X-faktor 2013: Ledelse

Transkript

1 X-faktor 2013: Ledelse 1

2 INNHOLD 01 Leder 02 Norsk velferd i motbakke Norge på verdenstoppen i velstand Velferdsordningene utfordres 03 Løsning: Vekst gjennom riktig ledelse Ledelse for fremtiden Politiske tiltak 04 Bakteppet Veien til rikdom er historien om X-faktor Behov for produktive tjenester Bidraget fra oljen vil avta Vekstnæring: Eldreomsorg Arbeidskraften er begrenset 05 Ordliste og definisjoner

3 3 01 Leder Visste du at overskuddet på statsbudsjettet i dag er på 16 prosent av BNP i fastlandsøkonomien? Visste du at dette overskuddet vil være snudd til et underskudd på 6 prosent av BNP i fastlandsøkonomien i 2060 dersom vi fortsetter som i dag? Derfor kan vi ikke bare fortsette slik vi gjør i dag. Vi må jobbe smartere. Vi må gjenfinne det lille ekstra som gjør den store forskjellen. Vi må gjenfinne Norges X-faktor. Og det er deg og meg det kommer an på. Som medarbeidere, som ledere i både privat og offentlig sektor, og som ledere for landet vårt. Norske innbyggere har i løpet av få år opplevd en kraftig velstandsøkning. Likevel vil vi i fremtiden få problemer med å videreføre dagens velferdsordninger. Produktivitetsveksten flater ut. Norge AS klarer ikke fornye seg i samme grad som før. Det må vi gjøre noe med. Økt produktivitetsvekst i privat sektor vil gi et rikere samfunn og vil gi oss større muligheter til å finansiere godt utbygde velferdsordninger. Økt produktivitetsvekst og effektivitet i offentlig tjenesteproduksjon vil redusere utgiftene direkte. God og dårlig ledelse er en av mange faktorer som påvirker hvordan vi løser oppgavene og dermed hvor produktive vi er. Hver dag gjør ledere valg som påvirker den enkelte medarbeider og bedrift. Hver dag gjør våre politikere valg som påvirker nasjonen. Samlet påvirker valgene våre ledere tar produktivitetsveksten i norsk økonomi. Virke organiserer virksomheter i norsk arbeidsliv. Vår visjon er et Norge som verdsetter og satser på dem som driver virksomhet. Det skal være attraktivt å utvikle arbeidsplasser, skape verdier og løse samfunnsoppgaver. I denne rapporten retter vi blikket mot hvordan man gjennom riktig ledelse, både i den enkelte virksomhet og gjennom nye politiske grep, kan bidra til nyskaping, omstilling og en bærekraftig velferdsstat. Dette utfordrer alle, både medarbeidere, ledere i privat næringsliv, ledere i offentlig sektor og landets politiske ledelse. God lesning! VIbeke Hammer Madsen Administrerende direktør

4 4 02 Norsk velferd i motbakke Norge på verdenstoppen i velstand I løpet av relativt få år er Norge blitt et av verdens rikeste land. Norske innbyggere har opplevd en kraftig velstandsøkning som mange har del i. Bruttonasjonalprodukt Norsk velferd i (BNP) motbakke per innbygger er regnet som det beste målet på økonomisk velstand. Norge er på et av verdenstoppen OECD-landene med i velstand høyest BNP per innbygger, og vi ligger også høyt i forhold til de andre nordiske landene. Samtidig har få land jevnere fordeling av inntektene. Forskjellene er små når vi ser på utdanning, helse, bolig og andre velferdsgoder. I løpet av relativt få år er Norge blitt et av verdens rikeste land. Norske innbyggere har opplevd en kraftig velstandsøkning. Vi er rike og mange tar del i velstanden. Bruttonasjonalprodukt (BNP) per innbygger er regnet som det beste målet på økonomisk velstand. Norge er et av OECD-landene med høyest BNP per innbygger, og vi ligger også høyt i forhold til de andre nordiske landene. Samtidig har få land jevnere fordeling av inntektene. Forskjellene er små når vi ser på utdanning, helse, bolig og andre velferdsgoder BNP per innbygger Fastlands-BNP per innbygger Disponibel realinntekt per innbygger Figur 1. Utvikling i Norges inntekter per innbygger. Volumindekser 1970=100. Kilde: SSB og Finansdepartementet

5 5

6 6 Velferdsordningene utfordres Figur: 2: sammenheng velstand og velferdsnivå mellom land. BENT: KAN DU STRYKE OVERSKRIFTEN Vi er rike- og mange har del i velstanden Men velferdsordningene utfordres størst nedgang i produktivitetsvekst. Norge har mange penger nå, men om relativt få år vil vi få problemer med å videreføre dagens velferdsordninger, som omfatter viktige områder sysselsatte som jobber barnehage, med produksjon utdanning, av tjenester. helseog omsorgstjenester. Selv om vi bruker alle de pengene som handlingsregelen tillater oss å ta ut av Oljefondet hvert år, vil de offentlige budsjettene Oljeinntektene fra og med forvaltes 2035 på være en god underdekket, måte, men finansieringsbidraget fra oljen vil avta på sikt. jf. figur 3. Norge har mange penger nå, men om relativt få år vil vi få problemer med å videreføre dagens velferdsordninger, som omfatter viktige områder som barnehage, utdanning, helse- og omsorgstjenester. Selv om vi bruker alle de pengene som handlingsregelen tillater oss å ta ut av Oljefondet hvert år, vil de offentlige budsjettene fra og med 2035 være underdekket, jf. figur 3. Underdekningen vil øke gradvis frem mot 2060, og da vil staten mangle et beløp tilsvarende 6 prosent av BNP i fastlandsøkonomien, for å finansiere dagens velferdsordninger. (Kilde: Perspektivmeldingen 2013). Øker vi velferdsytelsene utover dagens nivå blir underdekningen enda større. Underdekningen vil øke gradvis frem mot 2060, og da vil staten mangle et beløp tilsvarende 6 prosent av BNP for å finansiere dagens velferdsordninger. ujevn bane. Det tilsvarer om lag 140 milliarder kroner. Og øker vi velferdsytelsene utover dagens nivå blir underdekningen enda større. Den fremtidige underdekningen kan forklares med at: Ø Vi er produktive, men produktivitetsveksten helse- har flatet og omsorgstjenestene. ut. Tjenestenæringene Videre utbygging var av driveren for økonomisk vekst på 90-tallet og det er her vi nå ser størst nedgang i produktivitetsvekst. Det er bekymringsfullt siden ytterligere. hele 80 prosent av de sysselsatte jobber med produksjon av tjenester. Vi har hatt en fantastisk velstandsøkning i Norge. Ø Oljeinntektene forvaltes på en god måte, men finansieringsbidraget fra oljen vil avta Det er gjort mye riktig, men vi har også blitt på sikt. Utviklingen er usikker, aktiviteten på norsk sokkel vil kunne svinge betydelig og nedgangen kan følge en ujevn bane. Ø En aldrende befolkning vil gi betydelig oppgang i utgiftene til alderspensjon, helse og omsorg i tiårene framover. Det blir behov for flere ansatte til å utføre helse- og Fremtidig underdekning: Vi er produktive, men produktivitetsveksten har flatet ut. Tjenestenæringene var driveren for økonomisk vekst på 90-tallet og det er her vi nå ser Det er bekymringsfullt siden hele 80 prosent av de Utviklingen er usikker, aktiviteten på norsk sokkel vil kunne svinge betydelig og nedgangen kan følge en En aldrende befolkning vil gi betydelig oppgang i utgiftene til alderspensjon, helse og omsorg i tiårene framover. Det blir behov for flere ansatte til å utføre velferdsordningene vil presse de offentlige utgiftene

