus med delt kir. beredskap Døgnberedskap i indremedisin + en av hovedspesialitetene i kirurgi, dvs. enten bløtdelskir. eller ortopedi Fødeavdeling eller fødestue Fordi den kir. beredskapen krever op.team og anestesi, vil det være lite økonomisk å spare på å endre fødetilbudet. Det blir derfor et faglig spørsmål alene.

25 Modeller for akuttberedskap Beskrivelse Innhold Fødetilbud Merknad 4 Lokalsykehus med avgrenset beredskap Dette sykehuset har døgnberedskap i indremedisin + felles akuttmottak (FAM) med kommunen. Kan ha elektiv kir./dagkir. Fødestue Fødeavdeling? Ikke kirurgisk døgnberedskap for eksterne pasienter. Kan være behov for anestesiberedskap. En fødeavdeling vil båndlegge en betydelig beredskap, se neste bilde. 5 Observasjonssenger i DMS Legevakten, evt. egne tilsatte leger er ansvarlig for døgnberedskapen. Dvs. ingen spesialisert døgnberedskap Fødestue Eks.: Fosen DMS Enklere medisinske tilstander der situasjonen kan avklares ved tilgjengelige tilleggsundersøkelser og evt. videokonferanse med spesialist.

26 De vanskelige valgene Utfordringsbildet viser at vi blir færre ansatte til å behandle flere. Hvis vi skal opprettholde akuttberedskap som i dag ved alle våre 8 sykehus, må vi ansette langt flere På grunn av behovet for separate vaktordninger i kirurgi På grunn av behovet for at flere deler på vaktordning Hvis vi ikke finner det forsvarlig å drive lokalsykehus uten akuttkirurgisk beredskap, vil vi gå mot færre sykehus

27 Hovedprinsippene i sak 62/10 Strategi 2020 Mindre bruk av personell i passiv vakt, og mer til aktiv tjeneste rettet mot reduksjon av ventelister Organisatorisk og resursmessig prioritering av de store og voksende pasientgruppene Tilrettelegging for desentraliserte tilbud for de store pasientgruppene med vanlige lidelser Samling av kirurgisk akuttberedskap til ett sykehus i hvert HF skal vurderes Spesialisthelsetjenesten må i større grad understøtte primærhelsetjenestens arbeid ved kompetansestøtte og nye samarbeidsmønstre

28 Hovedinnretning på styrevedtaket i sak 62/10 RHF-styrets vedtak er mer policy-preget og mindre konkret enn høringsdokumentet HF-ene har fått et større ansvar for praktiske og strukturelle konsekvenser i eget foretak Styret ber adm.dir. om en rekke utredninger som grunnlag for videre arbeid

29 Videre prosess En koordineringsgruppe skal bl.a. 1. bidra til å standardisere metodebruk ved konsekvens- og risikovurderinger. 2. sikre at det blir tatt hensyn til HF-overgripende konsekvenser. 3. koordinere bestillingene til HF-ene