Møte Innkalling med saksvedlegg til fakultetsstyret ved NT

Transkript

1 1 av 1 Fakultet for naturvitenskap og teknologi Dato Referanse 2012/1402/MFJ Notat Til: Kopi til: Fra: Fakultetsstyret Fakultet for naturvitenskap og teknologi Møte Innkalling med saksvedlegg til fakultetsstyret ved NT Torsdag kl Møtested: Rica Hell Hotell SAKSLISTE NTS sak 8/12 Godkjenning av protokoll fra NTS sak 9/12 Styring og ledelse ved NTNU høringsprosess NTS sak 10/12 Ressursforvaltningsprosjektet (RFP) O-sak: Statusrapport 2/2012 O-sak: Strategi. Oppfølging av strategiplan og strategisamling EVENTUELT Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Realfagbygget D1, Martin Fjeldvær 7491 Trondheim postmottak@nt.ntnu.no Høgskoleringen 5 Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse. 1 of 45

2 Fakultet for naturvitenskap og teknologi Foreløpig protokoll. Godkjennes av fakultetsstyret påfølgende møte. Møte 01/12 i NTs Fakultetsstyre Realfagbygget E mars 2012 kl PROTOKOLL Deltakere Eksterne medlemmer Styreleder Adm. dir. Karl Almås SINTEF Fiskeri og Havbruk AS Roar Ørsund Hycast AS Adm.dir Norunn Myklebust NINA Interne medlemmer fast vitenskapelige tilsatte Professor Gunilla Rosenqvist Professor Gudmund Skjåk Bræk (vara) Førsteamanuensis Gabriella Tranell (vara) Prodekanus Annik Myhre UiO (vara) Internt medlem teknisk/administrativt ansatte Studentrepresentanter Kontorsjef Hans Jakob Jakobsen Student FTR siv.ing Ine larsen (vara) Internt medlem Midlertidig vitenskapelig tilsatt Student FTR realfag Ellen Stormo Forsker Ralf Beck Fakultetsledelsen (ikke medlemmer) Dekanus Bjørn Hafskjold Prodekanus forskning Åse Krøkje Forfall: 1. Professor Tor Grande. 2. Professor Magnus Rønning 3. Førsteamanuensis Monica Rolfsen Institutt for økonomi og teknologiledelse, NTNU. 4. Torstein Haarberg Sintef materialer og kjemi (vara), 5. Kari Hoff Okstad Spekter, 6. Arne Grislingås Statoil, 7. Student FTR siv.ing Anne Barsnes 8. Prodekanus utdanning Anne Borg 2 of 45

3 Fakultet for naturvitenskap og teknologi Deltakelse på saker Alle medlemmer deltok på alle saker med følgende unntak: Gudmund Skjåk Bræk kom kl og deltok derfor ikke på sak 1,2,4 Gabriella Tranell deltok fra kl og var til stede kun på deler av sak 6 Ine Larsen deltok fra kl 9 11 og deltok derfor ikke på sak 6 og 7 Rekkefølge på behandlingen av saker Kl O sak: Statusrapport 1/2012 Kl NTS sak 1/12 Godkjenning av protokoll fra Kl NTS sak 2/12 Ansettelsesutvalg Kl NTS sak 4/12 Opprykk til professor Kl NTS sak 3/12 Regnskap 2011 Kl NTS sak 5/12 Bemanningsplan vitenskapelige Kl O sak: IKJ fagdidaktikk Kl LUNSJ Kl O sak: Presentasjon av fagmiljø. CCB ved Bernt Erik Sæther Kl NTS sak 6/12 Bemanningsplan tekniske Kl NTS sak 7/12 Bemanningsplan administrative Kl EVENTUELT saker Vedtakssaker NTS sak 1/12 Godkjenning av protokoll fra Vedtak: Protokollen ble godkjent. Avstemning: 3 of 45

4 Fakultet for naturvitenskap og teknologi Enstemmig Protokolltilførsler Ingen NTS sak 2/12 Ansettelsesutvalg Vedtak: 1. Fakultetsstyret oppnevner professor Gunilla Rosenqvist som nytt medlem av Ansettelsesutvalget som representant for gruppen fast vitenskapelig tilsatt for den resterende perioden t.o.m Gabriella Tranell fortsetter som varamedlem Professor Randi Holmestad har bedt seg fritatt fra vervene i Fakultetsstyret og Ansettelsesuvalget. Professor Gunilla Rosenqvist er medlem i Fakultetsstyret og rykker opp til det samme i Ansettelsesutvalget. Avstemning: Enstemmig Protokolltilførsler Ingen NTS sak 3/12 Regnskap 2011 Vedtak: Fakultetsstyret tar vedlagte regnskap for 2011 til etterretning. Fakultetsstyret ber Dekanus benytte handlingsrommet i budsjettet til å satse på flere PhD kandidater. Avstemning: Enstemmig Protokolltilførsler Ingen NTS sak 4/12 Opprykk til professor Vedtak: 4 of 45

5 Fakultet for naturvitenskap og teknologi 1. Fakultetsstyret vedtar samordning av prosessene for professoropprykk ved Fakultet for naturvitenskap og teknologi (NTNU) som beskrevet i notatet fra UHR. 2. Fakultetsstyret gir Ansettelsesutvalget i oppgave å oppnevne fast komité for fagområdet biologi 3. Fakultetsstyret gir Ansettelsesutvalget i oppgave å oppnevne spesialsakkyndige for NTs søkere i de tilfellene Ansettelsesutvalget finner det hensiktsmessig. Avstemning: Enstemmig Protokolltilførsler Ingen NTS sak 5/12 Bemanningsplan vitenskapelige Vedtak: Fakultetsstyret vedtar fremlagt bemanningsplan for vitenskapelige stillinger for 2013: Inst Fagområde Tilsetting mnd Kommentar IBI Evolusjonær zoofysiologi 1 Zachariassens fagområde IBI Populasjonsgenetikk 1 Hagenblads fagområde IBI Akvakultur 6 Gaveprofessorat FHL i 5 år IFY Fysikk fagdidaktikk 7 Videreføring av KOMPIS prosjektet IFY Strålingsbiofysikk 7 Erstatter div. avganger IFY Medisinsk avbildning 7 Tematisk satsing i medisinsk teknologi IFY Atmosfære /miljøfysikk 7 Kjeldstads fagområde IKJ Synkrotronstråling innenfor naturmiljøkjemi 7 Nicholsons fagområde IMT Størkningsmetallurgi Al 1 Gave fra Hydro i 2 år, inn på NTs budsjett 5 of 45

