Prosjektledelse. Århundrets krav. til omstilling i kommunene. Privat og offentlig sektor må satse mer på prosjektledelse: Håndtering av endringer

Transkript

1 Norsk Forening for Prosjektledelse Prosjektledelse Utgitt av Norsk forening for Prosjektledelse - Nummer NORDNET september 2008 Privat og offentlig sektor må satse mer på prosjektledelse: Århundrets krav til omstilling i kommunene Intervju med Ottar Vist (RO) side 5 Håndtering av endringer side 16 Om prosjekter med og uten mål og mening side 18

2 Prosjektledelse Utgitt av Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) Tilknyttet Tekna - Teknisk-naturvitenskapelig forening Postboks 2312 Solli 0201 Oslo Telefon Kjære leser Seks gode grunner til å velge NTNUs kurs i prosjektledelse og ledelse Sekretær Else Dahl (else.dahl@tekna.no) NFPs hjemmeside Redaksjonskomité Sverre Aamodt (saa@adjuvante.com) Jan Alexander Langlo (jan.a.langlo@sintef.no) Harald Nikolaisen (harald.nikolaisen@jbv.no) Jan Terje Karlsen (jan.t.karlsen@bi.no) Thorleif Sunde (thorleif.sunde@dovre.biz) Årsabonnement kr 200 dette er årets andre utgave av bladet og kommer ut akkurat i tide før ferien, og forhåpentligvis vil mange av dere nå få noen rolige sommerdager til å lese både herværende artikler og alt annet som venter på å bli lest! Det som preger denne utgivelsen er selvfølgelig Nordnet konferansen som avholdes i Oslo september i år. Eget programblad er laget og distribuert, men for de som ikke har mottatt dette er det bare å oppsøke nettsiden www. ro.no for nærmere informasjon og påmelding. Dette blir en historisk konferanse som Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) arrangerer i samarbeid med Ressurssenter for omstilling i kommunene (RO). Tema for konferansen vil være at prosjekter skal skape målbare verdier og all ledelse av prosjekter krever kompetanse for å bli vellykket. Redaktør Michel Esnault har av personlige årsaker dessverre ikke hatt anledning til å følge bladet denne gangen, og undertegnede står derfor ansvarlig for utgivelsen. Annonser og artikler Sverre Aamodt, konst. red. (saa@adjuvante.com) Annonsemateriell Høyoppløselig PDF På vegne av redaksjonen ønskes alle lesere en riktig God Sommer! Sverre Aamodt Redaktør Tapir Uttrykk Foto: Jøran Wærdahl Kursserien består av følgende kurs: Informasjon om kursene finner du på og Telefon: / E-post: videre@adm.ntnu.no Ønsker du brosjyre om masterprogrammet i organisasjon og ledelse? Send sms med navn og adresse til 2242 med kodeord <MOL> NTNU VIDERE Etter- og videreutdanning fra NTNU Layout og trykk Helli Grafisk A/S - Styret 2007/08 Leder NFP: Ernst Midtun, Sandefjord kommune (ernst.midtun@sandefjord.kommune.no) Styremedlemmer: Ørjan Sørgård, IFS Scandinavia (orso@ifs.no) Siri Aas Fredriksen Timm Sanders Varamedlemmer: Knut M. Heier, COMPAS Consultants as (kheier@online.no) Leder Oslo avdeling Catherine Brun Lie (cathbl@online.no) Leder Stavanger avdeling Roar Strand, ConocoPhillips (roar.strand@conocophillips.com) Leder Agder avdeling Tor Geir Kvinen, (tor.geir@kvinen-consult.no) Leder Kongsberg avdeling Tormod Holmslet, Konsberg Maritime AS (tholmslet@hamworthy.com) Leder Vestfold/Telemark avdeling Petter J Næsgaard, Naesgaard Consulting AS (petter@prosjektledelse.org) Redaksjonen tar ikke ansvar for det faglige innholdet i artiklene. Copyright: Kopiering, opptrykk eller annen bruk av stoffet kun etter skriftlig samtykke fra utgiver Innhold Tema: Nordnet 2008 Leder s 4 Intervju med Ottar Vist s 5 Bevisstgjøre prosjekteieren s 6 Nordnet 2008 s 8 Aktuelt Håndtering av endringer s 16 Om prosjekter med og uten mål og mening s 18 Intervju med Knut Heier s 24 Oversikt over opplæringstilbud i prosjektledelse Faste spalter s 29 Neste nummer av Prosjektledelse Prosjektledelse kommer nå ut 4 ganger pr. år. Prosjektledelse har som ambisjon å være det ledende og samlende fagbladet for prosjektmiljøet i Norge. Vi skal bringe erfaringer fra praksis og historier fra virkeligheten, samt presentere stoff fra forskning og akademia. Bladet Prosjektledelse henvender seg til nåværende og kommende medlemmer i Norsk forening for prosjektledelse (NFP). Målgruppen er mennesker som beskjeftiger seg med prosjekt på alle nivåer i en virksomhet. Dette er profesjonelle prosjektledere som har dette som heltidsprofesjon, prosjektledere som arbeider som prosjektleder ved siden av sitt linjearbeid og de nye prosjektlederne. I planene for utgivelse skal redaksjonen ha tenkt i gjennom aktuelle temaer, men det skal ikke være styrende. Stoffet som velges skal være aktuelt, spennende og lærerikt med en praktisk tilnærming. Vi skal legge vekt på å få frem gode profiler gjennom intervju med dyktige prosjektledere og virksomheter som gjør det fremragende med prosjekt som arbeidsform. Vi skal innhente tendenser og impulser fra inn og utland. Neste nummer av bladet utkommer primo september, og vil i sin helhet bli viet Nordnet-konferansen Til dette trenger vi din hjelp. Har du tips om godt stoff eller ønsker du å bidra med en artikkel selv? Ta kontakt med redaktøren på e-post: saa@adjuvante.com

3 Leder Nordnet 2008 Felles utfordringer og Ottar Vist har jobbet ved Ressurssenter for omstilling i kommunene (RO) siden 1990, en stor del av tiden som daglig leder. Han har selv hatt oppdrag i over 100 av landets kommuner i løpet av disse årene, mest innenfor tjenesteområdet helse og omsorg. Vi har snakket med Vist om hans erfaringer og om hans innlegg på konferansen. felles muligheter med god prognose Intervju med Ottar Vist NORDNET september 2008 Vist skal holde det første innlegget i den foredragsserien som handler om helse og omsorg på Nordnet Spennende og ny vri på Nordnet-konferansen på Clarion Hotell i Oslo i september. Les intervjuet med Ottar Vist fra RO vår Nordnet 2008 samarbeidspartner Vårt møte med prosjekt Eldrebølgen starter nå. Kommuner, fylker, stat og det private næringsliv har tidenes utfordringer og muligheter. Vi er inne i en fase hvor vi har anledning til å finne glidende og gode løsninger framover. Min påstand er at det krever gjensidig innsikt i hverandres virksomheter og tettere samarbeid spesielt mellom kommunal og privat sektor. Helse og sosialetatene i de fleste norske kommuner er organisert som tunge linjeledelsesorganisasjoner med liten fleksibilitet. Eksempler på kommuner som har innsett utfordringene finnes også. Noen kommuner har allerede satt i gang tiltak for å møte dem. Til kommunene: Organiser prosjektlederkompetanse på siden Etter vår oppfatning vil økt velfundert prosjektorganisering i helse og sosialetaten i kommunene fungere som et svært hensiktsmessig verktøy for linjeledelsen, og er et av de viktigste overgripende tiltak for å lykkes strategisk. De som har lest gjennom Stortingsmelding 25: Mestring, muligheter og mening, vil ut fra organisatorisk tenkning se dette tydelig. Nordnet 2008 en møteplass mellom offentlig og privat virksomhet Vi fikk den responsen vi håpet på da vi kontaktet nestor Ottar Vist i RO (Ressurssenter for omstilling i kommunene). Både NFP og RO ser det som en spennende utfordring å samarbeide om vår store Nordnet-konferanse september i år. Konferansen legger opp til å koble offentlig og privat virksomhet. Vår påstand er at det er en nødvendighet å samle både offentlig og privat kompetanse for å løse prosjekt Eldrebølgen. Det er svært viktig å ta med seg at dette prosjektet også er en svært viktig utfordring for de unge og de kreative bedrifter som makter å se mulighetene. Her ligger det et enormt markedspotensial for innovative bedrifter, og det gjelder de fleste bransjer. Vi har allerede sett aktører innenfor IKT, Bygg og anleggsbransjen med flere, som i dag realiserer fremtidige løsninger som klart vil avhjelpe trykket på offentlig sektor, og da spesielt kommunene og det offentlige helsevesen. Fellesnevneren er bruk av prosjektorientert arbeid. Det finnes ingen lettvint løsning - Prosjektledelse krever kompetanse. Jeg vil poengtere overskriften. Vi opplever at oppegående velutdannende mennesker forveksler prosjektledelse med prosessarbeid og nedsatt gruppearbeid. Vi registrerer også at å opprette en prosjektorganisering på siden av linjen er krevende for linjelederen, fordi en slik organisering ofte må organiseres i matrise hvor underordnede linjeledere må avgi midlertidige ressurser. Dette avføder da ofte protester Ernst Midtun, styreleder og konflikter på grunn av kortsiktig tenking. En effektiv organisering med påfølgende gode resultater over tid, krever innsikt hos linjelederen og evne til forankring hos sine medarbeidere. Men la oss slå det fast med en gang, konfliktfritt blir det ikke, men det er da ikke konfliktfritt i dagens hverdag heller er det? Omstilling og enda mer omstilling Det er ofte slik at vi som borgere krever omstilling og tilpasning av offentlig sektor. Kravene kan være både nødvendige og velbegrunnede. Det vi alle må være oppmerksom på og reflektere over er at denne omstillingen også gjelder privat sektor. Privat sektor bør så absolutt være på tilbudsiden til en offentlig sektor i endring. Forutsetningen er selvsagt at privat sektor evner egen omstilling og ser den enorme markedsøkningen prosjekt Eldrebølgen kommer til å initiere. Du har sagt at å møte eldrebølgen er kommunenes største prosjekt, hva mener du med det? Med det mener jeg at kommunene og landet som helhet må finne helt nye løsninger for å møte denne utfordringen. Dagens kjente tiltak og strategier vil være utilstrekkelige når framtidige eldres behov for offentlige velferdstjenester skal møtes. Du har 20års fartstid som rådgiver overfor helse- og omsorgssektoren i norske kommuner hva vil du si er mest påfallende i den utviklingen du har sett innenfor tjenestefeltet disse årene? Det har vært en enorm vekst i de kommunale oppgavene innenfor helse og omsorg på 20 år. Jeg tror det er riktig at kommunene er den beste til å møte forventningene til innbyggerne, lokalt. Kvaliteten på tjenestene er i dag gode, på tross av medias ensidige elendighetsbeskrivelser. Det som kanskje er et tankekors er at uansett hvor mye ressurser som sprøytes inn i sektoren, øker bare misnøyen og etterspørselen etter mer hjelp. Det som kan virke påfallende når jeg ser på utviklingen de siste 20 årene, er at vi ikke har tatt de skjellsettende grepene når det gjelder normalisering av eldreomsorgen, boformer og tjenester til eldre innbyggere. Her lever gammelt tankegods videre hos sentrale premissleverandører, både faglig og politisk. Norge ligger 20 år etter Danmark i så måte. Men det finnes lyspunkter, noen kommuner har endret strategier og profil på sine tjenester, i retning individualisering og mestringsfokus. I disse kommunene er ikke alderdom lik sykdom, men eldre enkeltpersoner er ressurser. I mange kommuner er du kjent som en ildsjel hva er det du brenner for? Jeg brenner for at vi i vårt samfunn må slutte å se på eldre som hjelpesløs gruppe. Innbyggere i en kommune som er passert 80 år utgjør ressurser og en rikdom som vi i vårt samfunn neglisjerer, passiviserer og degraderer. Dersom vi skal møte den berømmelige eldrebølgen om noen år med samme tankesett, samme type adferd som i dag, vil vi feile fullstendig. Vi må se på eldrebølgen som en ressurs, en ressurs vi har forventninger til og som vi kan stille krav til. Dette er en forebyggende og samfunnsbyggende strategi. RO hadde i din tid som leder et spennende FoU-prosjekt sammen med Nordlandsforskning hvor dere skulle avsløre hva som var suksessfaktorer i vellykkede utviklingsprosjekter hva fant dere egentlig ut? Ved å studere såkalte vellykkede utviklingsprosjekter i Norden, fant en fort fram til noen felles kjennetegn for de som ble benevnt som vellykkede, det vil si utviklingsprosjekter hvor man kunne dokumentere oppnåelse av definerte og ønskede mål. Kanskje de 2 viktigste funnene, var en bekreftelse av betydningen av å ha tydelige, realiserbare utviklingsmål som var lett å forstå og identifisere seg med, samt betydningen av lederskapets evne til å formidle og få oppslutning om målene og holde fast i alle sammenhenger om disse målene. Ellers anbefaler jeg leserne å finne tak i rapporten, den er verdt å lese. Er norske kommuner slik du kjenner dem, flinke til å organisere oppgaver i prosjekter når det er formålstjenlig eller har de noe å gå på her? Noen kan vel være flinke og ryddige når det gjelder hva de organiserer som egne prosjekter. Andre er på jakt etter eksternt definerte prosjekter som det kan følge noe ressurser med, der ressursjakten er det viktigste. Den form for prosjektkåthet skaper oftest ikke de store resultatene. Kommunene kan generelt ha noe å lære av industrien når det gjelder prosjektstyring som arbeidsmetode. Samarbeidet med Norsk forening for prosjektledelse som stort sett består av ingeniører og ingeniørfirma i privat næringsliv, er nytt for RO. Hva vil du si er begrunnelsen for å gå inn i et slikt, uortodoks samarbeid? Ved å møte nye kompetansemiljø er jeg overbevist om at vi kan lære noe, få nye vinklinger på utfordringer som vi står overfor i norske kommuner. Jeg tror også vi og kommunen som leverandør av velferdstjenester har budskap som er viktig å meddele andre fagmiljøer og andre aktører både i lokalsamfunn og nasjonalt. Uansett vil et slikt samarbeid kunne åpne opp for kunnskapsoverføring, for nye nettverk og for mulighet til å slå seg sammen om å kreere nye løsninger for de framtidige utfordringene også innenfor helse og omsorg. Du skal ha hovedinnlegget på foredragsserien Helse og omsorg på konferansen, hva vil være budskapet ditt? Innlegget er ikke utformet ennå, men noe av budskapet vil nok være hvordan eldrebølgen kan bli til glede og besvær, og hvordan virkeligheten kan bli alt etter hvilke strategier vi velger å møte framtiden med. Det er mange tankekors vi står overfor i årene framover, og vi har litt tid til å forberede oss. Men tørr vi å velge nye løsninger, eller turer vi fram som tidligere, og håper på det beste og nye oljefunn? Jeg håper at riktig mange fra kommunesektoren kjenner sin besøkelsestid og deltar på denne konferansen, det er viktig at stemmen til kommunene blir hørt i denne sammenhengen. 4 - Prosjektledelse nr Prosjektledelse nr

