Fagsamling hoppid.no Forretningsmodellering - Osterwalder. Seniorrådgiver Ingrid Severine Rønstad

Transkript

1 Fagsamling hoppid.no Forretningsmodellering - Osterwalder Seniorrådgiver Ingrid Severine Rønstad

2 Agenda Forretningsmodellen på 2 minutter 08:30 09:00 DEL 1: Gjennomgang av modellen 09:00 09:20 DEL 2: Kundesegmentering 09:20 09:40 Praktisk øvelse 1: Forretningsmodellering, Lanullva 09:40 09:55 Presentasjon av øvelse 1 i plenum.

3 Agenda 09:55 10:10 Praktisk øvelse 2: Forretningsmodellering med fokus på segmentering 10:10 10:25 Presentasjon i plenum 10:25 10:45 Praktisk øvelse 3: Nåsituasjon romsdal.com 10:45 10:55 Presentasjon øvelse 3 10:55 11:00 Kort om evaluering av forretningsmodeller (med øvelse 4 om tid )

4 Mål for dagen Alle deltagere skal etter endt dag være i stand til å benytte forretningsmodellen i dialogen med kunder og eventuelt gjennomføre en Osterwalder sesjon med kunder Vi skal ha det gøy!

5 DEL I: Gjennomgang av modellen

6 1) Hva er forretningsidéen? En forretningsidé skal bestå av: Et overordnet behov som skal dekkes Et overordnet kundesegment med dette behovet En unik spisskompetanse som gjør foretaket i stand til å løse behovet for dette kundesegmentet Forretningsidé: (eksempel) Pretre AS betjener norske husbyggerkjeder som har behov for tilpassa takstolar levert til rett tid, fordi Pretre AS har avansert produksjonsanlegg og avansert ordresystem. [Firmanavn] betjener [sett inn overordnet kundesegment] som har behov for [sett inn kundesegmentets viktigste behov], fordi [sett inn din relevante unike spisskompetansse].

7 Forretningsidéen er første steg inn i forretningsmodellen: En overordnet målgruppe. Et overordnet behov man skal dekke. En unik spisskompetanse som gjør deg i stand til å løse behovet. Verdiløfte Kundesegment Nøkkelpartnere Kjerneaktivitet Kunderelasjon Hvem er kundene? Nøkkelressurser Kanaler Hvilke behov har kundene? Kostnadsstruktur Innteksstrøm

8 Forretningsidéen er første steg inn i forretningsmodellen: En overordnet målgruppe. Et overordnet behov man skal dekke. En unik spisskompetanse som gjør deg i stand til å løse behovet. Kundesegment Nøkkelpartnere Kjerneaktivitet Verdiløfte Kunderelasjon Hvem er kundene? Nøkkelressurser Kanaler Hvilke behov har kundene? Kostnadsstruktur Innteksstrøm

9 Forretningsidéen er første steg inn i forretningsmodellen: En overordnet målgruppe. Et overordnet behov man skal dekke. En unik spisskompetanse som gjør deg i stand til å løse behovet. Kundesegment Nøkkelpartnere Verdiløfte Kjerneaktivitet Kunderelasjon Nøkkelressurser Kanaler Hva slags ressurser kreves for å kunne oppfylle verdiløftet Kostnadsstruktur Innteksstrøm Nøkkelressurser: Fysiske slik som produksjonsapparat. Humane som knowhow, immaterielle rettigheter som patenter, registrerte varemerker. Finansielle ressurser.