6 Fakultet for naturvitenskap og teknologi IMT Fysikalsk metallurgi/stålmetallurgi fom Solbergs fagområde Planen for vitenskapelige stillinger for vedtas som retningsgivende. Dersom forutsetningene for bemanningsplanen for vitenskapelige stillinger ikke oppfylles, eller nye forhold av økonomisk eller strategisk art som kan påvirke planen kommer til, skal den årlig rullerende planen endres tilsvarende i neste års behandling i fakultetsstyret. Fakultetsstyret gir Dekanus fullmakt til å fordele to rammefinansierte prof. II stillinger etter behov (jfr. NTS-sak 06/11). Fakultetsstyret ber om at det legges frem en statusrapport om bemanningsplanen på neste møte. Avstemning: Enstemmig Protokolltilførsler Ingen NTS sak 6/12 Bemanningsplan tekniske Vedtak: 1. Fakultetsstyret tar premisser og kriterier for tekniske stillinger til etterretning. 2. Fakultetsstyret vedtar at rammen for tekniske stillinger for 2013 økes med 3 årsverk. 3. Fakultetsstyret gir Dekanus fullmakt til å fordele tekniske stillinger for 2013 basert på innspill fra enhetene og i henhold til premisser og kriterier for tekniske stillinger. 4. Fakultetsstyret ber om at det legges frem en statusrapport om bemanning på de påfølgende styremøtene. Avstemning: Enstemmig Protokolltilførsler Ingen 6 of 45

7 Fakultet for naturvitenskap og teknologi NTS sak 7/12 Bemanningsplan administrative Vedtak: 1. Fakultetsstyret gir sin tilslutning til at Dekanus foretar en fordeling av administrative ressurser innenfor en ramme på ett årsverks økning i Fakultetsstyret gir sin tilslutning til en retningsgivende plan der administrative ressurser økes med en ramme på ett årsverk pr år i perioden Fakultetsstyret gir sin tilslutning til at arbeidet med å gjennomgå de administrative funksjonene med tanke på en helhetsvurdering, bedre samhandling og større grad rendyrkning av stillinger fortsetter. 4. Fakultetsstyret ber om at det legges frem en statusrapport om bemanning på de påfølgende styremøtene. Avstemning: Enstemmig Protokolltilførsler Ingen O saker O sak: Statusrapport 1/2012 O sak: IKJ fagdidaktikk O sak: Presentasjon av CCB Eventueltsaker Styring og ledelse ved NTNU innspill til prosessen vil bli etterspurt i løpet av våren. 7 of 45

8 NTS sak 9/12 Styring og ledelse ved NTNU i perioden høringsprosess ved NT Tilråding Fakultetsstyret ber dekanus bearbeide høringsuttalelsen etter diskusjonen i styret og videre prosesser ved instituttene. Dekanus gis fullmakt til å sende inn høringssvaret på vegne av fakultetet. Dokumentasjon Bestilling fra rektor ephortenr: 2012/2580 Prosess ved NT ephortenr: 2012/6068 Prosess ved NT april Prosessen presenteres i ledergruppen bestilling sendes i ephorte til instituttene. a. Frist svar fra instituttene: 7.mai april mail til fakultetsstyret med bestilling om tilbakemelding fra hver enkelt representant. a. Frist svar fra fakultetsstyret 7.mai 3. 9.mai diskusjon i dekanatmøte mai diskusjon i ledermøte mai Oppsummering utarbeides mai oppsummering sendes ut til inst for ev. nye kommentarer mai behandling i fakultetsstyret 8. 4.juni frist for kommentarer til oppsummeringen 9. 7.juni fakultetet ferdigstiller (ev sak i ledergruppen) Ved instituttene er det instituttleder som er ansvarlig for de lokale prosessene. Ved fakultetet er det Dekanus. Nødvendig medvirkning må sikres. 8 of 45

9 Svar til rektor Prosessen ved NT har vært lagt opp i samsvar med Rektors bestilling den : «Fakultetene, arbeidstakerorganisasjonene og Studenttinget styrer selv den interne prosessen. Når det gjelder fakultetene mener likevel rektor at dekanene bør involvere sitt ledermøte og at oppsummeringen legges fram for fakultetsstyret. Det er av særlig interesse å høre fakultetsstyret erfaringer med og synspunkter på sin rolle, eventuelt sammenlignet med et råd.» Den interne prosessen ble diskutert i LOSAM den LOSAM-medlemmene var ikke kjent med oppgaven og ble oppfordret til å kontakte sine organisasjoner for nærmere informasjon. Saken ble også diskutert i NTs ledermøte den 26.4 med en kort orientering om den interne prosessen, som var lagt opp etter møteplanen for fakultetsstyret. Instituttlederne påpekte at det ble vanskelig å gjennomføre en god prosess på så kort tid. Instituttenes prosesser ble kort beskrevet gjennomført slik: IBI: Invitasjon til å medvirke, melding på Innsida den??. Behandling i instituttets ledergruppe den??). IBT: Invitasjon til å medvirke, epost til alle ansatte den IFY: Ingen prosess før svarfristen 7.5, men med utsatt frist (4.6) blir seksjonene involvert. Behandling i instituttets ledergruppe den IKJ:? IKP: Behandlet av instituttleder i samråd med instituttets ledergruppe IMT: Allmøte den 9.5. Generelt for alle: Ny mulighet til å kommentere og bidra til medvirkningen etter behandling i Fakultetsstyret. Utsatt frist: 4.6. Generelle betraktninger Reglementene som styrer arbeidet bør være enkle og konsise, NTNU trenger ikke store nye prosesser på dette nå. Hvordan sikrer vi at de som stiller til valg er motiverte? Hvordan finner vi de «riktige» eksterne representantene? Hvordan finner vi de riktige personene som instituttledere? Det blir pekt på at det ikke er så viktig om instituttlederen er valgt eller tilsatt, bare han/hun har de rette egenskapene (og motivasjonen). Hvilken rolle går eksternt ansatte instituttledere inn i etter endt åremålsperiode? 9 of 45

10 Det har vært litt uklart hva som menes med «fakultetet» og «instituttet», og disse begrepene har derfor blitt tolket noe forskjellig. Vi har forsøkt å presisere hvem som har utalt seg der slik uklarhet forekommer. Det følgende er en sammenfatning av de forskjellige momentene som har blitt nevnt. Det kan derfor virke litt ustrukturert og selvmotsigende (på den ene siden, på den andre siden). Fakultetsstyret oppfordres til å tenke gjennom hva som er de viktigste momentene og dermed gi en retning i NTs anbefaling til Rektor. Fakultetsstyre eller fakultetsråd? Forslag til anbefaling fra NT: Fakultetsstyre Styreleder med erfaring fra begge arbeidsformer mener fakultetsstyre er langt å foretrekke fremfor et råd. Vurdering av fakultetsråd Fordeler: raskere prosesser i å fastsette strategier og gjøre forandringer som fører til at de fastsatte målene og strategiene blir nådd hvis deltakerne er uenige er det lettere å ha et fakultetsråd mindre ansvar for personene fører til at deltakerne ikke (trenger å) bruke så mye tid Ulemper: Mindre forpliktene enn styre Vurdering av fakultetsstyre Fordeler: Helhetlig og kontrollerende funksjon, f.eks ang bemanning og økonomi Strategisk funksjon (retning og prioritering) En styreposisjon ansvarliggjør representantene mer enn et råd. ( selv om det skal drives innenfor rammer gitt i regelverk ). Høyere motivasjon fører til bedre behandlinger og resultat. Gjennom at et styre ansvarliggjøres (selv om et fakultet selvsagt ikke drives i henhold til aksjeloven) vil bidragene i behandlingen av enkeltsaker bli bedre. 10 of 45