7 7 Ø Sysselsettingen er høy, men hver enkelt av oss jobber ikke så mye. Siden 1970 har gjennomsnittlig arbeidstid falt med vel 20 prosent. Eldre aldersgrupper trekker i retning av lavere arbeidstilbud per innbygger, selv om dette i noen grad kan motvirkes ved at eldre står lenger i arbeid. "I denne meldingen er det gjort anslag for hva som skal til for å kunne videreføre dagens velferdsordninger de neste femti årene. Disse beregningene indikerer at en slik videreføring innebærer en betydelig økning i aldersrelaterte utgifter som ikke dekkes av vekst i skatteinntekter eller avkastning av pensjonsfondet. Behovet for inndekning stiger til om lag 6 pst. av verdiskapingen i fastlandsøkonomien fram mot 2060 dersom arbeidstilbudet ikke øker når levealderen øker. For å finansiere de økte utgiftene knyttet til aldringen må vi enten øke inntektene i offentlig sektor eller finne fram til innsparinger som ikke undergraver de viktigste velferdsordningene." Perspektivmeldingen 2013 (side 13) ,1 % -6-8 Figur 3. Inndekningsbehov i offentlige finanser. Prosent av BNP for Fastlands-Norge. Kilde: Finansdepartementet Vi har hatt en fantastisk velstandsøkning i Norge. Vi har gjort mye riktig, men vi har også blitt godt hjulpet av en gunstig råvareprisutvikling de siste tiårene. Høy pris på vår eksport og produktivitetsvekst frem mot Det betyr at vi må godt hjulpet av en gunstig råvareprisutvikling de relativt god Høy lønnsomhet muliggjort en høy Veksten har drevet få opp produktivitetsveksten. Økt produktivitetsvekst siste tiårene. pris på vårhar eksport og relativt god reallønnsvekst. 1 enn hos våre kostnadsnivået opp og lønnsnivået i Norge i dag er nesten 70 prosent i privat sektor vil gi et høyere rikere samfunn og vil gi lønnsomhet har muliggjort en høy reallønnsvekst. viktigste handlespartenere. Dette er en utvikling som kan snu og som slik sett har gjort oss oss større muligheter til å finansiere godt utbygde Veksten har drevet kostnadsnivået opp og lønnsnivået velferdsordninger. Økt produktivitetsvekst og isårbare. Norge i dag er nesten 70 prosent høyere enn hos effektivitet i offentlig tjenesteproduksjon vil redusere våre viktigste handlespartenere. Dette er en utvikling Bidraget fraogoljen etter hvert vår viktigste utgiftene ressurs direkte. arbeidskraften er begrenset. som kan snu som vil slikavta sett har gjort oss og sårbare. Siden 1970 har vi tatt ut mye av rikdommen i form av mer fritid. Uten store utsikter til en økning ifra antall er det produktiviteten som i stor grad vil bestemme Bidraget oljenarbeidstimer vil avta etter hvert ogderfor vår viktigste utviklingen i levestandard fremover. ressurs arbeidskraften er begrenset. Siden 1970 har vi tatt ut mye av rikdommen i form av mer fritid. Uten store utsikter til en økning i antall arbeidstimer er det derfor produktiviteten som i stor grad vil bestemme utviklingen i levestandard fremover. De ti siste årene har vi hatt en årlig produktivitetsvekst på i underkant 1 prosent3. Det er under halvparten av produktivitetsveksten vi opplevde på 90-tallet og godt under anslaget i Perspektivmeldingen på 1,4 prosent4 1 Kilde: Teknisk beregningsutvalg (2013) 3 Totalfaktorproduktivitet (Kilde: Damvad) 4 Perspektivmeldingen 2009

8 8 03 Løsning: Vekst gjennom riktig ledelse I Norge får vi gjort mye per arbeidstime. Vi er faktisk verdensmestre i å omstille oss verdensmestre i produktivitet. Produktivitetsveksten har flatet ut, og fornyer oss ikke i samme grad som tidligere. Likevel er dette en stor mulighet: Satser vi på å løse oppgavene på en smartere måte vil det sikre bedre bærekraft i velferdsordningene. God og dårlig ledelse er en av mange faktorer som påvirker hvor produktive vi er. Hver dag gjør ledere valg som påvirker den enkelte medarbeider og bedrift. Hver dag gjør våre politikere valg som påvirker nasjonen. Produktivitetsveksten i norsk økonomi påvirkes av valgene våre ledere tar.

