Markedsorientering som ledestjerne for innovasjon. Gründercamp, Forskningsparken

Transkript

1 Markedsorientering som ledestjerne for innovasjon Gründercamp, Forskningsparken

2 Produktorientering vs. markedsorientering? De fleste selskaper setter likhetstegn mellom innovasjon og det å skape nye produkter. Men å skape nye produkter er bare én av flere måter å innovere på og isolert sett den som gir dårligst avkastning!

3 Nordic Innovations MMI-program en kartlegging av 100 nordiske bedrifters innovasjonsfokus. 70% av nordiske bedrifter hevder å operere i et sterkt konkurranseutsatt marked Bare 40% av disse har ifølge dem selv, en innovasjonsstrategi Mens bare 20% legger ned mye innsats i innovasjonsarbeidet. Og..de fleste som jobber med innovasjon er stort sett opptatt av produkt- og tjenesteforbedringer.

4

5

6 Hvor går ressursene i et produktutviklingsprosjekt? Fase 1: Innhenting og analyse av markedsinformasjon 7% Fase 2: Produktutvikling og testing 39% Fase 3: Kommersialisering 54% foto: jordan.no Kilde: Tor Atle Hjeltnes, Avd. for informatikk Høgskolen i Sør-Trøndelag 6

7 Betydelige ressurser legges til grunn for å utvikle nye produkter. Tross dette viser det seg at bare en fjerdedel av de produktene som når markedet, blir en suksess! Årsak: Manglende markedsorientering? Kilde: Tor Atle Hjeltnes, Avd. for informatikk Høgskolen i Sør-Trøndelag 7

8 «Det klare produktfokuset kan tyde på en høy grad av «business as usual»-tankegang, eller at man ikke er bevisst hvordan man tar spranget fra produkt- og tjenestefokusert innovasjon til en mer helhetlig tilnærming omkring forretningsmodellinnovasjon» sier Ivar H. Kristensen, adm dir Nordic Innovation, Nordisk Ministerråd

9 Hvor penger blir investert Siste 10 år Hva dette gir tilbake (ROI) Siste 10 år Kilde: Doblin analysis Finans Prosess. Tilbud Leveranse Nettverk/ allianser Støttepro -sesser Løsn.- system Service Distr. kanaler Merkevare Kjerneaktivitet Forretningsmodell Produktforbedringer Brukeropplevelse 9

10 Konklusjon: Innovasjon i forretningsmodellen er noe av det mest lønnsomme man kan gjøre Dale, Verde, Dagestad; Vekstbedriften, Universitetsforlaget 2010

11 Markedsorientering Innhente kunnskap om marked, konkurrenter og muligheter. Trekke konsekvenser av kunnskapen inn i bedriftens innovasjonsprosess. Bruke kunnskapen til å definere en unik og attraktiv posisjon i utvalgte målgrupper.

12 Produkt-orientering 12

13 Markedsorientering 13

14 Markedsorientert eller produktorientert? 14

15 En markedsorientert bedrift er mer opptatt av å produsere det de kan selge enn å selge det de kan produsere. Det de kan selge må ta utgangspunkt i kundenes behov. 15

16 Strategisk posisjonering Å spesialisere seg på et markedsbehov som ikke er dekket eller dekket godt nok av konkurrentene. 16

17 Vær attraktiv og annerledes! Kundene Produktet Konkurrentene Annerledes 17

18 Hva gjør oss ANNERLEDES enn konkurrentene? Mye er ofte likt! 18

19 Og så må vi forstå kunden og deres behov! 19

20 En våpenbruker kan være så mangt Eksempel på å definere målgrupper for våpenskapet SAFEHOUSE Case: Raufoss Ammunisjonsfabrikk 20

21 Posisjonering Safehouses posisjoneringsøvelse Praktisk/ funksjonelt.. innovativ Ledig posisjon Urban/moderne soliditet raffinement Robust/ macho».. Tradisjonell Internasjonal/ konservativ Case: Raufoss Ammunisjonsfabrikk 21

22 Fra tradisjonelle våpenskap med fokus på soliditet. Til innovative våpenskap med fokus på raffinement. Case: Raufoss Ammunisjonsfabrikk 22

23 Husk også Det kan være flere målgrupper for ett produkt Kunde = den som betaler Bruker = den som bruker Foto: KODE Design

24 Sykehuset er kunden.. Og det kan være flere brukere av produktet LESS Bedrift: Less AS Design: K8 industridesign AS

25 Innovasjon i samarbeid Bedrifters innovasjonsevne er et resultat av hvor aktivt de trekker på idéer, impulser og spesifikke kompetanser fra sine omgivelser gjennom hele innovasjonsprosessen. Innovasjon i samarbeid skaper mer og bredere innovasjon.