11 Et fakultetsstyre som tar beslutninger vil styrke linjeledelsens (dekanus/instituttledere) gjennomføringsevne. Dekanus vil kunne bringe saker frem for fakultetsstyre for beslutning og ha et vedtak i ryggen for å sette i verk også upopulære tiltak. Kontrollfunksjon ovenfor administrasjonen. En kan tenke seg saker der styret kan gripe inn i forhold til hva administrasjonen foreslår. større innflytelse av ulike typer personer som har innsikt i forskjellige områder kan føre til at målene og strategiene blir nådd lettere og på en bedre måte Kan bidra til å posisjonere NTNU som forsknings og utdanningsinstitusjon nasjonalt og internasjonalt, å skape en positiv organisasjonskultur, og å skape et godt og produktivt arbeidsmiljø Forutsetter bedre beslutningsgrunnlag og grundigere prosesser før beslutning Ulemper: For studentene oppleves fakultetsstyret som for overordnet. Det som angår studenter er i hovedsak kun strategi- og handlingsplanen til utdanning. Gjennom tett dialog med prodekanus for utdanning og seksjonssjef for utdanning føler vi at våre innspill blir tatt med i prosessen før planene blir lagt frem for styret. Dermed er det svært sjeldent at vi har behov for å komme med innspill på disse sakene. I forhold til de andre sakene til styret, føler vi studentrepresentanter at det er lite vi kan bidra med. Studentene tror ikke at råd/styre vil utgjøre noen forskjell for dem. Representantene fra fakultetet må ansvarliggjøres som styremedlemmer for hele fakultetet og ikke kun være opptatt av egne lokale saker. Større ekstern representasjon (utenfor NTNU) med industriell kompetanse og erfaring innenfor flere av fakultetets satsingsområder vil om mulig styrke arbeidet. Selv om det gjennom pkt er satt opp et mandat for fakultetsstyre er dette fortsatt en uklar rolle ( selv om det skal drives innenfor rammer gitt i regelverk.. ) spesielt for representanter som er vant med styrearbeid i henhold til aksjelov. Det kunne derfor vært ønskelig med en tydeligere bevisstgjøring av styret gjennom en utarbeidelse av en Styreinstruks for fakultetsstyret. Dette er også viktig for dekanus som har to rapporteringsveier. En utdyping av hva saker av stor strategisk eller prinsipiell betydning omfatter ville vært ønskelig. Slik fakultetsstyret fungerer i dag har vi liten følelse med at vi er oppnevnt av en eier (NTNU) som stiller krav til oss. En viss kontakt (kanskje årlig ) mellom styre og eier kunne vær ønskelig. En bedre ansvarliggjøring i forhold til overordnede mål og strategier for NTNU ville vært nyttig spesielt for eksterne representanter. (ut over det vi får gjennom den årlige strategiprosessen ved fakultetet der NTNU`s hovedstrategi legges til grunn) Instituttstyre, instituttråd eller andre medvirkningsformer? Anbefaling fra NT: Instituttstyre Ved IBI anbefaler både instituttleder og deler av medlemmene instituttstyre, men begge påpeker at det bør jobbes med mandat, sammensetning og organisering. 11 of 45

12 IKP anbefaler styre. IMT anbefaler styre. Vurdering av instituttråd Ved NT har alle instituttene hatt instituttstyre i inneværende periode. Det har derfor kommet få tilbakemeldinger på dette. Fare for lavere engasjement når man bare er «rådgivende» Mer uformelt og mindre forpliktende enn et styre. NT har heller ikke hatt andre styringsformer på instituttnivå, så vi kan ikke uttale oss om det. Det bør imidlertid legges vekt på at dersom en skal beholde en styringsform med styre eller råd, bør det ha et klart mandat, noe som blir vanskelig med andre former enn styre og råd. Bør det være ekstern styreleder også på instituttnivå? Det bør diskuteres om en i det hele tatt skal ha styre eller råd på dette nivået. Vurdering av instituttstyre Fordeler: Større innflytelse fra ansatte og studenter Ett styrevedtak kan gi nødvendig «forankring» Det er verdifullt med aktive og engasjerte eksterne representanter i styret. Ett møte pr semester er tilstrekkelig Instituttstyret har en god funksjon med å skape en arena for å se instituttets drift langs lengre linjer, for å sette opp mål og følge oppnåelsen av disse. Fungerer ganske bra i dag Viktig med muligheten for at ansatte kan ta opp saker I mange saker fungerer styret som et råd, men instituttstyret gir mer legitimitet til de som velges inn i styret Ulemper: Kontinuitet (for korte perioder) Mye bruk av vara For få medlemmer kan gi for sterk fagtilknytning Lite engasjement er en utfordring også her, men kan bli enda større ved råd. Uklar forståelse av styret myndighet og rolle opp mot linjeledelse og fakultetsstyre. Det kan i noen saker kan være uklart om styret kan gjøre vedtak, for eksempel når beslutningsnivået 12 of 45

13 ligger på fakultetet. Det kan også oppstå tvilstilfeller i forhold til at instituttleder formelt ligger i linja under dekan. For å tydeliggjøre styrets rolle kunne det vært utarbeidet to verktøy, et årshjul relatert til saker som skal styrebehandles; for eksempel budsjettering (drift, investeringer), studieplanarbeid og bemanningsplaner, og en konkretisering av saker som skal styrebehandles (med eller uten vedtak) og infosaker som bør, men ikke krever, styrebehandling. Omkamper i forhold til strategier og overordnede beslutninger kan forekomme når det er beslutningsmyndighet/styrer i mange ledd. Mange av sakene har blitt av typen «til informasjon» da det har vært vanskelig å få samlet styret innen instituttenes svarfrist for aktuelle saker Forventninger til hvilken myndighet et styre kan ha passer ikke de reelle forholdene hvor instituttstyret har liten reell myndighet. Instituttstyrets rolle i strategiarbeider er kanskje ikke utnyttet fult ut. Valgt eller tilsatt instituttleder? Tre av NTs seks institutter har valgt leder, de andre har tilsatt leder. Erfaringen er at personlige egenskaper er viktigere enn om vedkommende er valgt eller tilsatt, så poenget er å finne fram til den personen som er godt motivert, forstår rollen og har gode lederegenskaper. Noen av uttalelsene som er kommet inn kan tyde på en oppfatning om at valgt leder rekrutteres innenfra mens tilsatt leder rekrutteres utenfra. Dette stemmer nødvendigvis ikke. Disse kommentarene er merket med farge i teksten og bør tolkes i lys av dette. Forslag til anbefaling fra NT: Tilsatt leder Flere institutt mener det er av liten betydning så lenge tillit, faglig tyngde og motivasjon er til stede. IBI mener også at instituttleder må være skikket til å tenke helhetlig rundt instituttets faglige utvikling i forhold til NTNU og NTs overordnede strategier. Fra fakultetsstyret påpekes det at det bør brukes mer tid og innsats på å finne og motivere de riktige kandidatene til lederjobbene. Ansatte ledere og styrer er den beste løsningen for norske universitet pr i dag. IKP mener valgt er best. IMT. Instituttet har i inneværende periode hatt ansatt instituttleder. En helhetsvurdering tilsier at dette bør videreføres, selv om det uttrykkes forskjellige meninger om dette på instituttet. Når det gjelder gjennomføringsevne fra fakultetsstyre via dekanus og instituttledere vil en normal linjeledelse med ansatte instituttledere være å foretrekke i følge styreleder. 13 of 45