9 9 Ledelse for fremtiden Av Boston Consulting Group Ledere i bedrifter og offentlig sektor må håndtere en stadig økende kompleksitet og et høyt endringstempo drevet av en akselererende teknologiutvikling og globalisering og økte krav og forventninger fra marked og konsumenter. Dette utfordrer selskapers og lands posisjoner og verdiskaping i større grad enn tidligere og endrer etablerte sannheter. For Norge er dette en særlig viktig utfordring når vi nå skal legge ut på reisen fra en råvareøkonomi mot en kunnskapsøkonomi. Kan vi som land etablere fortrinn ved å være bedre til å håndtere endring og kompleksitet enn andre? Boston Consulting Group (BCG) presenterer i dette kapittelet resultater fra sin forskning om ledelse i møte med morgendagens utfordringer. Den naturlige reaksjonen for å håndtere økende kompleksitet i organisasjoner har vært mer struktur i form av prosesser, måltall, insentiver, møter, etc.. Nettoeffekten av mer struktur har lenge vært positiv og har bidratt til at vi kunne omsette innovasjon i økt produktivitet. De siste tiårene har dog produktivitetsveksten vært avtagende samtidig som innovasjonstempoet har økt. Produktivitetsøkingen i Europa på 50- og 60-tallet var på 5 % for å gå ned til 3 % på 70-tallet, 2 % frem til 1995 og maks 1 % siden det. BCGs forsking viser at under samme periode har økingen i kompleksitet i form av antall ulike typer resultatkrav til bedrifter økt fra mellom 4-7 per bedrift til mellom I tillegg ser vi nå oftere motstridende krav, som f.eks kvalitet og lav kost eller kundetilpasning og standardisert produksjon. Vår forskning viser at de som lykkes har klart å etablere en adaptiv organisasjon som effektivt evner å tilpasse seg endringer i omgivelsene og er basert på fem prinsipper: Forenkling: Formelle strukturer erstattes med insentiver for økt samhandling på tvers av siloer. Færre lag i organisasjonen, færre KPI er og enklere målekort er eksempel på dette. Forutse: Langsiktige planer erstattes med flere ulike fremtidsscenarioer. Tettere overvåking av omverden og nye, innovative samarbeidsformer vil tvinge seg frem. Fleksibilitet: Evne til å reagere hurtigere på endringer i omverden gjennom å desentralisere beslutninger mer og lage organisasjoner som består av byggeklosser (moduler) som kan endres hurtig. Robusthet: Bygge opp kapabilitet til å tåle mange ulike og hurtige endringer gjennom diversifisering og økt andel av variable kostnader i forhold til faste kostnader gjennom fokus på kjerneområder. Eksperimentering: Skape en lærende organisasjon som tør å eksperimentere og raskt teste nye ting i markedet. Krever økt appetitt for risiko og toleranse for at flere feil vil bli gjort. Denne type av uunngåelig ekstern kompleksitet velger bedrifter å takle ved hjelp av mer struktur og dermed økt intern kompleksitet. Resultatet er en eksplosjon i møter, måltall og rapportering som tar mer og mer tid av lederhverdagen. En global studie gjennomført av BCG viser at i løpet av de siste 5 tiårene har intern kompleksitet i snitt økt med ~7 % per år for de deltakende bedriftene. I samme undersøkelse rapporterer ledere i de 20 % mest kompliserte bedriftene at de bruker opp mot 40 % av sin tid på rapportering og % på koordineringsmøter. Dette gir seg utslag i manglende gjennomføringskraft som vi nå ser bedriftsledere på tvers av land og industri rangerer som sin største lederutfordring. Spørsmålet blir hvordan bør vi forholde oss til raskere endring og økt kompleksitet for å finne tilbake til de tidligere høye nivåene av produktivitetsvekst?

10 10 I forbindelse med konferansen SIKT 2013 gjennomførte vi en undersøkelse blant de om lag 150 deltagende unge lederne. Ikke overraskende peker på de samme utfordringene: Produktivitet, konkurransekraft, innovasjon og endring. (figur 4). De ble også spurt om hvor godt forberedt fremtidens ledere er på å møte morgendagens utfordringer. Som det fremgår av figur 5 oppga hele 30% at de er lite eller ikke forberedt i det hele tatt, og hele 45 % mente at samfunnet ikke gjør en god nok jobb med å forberede neste generasjons ledere. for å sikre evne til omstilling blir et av de viktigste områdene fremover. Samtidig er det et av de områdene virksomhetene sier de har dårligst kompetanse på. Tilsvarende funn ser vi i BCGs og World Federation of People Management Associations store HRundersøkelse, som viser at leder- og talentutvikling

11 11 Hvis tilpasningsdyktighet er svaret på utfordringene vi står overfor, hva betyr det for riktig lederskap? Vi ser at ledere og ledergrupper som lykkes med å bygge tilpassningsdyktige organisasjoner kjennetegnes av 5 ting: En stemme: De investerer betydelig tid til å etablere konsensus i viktige overordnede spørsmål som organisasjonens visjon og verdier, men også i strategi og daglige prioriteringer. Dette muliggjør økt desentralisering og raskere responstid. Evne til å oppfatte og reagere: De bruker mye tid på å analysere og forstå omverdenen og de endringene de ytre kreftene vil skape. Informasjonsprosessering: De evner effektivt å navigere i en omfattende informasjonsstrøm, skille sterke og svake signaler og etablere relevante responser. Frihet innenfor rammer: De oppfordrer aktivt til eksperimentering, men innenfor tydelig definerte rammer. Flytende grenser: De er ikke redde for å bevege seg horisontalt på tvers av roller i ledergruppen og vertikalt for å opprettholde kontakt med neste ledelsesnivå. Hospitering i en annen rolle øker forståelse og respekt på tvers av organisasjonen.

12 12 Tilpasningsdyktighet sammenlignet med selskapers resultatutvikling Høy tilpassingsdyktighet Lav tilpassingsdyktighet 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Lav resultatsvekst Middels resultatsvekst Høy resultatsvekst Figur 6. Kilde: BCG. BCGs forsking viser at selskaper med lederteam som har implementert disse fem kjennetegnene har høy tilpasningsdyktighet, og i større grad kan utnytte usikkerhet og endring til sin fordel. Som et resultat av dette har de også oppnådd bedre finansielle resultater enn andre (figur 6). Innledningsvis stilte vi spørsmålet: Kan vi i Norge bli dyktige til å håndtere endring og kompleksitet. Vi tror svaret på det er ja. De lederegenskapene vi må utvikle er allerede godt tilpasset den norske lederskapskulturen basert på en inkluderende og lite hierarkiske lederstil. Men skal vi lykkes må vi legge en vesentlig økt fokus på å utvikle gode tilpasningsdyktige ledere som kan være drivkraften i utviklingen av et konkurransekraftig og tilpasningsdyktig norsk næringsliv og offentlig sektor.

13 13

14 14 Politiske tiltak Virkes visjon er et Norge som verdsetter og satser på dem som driver virksomhet. Det skal være attraktivt å utvikle arbeidsplasser, skape verdier og løse samfunnsoppgaver. Vi er derfor en pådriver for et samfunn der nyskaping og omstilling bidrar til vekst og en bærekraftig velferdsstat. Dette krever nye grep innenfor en rekke politiske områder: 1. Modernisering av arbeidsmiljøloven Arbeidsmiljøloven har mange funksjoner og blant de viktigste at den skal være et sikkerhetsnett og vern for alle arbeidstakere. Men loven må være oppdatert, kunne fungere for alle deler av arbeidsmarkedet og oppleves som et nyttig hjelpemiddel i hverdagen. Den må også sørge for naturlig omstilling og bidra til nødvendig fleksibilitet både for arbeidsgivere og medarbeidere. Arbeidsmiljøloven må i større grad åpne for lokale løsninger når arbeidsgiver og ansatte er enige, for eksempel når det gjelder søndagsarbeid og gjennomsnittsberegning av arbeidstid. Det må gis en generell adgang til å ansette midlertidig i 12 måneder og like regler for hele arbeidslivet. Det bør fortsatt være slik at sammenhengende fire års midlertidig ansettelse utløser fast stilling. Reglene om særlig uavhengig stilling bør tydeliggjøres, men slik at ordningen fremdeles vil være unntatt arbeidstidsreglene. Virksomheter med og uten tariffavtale bør i større grad likestilles når det gjelder å avtale unntak fra hovedreglene om arbeidstid.