4 Nordnet 2008 Nordnet 2008 NORDNET september 2008 PROSJEKTLEDELSE MED VERDISKAPING 1 NORDNET - nordisk prosjektlederkonferanse i Oslo september Tre høyaktuelle foredrags - serier over to spennende dager Informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) er en helt sentral bestanddel av dagens samfunn og en drivkraft for endringer. Både i offentlig og privat sektor tas IKT i økende grad i bruk for å oppnå gevinster i form av effektivisering, tilgjengeliggjøring, forbedret service og lignende. Mye av dette arbeidet foregår i prosjektform. I denne foredragsserien vil det bli lagt vekt på å gi deltakerne nye impulser på hvordan man går frem for å sikre at slike prosjekter når sine mål. Raske samfunns- og teknologiske endringer stiller organisasjoner og virksomheter overfor store utfordringer når det gjelder organisering og ledelse. Mange virksomheter har innført prosjekt- og/eller teamorganisering som organisasjonsform. Disse nye organisasjonsformene krever nye lederroller og lederformer. Kreativitet, kommunikasjonsferdigheter og evne å fremme samarbeid og samspill i grupper er blitt viktige lederkriterier. Verdileveranse i IKT - prosjekter Prosjektledelse med verdiskaping Prosjektkompetanse i kommunal tjenesteutvikling Tema på konferansen vil være at prosjekter skal skape målbare verdier. Ledelse av prosjekter krever kompetanse for å bli vellykket. Prosjektarbeidsformen benyttes både i offentlig og privat virksomhet. Smidig systemutviklings metodikk involverer brukerne og deres behov underveis i prosjektet. Gir dette et forutsigbart kostnadsbilde? Det er lett å stille kompetanse krav til fag personene som deltar, men hvilke krav stilles til prosjekt lederen? Helse- om omsorgssektoren bruker i dag ca. 40 % av kommunenes totale driftsutgifter, og forventes å øke kraftig i tiden framover. Krav til fysiske og sosiale omgivelser, vil kreve store endringer. Løsninger forutsetter tett samarbeid mellom stat, kommune og private aktører. VERDILEVERANSE I IKT - PROSJEKTER Informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) er en helt sentral bestanddel i dagens samfunn og en drivkraft for endringer. Mye av arbeidet foregår i prosjektform. I denne foredragsserien vil det bli lagt vekt på å gi deltakerne nye impulser på hvordan man går frem for å sikre at et IKT-prosjekt blir vellykket, og fører til den verdiskaping man hadde som målsetning da prosjektet ble besluttet gjennomført. PROSJEKTLEDELSE MED VERDISKAPING Raske samfunns- og teknologiske endringer har gjort at mange virksomheter har innført prosjektarbeid som organisasjonsform. Denne organisasjonsformen krever nye lederroller og lederformer. Det vil bli fokusert på moderne teambuilding i lys av at dagens unge bruker andre arenaer enn foreldregenera sjonen: Møteplasser på internett, avansert bruk av mobil telefon og virtuelle prosjektrom der alle kan snakke sammen. PROSJEKTKOMPETANSE I KOMMUNAL TJENESTEUTVIKLING Samfunnet står ovenfor krevende utfordringer innen helse- og omsorgssektoren. Omsorgsplaner forutsetter langsiktig planlegging og tilrettelegging av fysiske og sosiale omgivelser. I dette arbeidet er det behov for private aktører. Privat sektor bør derfor være på tilbuds siden til offentlig sektor. En av de store utfordringene i helsetjenesten er samhandling mellom kommune og stat. Skal man lykkes så må utfordringene tas i dag. Tid er bokstavelig talt penger i denne sammenheng. Tør man velge nye løsninger og gå nye veier? NORDNET september 2008 Clarion Hotel Royal Christiania, Oslo ÅRHUNDRETS KRAV TIL OMSTILLING I KOMMUNENE PRIVAT OG OFFENTLIG SEKTOR MÅ SATSE MER PÅ PROSJEKTLEDELSE PROSJEKT- OG IKT- KOMPETANSE ER AVGJØRENDE VERKTØY FOR Å MESTRE UTFORDRINGENE PROSJEKTLEDELSE MED VERDISKAPING Teknisk-naturvitenskapelig forening Norsk Forening for Prosjektledelse Ledelse av prosjekt krever prosjektledelseskompetanse 2 for å bli vellykket Nye myndighetskrav bl.a. som følger av St.meld. nr. 25 ( ), gjør at helse- og omsorgstjenestene i norske kommuner står overfor store utviklingsog omstillingsbehov. Tradisjonelle arbeidsmetoder og organisasjonsmodeller holder ikke alltid mål når nye krav i forhold til kvalitet og effektivitet skal møtes. Kommunene vil i større grad måtte være mottakelig for nye driftsformer og nye måter å organisere arbeidet på. Raske samfunns- og teknologiske endringer stiller organisasjoner og virksomheter overfor store utfordringer når det gjelder organisering og ledelse. Mange virksomheter har innført prosjekt- og/eller team organisering som organisasjonsform. Disse nye organisasjonsformene krever nye lederroller og lederformer. Kreativitet, kommunikasjonsferdigheter og evne å fremme samarbeid og samspill i grupper er blitt viktige lederkriterier Prosjektledelse nr Prosjektledelse nr

5 Nordnet 2008 Nordnet 2008 NORDNET september 2008 Velg mellom ulike foredrag, utstilling gjennom dagen, orientering om IPMA sertifieringen av prosjektledere, samt Young Crew for unge prosjektleder. Det er lagt opp til at deltagerne skal kunne følge de foredragene de finner mest interessante, og dermed kunne bevege seg mellom de forskjellige foredragsseriene og mellom foredragssalene og utstillingen. I parallell med konferansen vil de bli holdt flere orienteringer om IPMA sertifisering av prosjektledere, utviklet og validert av IPMA International Project Management Association. Det vil bli orientert om Young Crew, et nettverk av unge prosjektledere som nå også lanseres i Norge. Disse orienteringene i parallell med konferansen vil deltakerne få nærmere opplysninger på konferansen. ÅPNINGSFOREDRAG FOREDRAG FOREDRAG AVSLUTNINGSFOREDRAG Fornyelse av offentlig sektor - en prosjektstyrings utfordring Hvordan møte de kontinuerlige omstillingsbehovene i det offentlige. Tilrettelegging for finansiering i kommunene. Hans Christian Holte, direktør i Direktoratet for forvaltning og IKT (DIFI), opprettet Holte har hovedfag i statsvitenskap fra UiO og blant annet mellomfag i informatikk. Han har variert yrkesbakgrunn både innen sentralforvaltningen og som ekstern konsulent. I sentralforvaltningen har han i en rekke år arbeidet med statlig IKT- politikk og hatt ansvar for utvikling og implementering av nasjonale strategier. Skap rammer for verdiskaping Når prosjekter ikke lykkes med å nå sine mål,skyldes det ofte uklare mål og udefinertesuksesskriterier. Foredraget vil, basert på erfaringer fra prosjekter gjennomført etter både agile og tradisjonelle metoder, fokusere på hvordan man skaper gode rammebetingelser for prosjekt suksess, og benytter kontrakten som styringsverktøy. Jørgen Petersen, adm. dir. i PROMIS Han er sivilingeniør fra NTH 1983 (NTNU), datalinjen og har over 20 års erfaring fra prosjektledelse, anskaffelser og kvalitetssikring innenfor IT. Han leder Dataforeningens faggruppe for IT-kontrakter og er en av forfatterne av kontraktsstandarden PS Prosjektlederkompetanse som satsningsområde ErgoGroup har satset på kompetansebygging innen prosjektledelse med mål om å forbedre leveranseposisjon, kundetilfredshet og lønnsomhet i selskapets prosjekter Bjørn Haug, leder for Project Management Office i ErgoGroup Haug har 10 års prosjektledererfaring og vil gi et innblikk i hvordan virksomheten har lykkes med denne satsningen internt og ovenfor sine kunder. IKT-prosjektene i helse- og omsorgssektoren, en samordnet prosjektportefølje? Pål Chaffey, adm. dir. i Abelia NHOs forening for kunnskaps- og teknologibedriftene Grunnfag i historie og samfunnsvitenskap. Abelia ble stiftet i 2001 med Pål Chaffey som pådriveren. Han mener næringslivet trenger en effektiv og kundeorientert offentlig sektor som er opptatt av å legge forholdene til rette, og som ikke er en byråkratisk bremsekloss. Stortingsrepresentant Århundrets krav til omstilling i kommunene: PRIVAT OG OFFENTLIG SEKTOR MÅ SATSE MER PÅ PROSJEKTLEDELSE Prosjekt- og IKT- kompetanse er avgjørende verktøy for å mestre utfordringene PÅMELDING: Påmeldingsfrist: 5. september Prosjektledelse nr

6 Nordnet 2008 Nordnet 2008 Innovativt og framtidsrettet prosjekt: Mobile helsetjenester effekt ivt og humant NORDNET september 2008 På Nordnet 2008 vil professor Frode Lærum foredra om et helt unikt prosjekt som kan vise seg å bli et eksempel som i framtida blir kopiert og danner standard for liknende driftsformer andre steder i landet. En av de største utfordringene for helsetjenestene i Norge for tiden er å få til en meningsfull samhandling mellom helseforetakene og kommunene slik at pasienter unngår å bli kasteball i systemene. Frode Lærum, professor i eksperimentell radiologi og internasjonalisering ved Universitetet i Oslo Det er helt nødvendig å utvikle alternativer til tradisjonelle behandlingsformer i mellom tradisjonelle sykehustjenester og tjenestene som blir tilbudt i kommunehelsetjenestene. På Nordnet 2008 vil professor Frode Lærum foredra om et helt unikt prosjekt som kan vise seg å bli et eksempel som i framtida blir kopiert og danner standard for liknende driftsformer andre steder i landet. Frode Lærum er professor i eksperimentell radiologi og internasjonalisering, og mannen som kom opp med ideen med å få røntgenapparater ut til sykehjemmene, slik at man kan utføre konvensjonell radiografi på pasienter der, i stedet for å belaste dem med unødig og dyr transport til medisinske sentra. Altså; flytte utstyr i stedet for pasienter. Teknologiske spesialisthelsetjenester ut på sykehjemmene Konseptet består i å tilby røntgenundersøkelser og andre teknologiske spesialisthelsetjenester til sykehjemspasienter (og andre vanskelig forflyttbare pasienter) i deres eget hjemmemiljø, i stedet for å måtte utsette dem for belastende og dyr transport til sykehus. Ved å gi et bedre beslutningsgrunnlag for pasientbehandling og sykepleie lokalt, kan man få avklart tilstanden og eventuelt foreta behandlingen der. I prosjektet tok man initiativet til at en ny type digital røntgendetektor (Canon, Japan Holland) ble koblet til et svært enkelt og lett røntgenutstyr (Sedecal, Spania). Utstyret går på hjul og er i størrelse og vekt (95 kg) omlag som en rullestol med pasient. Utstyret fraktes rundt i en lett bybil (Renault Kangoo) tilpasset rullestoltransport og betjenes av en radiograf som også kjører bilen. Bildene er digitale og projeksjoner, eksponering og resultat kan umiddelbart kontrolleres på skjerm. Bildefilene har foreløpig blitt brakt på minnebrikke/harddisk til en røntgenavdeling (Ullevål Universitetssykehus) for tolkning og rapportering, men man er i ferd med å få i stand rutinemessig overføring via mobilt bredbånd direkte fra røntgenapparatet til sykehuset. Undersøkelser har vist at tjenesten er bedre for pasientene, billigere for samfunnet og medisinsk-teknologisk høyverdig. Mer tilgjengelig spesialistkompetanse Økt levealder med flere eldre, kronisk syke, sammen med krav til mer effektiv sykehusdrift, fordrer en produksjon av helsetjenester som kan gi mindre inntakspress og bedre samfunnsøkonomi ved at mer diagnostikk og behandling kan skje i pasientenes hjemmemiljø (f.eks. sykehjem). Økt utstyrsmobilitet og større fleksibilitet i tilbudet fra helsevesenet gir mer tilgjengelig spesialistkompetanse, raskere svar og bedre kvalitetskontroll for diagnostikktjenester. Og utvidet mulighet for oppfølging og kontroll av pasienter for symptomlindrende og funksjonsforbedrende tiltak i den raskt økende, eldste delen av befolkningen. Tilstander vil i større grad kunne avklares der pasienten er og gi bedre beslutningsgrunnlag for lokalt utført behandling og pleie. Etisk utfordring Det mobile røntgenapparatet brukes særlig etter fall med uavklarte skader, til kontroller etter lårhalsbrudd og for lungeundersøkelser. Eldre har velkjent tendens til å falle, og sykehjemspasienter er ofte ute av stand til å kommunisere sine plager fordi 70-80% av dem har varierende grad av demens. Konseptet er derfor også et svar på en klar etisk utfordring i forhold til Norges største institusjonssektor: Det er over tre ganger så mange senger i sykehjem som i sykehus. Pasientene er de svakeste og sykeste i vårt samfunn og ofte i livets sluttfase. Likevel har de et klart underforbruk av røntgentjenester (ca 20%) i forhold til den norske normalbefolkningen Prosjektledelse nr Prosjektledelse nr