14 Valgt instituttleder Fordeler: Kjennskap til fagområdet og det «indre liv» Kort opplæring/tilnærming NTNU organisasjonskunnskap Valg kan gi «forankring og tillit» fra ansatt og studentgruppene. Faglig tyngde kan gi tillit, legitimitet og respekt i miljøet internt og eksternt. Demokratisk er i tråd med universitetets tradisjon og universitetets verdier Valgt gjør at instituttleder selv må være innstilt på å jobbe underlagt de systemer han har innført etter endt periode Valgt sikrer at kollegiet totalt sett føler et felles ansvar for instituttets ledelse og drift Valgt gjør at universitetet opprettholder en rimelig produksjon av mennesker med både vitenskaplig og undervisningerfaring i tillegg til ledelseserfaring. Disse kan rekrutteres inn til andre lederstillinger ved universitetet (dekanus, rektor). Valgt sikrer og at instituttene har en passelig andel vitenskapelig ansatte med ledererfaring Noen mener at det ved valg av ledere blir gitt større rom for medvirkning i prosessen. Det ble også uttrykt fra administrativt hold at valg ville gi større innflytelse i forhold til hvem som blir leder. For vinnergrupperingen vil nok disse argumentene gjelde, men det bør også vektlegges at det ved en ansettelse er representanter for de ansatte, fagforening(er) og studenter. Ønske om valg kan da kanskje tolkes dit at det ikke er tillit til at disse ivaretar fellesskapets interesser. Ulemper: Umotiverte ledere kan velges Tillit kun i enkelte fagmiljøer og være for tett knyttet til «sitt» fagområde Forskningskarrieren kan bli negativt påvirket Arbeidsbyrden er stor, særlig hvis instituttleder forsøker å opprettholde en rimelig vitenskapelig aktivitet og undervisning Popularitet styrer hvem som får jobben. Dette kan gi svakere inst. leder og «haltende» gjennomføring av upopulære, men nødvendige tiltak (eks. HMS). Særlig dersom lederen ønsker å bli gjenvalgt. Kan muligens gi mer konflikter utad. 14 of 45

15 Ved valg kan det oppstå en del skjulte prosesser i forkant av valget som kan påvirke arbeidsmiljøet negativt i etterkant.» En valgordning kan i mange tilfeller fungere utmerket, men sjansene for å skape motsetninger i et institutt er opplagt større ved valg enn ved ansettelse da det i et valg vil være vinnere og tapere. Tapergrupperingen(e) vil da kunne havne i "opposisjon", mens vinnergruppen vil være i "posisjon", noe som kan føre til konflikt. Demokratisk utfordring at det i mange tilfeller ikke er motkandidater Muligheten til å kombinere lederjobben med noe forskningsaktivitet og undervisning er umulig uten utstrakt bruk av mertid, i hvert fall ved institutter med stor aktivitet. Det er allikevel ønskelig at instituttleder får en stillingsbeskrivelse som muliggjør noe deltakelse i forskningsaktiviteter, for eksempel 20 % av tiden (selv om det i praksis vil være snakk om mertid). Tilsatt instituttleder Fordeler: Mer tid til ledelse siden forskningen ikke må vedlikeholdes Ekstern rekrutteringen kan gi nytenking Faglig objektiv og større legitimitet i beslutninger Mer handlefrihet og sterkere ledelse «Tilsetningsprosessen er åpen og sikrer medvirkning En ansettelse gir et tydeligere signal om lederansvar og kan gi et større rekrutteringsgrunnlag. Instituttlederrollen har også utviklet seg over tid, instituttene er stort sett blitt større og det settes større krav til kompetanse i lederfunksjonen. En ansettelsesprosess kan i større grad enn en valgordning sikre at kompetansekravene blir ivaretatt. Instituttlederjobben er også blitt heltidsjobb, muligheten til å kombinere jobben med faglige aktiviteter eller undervisning er neppe mulig uten bruk av mertid. Noen områder hvor det kan være formålstjenlig å utvikle en mer ensartet ledelse mellom instituttene. Så lenge stillingen som instituttleder er en åremålsstilling vil det fortsatt være mer attraktivt for interne søkere enn eksterne. Interne søkere vil automatisk få permisjon fra sin stilling og tar derfor liten eller ingen risiko i forhold til jobb etter endt periode. Ulemper: Manglende forskningsaktivitet i perioden kan gjøre returen til forskning vanskelig. 15 of 45

16 Lang opplæring/tilvenning Faglig svakhet kan gi manglende tillit hos de ansatte Mer intern turbulens kan oppstå Den ansatte må vinne tillit og respekt igjennom sine ledergjerninger 16 of 45

17 1 av 2 Rektor Dato Referanse Notat Til: Fakultetene og VM, Arbeidstakerorganisasjonene og Studenttinget Kopi til: Fra: Rektor Signatur: Styring og ledelse for perioden Styret vedtok i styremøtet : Styret slutter seg til temaene som er fremhevet i notatet, til den skisserte medvirkningsprosessen og tidsplanen. Rektor er gitt fullmakt til å detaljere det videre arbeidet. 1. Tema Universitetsloven overlater til styret å fastsette organisasjonene av fakultet og institutt. Loven forutsetter imidlertid at ordningen sikrer at studenter og ansatte blir hørt. Styret har bedt rektor om å konsentrere seg om tre spørsmål: Styringsformer ved fakultetene og VM: Skal dagens ordning med styrer videreføres eller skal en i stedet innføre råd? Styringsformer ved instituttene: Skal normalordningen ved instituttene også i kommende perioder være styrer eller skal innføre råd eller andre medvirkningsformer? Ledelse av instituttene: Skal instituttledere velges eller tilsettes? 2. Medvirkningsprosess Det er ikke nødvendig å sette i gang en større evaluering ved hjelp av eksterne krefter på nytt. Rektor ønsker i stedet interne utredninger og vurderinger. Forut for behandlingen i styret til høstet forutsetter styret bred medvirkning i organisasjonen. Som grunnlag for arbeidet ønsker rektor å få enhetenes erfaringer med dagens løsninger, jf. temaene nevnt ovenfor. Det er også viktig å høre hvilke synspunkter som kommer fram i den interne drøftingen og eventuelt pro et kontra for alternativene. Det inviteres ikke til formelle vedtak for den ene eller andre løsningen. Se forslag til temaliste. Fakultetene, arbeidstakerorganisasjonene og Studenttinget styrer selv den interne prosessen. Når det gjelder fakultetene mener likevel rektor at dekanene bør involvere sitt ledermøte og at oppsum- Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon 7491 Trondheim E-post: Hovedbygget postmottak@adm.ntnu.no Høgskoleringen 1 Telefaks Trondheim Tlf: + 47 All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse. 17 of 45