15 15 2. En ny kompetansepolitikk Kompetent arbeidskraft er og vil være blant de største kompetansefortrinn både for den enkelte virksomhet og for landet. Kompetanse utvikles på mange ulike arenaer, ikke bare i utdanningssystemet. Det er behov for å akseptere og integrere arbeidsplassen som verdifull læringsarena for både barn, ungdom og voksne. Det bør etableres en kompetansepolitikk som styrker samhandlingen mellom utdanningssystemet og arbeidslivet, og verdsetter læring i arbeidslivet. Fag- og yrkesopplæring bør endres og videreutvikles slik at den blir tilpasset og tatt i bruk i alle deler av arbeidsmarkedet, og særlig innenfor de tjenesteytende næringer. Alle elever og studenter bør gis muligheter til å bruke arbeidslivet som læringsarena gjennom bruk av entreprenørskap i utdanning. Det bør legges til rette for mer hospitering av lærere på ulike nivåer i næringslivet. Det bør utvikles en nasjonal strategi for livslang læring som blant annet bidrar til grønnere jobber og et mer bærekraftig arbeidsliv. 3. Mer forskning og innovasjon For å få til et produktivitetsløft vil en vesentlig del måtte komme gjennom økt forskning og innovasjon i både privat og offentlig sektor. Tjenestesektoren representerer i dag 77 prosent av BNP og 80 prosent av antall sysselsatte. Innovasjonskraften i tjenesteproduksjon, gjennom bruk av ny teknologi, organisering og nye tjenestemodeller vil være avgjørende for økt verdiskaping og konkurranseevne. Forsknings- og innovasjonspolitikken bør i sterkere grad innrettes mot tjenesteinnovasjon og en styrking av de bransjenøytrale virkemidlene. Det bør særlig satses på skattefunn og brukerstyrte innovasjonsprogrammer, som treffer bredden av norsk næringsliv. særlig innenfor helse-, omsorgs- og velferdstjenestene. Men også i øvrig offentlig tjenesteyting og forvaltning. Norsk forskningspolitikk er i økende grad sammenvevd med forskningspolitikken i EU. Norge bør delta aktivt i Horisont 2020, følge opp dette i forvaltningen og legge til rette for at bredden i norsk næringsliv kan høste av denne europeiske satsingen. 4. Vekstfremmende skattelettelser Skatte- og avgiftsinntekter fra næringslivet er avhengig av et lønnsomt næringsliv som skaper verdier. Derfor er det viktig at skattesystemet ikke bremser verdiskapingen på en slik måte at lønnsomhet og vekst uteblir. Virke mener riktige skattelettelser vil kunne bidra til å effektivisere økonomien, øke produktivitetsveksten og gi grunnlag for fremtidig økte skatteinntekter. Formuesskatten hemmer vekst og utvikling av norske bedrifter og bør derfor fjernes. Skatten betales uavhengig av inntjening og rammer således særlig gründerbedrifter i en kritisk fase. Arveavgiften bidrar til at mange bedrifter legges ned i forbindelse med generasjonsskifte og bør derfor fjernes. For å styrke arbeidslinjen bør inntektsskatten reduseres for de laveste inntektene. Den øvre grense for minstefradraget bør økes og fradragssatsen heves. Det bør innføres et næringsfradrag for selvstendig næringsdrivende som samsvarer med minstefradraget for lønnsinntekt. For å redusere omfanget av svart arbeid og useriøs næringsvirksomhet bør det innføres et skattefradrag for hjemmeservice (renhold og pleie) og ROT-tjenester (rehabilitering, ombygging og tilbygg). For å stimulere til økt fysisk aktivitet i befolkningen bør fordelsbeskatningen av arbeidsgivers tilskudd til treningstilbud til sine ansatte fjernes. Forskning og innovasjon må i større grad bli et virkemiddel for utviklingen av offentlig sektor,

16 16 5. Et nytt samferdselsløft Norge er kraftig på etterskudd med hensyn til de faktiske investeringene i vei og bane. Virke mener samferdselspolitikken bør legges om med tanke på mer effektiv planlegging, opprydding i forsinkende prosesskrav og mer fleksible finansieringsordninger. Større prosjekter i Nasjonal transportplan bør vurderes på nytt i lys av en forbedret metode for beregning av samfunnslønnsomhet. Virke mener sterkere geografisk konsentrasjon av strekningsvise utbygginger vil gi mer vei for pengene og mer nytte for brukerne. Virke mener en tydeligere rollefordeling mellom fagmyndigheter og politiske myndigheter i samferdselssektoren vil gi bedre beslutninger og mer lønnsomme investeringer. Det bør foreligge faglige råd, tydelig basert på samfunnsøkonomisk lønnsomhet, før det tas politiske valg om prioriteringer. Det er godt dokumentert at det er behov for store driftstilskudd til storbykommunenes kollektivsatsing, eksempelvis T-baneutbygging i Oslo-området og ferdigstillelse av bybane i Bergen. Det er sprengt kapasitet og flaskehalser på viktige vegstrekninger. Prioriteringer til fordel for nye sambruksfelt i hovedvegsystemene og avlastende omkjøringsveier i byområdene er viktig for næringslivets transporter. 6. Grønnere arbeids- og næringsliv Forpliktelsene fra Koyoto-avtalen om å redusere utslippene av klimagasser innen 2020 er ikke oppfyllt. For å nå målene må det koste å forurense og vi må bygge opp mer kunnskap om hva som er de beste klima- og miljøvalgene. Klimapolitikken må i større grad involvere hele arbeidslivet og næringslivet til et samarbeid for omstilling til en grønnere økonomi. Da må det være bedre sammenheng mellom miljøpolitikken, næringspolitikken og kompetansepolitikken. Det bør utvikles en politikk for grønne jobber. Et eksempel på dette er Virkes forslag om å gjennomføre et kompetanseprogram i handelsog tjenestenæringene med mål om at ansatte blir flinkere til å gi miljøinformasjon og treffe miljøvennlige beslutninger. Hvert tredje tonn CO2 som slippes ut her i landet er ikke forbundet med en eneste krone i avgift. Det kan bøtes på ved en større grad av næringsnøytralitet i de grønne avgiftene. Prinsippet om at forurenser betaler for sine utslipp bør styrkes for å stimulere hele næringslivet til mer miljø- og klimavennlig aktivitet Det må satses på bedre kollektivtransport i og rundt storbyene, og det bør legges til rette for miljøvennlige biler/lastebiler, en fornuftig parkeringspolitikk og tilrettelegging for sykling.

