Innlegg: Lean Construction Norge 21. juni Bo Terje Kalsaas, Universitetet i Agder

Transkript

1 ER TOTALENTREPRISE ET GODT RAMMEVERK FOR LEAN CONSTRUCTION? TEORETISKE BETRAKTNINGER FRA DET INTERNASJONALE LEANMILJØET OG FORELØPIGE RESULTATER FRA INTERVJUER AV ULIKE AKTØRER Innlegg: Lean Construction Norge 21. juni 2011 Bo Terje Kalsaas, Universitetet i Agder

2 DEL 1. ET HELT VANLIG BYGGEPROSJEKT? Barnehage, ungdomsskole, idrettshall, kultursenter 6800 kvadratmeter Overlevering juni 2010 Ca 1,5 år byggetid Totalentreprise (TE) Budsjett ~180 mill kr 2

3 DISPOSISJON Del 1: Nedtegninger av data fra et byggeprosjekt med vektlegging av å belyse samarbeidsrelasjoner Del 2: Bidrag fra det internasjonale lean construction miljøet for å finne nye måter å organisere byggeprosjekter Hovedformålet med begge delene er å innlede til debatt, IKKE Å TREKKE KONKLUSJONER! 3

4 BAKGRUNN Foreldreaksjoner om ny skole. Utålmodige politikere. Kontrahert under all time high markedspris. Bygd under synkende priser. Opprinnelig planlagt som delentreprise. Anbefalt TE av Entreprenørforeningen Bygg og Anlegg (EBA). En tilbyder på TE. Forhandlinger. 4

5 Organisation alternatives seen from the client perspective (Source: Ikke publisert notat (2003) fra forskningsprosjektet «Byggherren i fokus»; Models Contract/Work Split Supply Organisation - Design Bid Build (DBB) Construction Management (CM) Parallel construction contracts Subcontracting Singel construction contract Integrated supply organization Build, Design Build Operate & (DB) Contract or Transfer EPC (BOT) Integrated organisation Build, Own, Operate & Transfer (BOOT) Partnering Limited to own speciality X X X X X X X X Limited work package X X X X X X X Coordination responsibility X X X X X X All construction X X X X X Design X X X X Operation X X X Financing X (X) User involvement X

6 ORGANISERING 6

7 DATAGRUNNLAG Fulgt prosjektet som ekstern ressurs i halvannet år i forbindelse med en pilotinnføring av Last Planner. 1 dag per uke. Mange uformelle samtaler, diskusjoner, felles refleksjoner og observasjoner. 13 strukturerte intervjuer av hovedaktørene i prosjektet. Noen ble intervjuet flere ganger. Alle har hatt tilgang til å lese referater fra intervjuene og å gi sine tilbakemeldinger. De fleste har gitt tilbakemelding. 7

8 1) ENTREPRISEFORMER BH: Ved TE så er det en tendens til at entreprenør søker å levere en kvalitet litt under byggherrens krav. TE: Ja, det er nok riktig. Poenget er å få en bruker som er fornøyd. Er han fornøyd med Lada så er det fint. Vår strategi er å gå for TE. Men det er enkelt å jobbe med HE hvor det er liten risiko og hvor man kan tjene penger på å jobbe fort og på jussen. TE krever mer kreativitet fra entreprenøren. Det er mer risiko og flere etiske grenseoppganger. Vi prøver å lage gode bygg. Best å ta ansvaret fra begynnelse til slutt. Håndtere alle eksterne parter. 8

9 2) ENTREPRISEFORMER Ved TE prøver byggherren å sitte helt stille for ikke å utløse tilleggsarbeider. Ved TE kan jeg (BHs prosjektleder) føle meg ganske alene, da alle rådgiverne har lojaliteten sin hos TE. Begge modellene (TE + delentreprise) duger om folk har kompetanse. Rådgiver på bygg: Det ligger i TE-modellen at vi gjør det lettest mulig for TE. TE mener de ikke har gitt noen føringer. Vi har erfaringer med samspillskontrakter. Jeg har en følelse av at de utførende la seg strategisk høyt i pris (besparelser deles). 9

10 BRUKERNE Det er maks press fra brukerne hele tiden for å få høyere standard. Av og til driver de med suboptimalisering med lite tanke på økonomi. 10

11 OM RELASJONER GENERELT Vi er motparter men samarbeider også. Det er et maktspill hele tiden. Alle prøver å få mest mulig ut av sin posisjon. Dette er et spill føler jeg. Aktørene har iboende trang til å optimalisere egne interesser i et samarbeid. Levere så billig som mulig til høyest mulig pris. Men utførende har også sitt omdømme å ivareta. Entreprenørene er flinke. Prater på inn og utpust før kontrakten er underskrevet. Virker som det er noen regler som gjelder før kontrakten underskrives og andre etter. 11