18 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Dato Referanse 2 av 2 meringen legges fram for fakultetsstyret. Det er av særlig interesse å høre fakultetsstyret erfaringer med og synspunkter på sin rolle, eventuelt sammenlignet med et råd. 3. Tidsplan og frist Siktemålet er at alle styrer/råd og enhetlige ledere tilsatte og valgte skal være på plass til 1. august Det er forutsatt at overordnete ledere skal være valgt eller tilsatt så tidlig at de kan involveres i valg eller tilsetting av lederne som rapporterer til seg. Skal dette la seg gjøre, opererer vi med en tett tidsplan våren og høsten Etter planen skal spørsmålet om styring og ledelse sluttbehandles i styremøtet august. Mesteparten av den interne saksbehandlingen bør være unnagjort før sommerferien. Fristen settes derfor til mandag 11. juni. 4. Temaliste For den videre bearbeidelsen er det en fordel om følgende tema blir omtalt og i samme rekkefølge som antydet nedenfor: 1. Fakultetsstyre eller fakultetsråd: Hvilke erfaringer har fakultetet med fakultetsstyre? Hvordan vurderer fakultetsstyret selv sin rolle og plass i organisasjonen? Hvilke argumenter taler for og imot fakultetsstyre og fakultetsråd 2. Instituttstyre, instituttråd eller andre medvirkningsformer Hvilke erfaringer har fakultetet med instituttstyrer, instituttråd eller andre medvirkningsformer? Hvordan vurderer instituttlederne sine styrer/råd/medvirkningsorganer? Hvilke argumenter taler for og imot instituttstyre, -råd eller andre medvirkningsformer sett fra fakultetsnivå? 2. Valgt eller tilsatt instituttleder Hvilke erfaringer har fakultetet med valgte og tilsatte instituttledere? Hvilke fordeler og ulemper ser instituttlederne med å være valgt eller tilsatt? Hvilke argumenter taler for og imot valgte og tilsatte instituttledere sett fra fakultetsnivå Temalisten dreier seg særlig om fakultetenes og instituttenes erfaringer og synspunkter. For arbeidstakerorganisasjoner og Studentting vil det være naturlig å komme med sine erfaringer, pro et kontra vedrørende de 3 temaene og eventuelle synspunkter på de ulike løsningene. 18 of 45

19 1 av 2 Fakultet for naturvitenskap og teknologi Dato Referanse 2012/6068/MFJ Notat Til: Kopi til: Fra: Institutt for bioteknologi, Institutt for kjemi, Institutt for kjemisk prosessteknologi, Institutt for materialteknologi, Institutt for biologi, Institutt for fysikk Fakultet for naturvitenskap og teknologi Høringsprosess ved NT angående styring og ledelse ved NTNU i perioden Dokumentasjon Bestilling fra rektor ephortenr: 2012/2580 Prosess ved NT ephortenr: 2012/6068 Prosess ved NT april Prosessen presenteres i ledergruppen bestilling sendes i ephorte til instituttene. a. Frist svar fra instituttene: 7.mai april mail til fakultetsstyret med bestilling om tilbakemelding fra hver enkelt representant. a. Frist svar fra fakultetsstyret 7.mai 3. 9.mai diskusjon i dekanatmøte mai diskusjon i ledermøte mai Oppsummering utarbeides mai diskusjon i dekanatmøtet mai oppsummering ferdigstilles (fakultetsstyresak) mai behandling i fakultetsstyret juni 10juni Etterarbeid og sluttføring juni Dekanus godkjenner frist leveranse til rektor Ved instituttene er det instituttleder som er ansvarlig for de lokale prosessene. Ved fakultetet er det Dekanus. Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Saksbehandler E-post: Realfagbygget D1, Martin Fjeldvær 7491 Trondheim postmottak@nt.ntnu.no Høgskoleringen 5 Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse. 19 of 45

20 Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Dato Referanse 2012/6068/MFJ 2 av 2 Leveranser 1. Fakultetsstyre eller fakultetsråd? a. Dekanus i. Hvilke erfaringer har fakultetet med fakultetsstyre? ii. Hvilke argumenter taler for og imot fakultetsstyre og fakultetsråd? iii. Prosess: Diskusjon i dekanatmøter b. Fakultetsstyret i. Hvordan vurderer fakultetsstyret selv sin rolle og plass i organisasjonen? ii. Hvilke argumenter taler for og imot fakultetsstyre og fakultetsråd? 1. Se vedlagte mandat fra 2005 ang råd. iii. Prosess: Mailrunde, med oppsummering som del av fakstyresaken i mai. 2. Instituttstyre, instituttråd eller andre medvirkningsformer? a. Instituttledere: i. Hvilke erfaringer har instituttet med instituttstyrer? Hvordan vurderer instituttlederne sine styrer? ii. Prosess: Instituttledere sender svar til dekanus. b. Dekanus i. Hvilke erfaringer har fakultetet med instituttstyrer? Hvilke argumenter taler for og imot instituttstyre? ii. Prosess: Diskusjon i dekanatmøter etter innspill fra instituttledere 3. Valgt eller tilsatt instituttleder a. Instituttleder: i. Hvilke fordeler og ulemper ser instituttlederne med å være valgt eller tilsatt? ii. Prosess: Instituttledere sender svar til dekanus. b. Dekanus i. Hvilke erfaringer har fakultetet med valgte og tilsatte instituttledere? ii. Hvilke argumenter taler for og imot valgte og tilsatte instituttledere sett fra fakultetsnivå iii. Prosess: Diskusjon i dekanatmøter etter innspill fra instituttledere 20 of 45