17 17 04 Bakteppet Veien til rikdom er historien om X-faktor

18 18 Siden midten av 1800-tallet har verdiskapingen per innbygger i Norge blitt mer enn tjuedoblet. Rik tilgang på naturressurser, utviklingen i arbeidsinnsats og beholdninger av maskiner, bygninger og annen realkapital har spilt en viktig rolle i denne historien. Det viktigste bidraget til velstandsveksten er likevel at vi har klart å få mer verdiskaping ut av ressursene såkalt produktivitetsvekst. Så for å forstå hva som skaper velstand må man forstå hva som er årsakene til at produktiviteten øker eller faller. Den såkalte totalfaktorproduktiviteten (TFP) representerer den rene produktivitetsveksten den delen av produksjonsøkningen som ikke skyldes økt bruk av innsatsfaktorer som arbeidskraft og kapital. Dette er vekst som kommer fra teknologisk framgang, innovasjon, bedre kvalitet på kapitalutstyret og økt kompetanse hos de ansatte. God omstillingsevne er også viktig fordi flytting av ressurser til sektorer med høy produktivitet vil bedre den samlede produktiviteten i økonomien. Det samme gjelder god infrastruktur, konkurranse, handel med andre land og velfungerende juridiske og finansielle institusjoner. Med andre ord: at vi løser oppgavene på en bedre måte, det er vår x-faktor, og vil være nøkkelen til økt vekst også i fremtiden. Det er en rekke ulike hendelser og utviklingstrekk som har medvirket til produktivitetsutviklingen i Norge de siste årene. Det skyldes en kombinasjon av flaks og dyktighet. Petroleumsaktiviteten oppsto tidlig på 1970-tallet, og skjøt fart etter oljeprisøkningen i og har blitt stadig viktigere gjennom økt produksjon og økende priser. I tillegg til å bidra med svært store inntekter, har erfaringene og kunnskapen fra petroleumssektoren bidratt til styrking og profesjonalisering av andre næringer. Utenom oljepengene er det likevel en rekke andre faktorer som er mindre kjent, men som er vel så viktige for utviklingen av vekst og produktivitet i Norge. startet i 1980-årene, og fikk et bredt gjennomslag i 1990-årene. Skattereformen i 1992, fornying av reguleringene i blant annet finansmarkedene, markedene for elektronisk kommunikasjon og betalingsformidling bidro til disse omstillingene. Varehandel og finansiell tjenesteyting utmerket seg også med høy produktivitetsvekst på 1990-tallet. Eksempler på drivere for vekst og utvikling siden 1970-tallet: Mens yrkesaktiviteten blant kvinner i alderen år var på 50 prosent i 1970, var 8 av 10 kvinner i denne aldersgruppen i arbeid 20 år senere På 60- og 70 tallet gikk en stor andel unge ut i arbeid etter 9-årig skolegang. En massiv utdanningsbølge har skjedd i de fleste vestlige land siden den gang. Adgang til datamaskiner som arbeidsverktøy, selvbetjening og minibanker på 1980-tallet. Senere åpnet Internett, e-handel og digitale medier for nye muligheter. Globalisering og økt internasjonal handel, innhentingen av USAs teknologiske forsprang. Den nordiske modellen en kombinasjon av flat struktur, likestilling og gjensidig tillit mellom leder og ansatt. På 1990 ble det gjennomført en rekke strukturreformer som bedret konkurransen i næringslivet og produktiviteten i norsk økonomi. Norge tiltrådte EØS-avtalen i Dette ga næringslivet uhindret adgang til Det indre marked. EØS-avtalen, og kravene til etterprøvbarhet og likeverdige konkurranseforhold for alle bedrifter, uavhengig av sektor og bransje var den største drivkraften bak disse strukturreformene. EØS-avtalen krevde i tillegg opprettelse av uavhengige konkurranse- og tilsynsorganer, noe som har bidratt til større rettssikkerhet og forutsigbarhet i rammevilkårene for næringslivet. Økt konkurranse i tjenesteytende næringer har vært en viktig drivkraft for anvendelse av ny teknologi, for introduksjon av nye produkter og for forbedring av kvalitet og service. Bruk av informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) og etablering av nye selskapsstrukturer med større konsern og kjeder

19 19 Viktige historiske drivere for vekst og innovasjon fra 1970 til i dag Viktige historiske drivere for vekst og innovasjon fra 1970 til i dag Hva er produktivitet og hvorfor er det så viktig? Internet Kina/WTO Digitalisering Iphone Hva nå? 2013 Outsourcing EDB/ Datamaskinen Kvinner ut i arbeid EU/ Globalisering Finansielle tjenester Selvbetjening Minibanker Nordisk modell Varehandel/ Logistikk 1970 Utdanningsbølge => Langåpne butikker

20 20 Behov for produktive tjenester Norge er et produktivt land, der hver og en av oss er svært effektiv arbeidskraft sammenlignet med de fleste andre land i verden. Men de siste årene har vist tegn til at den norske produktivitetsveksten er i ferd med å flate ut. Sammenlignet med andre lands problemer virker det ikke så illevarslende i seg selv. Men ser man noen år inn i fremtiden kan sviktende produktivitetsvekst, få konsekvenser for det norske velferdssamfunnet. De siste 10 årene har vi hatt en årlig vekst i TFP på under 1 prosent (Kilde: DamVad). Det er under halvparten av veksten vi opplevde på 90-tallet. Og godt under anslaget i Perspektivmeldingen på 1,4 prosent produktivitetsvekst frem mot Norge har en utfordring vi klarer ikke fornye oss i samme grad som før. Det er bekymringsfullt.

21 Fastlands-Norge Industri Fastlands-Norge Privat tjenesteyting Industri Annen vareproduksjon Privat tjenesteyting Annen vareproduksjon Figur Prosentvis vekst i totalfaktorproduktivitet basert på bruttoprodukt Kilde: DamVad (2013) Figur 8. Prosentvis vekst i totalfaktorproduktivitet basert på bruttoprodukt. Kilde: DamVad (2013) Det er store variasjoner mellom næringer hva gjelder produktivitetsvekst. Mange av næringene som har hatt høy produktivitetsvekst på 1990-tallet opplever at veksten flater ut. Det For er eksempel er store variasjoner har to mellom vekstnæringer mellom næringer hva som er hva nær gjelder koblet Det er produktivitetsvekst. ingen til IKT-revolusjonen, bransje som umiddelbart Mange peker av seg ut gjelder næringene telekommunikasjon produktivitetsvekst. som har og hatt Mange varehandel, høy av produktivitetsvekst næringene fallende produktivitetsvekst. på som 1990-tallet nytt vekstlokomotiv. opplever Det er ingen at Det veksten krever bransje at flater vi som større ut. som For umiddelbart har hatt høy eksempel peker produktivitetsvekst har to seg vekstnæringer ut som et på nytt 1990-tallet som vekstlokomotiv. er nær koblet Det til IKT-revolusjonen, krever at vi større grad må jobbe opplever at veksten flater ut. For eksempel har to næringslivet, slik de fleste andre land er nødt til. telekommunikasjon mer målrettet for produktivitetsvekst og varehandel, fallende i næringslivet, produktivitetsvekst. slik de fleste Det andre er land ingen er bransje nødt til. som vekstnæringer som er nær koblet til IKT-revolusjonen, umiddelbart peker seg ut som et nytt vekstlokomotiv. Det krever at vi større grad må jobbe telekommunikasjon og varehandel, fallende mer målrettet for produktivitetsvekst i næringslivet, slik de fleste andre land er nødt til. produktivitetsvekst. grad må jobbe mer målrettet for produktivitetsvekst i Telekommunikasjon Rørtransport Telekommunikasjon Fiske og fangst Rørtransport Aquakultur Fiske og fangst Varehandel Aquakultur Jordbruk, jakt og viltstell Varehandel Gass- og varmtvannsforsyning Jordbruk, jakt og viltstell Produksjon av datamaskiner og 2 elektroniske Gass- og varmtvannsforsyning produkter 1 Produksjon av motorvogner og Produksjon transportmidler av datamaskiner og elektroniske produkter 1 Finansierings- og forsikringsvirksomhet Produksjon av motorvogner og 0 transportmidler Finansierings- og forsikringsvirksomhet 0 Figur 9. De ti næringene med høyest gjennomsnittlig prosentvis vekst i totalfaktorproduktivitet for perioden Basert på Produksjonsverdi. Kilde: DamVad (2013) Figur 9. De ti næringene med høyest gjennomsnittlig prosentvis vekst i totalfaktorproduktivitet for perioden Basert på Produksjonsverdi. Kilde: DamVad (2013)