12 1) TILLEGSARBEIDER TE: Svelger kameler hele tiden. Skjeler til fortjenesten i prosjektet når det gjelder tilleggsregninger. Ja. Det betyr mye. Det er en helt annen pris. Kan hente inn det som er tapt på fastpriskontrakten. Får ofte en PDF-tegning som grunnlag. Prisingen er ren tipping. Tilbudet vi gir er påvirket av konkurransesituasjonen og markedet. UE: Har ikke vært så mye av det. Jobben var veldig spesifisert og vi har prosjekteringsansvaret selv. Skulle vært hardere. Det blir for eksempel sagt kan ikke du bare legge opp den ledningen. Så gjør jeg det. 12

13 2) TILLEGSARBEIDER Gjør ikke byggherren forandringer så er jeg «bondefanget» Vi lever av mersalg. Forsøker å selge inn bedre kvaliteter. Ja, bruker uklarheter i kontraktene. Kan prise taktisk. Kan tjangse på å prise lavt på grunn av forventet merarbeid. Noen ganger antar vi at ting vil gå ut og andre ting komme inn. Priser da det som går ut lavt og det som kommer inn høyt. 13

14 1) HOLDE TILBAKE INFORMASJON Flere: Når du vet at en leveranse er på vei så kan det bli sagt leveranse i uke 17 selv om du vet at det sannsynligvis først skjer tidlig i uke 18. Prøver å unngå å gi uriktig informasjon. Kan nok av og til være på grensen. God kommunikasjon er helt sentralt. Folk er absolutt forskjellig på dette. 14

15 2) HOLDE TILBAKE INFORMASJON Om vi ligger dårlig an så svarer jeg kanskje ja på spørsmål om jeg er ferdig, selv om jeg bare er nesten ferdig. Har jeg god tid på en jobb så holder jeg det for meg selv. Det gjør vel alle? Må ha noe å gå på når problemer oppstår. Jeg sier imidlertid fra om jeg ser at en leveringsfrist ikke kan nåes. Kan oppgi at en aktivitet til å vare lenger enn forventet for å få en buffer. 15

16 1) LITT OM KONTRAKTER Jussen ligger i bunnen, men kjører ikke for hardt på kontrakt. Har 25 år i bransjen. Det skal noe til at de klarer å lure meg. Jeg har holdt på med mange fag lenge. Ja, «hull» i kontraktene brukes. (Generelt ment.) Vi blir gjort oppmerksom på hullene etter at kontrakten er underskrevet. Nei, vi bruker ikke «hull» i kontrakten. Om vi har tatt høyde for et arbeid som ikke er klart spesifisert så gir ikke det noe ekstraarbeid som BH skal betale. 16

17 2) LITT OM KONTRAKTER Vi (TE) har juridisk sett all makt (i forhold til UE er og leverandører). Vi har en haug med jurister. Jussen kan brukes urettferdig. Det er arbeidsomt å jobbe helt etter kontrakten, på den måten at man kan kreve dokumentasjon, dokumentasjon, dokumentasjon Og å ta tak i alle motsigelser. Våre kontrakter med UE er er omfangsrike. Anskaffe rekkverk. Avtaledokumentene utgjorde en telefonkatalog i tykkelse. Helt tullete. Ingen leser dette. Vi kan arrestere dem på detaljer. 17

18 1) FORHOLDET MELLOM UE er De er håpløse på noe. Alle «meler sin egen kake». NN forsøker å skyve ansvar over på oss. Basen på byggeplass er imidlertid en veldig OK person. NN er mer etter boka. Litt slitsom på den måten. Alt er på stell. Noe av problemet er dårlige beskrivelser. Mye klipp og lim. Ikke alltid avklart hvem som skal levere hva. Skaper konflikt. NN er faglig dyktig men driver et strategispill. Sender ut mailer til alle om forhold som vi kunne ordnet opp oss i mellom. Virker som NN tenker mest på seg selv. Ikke på byggemøter. Virker ikke interessert i prosjektet. Leverer for sent. 18

19 2) FORHOLDET MELLOM UE er Hadde vi ikke hatt prosjekteringen selv ville det antagelig blitt en helt annen pris. Skrekkeksemplet er NN. Der må det gå mye penger opp i røyk. Vi viste hva vi fikk når vi valgte NN. Nærmeste konkurrent lå % over i pris. 19

20 1) Design og engineering Tiltransportering av arkitekt. Dette er en konstruksjon som sikrer at arkitekten bevarer lojalitet til BH, men at relasjonen ville vært enklere om TE hadde egen arkitekt. TE godkjenner fakturaene fra arkitekten og BH betaler. Jeg har ingen god følelse på dette. Det er litt ullent. Har en følelse av å ha betalt for mye. TE og BH mente at relasjonen var preget av omkamper fra arkitektens side. Omprosjektering av fasaden i barnehagen kan ha blitt oppfattet som omkamp. Materialbruk endret fra tegl til tre. 20