21 NTS sak 10/12 Ressursforvaltningsprosjektet (RFP) Tilråding Fakultetsstyret tar rapportene for kommunikasjonsfunksjonen og rekrutteringsfunksjonen til etterretning og avslutter RFP prosjektet for disse funksjonene. Fakultetsstyret ber dekanus revidere rapportene etter diskusjonen i styret. Fakultetsstyret ber dekanus følge opp rapportene og bruke dem som bakgrunnsdokumentasjon i videre prosesser ved fakultetet. Fakultetsstyret ber dekanus om at det rapporteres på siste møte i 2012 om hvordan rapportene er fulgt opp. Leveranse for RFP prosjektet på forskningsseksjonen utsettes til høsten Bakgrunn RFP prosjektet ble igangsatt av styret i mai 2011 med leveranse i mai Prosjektgruppen har prioritert gjennomgang av tre funksjoner. Kommunikasjonsfunksjonen Rekrutteringsfunksjonen PhD funksjonen (utsatt til høsten 2012) Områder som ikke har blitt prioritert er eksempelvis arkiv, ekspedisjon og eu/prosjektstøtte. Disse områdene følges opp av dekanus i etterkant av RFP. Vedlegg To delrapporter for de ulike funksjonene og oppsummering etter diskusjon i ledergruppen. 21 of 45

22 Diskutert i ledergruppen Dette er momenter som vi velger å løfte frem som egne diskusjonspunkter. Momentene har kommet frem etter møter med dekanat, instituttledere, kontorsjefer og gruppearbeid. Noen av momentene foreslår dekanus at følges opp som egne ledermøtesaker uavhengig av RFP prosjektet. Noen av momentene foreslår dekanus at konklusjonen står i RFP rapporten. Fleksibilitet på instituttene VS rendyrking av stillinger Kommunikasjonsfunksjonen Ved flere institutt er det kommet kommentarer på at det er utfordrende å rendyrke stillingene helt. Ved IBI har den største stillingen pr i dag også andre oppgaver som støtte til feltarbeid og praktiske gjøremål ved instituttet. Ved IMT er det mulig at stillingen kombineres med en rekrutteringsrolle (se rekrutteringsfunksjonen) Ved IKP ble det diskutert hvor ønskelig det er med en rendyrking (se gruppens forslag om fullstilling i 2014) sett opp mot behovet lokalt for å ha tilknytning til andre funksjoner/oppgaver. Konklusjon: rapporten står uendret som en beskrivelse av den faglige vurderingen som er gjort. o Ved IBI betyr det at vi tester ut hvordan denne funksjonen funker med litt redusert kapasitet. o Ved IMT tester vi ut hvordan en kombinering med rekrutteringsrolle fungerer o Ved IKP settes det i gang en egen vurdering sammen med IBT, Infoseksjonen og HR om en mulig ordning i o Ved IFY rendyrkes stillingen som foreslått. Rekrutteringsfunksjonen I møter med instituttene er det diskutert fordeler og ulemper ved å samle rekrutteringsrollen ved instituttene til en person med minimum 20 % kapasitet. Det er også diskutert hvilke andre roller denne rollen kan kombineres med. Studieveileder og kommunikasjonsmedarbeider (IMT) er de løsningene som har blitt nevnt som mest aktuelle. Konklusjon: Rapporten står som foreslått. Instituttene oppnevner en «rekrutteringsmedarbeider» ved instituttet slik det passer best lokalt. Denne personen blir da deltaker i rekrutteringsteamet. Vi får da erfaring med en del ulike løsninger. Der instituttene ser muligheter for å teste ut nye løsninger i felleskap kan dette prøves ut midlertidig slik det er nevnt i rapporten. I behandling i ledergruppen ble det diskutert at de ulike måtene å kombinere stillinger på bør evalueres når RFP evalueres. Redaksjonen og rekrutteringsteamet får ansvar for å finne en fornuftig måte å evaluere dette på. 22 of 45

23 Administrativ eller teknisk gruppe Kommunikasjonsfunksjonen Flere av stillingene i kommunikasjonsfunksjonen er i dag registrert i teknisk gruppe. Kommunikasjonsfunksjonen er en administrativ funksjon, og flere vil ha hovedfunksjonen sin innenfor dette feltet. Konklusjon: Dekanus ber HR seksjonen vurdere dette å gjøre eventuelle endringer i samråd med instituttledere. Dette belyses ikke i rapporten. Utnytte personlige egenskaper og spisskompetanse fleksibelt mellom instituttene Både innenfor kommunikasjonsfunksjonen og rekrutteringsfunksjonen kan det være aktuelt å se på mulighetene for å utnytte kompetanse og erfaring fleksibelt på tvers av institutt og mellom institutt og fakultet. Konklusjon: Rapporten påpeker at dette bør identifiseres og iverksettes av redaksjonen og rekrutteringsteamet. De ansatte som ev berøres må holde sin linjeleder orientert. Linjeleder har selvsagt styringsrett for sine ansatte. Rapporten står som foreslått. Myndighet og delegering I kommunikasjonsfunksjonen er det foreslått at ansvarlige redaktører(dekanus og instituttledere) delegerer oppgaven til redaktøren. Det er videre foreslått at redaksjonsdeltakerne rapporterer faglig til redaktøren men personalmessig til linjeleder. Konklusjon: Når redaksjonen opprettes vil dette avklares med den enkelte ansvarlige redaktør som kan velge å delegere/ikke delegere redaktøroppgaven og fagrapportering. I kommunikasjonsfunksjonen har det blitt diskutert forholdet mellom lokalt eierskap og ansvar for nettinnhold opp mot ett økt fokus på helhetlige løsninger og etablering av en redaksjon og redaktør ved fakultetet. I praksis er lokalt eierskap og ansvarsfølelse for innholdet helt avgjørende for å lykkes. Samtidig ser vi behov for å få mer helhetlige løsninger på nett og tydeligere beskrivelser av roller som kan ha et overordnet ansvar. Samhandling og god dialog innad i redaksjonen er avgjørende for at dette skal lykkes. Etter rundene med instituttene er dette forsøkt presisert bedre i rapporten. Konklusjon: Rapporten står som foreslått. I rekrutteringsfunksjonen er det foreslått at rekrutteringsteamet rapporterer faglig til prodekanus for utdanning men personalmessig i linjen. Er dette noe instituttlederne ønsker? Hva med programrådsledernes og programrådenes rolle i dette? Konklusjon: Som foreslått at faglig rapportering går til prodekans. Samarbeidsforum I diskusjon med instituttene er det stilt spørsmål om formålet med og bredden i samarbeidsforums virkefelt? Hvilket utbytte har de ulike instituttene av dette tiltaket? Hvilket næringsliv er representert? Bør det være en tettere kobling mellom studieprogram og samarbeidsforums innstas? Er løsningen med 50 % koordinator den beste løsningen? Kunne vi samlet både denne stillingen og rekrutteringskoordinator/rn stillingen (100 %) til en person? 23 of 45