22 22 Norsk varehandel var på verdenstoppen på 90-tallet. Produktivitetsveksten i varehandelen kan i stor grad tilskrives innovasjon gjennom nye forretningsmodeller som kjedesamarbeid og franchise-drift. Bruk av ny teknologi har bidratt til datastyrt prising, utstrakt selvbetjening og mer effektiv lagerstyring. Det har skjedd en revolusjon innen logistikk og innkjøp, med sentralisering av engrosfunksjoner og lager, forenkling og rasjonalisering av transport, samt reduksjon i antall leverandører og varestrømmer. I varehandelen har det vokst frem vertikalt koordinerte distribusjonskanaler og vertikalt integrerte varehandelssystemer. En kombinasjon av lengre åpningstider, økt tilgjengelighet og større varehus har også bidratt til høy produktivitetsvekst i handelsnæringene. Vi ser imidlertid at effekten av mange av disse endringene var størst på 90-tallet og at varehandelen nå opplever avtakende produktivitetsvekst. Figur 9 på side 21, viser at varehandelen fikk en knekk på 2000-tallet, og den periodevise veksten ble halvert sammenlignet med 90-tallet. Et nytt løft i produktivitetstakten i handelen vil kreve enda større fokus på innovasjon og fokus på hvordan handelen kan finne nye og enda bedre varer, tjenester og veier mellom bedrift og kunde.

23 eldrebølgen og økt internasjonalisering gjør at de ansatte i den typiske norske virksomheten vil bli en stadig økt mangfold på arbeidsplassen 23 8 av 10 jobber i tjenesteytende sektor 2/10 Primærnæringer / industribygg 4/10 Offentlig sektor 4/10 Handel, service og transport En viktig betingelse for høy produktivitetsvekst er at ressursene brukes der de kaster mest av seg. 6 Konkurranse mellom bedrifter bidrar til dette ved at mer lønnsomme næringer og bedrifter erstatter mindre lønnsomme næringer og bedrifter. Over tid har produktivitetsendringer mellom bedrifter og næringer bidratt til betydelige endringer i næringsstrukturen og til omstillinger på bedriftsnivå. Produktivitetsvekst i primærnæringene og industrien har ført til at disse næringene kan produsere det samme (eller mer) enn før med langt mindre bruk av arbeidskraft. I tillegg har økende velstand bidratt til at andelen av inntekten som brukes på tjenester, har blitt høyere. Dette har gitt en omstilling i retning av høyere sysselsetting i tjenestenæringene. Bak veksten i tjenestenæringene ligger også en sterk økning i produksjon av tjenester i offentlig regi. I Norge jobber de fleste med produksjon av tjenester.i privat tjenesteyting finner vi for eksempel varehandel, transport, finans, formidling av informasjon, underholdning og renhold. Eksempler på offentlig tjenesteyting er undervisning, helse- og sosialtjenester og statsforvaltningen. Mens tjenestesektoren stod for om lag 57 prosent av samlet sysselsetting i 1970, utgjør den i dag om lag 80 prosent. Denne andelen kan øke til i underkant av 90 prosent i 2060 i følge Perspektivmeldingen Som andel av BNP utgjør tjenestenæringene i dag 77 prosent, mens de i 2060 ventes å utgjøre om lag 85 prosent. Produktivitetsutviklingen innen tjenesteytende næringer vil dermed bety mest for fremtidens verdiskaping, både som konsekvens av tjenestenæringenes omfang, men også fordi andelen tjenesteproduksjon vokser innenfor alle sektorer og bransjer. Den sterke produktivitetsveksten som tjenesteytende næringer har vist siden begynnelsen på 90- tallet er kraftig redusert. Dette er særlig alvorlig siden det er produktivitetsutviklingen i tjenesteytende næringer som betyr mest for verdiskapingen fremover.