21 2) Design og engineering Arkitekten: Det eksisterer ulike interesser. Det gjelder å ha forståelse for hverandres roller. Det er konflikt i utgangspunktet. Jeg skrev under paa at det var greit med byggestart før prosjekteringen var ferdig. Dette krever stor tillit mellom TE og arkitekt. «Jeg kommer i TEs vold» TE: Vi føler oss ikke som kunde hos arkitekten. Han respekterer ikke vårt budsjett. Han fører en edel kamp for det arkitektoniske uttrykk. Han vil at TE skal betale når kommunen ikke vil. Arkitekten: Jeg føler ansvar for at Norge blir pent. At bygget får karakter. Brukerne og folk i området hadde fortjent murbygg. 21

22 3) Design og engineering NN tegnet mye halvveis. Tegnet så langt og så får vi se. Eksempel i Amfiet: Ventillasjonskanal stoppet ved veggen uten å angi videre løsning, også rot med dimensjoner. I barnehagen var ikke bæresystemet i taket ivaretatt i prosjekteringen. Dette ga mye ekstraarbeid for blikkenslageren som monterte kanalene. NN har alltid vært responsiv når jeg har bedt han om noe. Problemet har vært å komme ofte nok til byggeplassen. 22

23 RELASJONER TIL TOTALENTREPRENØREN KANSKJE MED UNNTAK AV ARKITEKTEN OG NOEN MILDE RESERVASJONER FRA BH SÅ HAR ALLE INFORMANTENE HATT EN POSITIV OPPLEVELSE I FORHOLD TIL SAMARBEIDET MED TE De er en av de det kan jobbes med. Er reale og spiller med åpne kort. Legger til rette for at begge parter kan tjene penger. Spør du dem om hjelp så får du det. De prøver ikke å lure deg. Prosjektlederen her er rund i kantene. Da er det lettere å svare ærlig på framdrift, etc.. Forrige erfaring med dette firmaet var helt motsatt. Anlegget ble ledet av personer som kun var ute etter å mele sin egen kake. De brydde seg ikke om UE-ene. 23

24 1) AVSLUTTENDE MERKNADER Godt samarbeid mellom aktørene som deltok fast i de ukentlige planleggingsmøtene. Preget av proaktivitet. Problemet på arbeidsplassnivået var knyttet til aktører som ikke deltok av ulike grunner, samt mangel på felles koordinering og prioritering internt i to bedrifter. BIM ville vært nyttig for mange tekniske koordineringsproblemer mellom fag. Les: kollisjonstester. Noen problemer er knyttet til struktur, andre til personlige egenskaper. De utførendes prosjektledere har stort spillerom for å tolke sine oppgaver. Ulike prosjekter fra samme bedrift synes å bli ledet forskjellig avhengig av personers «mentale kart» 24

25 2) AVSLUTTENDE MERKNADER Mange eksempler på opportunistisk atferd (og misstanke om det samme) som kan knyttes til struktur. Opplevelse av at det er konflikt i utgangspunktet og at det er om å «mele sin egen kake», dog med noen unntak, i følge dataene. ER DETTE EN FORTELLING FRA ET HELT VANLIG BYGGEPROSJEKT I NORGE? KJENNER DERE DERE IGJEN? 25

26 DEL 2. ALTERNATIV LØSNING TIL ORGANISERING FRA LEAN CONSTRUCTION MILJØET Greg Howell at the Industry day, IGLC 18, Haifa: A change by a «contractor A» that may be cost 1 mill USD will save «contractor B» for 5 mill USD. «Contractor A» has noe money in his budget to make that change. Can vi find a way to take out that benefit? 26

27 1) INTEGRERT PROSJEKT LEVERING (IPD) Et alternativ for relational contracting 27

28 2) INTEGRERT PROSJEKT LEVERING (Mattehews and Howell 2005) IPD er registrert som trademark av Westbrook Air Conditioning & Plumbing Ventilasjon, kjøling og oppvarming er kanskje det fagområdet på bygg hvor vi finnner de sterkeste gjensidige avhengighetene mellom ulike fags ressurser og aktiviteter 28

29 EKSEMPEL. VANNBÅRENT VARMESYSTEM MED GJENVINNING AV VENTILASJONSVARME (Kalsaas and Sacks 2011) 29

30 3) INTEGRERT PROSJEKT LEVERING (Mattehews and Howell 2005) PRINSIPPER FOR ORGANISERING, IPD Kun en kontrakt binder IPD teamet til byggherren. Alle PTMs (Primary Team Members) er sammen solidarisk ansvarlig for krav og betingelser i kontrakten med byggherren Alle PTMs frasier seg før oppstart retten til å saksøke hverandre PTMs deler risiko og fortjeneste for det samlede prosjekt. 30