24 Konklusjon: Samarbeidsforum tas opp som egen sak i ledergruppen hvor alle parter er til stede. Diskusjon om fremtidig løsning. Dekanatet jobber deretter videre med en løsning. RFP prosjektrapport står som foreslått og belyser ikke disse utfordringene. Konklusjon: I forbindelse med å slå sammen stillingene til en 100% stilling er dette ikke ønskelig i dag p.g.a for liten kapasitet og helt ulike kompetanseprofiler. Innholdet i koordinatorstillingen for Samarbeidsforum (50%) kan diskuteres videre i forbindelse med ledergruppens drøftinger om Samarbeidsforum. Rapporten står som foreslått. Ph.d rekruttering og internrekruttering Hva er prioritet innenfor dette feltet? Skal rekrutteringsfunksjonen ha oppgaver innen dette eller er det fagmiljøene som skal ha alt? Er rekruttering eksternt en prioritet eller skal vi ha fokus på intern rekruttering? I behandling i ledergruppen ble både intern og ekstern rekruttering nevnt som viktig, men at den må være mer målrettet. Det ble nevnt at rekrutteringsfunksjonen bør konkretisere sin rolle opp mot fagmiljøenes rolle på dette punktet. Det er bakt inn i rapporten. Målrettet internasjonal rekruttering ble også nevnt som et mulig forbedringsområde. Konklusjon: Rapporten oppdatert men temaet må diskuteres videre. Løypene I RFP prosessen er det løftet opp en diskusjon om hvordan vi jobber med de ulike løypene våre. Dette er ikke belyst i rapporten, men bør drøftes videre. Konklusjon: Løypene forberedes som egen ledermøtesak senest tidlig høst I behandling i ledergruppen ble det bestemt at denne prosessen bør sluttføres før siste kvartal av Behandling i ledergruppen så raskt som mulig. Andre fakultet og skolelaboratoriet må kobles på prosessen. De resterende sakene var det ingen kommentarer til og forslagene til vedtak står som foreslått. 24 of 45

25 Funksjonsbeskrivelse for Kommunikasjonsfunksjonen Oppsummering NT skal ha en kommunikasjonsfunksjon som bidrar til at våre fagmiljøer deltar aktivt i en kunnskapsbasert og åpen dialog i samfunnet, og bidrar med kunnskap i viktige beslutninger. Internett skal være den primære kommunikasjonskanalen for de som søker informasjon om oss. Fagmiljøene skal få god service, veiledning og støtte fra en kompetent og engasjert redaksjon. For å lykkes med dette foreslår arbeidsgruppen følgende tiltak ved NT: Fakultetet etablerer en felles fakultetsredaksjon som skal jobbe tett sammen på tvers av institutter og nivåer. Lokal tilknytning og nærhet til fagmiljøene/instituttene er av avgjørende betydning og løses ved å etablere kommunikasjonsmedarbeiderstillinger i tilnærmet fullstillinger på de største instituttene. Disse stillingene vil få utvidede oppgaver også innfor formidling og kommunikasjon i tillegg til web, intranett og sosiale media. Det redaksjonelle ansvaret (oppgaven) for våre kanaler (innsida, nettsider, sosiale medier m.m) delegeres til én redaktør på fakultetsnivå, som også leder teamet i fakultetsredaksjonen. Deltakere i redaksjonen rapporterer personalmessig i linjen (som før) til sine ledere, men rapporterer faglig til redaktør der leder har delegert denne oppgaven. Tydelig plassering av ansvar og arbeidsoppgaver ved å definere følgende roller: o Ansvarlig redaktør (dekanus og instituttledere) o Redaktør (én på fakultetsnivå) o Nettspesialist/webmaster (én på fakultetsnivå) o Innholdsansvarlig (flere med ansvar for avgrensede områder) o Innholdsleverandør (flere leverandører til redaksjonen) Prioritere kompetanseheving og kompetansedeling høyt Konsentrasjon av oppgavene på færre personer. Gruppen mener at alle som deltar i redaksjonen bør ha tilnærmet fullstillinger innenfor funksjonen. Fakultetet og flere institutter er allerede ganske nært dette målet. o Der dette ikke kan oppnås bør det finnes andre løsninger med deling av ressurser mellom flere institutt eller mellom fakultet og institutt (se forslag under). o Kun hele stillinger innenfor denne funksjonen gir 6 årsverk i 2014 (tilsvarende tall for 2012 er 5,4 årsverk) Bedre arbeidsflyt og samhandling med primærvirksomheten. Vi ønsker å bidra til at de gode historiene fra fagmiljøene skal nå ut til samfunnet direkte eller via redaksjonen og våre kanaler. Beredskaps og krisekommunikasjon inn som definert oppgave. Sosiale medier inn som definert oppgave og kanal. Stort fokus på målretting og brukerretting av kommunikasjon i alle kanaler. 25 of 45 1

26 Innhold Utkast til rapport Funksjonsbeskrivelse for Kommunikasjonsfunksjonen... 1 Oppsummering... 1 Introduksjon... 2 Føringer for arbeidet... 3 Roller og kompetanse... 3 Ansvarlig redaktør (dekanus/instituttleder)... 4 Redaktør... 4 Nettspesialist/Webmaster... 5 Innholdsansvarlig... 6 Innholdsleverandør... 7 Anbefalt organisering... 7 Fakultetsredaksjonen ved NT arbeidsform og samhandling... 8 Ressursbruk (personal)... 9 Sosiale medier den nye oppgaven Arbeidsprosesser og rutiner som redaksjonen skal jobbe for å forbedre Gode ideer til videre arbeid Introduksjon En funksjonsbeskrivelse defineres her som et dokument som skal tydeliggjøre hva arbeidet består av og hvilke mål og føringer som ligger til grunn. Funksjonsbeskrivelsen skal altså beskrive hvordan vi fungerer og bør fungere. Den inneholder både fakultetsadministrasjonens og instituttenes oppgaver. Dette utgjør fakultetets samlede innsats på området. Funksjonsbeskrivelsen inneholder også en vurdering av ressursbruk og organisering. Vi har etter mange runder med ulike alternativer valgt å kalle denne funksjonen «kommunikasjonsfunksjonen». Den omfatter aktiviteter innenfor følgende områder: Kommunikasjon via våre «kommunikasjonskanaler» o Intranett/Innsida 2.0 o Eksterne nettsider o Sosiale medier (eksempelvis wikipedia, google+, facebook, twitter, youtube m.m. ) o Trykksaker eller andre kanaler Forskningsformidling og allmennrettet/brukerrettet formidling 2 26 of 45