26 7 spørsmål om markedsorientering Markedet er der hvor bedriften møter sine kunder. Et marked består derfor av deg, dine konkurrenter og potensielle kunder. 1.Hvordan beskriver du markedet ditt? 2.Hva er kundens behov? 3.Hvorfor skal kunden velge ditt produkt? 4.Hvordan skal de bli kjent med og kjøpe ditt produkt? 5.Hvem er dine viktigste konkurrenter? 6.Hvorfor blir disse valgt? 7.Hvordan skal du være annerledes eller mer attraktiv enn konkurrentene?

27 Forretningsmodellen skal være en logisk beskrivelse av hvordan du skaper og kaprer verdier i bedriften! BusinessModelCanvas fra boka BusinessModelGeneration skrevet av Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, Wiley forlag

28

29 Kundesegment: Kundesegment beskriver hvilke grupper av mennesker eller foretak bedriften skal dekke behov hos/skape verdier for Kjønn Alder Geografi Adferd Livsfase Massemarked Nisjemarked Segmentert Diversifisert Flersidet Eksempel på bedrift som opererer i et nisjemarked - Offshore. Segmentert: Bankene bedrift/privat/ung/gammel/

30 Verdiløfte: Verdiløftet definerer hvilke verdier foretaket skal skape for kundesegmentene sine, dvs. hvilke behov som skal dekkes Rasjonelle? Emosjonelle? Rema 1000 bare lave priser, Flytoget: Gardemoen på 19 minutter, Innovasjon Norge: Vi gir lokale ideer, globale muligheter

31 Kanal: Salgs- distribusjons og kommunikasjonskanal Distribusjonskanaler beskriver hvor eller på hvilken måte foretaket leverer verdier til kundesegmentene sine Direktesalg Butikk Web Dell, Skandiabanken, Nespresso, Isbilen!

32 Kunderelasjoner: Kunderelasjoner beskriver hvilke type relasjoner foretaket har til sine kundesegmenter Personlig 1:1 Selvbetjening Automatisert Sosiale medier Merkelojalitet Stormberg via sosiale medier /Homeparties/messer/mobiltelefon

33 Inntektsstrøm: Inntektsstrøm beskriver hvordan foretaket kaprer verdier i forretningsmodellen Kontantsalg Abonnement Leie/leasing Lisensiering Reklameinntekt Forhandleravgift Xerox fra salg til leie og betaling pr kopi. Canon/Epson m billige skrivere og dyre patroner

34 Nøkkelressurser: Nøkkelressurser er de ressursene som kreves for å kunne oppfylle verdiløftet Fysiske IPR Humane Finansielle IPR = Immaterielle rettigheter (patent, design, varemerke)

35 Kjerneaktiviteter: Kjerneaktiviteter er de viktigste aktivitetene foretaket selv må utføre for å kunne levere verdiløftet Produksjon Problemløsning Forretningsdrift Design og PU Hva er det Du må være best på? Hva kan andre gjøre bedre?

36 Nøkkelpartnere: Nøkkelpartnere er de foretakene eller nettverkene bedriften er avhengig av for å kunne levere verdiløftet Allianser Klynger Partnere på kjerneressurser Partnere på kjerneaktiviteter Apple lager ikke telefonene sine selv

37 Kostnadsstruktur: Kostnadsstrukturen beskriver kostnader knyttet til det å operere forretningsmodellen/oppfylle verdiløftet Kostnadsdreven Verdidreven Kostnadsdreven: Norwegian, Ryanair, EasyJet vs. Verdidreven: Moods of Norway, Sheraton, Rolls Royce

38 Nøkkelpartnere Kjerneaktiviter Verdiløfte Kunderelasjon Kundesegment Hvem er nøkkelpartnerne våre? Hvem leverer våre nøkkelressurser? Hva slags nøkkelaktiviteter gjør våre nøkkelpartnere? Hva slags kjerneaktiviteter kreves for å kunne levere verdiløftet? Hva slags kjerneaktiviteter krever de andre blokkene i modellen? Hva slags kjerneaktivitet er vi best på? Hva slags verdi gir vi våre kunder? Hvilke problem løser vi for våre kunder? Hva slags samansetning av produkt og tenester tilbyr vi de ulike kundesegmentene? Hva slags kundebehov tilfredstiller vi? Hva type kunderelasjoner forventer de ulike kundesegmentene? Hva slags relasjoner har vi i dag? Hvordan er disse relasjonene integrert i resten av forretningsmodellen? Hvem skaper vi verdi for? Hvem er våre viktigste kunders kunder? (B2C) Hvem er våre viktigste kunder? (B2) Nøkkelressurser Kanaler Hva for nøkkelressursar kreves for å kunne levere kundeløftet? Gjennom kva slags kanaler når vi våre kunder? Hva for fysiske, intellektuelle, humane eller finansielle nøkkelressurser kreves? Hva slags kanalar foretrekker de? Hva slags kanal fungerer best? Kostnadsstruktur Hva utgjør de største kostnadene i vår forretningsmodell? Er forretningsmodellen vår kostnads- eller verdidrevet? Inntektsstrøm Hvilke verdier er kundene våre villig å betale for? Hva betaler de for i dag? Hvordan betaler de i dag? Hvordan vil de foretrekke å betale? Basert på BusinessModelCanvas fra boka BusinessModelGeneration skrevet av Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, Wiley forlag 2010