24 24 Bidraget fra oljen vil avta Bidraget Petroleumsindustrien har vært fra en svært oljen viktig driver av vil den verdiskapingen avta og den velferden vi har i dag. Petroleumsnæringen dominerer norsk eksportindustri og gir store ringvirkninger til resten av norsk økonomi. Samtidig ser vi større usikkerhet knyttet til aktivitetsnivå og investeringer i norsk olje- og gassektor på sikt. Investeringsnivået er følsomt overfor endringer i petroleumsprisen og det er knyttet stor usikkerhet til kostnadene ved fremtidige Petroleumsindustrien har vært en svært viktig driver av den verdiskapingen og den velferden vi har i dag. Petroleumsnæringen norske olje- og gassfelt. dominerer norsk eksportindustri og gir store ringvirkninger til resten av norsk økonomi. Samtidig ser vi større usikkerhet knyttet til aktivitetsnivå og investeringer i norsk olje- og gassektor på sikt. Investeringsnivået er følsomt overfor endringer i petroleumsprisen og det er knyttet stor usikkerhet til kostnadene ved fremtidige norske olje- og gassfelt. Petroleumsressursene på norsk sokkel er begrenset og faller med uttaket. Produksjonen har trolig allerede passert toppen og vil etter alt å dømme begynne å avta mer markert i løpet av de neste årene. Prognoser utarbeidet av Oljedirektoratet indikerer en forholdsvis flat produksjonsutvikling de neste ti årene, etterfulgt og mer kan av et hentes gradvis ut fall fra på eksisterende om lag 20 prosent felt. per år 5. Selv om utvinningene etter hvert trappes ned kan vi likevel ikke utelukke at nedgangen kan komme brått eller følge en ujevn bane. Et kraftig fall i oljeprisen kan gi opphav til endringer. De siste årene har oljeprisen blitt holdt oppe av høy vekst i Kina og andre fremvoksende økonomier. Et tilbakeslag kan gi lavere oljepris og lavere aktivitet i både norske og utenlandske oljeselskaper. Videre kan ny teknologi, høyere priser på utslipp av klimagasser eller fremvekst av alternative energikilder legge press på priser og lønnsomhet i petroleumsnæringen. På den annen side bidrar teknologiske fremskritt til at kostnadene i utvinningen går ned, slik at nye felt blir lønnsomme og mer kan hentes ut fra eksisterende felt. Petroleumsressursene på norsk sokkel er begrenset og faller med uttaket. Produksjonen har trolig allerede passert toppen og vil etter alt å dømme begynne å avta mer markert i løpet av de neste årene. Prognoser utarbeidet av Oljedirektoratet indikerer en forholdsvis flat produksjonsutvikling de neste ti årene, etterfulgt av et gradvis fall på om lag 20 prosent per år 5. Selv om utvinningene etter hvert trappes ned kan vi likevel ikke utelukke at nedgangen kan komme brått eller følge en ujevn bane. Utviklingen fremover er derfor usikker. Handlingsregelen legger til rette for at oljeformuen kan gi et varig bidrag til finansiering av velferdsordningene. Størrelsen på fondet vil etter hvert stabiliseres, samtidig som økonomien forventes å vokse videre. I forhold til økonomiens størrelse vil derfor dette finansieringsbidraget avta på lengre sikt. Avkastningen fra pensjonsfondet vil også ha betydning for inndekningen av fremtidige offentlige utgifter. Handlingsregelen legger til grunn en årlig avkastning på 4 prosent. Den har i snitt ligget under dette nivået. Figur 10 viser en reduksjon på dagens handlingsregel fra 4 til 3 prosent. Uttaket fra pensjonsfondet gir et inndekningsbehov i statsbudsjettet allerede fra første år 6. Et kraftig fall i oljeprisen kan gi opphav til endringer. De siste årene har oljeprisen blitt holdt oppe av høy vekst i Kina og andre fremvoksende økonomier. Et tilbakeslag kan gi lavere oljepris og lavere aktivitet i både norske og utenlandske oljeselskaper. Videre kan ny teknologi, høyere priser på utslipp av klimagasser eller fremvekst av alternative energikilder legge press på priser og lønnsomhet i petroleumsnæringen. På den annen side bidrar teknologiske fremskritt til at kostnadene i utvinningen går ned, slik at nye felt blir lønnsomme Utviklingen fremover er derfor usikker. Handlingsregelen legger til rette for at oljeformuen kan gi et varig bidrag til finansiering av velferdsordningene. Størrelsen på fondet vil etter hvert stabiliseres, samtidig som økonomien forventes å vokse videre. I forhold til økonomiens størrelse vil derfor dette finansieringsbidraget avta på lengre sikt. Avkastningen fra pensjonsfondet vil også ha betydning for inndekningen av fremtidige offentlige utgifter. Avkastningen har i snitt ligget på 4 prosent. Som det går frem av figur 10, vil en reduksjon i 5 BCG, SIKT-rapport 2013 avkastningen fra 4 til 3 prosent, med en tilsvarende reduksjon i uttaket fra pensjonsfondet, gi 6 BCG, SIKT-rapport 2013 et inndekningsbehov i statsbudsjettet allerede fra første år ,1 % 8,4 % -10 Referansebane 3 prosent realavkastning fra SPU Figur 10. Inndekningsbehov i offentlige finanser. Prosent av BNP for Fastlands Norge. Kilde: Finansdepartementet, BCG 5 BCG, SIKT- rapport BCG, SIKT- rapport 2013

25 Vekstnæring: Eldreomsorg De siste 100 årene har det funnet sted en betydelig utbygging Vekstnæring: av de offentlige Eldreomsorg velferdsordningene. De omfatter i dag viktige områder som barnehage, utdanning, helse- og omsorgstjenester. I tillegg har vi ordninger som sikrer den enkelte inntekt i alderdommen og ved sykdom, uførhet eller arbeidsledighet. Utgiftene over offentlige budsjetter utgjør i dag grovt regnet halvparten av verdiskapingen i økonomien, dobbelt så mye som for femti år siden. Siden 1970 har antallet offentlig ansatte innen utdanning doblet seg, og ansatte innen helse og sosiale tjenester har firedoblet seg. Som det går frem av figur 11 er helsetjenester og sosial beskyttelse de største utgiftspostene de siste årene. og der kostnadsveksten har vært største over de siste årene. Med en videreføring av dagens velferdsordninger vil aldringen av befolkningen gi betydelig økning i utgiftene til alderspensjon, helse og omsorg i tiårene framover. Videre blir det behov for flere ansatte til å utføre helse- og omsorgstjenestene. I Perspektivmeldingen 2013 anslås overføringene til husholdningene å øke fra 18 til 23 prosent av fastlands-bnp fra 2011 til 2060 mens offentlig konsum anslås å øke fra 28 til 31 prosent av fastlands-bnp. Utfordringene for offentlige utgifter kan også forsterkes ved økte forventninger og ønsker om videre utbygging av tjenestetilbudet. De siste 100 årene har det funnet sted en betydelig utbygging av de offentlige velferdsordningene. De omfatter i dag viktige områder som barnehage, utdanning, helse- og omsorgstjenester. I tillegg har vi ordninger som sikrer den enkelte inntekt i alderdommen og ved sykdom, uførhet eller arbeidsledighet. Utgiftene over offentlige budsjetter utgjør i dag grovt regnet halvparten av verdiskapingen i økonomien, dobbelt så mye som for femti år siden. Siden 1970 har antallet offentlig ansatte innen utdanning doblet seg, og ansatte innen helse og sosiale tjenester har firedoblet seg. Som det går frem av figur 11 er helsetjenester og sosial beskyttelse de største utgiftspostene og der kostnadsveksten har vært største over Med en videreføring av dagens velferdsordninger vil aldringen av befolkningen gi betydelig økning i utgiftene til alderspensjon, helse og omsorg i tiårene framover. Videre blir det behov for flere ansatte til å utføre helse- og omsorgstjenestene. I Perspektivmeldingen 2013 anslås overføringene til husholdningene å øke fra 18 til 23 prosent av fastlands-bnp fra 2011 til 2060 mens offentlig konsum anslås å øke fra 28 til 31 prosent av fastlands-bnp. Utfordringene for offentlige utgifter kan også forsterkes ved økte forventninger og ønsker om videre utbygging av tjenestetilbudet. Utgifter (Mrd. kroner) Sosial beskyttelse Helse Utdanning Næringsøkonomiske formål Alminnelig offentlig tjenesteyting Andre formål Figur 11. Utviklingen i offentlige utgifter (mrd. kroner). Kilde: SSB, BCG.