7 Nordnet 2008 Nordnet 2008 En utfordring for privat og offentlig virksomhet Kan teknologi erstatte personell for å møte framtiden i kommunenes helse- og sosialtjeneste? vanskelig å tenke seg et bankvesen eller et skattevesen uten interaktive elektroniske løsninger til kunden. Spørsmålene er mange. Er helse- og sosialsektoren et reaksjonært system, hvor ideologien er at sykdom kun kan leges med varme hender? Er det lovbestemmelser som hindrer utviklingen? Er det mangel på statlig styring og engasjement? Har ikke aktørene klart å bli enig internt i behovskommunikasjonen med de andre? Hvorfor satser ikke private leverandører av fagsystemer mer innenfor det store markedet, hvor det er mulighet til å tjene penger? Er helsevesenet mer komplisert enn andre bransjer eller er det slik at helsenorge er preget av humanister med liten interesse for teknologi? Spørsmålene er mange og svarene må nok hentes fra flere steder. Det som er sikkert er at kommunene vil stå overfor utfordringer som må løses med flere virkemidler enn bare varme hender. Det vil rett og slett ikke være mulig å rekruttere nok personell. Et av de viktigste virkemidlene vil derfor, etter min mening, være teknologi. Både informasjonsteknologi og hjelpemiddelteknologi. Dette betyr at kommunene, sammen med næringslivet, må bidra i å utvikle teknologi og ta denne i bruk. Mye av tilretteleggeransvaret, med standarder osv., må ligge på sentrale myndigheter, men dette kan ikke være noen sovepute for den enkelte kommune. Vi kan allerede nå ta i bruk elektronisk pasientjournalsystem (EPJ), videokommunikasjon, smarthusløsninger osv.. De kommunene som følger med på denne teknologiutviklingen, og tar den i bruk, vil få et langt mindre problem framover. Bjørn Larsen Rådgiver i Sandefjord kommune Han har de siste 10 årene arbeidet med byggeprosjekter, organisasjonsprosjekter og IKT-prosjekter. Han IPMA-sertifiserer seg som senior prosjektleder, nivå B, våren 2008 Alle landets kommuner er nå i tenkeboksen, og forhåpentligvis også næringslivet, for å finne ut hvordan en kan løse framtidens utfordringer i helse- og sosialsektoren, særlig når det gjelder eldreomsorgen. Etterkrigstidens store barnekull vil om relativt kort tid, skape store utfordringer for Norge. En sannsynlig konsekvens av denne utviklingen, som gir flere eldre og færre yngre, er at det i liten eller ingen grad vil øke den relative tilgangen på arbeidskraft og frivillige omsorgsytere. Kommunene opplever et påtrykk fra alle kanter. Økt antall eldre vil gi økte behov for helsetjenester. Samtidig opplever vi en redusert familieomsorg og erfarer også økt overføring av oppgaver fra spesialisthelsetjenesten. Kommunens utfordringer kan skjematisk framstilles slik: Kommunen kan få hele utfordringen med å takle behovsveksten. Dette vil sannsynligvis ikke kommunen makte. Det er vanskelig å forutsi kommunens ressurstilgang i framtiden, men det synes temmelig klart at utfordringene må løses i et samspill mellom kommunen, den som trenger hjelpetilbud, familie, frivillige og lokalsamfunn. Utfordringen forøvrig begrenser seg ikke kun til å skaffe økonomi til å opprette nye stillinger og tilbud. Utfordringen vil kanskje i større grad være å skaffe personell i et tilstrekkelig antall, og med tilstrekkelig kompetanse. Disse utfordringene må dels løses på nasjonalt plan med en bevisst politikk for overføring av arbeidskraft fra privat til offentlig sektor og med tilstrekkelig utdanningskapasitet. Dels må utfordringene også løses på lokalt plan. Utfordringene må løses med flere tiltak, men her vil jeg konsentrere meg om noe av teknologiens muligheter. Hvordan kan teknologien hjelpe oss? De siste årene har jeg vært leder for noen teknologiprosjekter i Sandefjord kommune. Det mest omfattende har vært et såkalt fyrtårnprosjekt, finansiert av Sosialog helsedirektoratet. Dette prosjektet har dreid seg om å etablere elektronisk kommunikasjon av pasientinformasjon mellom kommunen, fastleger og sykehus. To andre lærerike prosjekt har vært videokommunikasjonsprosjekt i henholdsvis miljøarbeidertjenesten ved bo- og aktivitetssentre og videoprosjekt innenfor lindrende behandling i samspillet pasient, sykehjem og sykehus. Disse har vært finansiert av Norges Forskningsråd. Erfaringene fra disse prosjektene har vært gode, selv om produktmålene ikke alltid har vært nådd og derfor ikke har fått en reel måling av effekt. De fleste av oss er av den oppfatning at et godt og effektivt helsevesen er nødvendig, både i kommunen og spesialisthelsetjenesten. Blir vi syke, vil vi gjerne at helsevesenet hjelper oss. Hovedspørsmålet er hvorfor helse Norge ikke har kommet lenger i den elektroniske utviklingen. Innenfor de fleste bransjer er det utviklet elektroniske systemer. Det er for eksempel Langsiktige mål nås gjennom prosjekter av begrenset varighet Jacob Hygen, adm. dir., Kompetansesenter for IT i helse- og sosialsektoren AS (KITH) Når Nordnet 2008 skal ha en egen foredragsserie om helse og omsorg i tillegg til seriene om Prosjektledelse og IKT, er KITH det miljøet i landet som kanskje best ville kunne gå inn i hvilken som helst av de tre srømmene. KITH er etablert for å bidra til en koordinert IT-utvikling innen helse- og sosialsektoren. Selskapet utfører dels langsiktige oppgaver finansiert av sentral helse- og sosialforvaltning innen standardisering og samordning (begreper, kodeverk, standarder for informasjons utveksling, informasjonssikkerhet og elektroniske pasientjournalsystemer m.v.), dels oppdrag for helse- og sosialsektorens ulike aktører (sentrale myndigheter og forvaltning, helseforetak, kommuner m.v.). KITH har også nær kontakt med sektorens IT-leverandører, særlig gjennom en test- og godkjenningsordning for elektronisk kommunikasjon. KITH skal altså fremme standardisert og samordnet innføring og anvendelse av IKT NORDNET september 2008 i helse- og sosialtjenestene. De grunnleggende verdier er kompetanse, uavhengighet og gjennomføringsevne. KITHs virksomhet er kundestyrt, Helsedirektoratet gir klare føringer på tilskuddene til standardiseringsformål, og kundene har klare krav til leveranser på det enkelte oppdrag. Det er krevende å ivareta formålet og ivareta verdiene i en prosjektfinansiert virksomhet. I innlegget på Nordnet 2008 vil adm.dir. Jacob Hygen spesielt presentere erfaringer på dette området, som: Hvordan styre mot langsiktige mål gjennom oppdrag av begrenset varighet? Hvordan tilfredsstille den enkelte kunde uten å gå på akkord med langsiktige mål? Langsiktige mål nås gjennom prosjekter av begrenset varighet. Tjenestefeltene må være med på arbeidsmetoder som er annerledes enn tradisjonell forvaltningsorganisering. Hva er suksess kriterier når tjeneste utvikling skal skje gjennom prosjektorganisering og hva er det som er til hinder for suksess? Hvordan bevare faglig uavhengighet og integritet med offentlig forvaltning som dominerende inntektskilde? Jacob Hygen er administrerende direktør i Kompetansesenter for IT i helse- og sosialsektoren AS (KITH) siden Han er sivilingeniør i teknisk fysikk fra NTH i Som forsker i SINTEF ( ) arbeidet han innenfor prosess- og prosjektstyring, og er forfatter av lærebøker/ håndbøker innen prosjektstyring og systemutvikling. Siden 1985 har han hatt lederroller i ulike kunnskapsmiljøer; som markedssjef/ utviklingssjef i SINTEF ( ), i offshoreindustri ( ) og som forskningsdirektør i NTNU ( ) Prosjektledelse nr Prosjektledelse nr