10 2) Hvordan skal foretaket skape og kapre verdi på forretningsidéen? Hvordan man skal skape og kapre verdi beskrives gjennom foretakets forretningsmodell. F O R R E T N I N G S M O D E L L F O R R E T N I N G S I D É Et overordnet behov som skal dekkes Kundesegment Nøkkelpartnere Kjerneaktivitet Verdiløfte Kunderelasjon Et overordnet kundesegment med dette behovet En unik spisskompetanse som gjør foretaket i stand til å løse behovet for dette kundesegmentet Nøkkelressurser Kanaler Kostnadsstruktur Inntektsstrøm

11 Kundesegment: Kundesegmentet og behov er allerede beskrevet gjennom forretningsidéen. Denne informasjonen er første steg inn i forretningsmodellen. Kundebehov: Hent fra forretningsidéen Kundesegment: Hent fra forretningsidéen

12 Verdiløfte: Verdiløftet definerer hva slags verdier foretaket skal levere, og hva slags problem foretaket løser for kundesegmentet. Hva slags problem løser foretaket for kundesegmentet: Fyll ut Funksjonelle og emosjonelle verdier: Fyll ut

13 Kanaler: Beskriver gjennom hvilke kanaler foretaket leverer verdier til kundesegmentene sine. Hvilke kanaler bruker foretaket for å kommunisere med kunden: Fyll ut Hvilke kanaler bruker foretaket for å distribuere sine løsninger: Fyll ut

14 Kunderelasjon: Kunderelasjoner beskriver hvilke type relasjoner foretaket har til sine kundesegment. Hva slags kunderelasjon har foretaket med sine kundesegment: Fyll ut

15 Inntektsstrøm: Inntektsstrøm beskriver hvordan foretaket kaprer verdier i forretningsmodellen. Hvilke inntektsstrømmer har foretaket i dag: Fyll ut Hvordan betaler kundene i dag: Fyll ut

16 Nøkkelressurser: Nøkkelressurser er de ressursene som kreves for å kunne oppfylle verdiløftet. Spisskompetansen beskrevet i forretningsidéen tas med her. Hva slags ressurser kreves for å kunne oppfylle verdiløftet: Fyll ut Hva slags spisskompetanse besitter foretaket i dag: Fyll ut

17 Kjerneaktivitet: Hva er de viktigste aktivitetene foretaket utfører for å kunne levere kundeløftet. Hva slags kjerneaktivitet skal foretaket være best på: Fyll ut Hva slags aktiviteter kan partnere gjøre bedre: Fyll ut

18 Partnere: Partnere er de foretakene eller nettverkene bedriften er avhengig av for å kunne oppfylle verdiløftet. Hvem er foretakets viktigste partnere: Fyll ut

19 Kostnadsstruktur: Kostnadsstrukturen beskriver de største kostnadene knyttet til det å operere forretningsmodellen for å oppfylle verdiløftet. Hva utgjør de største kostnadene i foretakets modell: Fyll ut Er foretakets modell kostnadseller verdidrevet: Fyll ut

20 Komplett modell The BusinessModelGeneration

21 21

22 22

23 23

24 Gangstad Gårdsysteri Forretningside Ost og is produsert på gården med basis i gårdens egen melk. Salg av egne og andres produkter gjennom gårdsutsalg. Kundeopplevelser gjennom mottak av kunder på gården. 24

25 Nøkkelp artnere Gangstad Gårdsysteri - forretningsmodell Den Gyldne Omvei Utviklingspartner produkt Produksjonspartner e Kjerneaktivi ter Produksjon (noe outsourcet) Salg Kundemottak/- oppvartning Nøkkelressurse r Verdiløfte Kunderelasjon Kundesegm Besøk på gården genererer salg i butikk Bildet av gården Personlig vertskap Aktiv mediastrategi (avis, tidsskrifter, Distrib.kana l Facebook) ent Kostnadsstruk tur Varekostnader Lønn til ansatte Håndarbeid/småskala Inntektsstr øm

26 Er det sammenheng? Markedsorientering Forretningsidé Forretningsmodell

27 Markedsorientering: A business approach or philosophy that focuses on identifying and meeting the stated or hidden needs or wants of customers

28 Forretningsmodell: Hvordan du skaper, leverer og kaprer verdi.

29 Hypotese For bedre å forstå våre kunder - må vi forstå våre kunders forretningsmodell

30 Money invested Last 10 years ROI Last 10 years Kilde: Doblin analysis Finance Process. Offers Develiveries BUsiness model Network / Alliances Support process Core activity Products Solutio ns Service Channels Brand Userfriendl iness 31