26 26 Tyngre bør I gjennomsnitt mottar barn, ungdom og eldre mer fra fellesskapet enn de betaler inn, mens velferdsordningene i all hovedsak finansieres av befolkningen i yrkesaktiv alder. Nå står de relativt store etterkrigskullene på terskelen til pensjonsalderen, og de neste femti årene kan antall personer 67 år og over bli nesten doblet sammenliknet med antall personer i yrkesaktiv alder, jf. figur : 2,0 2012: 2,2 Omstillingsbehovet i store deler av offentlig sektor er stort. Dersom økt produktivitet i offentlig sektor tas ut i reduserte offentlige utgifter, vil effekten på offentlige finanser kunne bli betydelig. Dersom vi for eksempel lykkes med å bruke ressursene i offentlig forvaltning en halv prosent mer effektivt hvert år, og halvparten tas ut i form av reduserte utgifter, vil bruken av arbeidskraft og andre innsatsfaktorer kunne reduseres med 13 prosent fram mot Behovet for inndekning i offentlige finanser i 2060 vil i så fall reduseres med om lag 3¾ prosent av BNP for Fastlands-Norge, jf. figur 13. Figur 12: Antall personer 67 år og over per ti personer i yrkesaktiv alder (20-66 år). Kilde Finansdepartementet. 2060: 4, ,4 % ,1 % -8 Referanseforløpet Redusert offentlig ressursbruk per bruker (økt effektivitet) Figur 13. Inndekningsbehov i offentlige finanser ved økt effektivitet i offentlig forvaltning. Prosent av BNP for Fastlands-Norge. Kilde: Finansdepartementet

27 27 Arbeidskraften er begrenset er begrenset Vi har høy yrkesdeltakelse i Norge, i Norge, men men gjennomsnittlig arbeidstid er blant de korteste i OECD. gjennomsnittlig Siden arbeidstid 1970 har er gjennomsnittlig blant de korteste arbeidstid i falt med vel 20 prosent og nedgangen har vært OECD. vesentlig Siden 1970 sterkere har gjennomsnittlig i Norge enn arbeidstid i for eksempel Sverige, Danmark og Finland 7. Økt yrkesdeltakelse, falt med vel 20 prosent i første og nedgangen rekke blant har kvinner, vært er mer enn oppveid av lavere gjennomsnittlig arbeidstid vesentlig sterkere per sysselsatt. i Norge enn I i årene for eksempel framover Sverige, vil eldre aldersgrupper, som i gjennomsnitt har Danmark og Finland 7. Økt yrkesdeltakelse, i første relativt lav yrkesdeltaking, utgjøre en større andel av befolkningen. Dette trekker isolert sett i rekke blant kvinner, er mer enn oppveid av lavere retning av lavere arbeidstilbud per innbygger, selv om dette i noen grad kan motvirkes ved at gjennomsnittlig arbeidstid per sysselsatt. I årene eldre står lenger i arbeid, blant annet som følge av pensjonsreformen. Samtidig vil de framover vil eldre aldersgrupper, som i gjennomsnitt yrkesaktive også fremover kunne ønske å ta ut deler av en produktivitets- og inntektsvekst i 7 har relativt lav yrkesdeltaking, utgjøre en større andel Kilde: Perspektivmeldingen 2013 form av økt fritid. Utslagene av ønsket arbeid er store, både for arbeidstilbudet og Norges av befolkningen. inntekter. Dette trekker isolert sett i retning av lavere arbeidstilbud per innbygger. Dette motvirkes i noen grad ved at eldre står lenger i arbeid. Samtidig vil de yrkesaktive også fremover kunne ønske å ta ut deler av en produktivitets- og inntektsvekst i form av økt fritid. Utslagene av ønsket arbeid er store, både for arbeidstilbudet og Norges inntekter. Arbeidstimer per innbygger Historisk utvikling Økt sysselsetting (Pensjonsreform) Lavere arbeidstid (Trend) Figur 14. Arbeidstimer per innbygger ved ulike forløp. Kilde: SSB, Finansdepartementet. Boks: Hvor mange som er i arbeid og hvor mye de jobber er viktig for om velferdstjenester på dagens nivå lar seg finansiere eller ikke i Et like viktig spørsmål er hvordan investeringer i kompetanse kan bidra til en omstillingsdyktig og produktiv arbeidsstyrke både Hvor mange for næringslivet, som er i arbeid den og enkelte hvor mye og de landet jobber som helhet. Her er Riktig det åpenbart kompetanse rom for på bedre rett sted dialog og er viktig for velferdstjenester på dagens nivå lar stadig kompetanseutvikling er nødvendig for å oppnå samhandling dette. Selv mellom arbeidsgivere ledere og medarbeidere, og ikke seg finansiere eller ikke i Et like viktig spørsmål minst sett i sammenheng med tilbakemeldingskulturen arbeidstakere dels har sammenfallende syn på hva som er det uutnyttede potensialet for er hvordan investeringer i kompetanse kan bidra på arbeidsplassene. Hvordan denne dialogen kan kompetanseutvikling i norsk arbeidsliv, viser Virkes arbeidslivsundersøkelse Virkemålet at til en omstillingsdyktig og produktiv arbeidsstyrke forbedres og bidra til målrettet og nødvendig det også finnes tydelig ulike oppfatninger om hvor det bør satses fremover. Dette gjelder både for næringslivet, den enkelte og landet som kompetanseutvikling bør etter dette stå på den blant annet IKT-forståelse, hvor arbeidsgiverne ser ut til å mene at kompetansen er på plass, helhet. Riktig kompetanse på rett sted og stadig strategiske agendaen i enhver virksomhet og bransje. mens arbeidstakerne etterlyser mer kompetanse. Her er det åpenbart et rom for bedre dialog kompetanseutvikling er nødvendig for å oppnå dette. og Selv samhandling om arbeidsgivere mellom og arbeidstakere ledere og dels medarbeidere, har ikke minst sett i sammenheng med tilbakemeldingskulturen sammenfallende syn på hva på som arbeidsplassene. er det uutnyttede Hvordan denne dialogen kan forbedres og bidra til potensialet målrettet for og kompetanseutvikling nødvendig kompetanseutvikling i norsk arbeidsliv, bør etter dette stå på den strategiske agendaen viser Virkes i arbeidslivsundersøkelse enhver virksomhet og Virkemålet bransje. at det også finnes tydelig ulike oppfatninger om hvor det bør satses fremover. Dette gjelder blant annet IKT-forståelse, hvor arbeidsgiverne ser ut til å mene at kompetansen er på plass, mens arbeidstakerne etterlyser mer kompetanse. 7 Kilde: Perspektivmeldingen 2013