8 Aktuelt Neste utfordring: Bevisstgjøre prosjekteieren Aktuelt Hvem bidro mest til prosjektmandatet (beskrivelsen av prosjektoppdraget)? 42,9 57,1 Hvem har definert prosjektets suksesskriterier? 37,7 62,3 Hvem brenner sterkest for prosjektet? 27,1 72,9 PE (%) PL (%) Hvem eide oppstartsmøtet ( kick off ) eller hvem var mest drivende ved oppstarten av prosjektet? 26,0 74,0 Erling S. Andersen, Handelshøyskolen BI: Norsk senter for prosjektledelse (NSP) har på oppfordring fra medlemsvirksomhetene grepet fatt i denne utfordringen. En forprosjektrapport, laget av BI-medarbeiderne Erling S. Andersen og Anne Live Vaagaasar, bekrefter behovet for å fokusere mer på prosjekteieren og bevisstgjøre hva som kreves for å fylle denne rollen. Prosjekteierrollen Prosjekteierrollen er todelt. Prosjekteieren skal for det første styre prosjektet på overordnet nivå ved å sørge for prosjektets mandat, overordnede planer og organisering blir vedtatt og følge opp at framdriften Tabell 1 Prosjekteierens egenskaper Det er en uendelighet av utdanningstilbud som utvikler prosjektledere. Allsidig forskning har vist hva som kreves av prosjektlederen for å oppnå prosjektsuksess. Det har vært atskillig mindre fokus på hva som kreves av prosjekteieren. Mange prosjektledere klager i dag over at dårlig kompetanse hos prosjekteieren hemmer prosjektarbeidet. er i følge de vedtatte planene. For det andre skal prosjekteieren være prosjektets talerør i basisorganisasjonen. Det er viktig at prosjekteieren fastlegger kriteriene for suksess og ytelser. Denne delen av prosjekteierrollen innebærer å påse at prosjektets utvikling er i overensstemmelse med basisorganisasjonenes interesser. Det er et uttrykt ønske at prosjekteieren skal inneha en aktiv rolle som en partner for prosjektlederen og prosjektteamet og være både støttende og utfordrende. En av de viktigste egenskapene for en prosjekteier er gode kommunikasjonsferdigheter. Det andre aspektet ved prosjekteierrollen er å være prosjektets talerør og bindeledd mot basisorganisasjonen. Det innebærer å sørge for at prosjektet får de nødvendige rammebetingelser, at prosjektet har forankring og involvering fra sentrale parter slik at prosjektproduktet kan implementeres på suksessrikt vis. Forskning peker på betydningen av at prosjekteieren har passende senioritet og makt innenfor organisasjonen, politisk kunnskap om organisasjonen, evne og vilje til å skape kontakter mellom prosjektet og basisorganisasjonen og sloss for prosjektet. Prosjekteierens stilling/posisjon i basisorganisasjonen er riktig i forhold til prosjektets betydning 94,4 5,6 Prosjekteieren kjenner godt til hvordan basisorganisasjonen fungerer og vet hvordan man bør gå fram for å fremme prosjektets interesser Ja (%) Nei (%) 87,5 12,5 Prosjekteieren har evnen og viljen til å drive politikk og knytte forbindelser for å hjelpe prosjektet 79,4 20,6 Prosjekteieren har mot til å treffe vanskelige beslutninger og ta sjanser på vegne av prosjektet 76,9 23,1 Prosjekteieren har evnen til å motivere prosjektteamet og støtter prosjektet når det er behov for det 56,9 43,1 Prosjekteieren har etablert et tett tillitsforhold til prosjektlederen 66,1 33,9 Prosjekteieren er flink til å kommunisere 60,3 39,7 Prosjekteieren og prosjektlederen tilhører samme personlighetstype 27,3 72,7 Prosjekteieren har evnen og viljen til å utfordre prosjektlederen til å tenke nytt 55,8 44,2 Hvem sørger for at prosjektet får ressurser? 60,3 39,7 Hvem er mest opptatt av bruken av prosjektets resultater? 54,5 45,5 Tabell 2 Arbeidsdelingen prosjekteier og prosjektleder Gjennomgangen av lærebok- og forskningslitteraturen viser at det i praksis er store forskjeller på hvor tydelig prosjekteierrollen er. Prosjekteierrollen er ofte en svak rolle og at det knytter seg mange misforståelser til den. Litteraturen viser at prosjektlederne ønsker seg sterkere prosjekteiere som ivaretar begge de ovennevnte rolleaspektene. Dagens prosjekteier Hvordan er oppfatningen om dagens prosjekteiere i Norge? En spørreskjemaundersøkelse er gjennomført blant Master of Management-studentene i prosjekt ledelse ved BI. Studentene er personer som er i full jobb og kjenner godt prosjektene i egen virksomhet. Ved besvarelsen av spørsmålene ble de bedt om å tenke på et konkret prosjekt (helst det prosjektet som de skriver en prosjektoppgave om i studiet). For å sikre at de hadde et konkret prosjekt i tankene ble de bedt om å identifisere prosjekteieren med tittel. Undersøkelsen hadde 77 respondenter. De første spørsmålene (vist i tabell 1) dreier seg om prosjekteieren. Spørsmålene knytter an til de egenskapene som forskningen viser er sentrale for en prosjekteier. Tabellen avslører klare svakheter ved prosjekteierne. Spesielt er det viktig å legge merke til dårlig evne til å motivere, kommunisere og utfordre prosjektlederen intellektuelt. De neste spørsmålene dreier seg om forholdet mellom prosjekteieren (PE) og prosjektlederen (PL). Respondentene ble bedt om å sette kryss ved den som de syntes fortjente det mest. Resultatene er vist som figur 2. Prosjekteierens kommunikasjon generelt 4,06 Prosjektlederens kommunikasjon generelt 4,87 Kommunikasjonen mellom PE og PL 4,68 Kommunikasjonen mellom PL og prosjektteamet 5,13 Kommunikasjonen mellom PL og linjeledelsen 4,27 Tabell 3 Kommunikasjonen i prosjektet Tabell 2 viser at vi til dels har å gjøre med svake prosjekteiere. Det er prosjektlederen som brenner for prosjektet og som driver oppstarten av prosjektet. De siste spørsmålene dreide seg om kommunikasjonen i prosjektet (som skulle vurderes på en skala fra 1= svært dårlig, 4= middels, til 7=svært bra). Resultatene er vist som figur 3. Tabell 3 bekrefter at prosjekteieren har et kommunikasjonsproblem. Det er potensial for å forbedre kommunikasjonen mellom prosjekteieren og prosjektlederen. Forsknings- og utviklingsprosjekt i NSPs regi NSP skal starte et forsknings- og utviklingsprosjekt som har til hensikt å bevisstgjøre rollen som prosjekteier og bidra aktivt til at prosjekteierne kan fylle den rollen de er tiltenkt. Et slikt prosjekt skal inneholde både forskningsinnsats og praktisk utviklingsarbeid. Arbeidet skal resultere i forslag til et seminar som kan introdusere prosjekteierne til deres roller. Et slikt dobbelt formål (både forskning og praktisk utvikling) krever samarbeid mellom NSPs akademiske virksomheter og medlemsbedriftene. Akademia må lede forskningen, bedriftene må være villig til å stille opp med sine erfaringer og de virksomhetene som driver konsulentvirksomhet kan bidra både i forskningen og seminarvirksomheten. Gjennomsnitt NSPs forsknings- og utviklingsprosjekt vil bestå av følgende oppgaver: 1. Kartlegge bevisstheten om prosjekteierrollen blant prosjekteierne og identifisere de områdene der det er særlig behov for bevisstgjøring (dette skjer gjennom dybdeintervjuer med prosjekteiere fra forskjellige typer av prosjekter) 2. Utvikle et seminartilbud som kan bidra til økt forståelse blant prosjekteierne for deres rolle 3. Gjennomføre et prøveseminar etter de foreslåtte retningslinjer 4. Evaluere prøveseminaret og foreslå videreføring Mer informasjon om prosjektet (inklusive informasjon om hvordan man kan delta i prosjektet) kan fås av Jan Alexander Langlo (jan.a.langlo@sintef.no) og Erling S. Andersen (erling.s.andersen@bi.no) Prosjektledelse nr Prosjektledelse nr

9 Aktuelt Som alle prosjektledere kjenner til er god håndtering av endringer meget viktig, både for å holde seg innenfor ramme for tid og kostnader, men også for å redusere risiko og holde en god kvalitet på det som skal leveres. IPMA SERTIFISERING HØSTEN 2008 Håndtering av endringer Berit Clausen Hovland, daglig leder i Bech Consulting AS Som alle prosjektledere kjenner til er god håndtering av endringer meget viktig, både for å holde seg innenfor ramme for tid og kostnader, men også for å redusere risiko og holde en god kvalitet på det som skal leveres. For å sikre god håndtering av endringer i mine systemutviklingsprosjekter benytter jeg følgende modell: Ingen endringer skal implementeres uten godkjennelse. For å bli godkjent må de først beskrives som endringsforslag. Dette skal minimum omfatte: beskrivelse av endringen beskrivelse av arbeid som må utføres som en følge av endringen og eventuelt beskrivelse av alternative måter man kan gjennomføre endringen på estimat for hvor mange timer det tar å utføre endringen og eventuelle konsekvenser for fremdrift oversikt over berørte moduler i eget delprosjekt konsekvenser for andre delprosjekt eller eventuelle underleverandører konsekvtenser for testplan eller testkriterier beskrivelse av eventuelle endringer i kravspesifikasjon, brukerdokumentasjon eller øvrig dokumentasjon For alle endringer må man også ta hensyn til hvem som skal betale for endringen, juridiske forhold og konsekvenser for eventuelle underleverandører. Endringene logges i et verktøy slik at alle i prosjektet har full oversikt. Alle foreslåtte endringer vurderes i endringsråd. Dette skal gjøres på en av måtene under avhengig av omfang, prioritering og konsekvenser: 1. På delprosjektmøte 2. På prosjektledermøte 3. I styringsgruppen 4. I bedriftens styre På første nivå i endringsbehandlingen har prosjektleder fullmakt til å avgjøre om endringen skal utføres, forkastes eller eskaleres videre til neste nivå. Dette sikrer at små endringer kan utføres på en smidig måte uten for mye byråkrati. Dette nivået benyttes dersom endringen kun har konsekvenser innen et delprosjekt, og ingen større betydning for funksjonalitet, fremdrift eller kostnader som det er hensiktsmessig å bringe videre. På andre nivå deltar alle delprosjektledere, og her er det viktig å vurdere om endringene har konsekvenser for de andre delprosjektene. Dette vil svært ofte være tilfelle, og felles diskusjoner sikrer at delprosjektene henger sammen. Flere av endringene starter på dette nivået. Hvis endringene er store eller berører kontraktsmessige forhold, eskaleres de videre til styringsgruppen med en faglig anbefaling som ofte er diskutert med en referansegruppe. Styringsgruppen får få og gjennomarbeidede endringsforslag og tar vanligvis raske beslutninger. Dersom styringsgruppen ikke har beslutningsmyndighet til å vedta endringsforslaget eskaleres det videre til f. eks bedriftens styre. Dette inntrer relativt sjelden. Endringsbehandling er fast punkt på agendaen i alle møter og min erfaring er at dette normalt er lite tidkrevende. I tillegg til å beslutte om endringene skal utføres, besluttes det når endringene skal implementeres. Det kan ofte være hensiktsmessig å utsette en stor del av endringene til et videreføringsprosjekt eller forvaltningsfasen. Mange ganger har prosjektdeltagerne påbegynt endringsarbeidet før dette er godt dokumentert og behandlet i endringsrådet. Slike endringer avviser jeg oftest, bl.a. for å oppdra prosjektdeltagerne til å følge det regime som er besluttet. Det at alle endringsforslag skal dokumenteres grundig gjør også at det foreslås færre endringer. Ved å eskalere endringer i flere nivåer sikrer man at alle endringer blir ivaretatt uten at for mange, og særlig styringsgruppen, trenger å involvere seg i unødvendige detaljer. Alle føler seg også trygge på at de får uttale seg om endringsforslag som de selv har interesse i. Min erfaring er at behandling av endringer på denne måten bidrar til at tidsplaner holdes, avvikene blir små, kvaliteten god og kundene fornøyde Prosjektledelse nr

10 Aktuelt Aktuelt Hvor skal vi? Jeg vet ikke, sa Ole Brumm. Og så gikk de dit. Om prosjekter med og uten mål og mening Som alle prosjektledere kjenner til er god håndtering av endringer meget viktig, både for å holde seg innenfor ramme for tid og kostnader, men også for å redusere risiko og holde en god kvalitet på det som skal leveres. Knut Samset, Knut Samset er professor i prosjektledelse ved NTNU og leder av forskningsprogrammet Concept 1 - Prosjekter uten mål og mening Sitatet ovenfor er et eksempel på det vi mener med utsagnet Veien blir til mens man går. Sagt på en annen måte: Uten mål men forhåpentlig ikke uten mening. Det å ikke ha et mål er helt legitimt dersom en befinner seg i ukjent terreng. De store romfartsprogrammene, for eksempel, bygger på mer eller mindre uklare forestillinger om hva en vil kunne oppnå ved å utforske og trenge stadig lengre ut i rommet. En opererer uten en avgrenset strategi, ikke fordi en ønsker det men fordi det er den eneste tilnærmingen som er mulig. Dette er også kjent som prøving og feiling eller det forskerne kaller en induktiv tilnærming. Dette er ulikt det som skjer i de fleste prosjekter. Ta prosjektet til Christofer Columbus som eksempel. Det var på mange måter et slags datidens romfartsprogram. Columbus hadde et klart mål om å finne sjøveien til India via Atlanterhavet. Med samtidens begrensete kunnskap kunne han ikke vite at strategien ikke var gjennomførbar. Dersom han fortsatte å seile vestover var han nødt til å lande på et helt annet kontinent. Prosjektet var imidlertid målrettet han lykkes bare ikke med å realisere målet. Formelt sett var derfor prosjektet mislykket. Leiv Eirikssons ekspedisjon var mer av det induktive slaget. Han havnet på det samme kontinentet, men ettersom han ikke hadde noe klart mål må prosjektet formelt sett ansees mer vellykket, selv om det på lengre sikt kom lite ut av det. Den induktive tilnærmingen er noe en gjerne bruker i oppstarten. Etter hvert som en oppdager hva som er mulig blir visjonene klarere. Det skjer en økende grad av målretting. Dette har vi også sett innenfor romfartsprogrammene. Det etableres entydige mål for delprosjektene. En vil ha på plass geostasjonære satellitter, etablere en romstasjon, gjennomføre en bemannet måneferd, hente overflateprøver fra Mars, osv. Det kortsiktige resultatmålet er klart, men begrunnelsen for hvorfor en gjør dette - med andre ord det langsiktige målet - er allikevel ikke alltid entydig avklart. De fleste prosjekter opererer i forholdsvis kjente omgivelser og det legges til grunn en eller annen form for målstyring. Prosjektene initieres for å løse et problem eller tilfredsstille et behov. Problemet eller behovet danner utgangspunkt for en strategi som skal føre frem til et mål som uttrykker det en ønsker å oppnå med prosjektet. Etter at prosjektet er avsluttet forventer en Figur 1 at det skal ha en bestemt effekt i markedet eller hos brukerne. Fenomenene behov, mål og effekt er nært beslektet. Det må være et samsvar mellom disse, som illustrert i figur 1. Det er tilstedeværelsen av et behov som gir prosjektet mening. Fravær av behov gjør prosjektet meningsløst. Manglende mål gjør det vanskelig å tilrettelegge og styre prosjektet. Effekten er testen på om prosjektet lykkes. Forutsetningen er at det er samsvar mellom effekt og behov. Uønsket effekt kan ofte tilskrives dårlig samsvar, eller også være en konsekvens av uforutsette forhold. I hvilken grad en oppnår effekten ser en i driftsfasen. Men en ser også at prosjekter ofte får konsekvenser utover det som er forventet og ønsket. Ikke minst i prosjekter som påvirker økologiske kretsløp ser en at enkelttiltak kan få store ikke-forventete sidevirkninger. Et eksotisk eksempel på dette er et prosjekt som Verdens helseorganisasjon WHO satte i gang på 1950-tallet God utforming av et prosjekt forutsetter at det er samsvar amellom behov, mål og effekt på Borneo etter et epidemisk utbrudd av malaria hos Dayak-folket. Etter å ha sprøytet området med store mengder DDT ble malariamyggen langt på vei utryddet og forekomsten av malaria falt raskt som forventet. Men etter en stund begynte også hus og hytter å falle sammen, noe som skyldtes en rask populasjonsøkning av termittmaur, ettersom også snyltervepsen, som hadde holdt bestanden nede ble utryddet. Verre var det at miljøgiften konsentrerte seg opp i næringskjeden av insekter som ble spist av gekkoer - som ble spist av katter. Kattene døde, noe som utløste en populasjonseksplosjon av rotter, med påfølgende utbrudd av dødelig pest og tyfus hos befolkningen i området. For å bøte på de svært alvorlige problemene som var oppstått så WHO seg nødt til å slippe ned levende katter i fallskjerm over området slik at den opprinnelige balansen ble gjenopprettet. (Lovins, 2007) 2 - Mål og målhierarkier Et mål er et konkret uttrykk for en intensjon. Intensjonen blir et mål dersom og bare dersom det gjøres noe for å realisere denne. Målet uttrykkes som en fremtidig tilstandsbeskrivelse av noe en ønsker å oppnå eller vil få til å skje. Målet er derfor knyttet til et bestemt tidspunkt. Målene, slik de er formulert og avtalt, er også prosjektets mest sentrale suksesskriterier. Det fremgår av det som er nevnt ovenfor at suksess formelt sett vil være sikret dersom prosjektet leverer effekter som stemmer overens med målene, er i samsvar med de behovene som var utløsende for prosjektet, og er gjennomført så effektivt som råd er. Det å formulere, formidle og følge opp mål er derfor også en styringsfunksjon. Store investeringsprosjekter er komplekse og har gjerne mange mål som i større eller mindre grad er gjensidig avhengige. Det er vanlig å fremstille et målhierarki for å tydeliggjøre hvordan de ulike målene forholder seg til hverandre og bygger opp under hverandre. Et måls plassering i målhierarkiet sier noe om hvor generelt eller konkret det er, men ikke nødvendigvis noe om hvor viktig det er. Hierarkiet viser årsak-virkning sammenhenger og gir derfor til en viss grad en indikasjon på realiserbarhet, eller med andre ord hvor ambisiøse de enkelte målene er. Dette er illustrert i figur 2. Figur 2. Prosjektet selv er avgrenset til det som omfatter realiseringen av resultatmålet: Dette skal være formulert slik at vi kan være sikre på at det kan realiseres. Effektmålet skal beskrive første ordens effekt av prosjektet og samfunnsmålet den langsiktige virkningen. Resultatmålet i et veiprosjekt vil for eksempel være etableringen av veien, effektmålet den trafikkmessige effekten av dette, og samfunnsmålet hvilken verdi dette har for samfunnet i form av tidsbesparelser, økt transport, etc. Målhierarki sett i sammenheng med utenforliggende påvirkningsfaktorer (usikkerhet) og ikke-forventete positive og negative konsekvenser av et prosjekt 18 - Prosjektledelse nr Prosjektledelse nr