39 Eksempel: Hvordan eliminere konkurranse og få kr. 3 pr. kopp kaffe i stedet for 30 øre.

40 Nespresso: Nøkkelpartn ere Kjerneaktiviteter Verdiløfte Kunderelasjon Kundesegment Kundeoppfølging Markedsføring Medlemskap (tett kontakt) Merkelojalitet Nøkkelressusurse Distrib.kanal r Kostnadsstruktur Inntektsstrøm

41 Tweet by business_design Alex Osterwalder, 6 Nov A business model's performance is due more to the harmonious relationships among its elements than to the elements themselves

42 Eksempler på innovasjon i forretningsmodellen: Verdens største kjøpesenterkjede Walmart er gode på produkter og verdioptimalisering. Men de er aller best på forsyningskjeden sin. Google fikk sitt gjennombrudd da de koblet annonsering til sin søkemotor. Toyotas suksess tilskrives deres produksjonssystem lean i like stor grad som de ulike bilenes fortreffelighet. Finske Rovio Mobile har skapt en bestselger med over 12 millioner solgte Angry Birdsspill, men stoppet ikke der. Gjennom å tenke plattforminnovasjon selger de nå alt fra ekstra sinte fugler til kosebamser. Ikea er verdensledende på forsyningskjeder og flatpakking de har ikke verdens beste sofaer Norwegians prismodell er en av hovedårsakene til at det en gang så lille flyselskapet har klart å vokse i et knalltøft marked. Nettbutikken Komplett.no har tenkt innovativt og inngått et utradisjonelt partnerskap. Nå kan du hente TV-en du kjøpte av Komplett.no på ICA, noe kundene tydeligvis setter stor pris på.

43 1.Kjenn markedet ditt! 2. Trekk konsekvenser av den kunnskapen inn i bedriftens innovasjonsprosess 3. Innover i alle bestanddelene av forretningsmodellen din! 4. Sjekk innovasjonene mot markedet. Workshop: Case

44 Case: AS Pellets

45 AS Pellets AS Pellets 45

46 Kort om bedriften AS Pellets Produserer markedets mest rentbrennende pelletsovner Produksjonen foregår i samarbeid med Pellets Industrier Patentert mateanordning (opphørt) Kvinner tidlig utpekt som viktig målgruppe pga ønske om å posisjonere produktet som et varmemøbel Ovnene blir solgt gjennom selvstendige forhandlere samt FK-kjeder Noe salg foregår også direkte fra fabrikken Bedriften benytter egne nettsider for informasjon til kunder Bedriften har 6* ansatte og omsatte for mill. i 2009 Noe eksport til Danmark Økonomisk svake resultater * = felles ansatte med Pellets Industrier 46

47 Om AS Pellets sin pelletsovner: Miljøvennlig CO2-nøytral bioenergi Automatisert programmerbar styring Automatisk mating av pellets Enkel i bruk Godt inneklima pga lite støv og partikler Trygg og økonomisk i drift Reduserer strømregningen Lettstelt ovn/lite aske Suverene testresultat fra Sintef Demonstreres pipefri på messer Ny pipeløs modell under utvikling

48 Om selve produktet: Eneste andregenerasjons pelletsovnen som er i serieproduksjon i Norge. Pris: kroner, men av disse får enn kroner i støtte fra Enova. Ovnen mates bare hvert tredje døgn og yter maksimalt 6000 watt. Kilowattprisen er imidlertid avhengig av pelletsprisen, som varierer med hvor i landet enn bor. Utslippet er ifølge bedriften så lavt at Sintef ikke klarer å måle dem. 48

49 49

50 Nøkkeltall: År Omsetning/ansatt 791,00 599,50 905,50 Resultatgrad -198,74% -263,05% -95,75% Kontantstrøm fra drift -146,90% -248,00% -98,75% Driftsinntekter Salgsinntekter Driftsresultat Årsresultat