31 4) INTEGRERT PROSJEKT LEVERING (Mattehews and Howell 2005) PRINSIPPER FOR ORGANISERING, IPD Alle PTMs blir enige om å åpne sin bok til andre PTMs og til byggherren Fortjeneste er beregnet på prosjektnivå på slutten av prosjektet Ingen fakturering mellom PTMs i forhold til hvem som er over og under budsjett Om en PTM gjør en tabbe så er alle solidariske økonomisk Kostnadsreduksjoner hvor som helst er delt mellom PTMs og byggherren 31

32 5) INTEGRERT PROSJEKT LEVERING (Mattehews and Howell 2005) DESIGN PROSESS, IPD «Target Value Design» ved oppstart og gjennom hele prosjektet Erfaring: Raskt å oppnå effektive løsninger når det ikke er noen bekymring knyttet til hvem som skal betale. Christine Pasquire (EGLC 12 Luxembourg) om byggherreverdi: Value is generated in design! Value is delivered on site 32

33 TARGET VALUE DESIGN (Rybkowski 2009) 33

34 6) INTEGRERT PROSJEKT LEVERING (Mattehews and Howell 2005) ERFARINGER-BEKYMRINGER-OMRåDER FOR UTVIKLING, IPD IPD-medlemmer må velges med omhu Old Habits Die Hard (Business World View, Mental maps, Hvordan vi gjøer det hos oss.) IPD-medlemmer har nytte kun av kostnadsbesparelser etter at budsjettet er utviklet. Hva er den virkelige verdien av IPDprosessen for byggherren? 34

35 6) INTEGRERT PROSJEKT LEVERING (Christine Pasquire - EGLC 12 Luxembourg, 2010) HVA ønsker VI å KOMME VEKK FRA? Alle aktørene er klar over at the principal vil prøve å skvise dem, og da alternativt: Prøve å beskytte seg med påslag for usikkerhet og risiko (contingency) «Kjøpe arbeid» (cover pricing) og senere søke eksempelvis å tjene penger på «hull» i kontraktene «Kjøpe arbeid» og gå konkurs 35

36 7) INTEGRERT PROSJEKT LEVERING (Christine Pasquire - EGLC 12 Luxembourg, 2010) LEANTENKINGEN DREIER SEG OM å OPTIMALISERE HELHETEN, IKKE DELENE (japansk tenkning Shingo) Pris Fortjeneste = Kostnader (åpen bok) Vs. Kostnader + Fortjeneste = Pris (Tradisjonell tenkning gambler med profitt Who is earning money on waste? Alan Mossman) Fortjeneste tas ut av tilbud Synliggjøre påslag for usikkerhet og risiko som sløsing Unngå å presse prisen under kostnadene 36

37 MULIG SPØRSMåL TIL DISKUSJON Integrert prosjekt leveranse synes aa vaere til stor fordel for byggherren. Hva med de andre aktorene? (Makt, marked) Maa de utforende legge om sine foretningsmodeller? Hva med business world views? Strategisk kunnskap 37

38 REFERANSER Cox, A. and Thompson, I. (1997). Fit for purpose contractual relations: determining a theoretical framework for construction projects. European Journal of Purchasing and Supply Chain Management, (3), Forbes, L. H. and Ahmed, S. M. (2011): Modern Construction. Lean Project Delivery and Integrated Practices. Miami and Greenville: CRC Press Taylor & Francis Group. Dubois, A. and Gadde, L-E. (2000). Supply Strategy and network effects purchasing behaviour in the construction industry. European Journal of Purchasing and Supply Management, (6), Henrich, G., Tilley, P., and Koskela, L. (2005). Context of production control in construction. Proceedings 13th International Group for Lean Construction Conference. ( ), Sydney, Australia. Kalsaas, B.T. and Sacks, R. (2011). Conceptualization of interdependency and coordination between construction tasks. Paper submitted to IGLC19, July Kraljic, P. (1983). Purchasing must become supply management. Harvard Business Review, September October 1983, Matthews, O. and Howell, G. (2005). Integrated Project Delivery an Example of Relational. Contracting. Lean Construction Journal, (2), 1. Upublisert notat. (2003). Metodisk verktøy for valg av anskaffelses- og kontraktsstrategi. Fra forskningsprosjektet «Byggherren i fokus». Prosjekteiere: Norske Boligbyggelags landsforbund, Norges Bygg og Foreningen Næringseiendom.»; Rybkowski, Z. (2009). The Application of Root Cause Analysis and Target Value Design to Evidence-Based Design in the Capital Planning of Healthcare Facilities, PhD thesis, University of California, Berkeley Thompson, I., Cox, A. and Anderson, L. (1998). Contract strategies for the project environment. European Journal of Purchasing and Supply Chain Management, (4),