11 Aktuelt Aktuelt Vellykket gjennomføring av selve prosjektet er i seg selv ikke noen garanti for at effektmålet og samfunnsmålet realiseres. Prosjektet er bare ett av flere forhold som virker inn og sannsynligheten for realiseringen av disse målene gitt at resultatmålet realiseres er derfor mindre enn 1. Figur 2 illustrerer at prosjektstrategien påvirkes av utenforliggende forhold, her kalt usikkerhet, som kan adresseres til hvert enkelt nivå i hierarkiet. Dette gjør at det kan oppstå andre konsekvenser enn den forventete effekten, både positive og negative. En slik beskrivelse av prosjekter gir en mulighet til å vurdere realismen, det vil si sannsynlighet for realisering på hvert målnivå, samt hvilke påvirkningsfaktorer en kan forvente og virkningen av disse. Selve målformuleringen sier ikke noe om hva som skal til for at målet skal oppnås. Dette er det strategien eller målhierarkiet som angir. Oppgaven blir å finne en fornuftig balanse mellom ressurser, mål og utenforliggende påvirkningsfaktorer, samtidig som en sikrer at det er samsvar mellom behov, mål og forventet effekt. Gjennom studier av prosjekter er det dokumentert at ambisiøse mål stimulerer til bedre prestasjoner, men også at prestasjonene faller dersom målene blir for ambisiøse eller helt urealistiske. I amerikansk litteratur blir dette brukt som argumentasjon for å sikre at målene formuleres slik at de er realistiske, dvs. at de kan oppfylles med de virkemidlene som står til rådighet. I skandinavisk litteratur fremheves at realistiske mål (som vi er sikre på å kunne nå) blir for lite utfordrende i en verden som stadig forandrer seg. Det trengs visjonære mål for å få frem de beste prestasjonene (Næss et al., 2004). Kompromisset her vil innebære at de overordnede målene bør være tilstrekkelig ambisiøse til å fungere som motivasjonsfaktor, samtidig som de er realistisk oppnåelige på sikt. Umulige mål har naturligvis ingen hensikt. 3 - Koplete og sideordnete mål I figur 2 er målene ordnet hierarkisk. Dette kan være nyttig, men er en sterk forenkling av virkeligheten. For eksempel legger en da til grunn at det er sterk avhengighet mellom målene oppover og nedover i hierarkiet, men ingen avhengighet mellom målene på samme nivå. I virkelighetens verden ville det gi en bedre beskrivelse om vi plasserer målene i et nettverk og definerer avhengighetsforholdene mellom disse slik det gjøres i en simuleringsmodell. I denne sammenhengen nøyer vi oss imidlertid med en forenklet beskrivelse. Det betyr at vi opererer med to typer mål: de som er koplet vertikalt i årsak-virkningsforhold, og de som er sideordnet på samme nivå horisontalt. Krav til målhierarki Overordnet mål skal angi det en konkret ønsker å oppnå og være utgangspunkt for valg av konsept Det skal være ett samlende mål på hvert målnivå, eventuelt med underliggende sidestilte delmål spesifisert Dersom sidestilte delmål, skal innbyrdes vektlegging eller ressursallokering være avklart Samfunnsmålet skal være tilstrekkelig høyt til at det gir god begrunnelse for tiltaket og rom for vurdering av alternative løsninger Samfunnsmålet skal ikke være høyere enn at realiseringen til en viss grad kan tilbakeføres Et eksempel på koplete mål er for eksempel at studier fører til utdanning, som igjen fører til en yrkeskarriere. Disse målene er ordnet logisk og logikken er etterprøvbar. Det vil si at om en bytter om på rekkefølgen bli logikken feil. Det er ikke slik at utdanning fører til studier eller at yrkes karriere fører til utdanning.<?> I et tenkt målhierarki kan realismen i årsak-virkningskjeden til en viss grad klarlegges ved hjelp av sannsynlighetsvurdering. For å kunne vurdere sannsynlighet kreves at målene er beskrevet med noen grad av presisjon. Dersom en spesifiserer at utdanning i dette tilfellet betyr universitetsutdanning på mastergradsnivå og universitetsstudium betyr tre års studium, så er sannsynligheten meget liten for at en vil nå målet ettersom normal studietid i et mastergradsstudium er minst 4-5 år. Jo lenger studietid, desto større er sannsynligheten for å nå målet. Ambisjonsnivået i målhierarkiet kan testes på denne måten ved å vurdere sannsynlighet for realisering på hvert nivå. Sideordnete målsettinger er mål en antar må realiseres samlet for å nå det overordnete målet. Mange har for eksempel opplevd at formell utdanning bare er en av flere kvalifikasjoner som gjør at en er egnet til bestemt jobb. Det kan være sosiale egenskaper, kommunikasjonsevne, lederegenskaper, konkurranseinstinkt, etc. som kanskje kan være det utslagsgivende når en søker jobb. En ambisiøs student bør derfor kanskje allerede ganske tidlig notere seg arbeids- og organisasjonserfaring som et mål sideordnet til utdanningen. Dette blir da en motivasjon for å engasjere seg i andre ting i tillegg til studiene, som idrett og organisasjonsarbeid, feriejobber, etc. Målhierarkier kan brukes til å analysere målformuleringer. Et meget vanlig problem er at mål ofte presenteres i komplekse, sammensatte setninger som inneholder flere mål som både er koplete og sideordnet. Slik sammenkopling av flere meningsbærende elementer gjør at utsagnet blir helt uegnet som målformulering. Dette er illustrert i del 5 nedenfor. 4 - Erfaringer med målformuleringer i prosjekter Hensikten med å formulere mål er først og fremst å klargjøre retningen for det en ønsker å oppnå. For at en skal vite når målet er nådd må en også angi omfang av det som skal oppnås. Om en har angitt flere mål vil det kunne skape uklarhet om hva det er en ønsker å oppnå dersom ikke målene peker i samme retning. Målene skal skape felles forståelse og motivasjon hos alle parter som medvirker til eller berøres av prosjektet. Det betyr at målene på den ene side må være entydige og realistiske. Skal de skape motivasjon må de også være godt forankret - i den grad at de er akseptert. Her kommer en ofte opp i en situasjon der dette ikke er mulig, ganske enkelt fordi det er ulike prioriteringer og behov, og noen parter ganske enkelt vil være motstandere av prosjektet. I tillegg til dette skal målene avgrense tiltaket eller strategien. Det betyr at det skal være samsvar mellom de ressursene som settes inn og de resultatene som forventes. Dersom ressursinnsatsen er for liten er betingelsene ikke til stede for å realisere resultatet. Dersom målet er for ambisiøst oppnår en ikke den effekten en forventer. Endelig skal målene være uttrykt på en slik måte at de gjør prestasjons- og resultatvurdering mulig. Det betyr at målene er verifiserbare og målbare. Figur 3. Vanlige feil i målformuleringer i store offentlige investeringsprosjekter Praksis viser at en ofte er langt unna dette idealet. En studie av store statlige investeringsprosjekter som ble gjennomført av Finansdepartementet i 1999 viste dette tydelig, Berg, P., m.fl. (1999). Rapporten konkluderte: Målene har preg av ønsker eller viljeserklæringer som ikke lar seg bryte ned til operative størrelser som gir praktisk grunnlag for styring, Det er ikke gjort noen prioritering mellom målene. Det er for mange av dem, og alle lar seg ikke oppfylle samtidig Målene viser seg ved nærmere analyse å ikke være mål, men arbeidsoppgaver. Man har egentlig ikke satt seg overordnede mål. Konklusjonene er forsøkt visualisert i figur 3, som antyder at mange av målformuleringene er uklare, for ambisiøse, urealistiske og lite egnet til overordnet styring. Samtidig er noe av det som er angitt som mål hovedsakelig aktiviteter eller arbeidsoppgaver, mens målstrukturen mellom disse ytterpunktene mangler. 5 - Vår vijle tli å frostå mengnisølseurtyktk ovregår fonrutfen De fleste som leser tittelen ovenfor vil uten videre finne mening i det som åpenbart er en fullstendig meningsløs setning. Og ikke bare det, de fleste av oss vil komme ut med nøyaktig samme tolkning. Det viser at det som tittelen ovenfor skal uttrykke er sant. Tolkningen er at vår vilje (og en bør kanskje legge til vår evne) til å forstå meningsløse uttrykk overgår fornuften. Dessverre gjelder dette også i forhold til å fortolke målformuleringer i prosjekter. Erfaring viser at vi har en enestående og forunderlig vilje til å akseptere målformuleringer uten å stille kritiske spørsmål om meningen, selv når formuleringen er meningsløs. Eller i alle fall der den er mangelfull eller ulogisk, som den ofte er. Vi skal se eksempler på dette. Dette kan bety enten at vår evne til å analysere og fortolke komplekse utsagn er mangel full, eller at prosjektkulturen er slik at vi ikke legger vekt på eller bruker de formelt vedtatte målene i planlegging og styring slik intensjonen er i målstyrte prosjekter. Eller begge deler. Kan hende er vi så vant til at prøve-og-feile prinsippet aksepteres slik at målformuleringen bare har en rituell funksjon. Det kan i så fall bidra litt til å forklare hvorfor det oppstår store kostnads overskridelser og forsinkelser i en del prosjekter. Nedenfor ser vi nærmere på målformuleringene i tre store offentlige investeringsprosjekter som illustrerer noen av de vanligste feilene som gjøres. Det er viktig å presisere at vurderingene bare gjelder selve formuleringen av målsetningen slik de beskrives i offisielle dokumenter, og ikke forholder seg til realitetene i prosjektene. En får tro at de aktuelle prosjektdokumentene inneholder supplerende informasjon som tydeliggjør og avklarer prosjektenes strategi. I denne artikkelen ser vi bare på målformuleringen som sådan for å illustrere vår forbløffende vilje til å akseptere det meningsløse i komplekse målformuleringer. Hvorfor mål (og hva kreves)? Klargjøre retning for å gjennomføre tiltaket (Krever at målene peker i samme retning) Skape felles forståelse og motivasjon (Krever godt forankrete, entydige og realistiske mål) Avgrense tiltak/strategi (Forutsetter samsvar ressurser, resultater og mål) Tillate prestasjons- og resultatvurdering (Krever at målene er verifiserbare og målbare) Et topptungt delprosjekt Dette eksemplet gjelder prosjektet Campus i Trondheim (CiT) som er et byggeprosjekt knyttet til en eventuell samlokalisering av universitet og høgskole i byen. Målformuleringen er som følger: Prosjektet skal bidra til at universitet og høgskole settes i stand til å kunne operasjonalisere og realisere Stortingets fastsatte mål for institusjonene innenfor områdene: utdanning, forskning, formidling, innovasjon, eksterne relasjoner og ressursforvaltning. Prosjektet skal bidra til å videreutvikle Trondheim som et ledende kunnskapsmiljø nasjonalt og internasjonalt. Det første en skal merke seg er uttrykket 봟 Bidra til som er brukt to steder i utsagnet. En målformulering skal beskrive en ønsket sluttilstand. Ved å bruke uttrykket bidra til svekkes kraften i utsagnet. En uttrykker da at prosjektet bare skal bidra til realiseringen uten at det er klart i hvilken grad dette skal skje. På den måten fraskriver en seg samtidig ansvaret for det som skal skje. Dette er svært vanlig. Når en i dette tilfellet i samme setning tilføyer ordene settes i stand til å kunne, så svekkes utsagnet ytterligere, nærmest i absurd grad, og blir ikke bindende for noen. Det andre en skal merke seg er kompleksiteten i utsagnet. Kravet til målformulering er at hvert mål skal beskrive en og bare en fremtidig tilstand, uttrykt i en fullstendig, meningsbærende setning. Bindeord og komma avslører at så ikke er tilfellet her. På den ene side handler det om å operasjonalisere Stortingets mål, og på den annen side om å realisere dem. Det siste er åpenbart langt mer ambisiøst enn det første. Videre nevnes utdanning, forskning, formidling, innovasjon, eksterne relasjoner og ressursforvaltning. Dette er helt forskjellige fenomener som må oppfattes som ulike mål. Det heter også at kunnskapsmiljøet skal bli ledende, både nasjonalt og internasjonalt. Det siste er åpenbart langt mer ambisiøst enn det første, så her er det også snakk om forskjellige mål. Hva det betyr er at en i dette tilfellet har slått sammen hele ti ulike mål i samme målformulering. Det vil være naturlig å se på hvordan disse kan relateres innbyrdes i et målhierarki. Dette er gjort i figur 4. Det overordnete målet er åpenbart at Trondheim skal bli et ledende internasjonalt kunnskapsmiljø. For å oppnå det må det først skje på nasjonalt plan. Her er det altså et direkte årsak-virkningsforhold. På nederste nivå i målhierarkiet handler prosjektet om å bygge bygninger. De er ledd i en plan om å samlokalisere to institusjoner. Neste ledd i kjeden vil være å operasjonalisere Stortingets mål for de to institusjonene sett under ett. De resterende seks målene i formuleringen ovenfor er spesifisert tematisk og koplet sammen i én setning med komma. De kan derfor oppfattes som sideordnete mål. Det handler om utdanning, 20 - Prosjektledelse nr Prosjektledelse nr