31 Forretningsmodellen er ikke en forretningsplan en strategi noe som skal erstatte alt det andre vi gjør ifm prosjektvurdering Forretningsmodellen er et dialogverktøy for vår dialog med kunden (og mellom hoppid.no og IN?) et verktøy som hjelper oss til å se muligheter for økt innovasjon og markedsorientering et verktøy som bidrar til bedre og mer effektiv prosjektvurdering et dialogverktøy til bruk i møter og workshops med kunden et dialogverktøy som gjør at vi raskere får et helhetlig bilde av en kundes situasjon et dialogverktøy som skaper en raskere og mer effektiv samhandling

32 DEL 2: Segmentering - markedsinndeling og kundebehov

33 Kjennetegn på ulike markeder: Massemarked Kundegruppen er en stor gruppe kunder med omtrentlig samme behov og problemer. Wilfa_Norsk elektronikkprodusent Nisjemarked Nisjemarkeder har spesifikke, spesialiserte kundesegmenter. Støpte bildeler i aluminium_hydro

34 Segmentert Kundene har litt ulike behov og problemer Diversifisert Bedriften har flere, ulike kundegrupper som de betjener gjennom ulike, spesifikke tilbud

35 Segmenter Kundesegmenter: Hvilken verdi skaper vi? For hvem skaper vi verdi? Og hvem er våre viktigste kunder? Når har vi flere kundesegment? Dersom behovene må dekkes med ulike tilbud, kanaler eller relasjoner. Forskjellig betalingsevne er også tegn på at kundene tilhører ulike segmenter.

36 Hvordan segmentere markedet? Geografiske kriterier Demografiske kriterier (alder/kjønn/inntekt) Psykografiske kriterier (livsstil) Atferdskriterier (f.eks: impulsiv)

37 «Alle biler med grønne skilter er potensielle kunder i Norge, Sverige og Danmark» «I Norge er det rundt yrkesbiler med grønne skilter. I Sverige og Danmark er det til sammen nesten yrkesbiler» Abax selger elektroniske kjørebøker

38 «Produktet er tilpasset skippertaksmennes ker. Og dem er det mange av.»

39 We owe you one. Eight years ago we were just a baby Australian wine brand, and now look at us. Filling people s glasses all over the world. You and all the other [yellow tail] wine lovers deserve a whole lot of credit for our success. Thanks for enjoying [yellow tail], and cheers!

40

41 Velge målgruppe med design «Vi kan det meste, og det vi ikke kan, trenger du ikke vite om.»

42 En jeger er ikke bare en jeger Våpenbrukere har ulike holdninger, kjønn, alder, geografi, størrelse, situasjon, adferd Hvem er vårt produkt for? 43

43 Bruker: familie på ferie Bruker: bedrift på team-building Bruker: skoleklasser Kun eksempel 44

44 Like aktuelt for B2B! Sluttbruker: Operatør Vannrenseanlegg, privat og offentlig Innkjøper: Leder/Driftsleder Vannrenseanlegg, privat og offentlig Interessenter: Bransjeforum, - messer Gründer Harsha Ratnaweera Selskapet Doscon Marked: 1.Norge, 2.Kina, 3.Polen/Tsjekkia/Ungar n, 4.Skandinavia, 5. UK

45 Helly Hansen Gammel kunde Overraskende kunde Ny kunde

46 Kriterier for effektiv segmentering: (en lur sjekk-liste å ha i bakhodet!) Identifiserbar Er målgruppen avgrenset og kan vi beskrive den godt? Størrelsesmessig tilstrekkelig Er målgruppen stor nok?

47 Tilgjengelig Kan målgruppen nås? Stabil Vil målgruppen bestå over tid (lojalitet)? Betalingsvillighet Kan de betale? Vil de betale? Hvor mye er det verdt?