12 Aktuelt Aktuelt Erfaring viser at selv et mangelfullt utsagn som det ovenfor i mange tilfeller vil kunne passere som overordnet mål både for planleggere og beslutningstakere, uten at det er godtgjort hva en ønsker å oppnå med investeringen. En kan forundres over at det er mulig. tro er radiosambandet for nød- og beredskapsetatene. Som en ser av figur 6 er ikke engang resultatmålet beskrevet i dette tilfellet, og det er ikke gjort rede for hvilken effekt prosjektet er forventet å ha. I tillegg er logikken i de overordnete målene feil. Likheten med figur 3 ovenfor er slående. Det som er felles for målbeskrivelsene ovenfor er at de bare er beskrevet kvalitativt uten nærmere presisering av graden av måloppnåelse. Dette er selvsagt uakseptabelt. Imidlertid er det som oftest vanskelig å spesifisere graden av ønsket måloppnåelse uten å bruke en rekke separate indikatorer. Ofte er det tilstrekkelig for prinsippdiskusjonen på overordnet nivå og på et tidlig stadium å operere med kvalitative utsagn som her, men det forutsetter selvsagt at de følges med de nødvendige presiseringene ved hjelp av indikatorer for måloppnåelse, som ofte må kvantifiseres. Figur 4. Prosjektet Campus i Trondheim. Tung overbygning men manglende begrunnelse forskning, formidling, etc. Disse må realiseres dersom den overordnete visjonen om å gjøre Trondheim til et ledende kunnskapsmiljø skal virkeliggjøres. De er derfor plassert høyt opp i hierarkiet. Oppstillingen blir da som beskrevet i figur 4. En interessant observasjon er at det er samsvar mellom målene i den øvre delen av strategien, dvs. de sideordnete målene og de overordnete målene. Det er også samsvar mellom målene i den nederste delen av hierarkiet som gjelder samlokalisering og strategisk planlegging. Men mellom disse er det et vakuum. Realiseringen av de sideordnete målene forutsetter åpenbart at en rekke andre elementer inngår i hierarkiet. En kan tenke seg at det for eksempel handler om bedre organisering og intern ressursfordeling for å gjøre institusjonene effektive og slagkraftige, bedre tilrettelegging for forskning, økte forskningsmidler, bedre lønnsbetingelser for å tiltrekke seg de beste fagfolkene, etc. De fleste vil se at det er et gap i målhierarkiet slik det er beskrevet i figur 4. For å kunne operere med et så ambisiøst overordnet mål som her må det godtgjøres hvordan de underliggende målene kan realiseres. Byggeprosjektet inngår i en helhet og vil bare være å oppfatte som ett avgrenset delprosjekt. Dersom det Krav til målformulering Enkeltstående ikke koplete utsagn Beskrive sluttilstand ikke aktiviteter, prosess eller bidra til Konkret ikke generelt eller henvisning til overordnet strategi eller policy Entydig, slik at det kan tolkes likt av alle Verifiserbar, eventuelt målbar overordnete målet står fast, slik tilfellet er her, må det gjøres en avveining av hva som vil gi de største bidragene til å realisere det overordnete målet. Nye bygninger kan lett falle ut som et marginalt tiltak i en slik helhetsvurdering og prosjektet derfor fremstå som lite relevant. Slik målene er formulert ovenfor er det åpenbart at prosjektet mangler tilstrekkelig begrunnelse. Et formålsløst prosjekt Et annet prosjekt i samme gate er utviklingen av høyskoleprosjektet i Østfold, byggetrinn 4. Her gjelder følgende målformulering som er selvforklarende: Målet med totalprosjektet er å fullføre arbeidet med å samlokalisere høgskolen ved gjennomføring av byggetrinn 4. Målet er her uttrykt som to aktiviteter og ikke som en sluttilstand. Det handler om å gjennomføre arbeidet med bygging og samlokalisering. Men hva er målet? I hierarkiet i figur 5 mangler både effektmål og samfunnsmål. Det som er oppgitt som mål for totalprosjektet er bare resultatmål. Figur 5. Høgskolen i Østfold. Prosjekt uten mål Et innholdsløst prosjekt Det siste prosjektet tar sikte på å videreutvikle radiosambandet for nød- og beredskapsetatene i Norge og er beskrevet med følgende mål: Hovedmål: Redusert sårbarhet i samfunnet. Delmål: Sikre et tryggere samfunn gjennom planlegging av et felles radiosamband for nød- og beredskapsetatene Også her er det brukt et modererende uttrykk ved at målet er formulert som en aktivitet en skal sikre et tryggere samfunn. Dette svekker kraften i utsagnet. Det er oppgitt mål på to målnivåer som angir årsakssammenheng. Tanken er at et tryggere samfunn skal føre til et samfunn med redusert sårbarhet. En ser umiddelbart at logikken er feil det må være omvendt. Ved å redusere sårbarheten får vi et tryggere samfunn delmålet er hovedmål. Delmålet inneholder også bindeordet gjennom som gjør at det oppstår et tredje og underordnet mål, det vil si planleggingen av det som skal etableres. Imidlertid er planleggingen bare en av aktivitetene som skal til for å realisere det som er resultatmålet, som en får 6 - Prosjekter med mål og mening Det er liten tvil om at målformuleringene i eksemplene ovenfor er problematiske. Verre er det at de ikke er enestående, de representerer regelen heller enn unntaket. Det hører faktisk til sjeldenhetene å finne målhierarkier og målformuleringer som er i overensstemmelse med de prinsippene som er skissert i denne artikkelen. Dette reiser flere spørsmål som krever svar: Er ikke det å definere entydige, realistiske mål som er godt forankret og begrunnet et minimum som bør oppfylles i ethvert prosjekt? Vet vi hva vi vil med prosjektene når vi ikke engang klarer formulere målet? Dersom målet mangler, vet vi da hva behovet er? Eller er det slik at det ikke er behov for mål i prosessen med å tilrettelegge for, planlegge og gjennomføre prosjekter? Det store spørsmålet er kanskje hvorvidt vi mener at det er prøving og feiling som bør ligge til grunn for nye investeringstiltak, eller om er vi mer tjent med målstyring. Det vil i så fall åpenbart innebære at det må gjøres en bedre jobb i prosjektenes tidligfase for å øke sjansen for at prosjekter leveres uten store forsinkelser og kostnadsoverskridelser og at de gir den nytten som investeringen krever. Det er antakelig ikke noe enkelt svar på spørsmålet ovenfor som virker retorisk. Columbus lykkes med en dårlig strategi. Eiriksson mislykkes med sin induktive ekspedisjon men det er mange andre som har lykkes. Figur 6. Felles radiosamband for nød- og beredskapstjenestene. Prosjekt uten innhold? Referanser Berg P. & al 1999,Styring av statlige investeringer, Finans- og tolldepartementet Klakegg O.J., 2004, Målformulering i store statlige investeringsprosjekt, Concept rapport nr. 6, NTNU Lovins A. 2008, How not to Parachute more Cats into Borneo, Rocky Mountain Institute, USA Næss P & al., 2004, Bedre utforming av store offentlige investeringsprosjekter. Vurdering av behov, mål og effekt i tidligfasen, Concept rapport nr. 9, NTNU Samset K. 2003, Project Evaluation. Making Investments Succeed, Tapir Academic Press, Norway Samset K. 2008, Prosjektvurdering på et tidlig tidspunkt med fokuspå konseptet, Tapir Akademiske Forlag, 22 - Prosjektledelse nr Prosjektledelse nr

13 Profilen Profilen - Hva er det som driver meg? Knut M. Heier tenker seg litt om. Jo, det er først og fremst trangen og lysten til å lære mer. Jeg har ennå ikke kommet over to like prosjekter. Det er alltid noe nytt å lære i hvert eneste prosjekt, sier Knut. En evig lærelyst Intervju med Knut M. Heier Av Per Kristian Lunden Valget var ikke så vanskelig da Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) skulle ansette sin første generalsekretær. Knut M. Heier er en nestor i organisasjonen, også en av grunnleggerne. Få, om noen, har arbeidet så målbevisst for å heve kompetansenivået og lærelysten blant norske prosjektledere. Men Knut er ennå ikke selv utlært og mett av nye prosjekter og nye utfordringer. - Jeg har arbeidet så lenge med kompetanseheving at jeg vet at dette vel så mye dreier seg om å finne ut hva man ikke vet om prosjektledelse som å bevise hva man faktisk vet, sier Knut. Mahatma Gandhi har sagt at man skal leve som om man kan dø i morgen, men lære som man skal leve for alltid. Den siste delen av dette rådet har i alle fall Knut M. Heier tatt til seg. Evnen til å fylle livet med mening, utfordringer og gode opplevelser har det heller ikke skortet på. - Jeg har alltid likt å arbeide og er ikke skapt for et liv i sofaen. Men for all del; jeg trives også med ro og avkobling, ikke minst på hytta i indre Østfold. Gjerne med ei fiskestang i et rolig vann, sier Knut. Han setter også stor pris på å møte nye, interessante mennesker, noe ikke minst hans aktive arbeids- og organisasjonsliv har gitt flere muligheter til. Knut den første Knut M. Heier gleder seg virkelig til å ta fatt på jobben som NFP sin første generalsekretær. Han vil først og fremst bruke den deltidsjobben til å øke aktiviteten i NFP, gjerne på områder der organisasjonen tidligere har hatt smått med ressurser og muligheter til å satse. - Sertifiseringsarbeidet er fortsatt et av de aller viktigste arbeidsområder for NFP. Vi bør også kunne øke kontakten overfor myndigheter, næringsliv og utdanningsinstitusjonene - kort sagt bli mer synlige og nyttige. Dessuten bør de internasjonale nettverkene pleies og utvikles. De aller fleste store prosjekter er nå internasjonale og det er dermed naturlig at også vi som Knut Magnus Heier er utdannet fra NTH og har blant annet arbeidet med Norsk Regnesentral, IKO Software og siden 1977 som direktør i COMPAS Colsultants. Han har vært en av ildsjelene i Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) og har vært med å arrangere en rekke konferanser, seminarer og møter. I den senere tid har IPMA-sertifisering av prosjektledere vært det viktigste arbeidsområdet Prosjektledelse nr Prosjektledelse nr

14 Profilen Profilen forening har internasjonale perspektiver, sier Knut. - Noe du frykter i jobben? - Tja, det måtte være at styret i NFP nå lener seg tilbake og skyver det viktige arbeidet de - Vi er gode, men har ingen grunn til å tro at vi er verdensmestre. har gjort så langt over på meg. For å lykkes i min jobb er jeg helt avhengig av å ha et entusiastisk, iderikt og hardtarbeidende styre over meg, sier Knut. Lære av andre - Du har deltatt mye i internasjonale prosjektlederfora og også arbeidet i mange internasjonale prosjekter. Hvordan kan kvaliteten på norsk prosjektledelse måle seg med internasjonale standarder? - Vi er gode, men har ingen grunn til å tro at vi er verdensmestre. Vil skal på ingen måte skjemme oss over norske prosjektledere, men vi har jo også lært mye av andre. Ikke minst gjaldt det i pionertiden i oljesektoren da vi gikk en god læretid hos store internasjonale organisasjoner. I de siste årene har vi sett at prosjekter har blitt stadig mer globaliserte og det gjør at vi fortsatt lærer. - Men prosjekter går av og til fortsatt dårlig, kostnadsrammer sprekker så det dundrer og det samme gjelder for tidsfristene. - Det stemmer, og det kan skyldes dårlig prosjektledelse. Noen ganger utnevnes også feil prosjektleder. En god og samvittighetsfull fagarbeider er ikke nødvendigvis en god prosjektleder. Prosjektledelse er et eget og krevende fagområde som omfatter både ledelse og å skape de rette rammene for gjennomføring. Andre ganger må selv gode prosjektledere innse at de ikke lykkes. Rammevilkårene for prosjektet er ikke mulige å arbeide innenfor. Mange brikker kan allerede være lagt før prosjektlederen kan begynne sitt arbeid. Priser er satt, kontrakter er undertegnet og underleverandører er valgt. Tidsfristene kan også bære mer preg av ønsketenkning enn realisme, sier Knut, som igjen benytter sjansen til å slå et slag for prosjektledernes sertifiseringsordning i henhold til standarden til IPMA (International Project Management Association). Erfaring viktig - Denne sertifiseringen fire ulike nivåer ser både på ledelsesatferd, metoder for prosjektledelse og erfaring - ikke minst evnen til å anvende erfaring fra praktisk prosjektledelse. Det finnes flere andre sertifiseringsordninger enn IPMA, men de legger etter min mening større vekt å sjekking av kunnskap. Det er ikke mulig bare å lese seg til å bli en god prosjektleder, det må også praktisk erfaring til, sier Knut. Han benytter også sjansen til å minne om hva dårlig prosjektledelse kan koste samfunnet, enten det er skattebetalerne eller private investorer. - Dårlig prosjektledelse kan koste millioner av kroner, av og til milliarder. Gjennom media hører vi bare om de virkelig dårlige prosjektene, men mange prosjekter vi aldri hører om representerer også store tap for samfunnet. Det er viktig å minne om at god prosjektledelse rettferdiggjøres ved å skape den gevinst som prosjektet var forventet å gi. Det er selvfølgelig ikke godt nok bare å gjennomføre et prosjekt innenfor gitte tids- og kostnadsrammer. Uten gevinstrealiseringen er ikke planlagt verdiskapning oppnådd. Men for all del; jeg ser også mange norske prosjekter som virkelig henter ut denne gevinsten ved hjelp av riktige rammevilkår for prosjekt og ypperlig prosjektledelse, sier Knut. En nyttig organisasjon Knut M. Heier legger vekt på at NFP må være nyttig for de nær 600 (og forhåpentligvis stadig flere) medlemmene. Tilbudene må være profesjonelle, matnyttige og skape interessante kontakter og nettverk. Foreningen må også stimulere til nysgjerrighet og nyskapning. Dette er et fagområde i bevegelse, ikke minst påvirket sterkt av teknologiske nyvinninger. Knut har selv opplevd store endringer innen prosjektlederfaget etter som datautviklingen har tatt nye sprang. Selv gikk han rett fra utdanning ved NTH til jobb ved Norsk Regnesentral og stormaskinen UNIVAC Han var han med å utvikle prosjektplanleggingsog oppfølgingssystemet OPTIMA som fikk bred anvendelse i inn- og utland. - Tredjegenerasjons datamaskiner med programmeringsspråk som FORTRAN, COBOL og andre ga muligheter til å anvende nyttige systemer for å planlegge tids- og kostnadsrammer. Datautviklingen har brakt prosjektledelsen videre på 1980-tallet, som var preget av et raskt økende interesse for prosjektet som en nyttig og effektiv form for organisasjon og ledelse. Nå er det prosjekter hvor enn vi snur oss, også virtuelle samarbeid med ulik grad av avansert teknologi, sier Knut. Han er opptatt av teknologisk utvikling, men vil ikke glemme den menneskelige siden av god prosjektledelse. - Ser vi framover tror jeg fokus igjen vil gå mot mer sosial interaksjon mellom mennesker og ulike interessegrupper, sier han. Få med yngre prosjektledere Knut M. Heier er ikke på noen måte ute etter å gjøre NFP til et beskyttende og bedrevitende laug, men en forening som forsvarer sin eksistens gjennom å være nyttig og utadvendt. I den stadig økende informasjonsstrømmen som rettes mot prosjektledere, både på og utenom jobb, skal NFP finne sin naturlige plass. - Vår målgruppe er prosjektledere som vil bli bedre prosjektledere. Vi må også huske på rekrutteringen til faget og det internasjonale Young Crew for yngre prosjektledere blir forhåpentligvis en del av NFP i Norge, forteller Knut M. Heier med stor Ser vi framover tror jeg fokus igjen vil gå mot mer sosial interaksjon mellom mennesker og ulike interessegrupper entusiasme. Han vil nå dele sin arbeidstid mellom COMPAS Consultants, som han har ledet siden 1977 og tre, fire arbeidsdager som generalsekretær i NFP. Intervjuet nærmer seg slutten. Lys slukkes og dører låses rundt møterommet vi har fått låne hos Tekna i Oslo. Her er det sommertid og medarbeiderne haster hjem for å nyte ettermiddagssola. - På mitt kontor praktiseres ikke sommertid, sier Knut som et klart understatement. Han er mer enn klar til å møte nye utfordringer. - Dårlig prosjektledelse kan koste millioner av kroner, av og til milliarder. Gjennom media hører vi bare om de virkelig dårlige prosjektene, men mange prosjekter vi aldri hører om representerer også store tap for samfunnet. Forberedelseskurs til PMP prosjektledersertifisering T Kurset arrangeres i Ingeniørenes Hus, Oslo K LaNo P 26 - Prosjektledelse nr Prosjektledelse nr

15 Småstoff Faste spalter Oversikt over opplæringstilbud i prosjektledelse PMIs hjørne Vi får ofte samme spørsmål fra personer som starter IPMA-sertifiseringen: Hvilke kurs kan jeg ta for å forberede meg til sertifiseringen? Det er et godt spørsmål, men ikke så lett å gi et godt svar. Både i telefonkatalogen og på nettet finner vi en rekke kurs- eller opplæringstilbud, men nivået på tilbudene og hvilke temaer de dekker, varierer ganske mye. En flyplass, et verdensmesterskap på ski, utviklingen av et nytt legemiddel, en ny produksjonsplattform i Nordsjøen, og en internasjonal konferanse. De har alle til felles at de ble organisert og gjennomført som prosjekter. Dagens store samfunnsoppgaver lar seg vanskelig gjennomføre på annen måte ettersom de er avhengig av samarbeid på tvers av sektorer og institusjonsgrenser. Dette er en problemstilling vi har til felles med andre land. I regi av IPMA er det derfor etablert et prosjekt som skal foreslå en måte å klassifisere og registrere opplæringstilbud på. I sertifiseringsordningen har vi en NCB (National Competence Baseline) som identifiserer kompetanseelementer innen faget prosjektledelse. Innhold i opplæringstilbudene må relateres til kompetanseelementene, for at kandidater til sertifiseringen (eller andre) kan få dekket sine kompetanse-huller. Resultatet fra prosjektet Registration of PM Programmes vil bestå av flere deler: En metode for å klassifisere opplæringstilbud mot NCB-elementene. Dette arbeidet gjøres av tilbyder. Retningslinjer for å kvalitetssikre tilbyders opplysninger om eget opplæringstilbud. Arbeidet gjøres av NFP. Oversikt over opplysninger om tilbyder og lærekrefter, som er sentrale for å kunne videreformidle tilbudet. Web-side for å informere om tilbudene som er gjennomgått av NFP. I tillegg vil tilbydere som har gått gjennom denne prosessen få rett til å referere Siden 1950-tallet har prosjektfaget hatt en kolossal utvikling. Fra å være et mangfold av sektorspesifikke teknikker har prosjektledelse utviklet seg mot et mer enhetlig fag som kan anvendes i alle sektorer. Samtidig har problemene med store prosjekter fått stor oppmerksomhet, spesielt kostnadsoverskridelser og forsinkelser. Disse problemene er oftest forårsaket av det som skjer i gjennomføringen av prosjektet. Det kalles den lille læringsloopen. Erfaringene viser at kostnadsoverskridelser og forsinkelser ofte har begrenset betydning på det langsiktige resultatet av prosjektet. Hvorvidt en oppnår forventet effekt eller lønnsomhet på sikt avhenger i stor grad av selve konseptvalget som gjøres før gjennomføringsfasen. Dette kalles den store læringsloopen. En ser ofte at prosjekter mislykkes på sikt fordi konseptet var feil, selv om gjennomføringen var vellykket. Det er ikke uvanlig at konseptet er valgt uten at en har analysert problemet som skal løses tilstrekkelig. Nå er det slik at prosjektfaget i dag først og fremt fokuserer på gjennom føringsfasen. Dette er litt av et paradoks. En vet mye om hvordan en skal gjennom føre et prosjekt uavhengig av om det i utgangspunktet er godt eller dårlig. Men kunnskapen om hvilke prosesser som er viktige for å sikre et best mulig konsept valg er mer begrenset. Metodebruken er mer tilfeldig og mindre utprøvd, og kvalitetskravene til hva som bør gjøres i tidligfasen, er mindre utviklet. til IPMA og denne ordningen i sin annonsering. Vi håper at retningslinjene foreligger i løpet av året, og at vi kan invitere tilbydere til å starte registrering allerede på nyåret. Vi vil holde deg informert om fremdriften gjennom magasinet. Har du synspunkter eller ønsker mer informasjon, så vennligst kontakt jorunn.wolstad@c2i.net Jorunn Wolstad Medlem CBN (Certification Body Norway) Assessor i IPMA-sertifsieringen Ny bok om prosjektvurdering og prosjektutforming i tidligfasen Denne boken retter oppmerksomheten mot tidligfasen og er blitt til i kjølvannet av forskningsprogrammet Concept ved NTNU som fokuserer på kvalitetssikring av store investeringsprosjekter i tidligfasen. Boken sammenfatter mye av det en vet om tidligfasen og tidlig fasevurderinger, og illustrerer et utvalg av metoder som kan brukes for å identifisere og analysere konsepter på et tidlig tidspunkt. Den er tenkt som et hjelpemiddel i undervisning innen prosjekt faget, og for folk som arbeider med prosjekter til daglig. Tittel: Prosjektvurdering på et tidlig tidspunkt..med fokus på prosjektet Forfatter: Knut Samset År: 2008 Sider: 300 Forlag: Tapir Akademiske Forlag Strategisk Taktisk Prosjekt Effekt I tidligfasen Relevans Samfunnet Suksess Kostnad Kvalitet Prosjektet Tid Konsept valg av Knut Samset Levedyktighet PMI-NOW eller PMI-NO? Norge er et av få land i Europa som har mer enn ett PMI-chapter. Her kommer en hilsen fra PMI Western Norway chapter ( org), som har hovedsete i Bergen og dekker Vestlandet fra Rogaland til Møre og Romsdal. Jeg hører av og til noen si Jøss, jeg visste ikke at vi hadde to PMI-chapters i Norge! Nei, det er ikke alle bergensere som gjør like mye av seg som brødrene Steinfeld. På den annen side er det ikke mange osloensere som tar initiativ til å arrangere noe som helst på Vestlandet! Ganske mange jeg kjenner er lei av å se at det meste som skjer innen prosjektledelse i Norge foregår enten i Oslo eller i Trondheim. Og de store selskapene som kunne bidratt til å skape et sterkt prosjektmiljø her vest, for eksempel Telenor og StatoilHydro, sentraliserer fagmiljøet for prosjektledelse i Oslo med omegn. Derfor var vi noen ildsjeler som i 2003 tok utgangspunkt i den gamle sannheten: Skal det skje noe her så får vi gjøre det selv! For nøyaktig fem år siden - den 17. februar sendte jeg et Letter of intent til PMI, der jeg gjorde det klart at vi ønsket å etablere et nytt chapter i Norge. Stiftelsesmøtet ble holdt 8. juli 2003, og foreningen ble offisielt godkjent som PMI chapter 19. juli I dag har vi ca 70 medlemmer og et velfungerende styre, men vi har fremdeles mye ugjort når det gjelder å synliggjøre foreningen. Det å gjøre foreningen kjent blant lokale bedriftsledere og politikere er et satsningsområdet for PMI-NOW i Økonomisk støtte fra næringslivet er også helt nødvendig for at foreningen skal kunne utvikle sitt servicenivå overfor både medlemmer, bedrifter og andre organisasjoner i vårt område. Både og! Jeg har mange ganger stilt meg følgende spørsmål: Er det nødvendig med to PMI-chapters i Norge (PMI-NOW og PMI-NO)? Er det nødvendig med to prosjektlederorganisasjoner i Norge (PMI og NFP)? Er det nødvendig med to sertifiseringsordninger for prosjektledere i Norge (PMI og IPMA)? Ideelt sett burde svaret på alle spørsmålene vært nei. Når svaret likevel er ja, vil jeg peke på følgende: To chapters har vist seg nødvendig for å skape aktivitet og engasjement på Vestlandet. Så lenge valgkomiteen i Oslo-chapteret kun rekrutterer styremedlemmer lokalt, ser jeg ingen mulighet for at PMI-NO vil legge et stort prosjektleder-arrangement til Bergen eller Stavanger. Altså må vi gjøre det selv. Ikke sånn å forstå at Oslo-chapteret motarbeider det som skjer på Vestlandet vi har hatt god hjelp til markedsføring av våre arrangementer via org. Det virker bare som om Oslo har nok med seg selv jeg hadde så nær sagt: som vanlig. I Bergen har vi hatt flere interessante møter i det siste, blant annet om fregattprosjektet, bybaneprosjektet, smidige metoder og sammenslåingen av IT systemene i Statoil og Hydro fra dag 1. Nå har medlemmer i Stavanger stått frem og vil ta ansvar for medlemsmøter også der! Når det gjelder spørsmålet om to organisasjoner og to sertifiseringsordninger, er det to sider av samme sak: nemlig valget mellom PMI og IPMA. Siden PMI ble skapt i USA og har de fleste medlemmene sine der, og IPMA ble skapt i Europa og har hovedtyngden av sine medlemmer her, hevder noen at et valg mellom PMI og IPMA er et valg mellom USA og Europa. Jeg er ikke enig i det. PMI og IPMA utfyller hverandre og bruker ikke energi på å bekjempe hverandre. Så lenge de to organisasjonene har samme formål og kan leve side ved side, syns jeg det er greit at vi har to alternativer. Skeptisk Selv har jeg vært svært skeptisk til PMI i perioder. Da jeg deltok på et PMI Leadership Institute Meeting i Edinburgh i mai 2005, fikk jeg inntrykk av at møtet var et gedigent propagandashow der alle workshopkonklusjoner var ferdig skrevet på forhånd. En av lederne i GOC (Global Operations Centre) ga uttrykk for arrogante holdninger som var helt uspiselige for oss europeere. Vår reaksjonen var skarp: Leder av Wien-chapteret, Mark Engelhardt, sa rett ut: Dere i PMI må ikke komme her som en nordamerikansk bulldoser og tro at dere bare kan kjøre over Europa! Senere samme år ble det holdt en ny ledersamling i Hamburg, på initiativ fra oss europeiske chapter-ledere. Her var kun de europeiske lederne til stede, sammen med toppledelsen og styreformannen i PMI. Det ble utarbeidet en rekke forslag til endringer som vi anså nødvendige for at PMI skal utvikle seg til en virkelig global organisasjon. Gjennom direkte dialog med ledelsen kunne vi forsikre oss om at budskapet var forstått Prosjektledelse nr Prosjektledelse nr