48 Case 1: Lanullva

49 Øvelse 1 Lanullva Nåsituasjon AS IS analyse Fyll inn forretningsmodellen slik dere tror den ser ut for disse produktene Opp og stå! Fyll ut alle ni blokker - 20 minutter

50 Å leke seg med forretningsmodellen Innovasjon fra ressurssiden. Innovasjon på verdiløftet 52

51 Å leke seg med forretningsmodellen Å finne opp nye kundesegment! Finansierings & kostnadsakrobatikk Multitasking. Metmamorfose! 53

52 Øvelse 2 Innovere i forretningsmodellen Mer trening rundt forretningsmodellering Fokuser rundt kundesegmentering og posisjonering Fyll inn forretningsmodellen, slik du mener den har potensiale til å være Et nytt canvas med bare ett kundesegment, for å se på hvordan dette fører til en ulik forretningsmodell. Forsøk også å lek med variasjoner i andre ledd av modellen, altså lek dere med forretningsmodellen fra flere vinkler. 15 minutt ved bordene

53 Case 2 romsdal.com Romsdal.com er en turportaler for Romsdals regionen, og ansett som en av de beste turportalene i landet Den er i dag en ikke kommersiell portal, men eierne ønsker å se på muligheten for å tjene penger på denne portalen Eierne ønsker en forretningsplan for hvordan utvikle portalen slik at den kan kommersialiseres

54

55 DEL 3: Evaluering av forretningsmodeller

56 Vurdering av forretningsmodeller; Det finnes mange måter å vurdere forretningsmodeller sine styrker og svakheter: Det store bildet (s ) Pluss & Minus, enkel (s ) Pluss & Minus, detaljert (s ) SWOT (s. 216) 7 karakteristika (businessmodelhub.com) BusinessModelGeneration side:

57 KEY TRENDS INDUSTRY FORCES MARKET FORCES MACRO ECONOM. FORCES

58 Vurdering av forretningsmodeller; Det finnes mange måter å vurdere forretningsmodellers styrker og svakheter: Det store bildet (s ) Pluss & Minus, enkel (s ) Pluss & Minus, detaljert (s ) SWOT (s. 216) 7 karakteristika (businessmodelhub.com) BusinessModelGeneration side:

59 Pluss & Minus, enkel

60 NEGATIVT POSITIVT SWOT INTERNT EKSTERNT Styrker Muligheter Svakheter Trusler BusinessModelGeneration side: 216

61 Vurdering av forretningsmodeller; Det finnes mange måter å vurdere forretningsmodellers styrker og svakheter: Det store bildet (s ) Pluss & Minus, enkel (s ) Pluss & Minus, detaljert (s ) SWOT (s. 216) 7 karakteristika (businessmodelhub.com) BusinessModelGeneration side:

62 7 karakteristika Har du en forretningsmodell som: 1) skaper byttekostnad for kunden? 2) gir beskyttelse mot konkurranse? 3) som skaper repeterende salg? 4) gjør at foretaket tjener penger før den bruker? 5) har en kostnadsstruktur som gir klare konkurransefordeler? 6) får andre til å gjøre jobben? 7) som er skalerbar? Alexander Osterwalder/BusinessModelHub/Vekstbedriften v/dahle/verde/dagestad.

63 Vekstpotensial: Masseprodusert industriprodukt Unikt håndverksprodukt Kunnskapsintensivt verktøy Legemiddelindustrien Tilpasset programvare Standardisert SaaS programvare Foretakets vekstpotensial henger sammen med skalerbarheten i forretningsmodellen. Kilde: Vekstbedriften v/dahle/verde/dagestad, Universitetsforlaget

64 Gi score på aspektene fra 1-10: Skaper byttekostnad for kunden Gir beskyttelse mot konkurranse Skaper repeterende salg Foretaket tjener penger før den bruker Kostnadsstruktur som gir konkurransefordel Får andre til å gjøre jobben Er skalerbar 1 = i liten grad - 10 = i stor grad

65 Øvelse 4 Å vurdere forretningsmodellen, sterke og svake sider 1. Jobb videre ved bordene med romsdal.com-caset. Sett på lapper på modellen med fargekoder ift plusser og minuser (grønt og rødt). Kartlegg forretningsmodellens sterke og svake sider. 2. Opp og stå og jobb videre på case Lanullva.Kartlegg og analyser forretningsmodellen ift de 7 kriterier. 15 minutter totalt