16 Faste spalter Faste spalter Siden den gang har det skjedd store endringer i PMI: styresammensetningen er blitt mer global, det er større forståelse for kulturelle forskjeller enn før, og flere ledere sentralt er skiftet ut. Vi ser tydelig at de som nå styrer PMI forstår at det amerikanske preget må tones ned, og at ledelsen må være ytterst lydhør overfor andre kulturer hvis de skal lykkes med PMIs visjon. Dermed er min tidligere skepsis blitt til svak optimisme. Hvor går PMI? I mai 2007 deltok jeg på et PMI Leadership Meeting i Budapest, der PMI presenterte en oppdatert strategi for organisasjonen. Jeg skal ikke gå i detalj om dette nå, nevner kun at det er laget et strategikart ved hjelp av Balanced Scorecard som viser veien til PMIs visjon: Worldwide, organizations will embrace, value, and utilize project management and attribute their success to it. NYHET! Delrapport: Bruk av modenhetsmodeller og indikatorer i styring av usikkerhet Norsk Senter for Prosjektledelse jobber i forskningsprosjektet PUS (Praktisk usikkerhetsstyring i prosjekter sett i et eierperspektiv) for å bidra til bedre usikkerhetsstyring i prosjekter. Prosjektet har finansiering fra Norges Forskningsråd og deltakerbedrifter i prosjektet er Statoil- Hydro, Statsbygg, Telenor, Statens Vegvesen, Jernbaneverket og Forsvaret. Ett av perspektivene som er valgt i prosjektet, er å undersøke om bruk av modenhetsmodeller og key performance indicators kan bidra til bedre usikkerhetsstyring i prosjekter. Nå er delrapport fra første del av studiet med dette perspektivet tilgjengelig. Rapporten viser til beslekt et arbeid fra andre studier. Videre peker rapporten på hvor det er antatte potensial for å bidra til bedre usikkerhetsstyring i prosjekter gjennom å bringe inn prinsipper fra prestasjonsmåling inn i prosjekter. Rapporten er utarbeidet som grunnlag for hvilken retning det videre forskningsarbeid i PUS bør fortsette, men kan også være av interesse for andre som har interesse for å inspireres av nye kilder for videreutvikling av prosjektfaget. Ledelsens hovedpoeng i Budapest var at alle PMI chapters nå bør starte en strategiprosess som skal sørge for at aktivitetene i de lokale chapters bidrar til PMIs strategi (Strategic alignment). Tanken bak dette er at uansett hvilket chapter du er medlem av, så skal du som PMI-medlem være sikret et minimum av service, og dette minimumskravet skal være det samme overalt i verden. Kravet for 2008 er at lokale chapters skal ha utført en strategiprosess og innrettet strategien mot PMIs overordnede strategi. Fra 2009 vil PMI sette som betingelse for fornyelse av chapterets charteravtale at det lokale chapter har oppfylt minimumskravene til service. Da begynner de med Performance Measurement - utvilsomt en fordel for medlemmene forutsatt at det fins noen frivillige som ønsker å ta på seg ansvaret for de oppgavene som chapteret nødvendigvis må utføre. Og det bringer meg til enda et spørsmål jeg har reflektert mye over: Hva i all verden er det som får noen av oss til frivillig å bruke store deler av fritiden vår og mye Norsk senter for prosjektledelse har i samarbeid med Forsvaret, Jernbaneverket, Statens vegvesen og Statsbygg laget en praktisk håndbok som gir prosjekter og etater en bedre forutsetning for forberede seg til ekstern kvalitetssikring. Håndboken gir en unik innføring i statens kvalitetssikringsregime, hva som er målsetningene med det, hvilke krav som det stiller til etatene og prosjektene som skal granskes, samt at det gir praktiske tips til Norsk senter for prosjektledelse gjennomfører hvert år en rekke forskningsprosjekter, og et av fjorårets prosjekter hadde fokus mot de mest vanlige utfordringene som prosjektteam og organisasjoner står overfor når prosjektet er i støpeskjeen. Prosjektet utviklet en enkel håndbok med tips og råd til effektiv prosjektoppstart. Håndboken består av en rekke sjekklister og metoder for bl.a. å etablere gode prosjektmål, avdekke interessenter og avdekke de største risikoene og mulighetene prosjektet står overfor. energi på arbeid for en forening som har til formål å utvikle faget prosjektledelse? Hva får vi igjen for det? For min egen del har jeg en vag intuisjon om at det en gang vil vise seg at jeg bidro til noe nyttig. Dessuten har jeg en drøm om at en PMI Global Congress EMEA vil bli lokalisert til Bergen en gang, og at mer enn 1000 prosjektledere fra hele verden vil få oppleve vår vakre by noen dager i mai! En formell invitasjon ble sendt til PMI den 16. august Etter å ha ledet foreningen fra stiftelsen og frem til årsmøtet i januar 2008, tar jeg nå en pause fra Styret i PMI-NOW. Det er herlig å se at flere friske kandidater meldte seg til årets valgkomite. Vår nye leder Kjartan Austvik, PMP, kommer tilbake med en ny kommentar i PMIs hjørne senere i år. Med vennlig hilsen, Jens Leo Iversen, PMP Avtroppende leder, PMI Western Norway Chapter Rapporter fra prosjektene i Norsk senter for prosjektledelse Veien gjennom KS2 et praktisk hjelpemiddel for håndtering av usikkerhet i prosjekter hvordan prosjektet kan forbedre sitt eget styringsunderlag. Bruk av håndboken vil legge grunnlag for bedre gjennomføring av prosjektet, samt øke forståelsen av hvilke eksterne prosesser som prosjektet må gjennom. Opplever du oppstarten av et nytt prosjekt som problematisk og ustrukturert? Kommer prosjektet i vanskeligheter på grunn av et galt eller svakt utgangspunkt? Norsk senter for prosjektledelse har utviklet et hjelpemiddel for deg som ønsker en Det følger også med en CD- ROM med en rekke praktiske verktøy som sikrer ditt prosjekt en bedre start. Kjøp håndboken Tips og råd til en effektiv prosjektoppstart via våre hjemmesider, under publikasjoner eller via Min Side. Her vil du også finne rapporter fra alle våre prosjekter samt rapporter fra PS Besøk hjemme siden vår og la deg inspirere til ytterligere faglig utvikling! Hva skjer i Linda C. Hald, nettverkskoordinator NSP, linda.c.hald@sintef.no En viktig del for NSPs aktivitet i 2008 er nettverksaktiviteten vår. Vi har i år også planlagt å arrangere minst fire temadager. Den første dagen med tittelen Globalisering, prosjektarbeid på tvers ble avlyst på grunn av for få påmeldte. Det kan være ulike årsaker til dette, men vi tar gjerne imot tilbakemeldinger fra våre medlemmer på hvordan vi kan få suksess med nettverksaktiviteten vår. I tillegg til denne første dagen har vi planlagt tre andre temadager. Neste dag arrangeres i samarbeid med Capgemini og omhandler kultur og organisering i mai. Kultur og kulturelle forskjellers innvirkning på gjennomføring av prosjekter undervurderes ofte i organisasjoner i dag. Årsakene til dette er kanskje fordi kultur er vanskelig å måle og synliggjøre, eller fordi kultur ofte fremkommer i ubevisste handlinger og tankemønstre. Like fullt er organisasjonens håndtering av kulturforskjeller ofte en sterkt medvirkende årsak til suksess eller fiasko i gjennomføringen av prosjekter. Etter sommeren har vi planlagt tre temadager. En i oktober på temaet Samspill i byggebransjen i Oslo, og en i desember med temaet Implementering av aktiv usikkerhetsstyring i Trondheim. I tillegg vil vi arrangere i samarbeid med dataforeningen en temadag på temaet nye metoder innen prosjektledelse, med utgangspunkt i agile metoder innen IKT-bransjen. Dersom dere har innspill til disse dagene, ta gjerne kontakt med oss. Følg med på våre nettsider for fortløpende oppdatering av datoer og tema ( Etter fjordårets suksess med Prosjekt 2007 vil det i år ikke bli arrangert konferanse fra Dataforeningen og NSPs side. Det er i år Norges tur til å arrangere Nordnet konferansen. NFP (norsk forening for prosjektledelse) står som arrangør av Nordnet 2008 ( For å unngå to konkurrerende konferanser på høsten, begynner vi å planlegge Prosjekt 2009 i stedet. Vi oppfordrer alle våre medlemmer til å delta på årets nordiske konferanse. Administrativt har det skjedd noen endringer i styrets representanter. Vi har fått fire nye styrerepresentanter. Terje Engeset fra Hydro har tatt over Halvdan Brustads rolle, som har blitt ny styreleder (se egen notis). I tillegg har Terramars Elisabeth Krogh Svendsen, BIs Jonas Söderlund og Lillian Fjerdingen fra SINTEF blitt nye styrerepresentanter. Norsk senter for prosjektledelse har nå eksistert i 8 år og mange av senterets langsiktig målsetninger er blitt oppnådd. Nettverksvirksomheten og forskningsvirksomheten har levert gode resultater og NSP har nå flere partnere, medlemmer og assosiert medlemmer enn noen gang. Vi NSP er opptatt av at tidligere suksesser ikke skal bli en sovepute for videreutvikling og nye ekspansive krevende målsetninger. I 2008 vil derfor senterledelsen i samarbeid med NSP medlemmer meisle ut en ny langsiktig strategi. Det vil bli etablert en liten arbeidsgruppe bestående av deltagere fra senterledelsen, Nasjonale og internasjonale arrangement 5. mars 2008 partnere, medlemmer og assosierte medlemmer som ute over våren, sommeren og høsten vil utvikle nye målsetninger og strategier for NSP fremtidige ambisjoner og virksomhet. Arbeidet vil bli ført i pennen av senterledelsen og delresultatene fra gruppens arbeid vil bli lagt ut på NSP hjemmeside på prosjektplassen til kommentering. Vi håper alle som har et hjerte for prosjektfaget kommer med mang gode innspill og konstruktive råd til arbeidsgruppen underveis i prosessen. Slik at vi sammen kan få meislet ut en ambisiøs strategi som vil møte NSPs medlemmers forventninger til å være med i NSP også i fremtiden. Temadag Norsk senter for prosjektledelse: Globalisering og kultur, Oslo mai 2008 EURAM 2008, Ljubljana mai 2008 PMI Global Congress EMEA, Marrakech, Marokko Uke 23, 2008 Temadag Norsk senter for prosjektledelse: Kultur og organisering, Oslo juli 2008 EGOS: Upsetting Organizations Amsterdam, Nederland juli august 2008 PMI Research Conference 2008 Warsawa, Polen 4S Society for social studies of science, Rotterdam, Nederland september 2008 ProMAC 2008, Anchorage, Alaska, USA september 2008 Nordnet 2008 Oslo september 2008 Concept Symposium 2008, Trondheim Uke 42, 2008 Temadag Norsk senter for prosjektledelse: Samspill i byggebransjen, Oslo oktober 2008 PMI Global Congress North America, Denver, Colorado, USA 5. november 2008 Forskningssamling Norsk senter for prosjektledelse, Oslo november nd IPMA World Congress, Roma, Italia november 2008 NEON Nettverk for norsk organisasjonsforskning, Tromsø Uke 49/50, IRNOP IX, Berlin, Tyskland Temadag Norsk senter for prosjektledelse: Implementering av aktiv usikkerhetsstyring, Trondheim 30 - Prosjektledelse nr Prosjektledelse nr

17 Europas ledende prosjektverktøy på nett Vi gjør det enklere å være prosjektleder Med Prosjektplassen har alle i prosjektet tilgang til smarte prosjektverktøy døgnet rundt, uansett hvor de befi nner seg. Vi gjør det enkelt å dele dokumenter, fordele oppgaver, organisere møter og mye mer, slik at prosjekthverdagen blir enklere og mer effektiv. Ingen installasjon eller oppstartskostnader! Gjør som andre: effektiviser samarbeidet ved å bruke Europas ledende prosjektverktøy på nett. Det koster ingen ting å prøve! Gå inn på hjemmesidene våre, eller kontakt oss for en demonstrasjon. Tlf: info@prosjektplassen.no