27 Kommunikasjonsarbeid, presse og samfunnskontakt Beredskaps og krisekommunikasjon Funksjonen vil ha mange skjæringspunkt med andre funksjoner og enheter, som f.eks rekrutteringsfunksjonen, forskningsseksjonen og informasjonsavdelingen. Sentralt i arbeidet med alle kanalene er målretting og brukerretting av kommunikasjon. Føringer for arbeidet Arbeidet ved NT tar utgangspunkt i statens og NTNUs sentrale føringer. Statens kommunikasjonspolitikk NTNUs strategi «Kunnskap for en bedre verden» NTNUs kommunikasjonspolitikk o Ikke ferdigstilt NTNUs innholdsstrategi: o info/innholdsstrategi NTNUs beste praksis på webarbeid: o info/veiledning o Råd for bruk av sosiale medier o Universell utforming o Navnepolitikk ved NTNU I tillegg er NTs egne strategier med dertil hørende handlingsplaner viktige føringer for denne funksjonen Fakultetets strategi:» Naturvitenskap og teknologi for en bedre verden» o Handlingsplan 2012 for nettbasert informasjon Strategier ved instituttene o Handlingsplaner ved instituttene For beredskap og krisekommunikasjon vil det styrende dokumentet være NTNUs og NTs beredskapsplan. I tillegg jobbes det med en beredskapsplan for den sentrale informasjonsavdelingen. Her vil fakultetsredaksjonen bidra med kommunikasjonskapasitet og kompetanse i beredskapssituasjoner. Roller og kompetanse Følgende roller er definert: Ansvarlig redaktør (dekanus og instituttledere) Redaktør (én på fakultetsnivå) Nettspesialist/webmaster (én på fakultetsnivå) Innholdsansvarlig (flere med ansvar for avgrensede områder) Innholdsleverandør (flere leverandører til redaksjonen) 3 27 of 45

28 Kommunikasjonsfunksjonen vil derfor bestå av forskjellige roller som krever ulik kompetanse. Dette må ikke forveksles med personer eller stillinger. En ansatt kan ha flere av disse rollene, eller inneha samme rolle på flere enheter. Denne rapporten beskriver hvilket ansvar rollen har og en vurdering av hvilken kompetanse som er nødvendig for å kunne gjøre en god jobb. Kompetansekravet vil være mest aktuelt ved eventuelle nyansettelser, men ledelsen bør vurdere om eventuell manglende kompetanse bør føre til dialog om kompetanseheving/kursing. Flere av rollene som er beskrevet inngår i fakultetsredaksjonen. Dette er et nyetablert team som i felleskap skal håndtere hele fakultetets innsats innenfor denne funksjonen. Fakultetsredaksjonen er beskrevet i detalj under kapitlet organisering og samhandling. Ansvarlig redaktør (dekanus/instituttleder) Det endelige ansvaret for NTNUs innhold ligger hos ansvarlig redaktør som en følge av «det særlige redaktøransvar» i straffeloven paragraf 431, der redaktøren gjøres ansvarlig for alt publisert innhold uavhengig av om redaktøren selv har sett eller godkjent innholdet før publisering. Ved NTNU følger dette linjen, og følgelig er det Dekanus som er ansvarlig redaktør ved NT og instituttledere som er ansvarlig redaktør ved instituttene. Det foreslås at dekanus og instituttlederne delegerer redaktøransvaret(oppgaven) for de ulike kanalene til redaktøren som er beskrevet under. Redaktør Med redaktør mener vi en rolle som har fått delegert redaksjonelt ansvar(oppgave) for innholdet i våre kommunikasjonskanaler. Ansvar Utvikle gode prosesser som sikrer god informasjonsflyt mellom innholdsprodusenter via fakultetsredaksjonen til våre brukere. Ha spesielt fokus på miljøer der formidlingsarbeidet bør utvikles/forbedres. Ansvar for at innholdet blir kvalitetssikret og er i tråd med føringer for arbeidet. Veilede og gi råd til innholdsprodusenter. Sørge for at innholdsarbeidet er koordinert med: o Fakultetsredaksjonen NT (dette inkluderer instituttene) o Andre fakultetsredaksjoner (horisontal samhandling) o Sentral redaksjon ved NTNU (vertikal samhandling) Etablere og vedlikeholde oversikt over hvilke nettsider som er virksomhetskritiske for NT og som derfor skal prioriteres høyest. Skaffe kunnskap om våre brukeres behov, og sørge for at vårt innhold har brukerfokus og er oppgaveorientert. Lederstøtte. Gi ledelsen jevnlige rapporter med styringsdata som grunnlag for å utøve strategisk ledelse innenfor kommunikasjonsfeltet. Bistå med råd om målretting og brukerretting av kommunikasjon. Kjennskap til kanaler som gjør det mulig å nå ut til omverdenen, og gi råd om hvilke kanaler som er hensiktsmessig å benytte seg av for å nå ut til ønsket målgruppe. Fakultetets mediekontakt/pressekontakt 4 28 of 45

29 Lede redaksjonen Drive medieovervåkning og rapportere til forskere om resultat av medieinnspill. Koordinere redaksjonens bidrag til beredskaps og krisekommunikasjonsarbeidet opp mot lokal beredskapsledelse Sørge for kompetanseutvikling og kompetansedeling i redaksjonen i samråd med linjeledelsen. Kompetanse Minimum tre års relevant høyere utdanning Meget gode skriftlige og muntlige ferdigheter i engelsk og norsk/nynorsk Minimum tre års erfaring fra informasjons og kommunikasjonsarbeid (eksempelvis erfaring fra forskningsformidling, redaksjonelt innholdsarbeid, strategisk arbeid med media/omdømmebygging, teamledelse og teamarbeid i store organisasjoner, webutvikling og innholdsproduksjon på web, internkommunikasjon og bruk av sosiale medier i profesjonelle sammenhenger) Det vil kun være én redaktør i kommunikasjonsfunksjonen, og følgelig må mye av jobben gå til overordnet arbeid og koordinering. Redaktøren kan derfor delegere oppgaver til redaksjonen der faglig rapportering er delegert fra linjeleder. Det er likevel meget viktig at redaktøren er operativ, har nærhet til fagmiljøene og selv også produserer og praktiserer jevnlig. Nettspesialist/Webmaster Denne rollen administrerer tilretteleggingen av et nettsted. En webmaster arbeider med konstruksjon, design og strukturelt vedlikehold av et nettsted. Innføring, opplæring og brukerstøtte i verktøyene er en viktig oppgave. Webmaster må ha god samhandling med både den tekniske support tjenesten og redaktøren slik at system og innhold til sammen gir gode tjenester for brukeren. Ansvar Utvikle og følge opp webstrukturen ved fakultetet Planlegging og oppbygging av nye siders rammeverk, bruk av felles maler. Kvalitetssikring av nettsidene og vedlikeholdet av dem. Planlegge, og ivareta brukervennlighet og universell utforming (hensyn og tilrettelegging for blinde og svaksynte osv.). Webstatistikk og styringsdata Kompetanseheving på bruk av systemverktøy og innføring av nye. Service og veiledning til brukere av verktøyene. Dette betyr i praksis å fikse feil eller mangler lokalt der det er mulig, men samtidig rapportere og samhandle med sentral support slik at større systemfeil blir identifisert. Søkemotoroptimalisering, også i tekst Avvikle sider som ikke vedlikeholdes eller er av dårlig kvalitet i samråd med innholdsansvarlig. Etablere og vedlikeholde oversikt over hvem som har innholdsansvar for, og tilganger til hvilke sider Sørge for at informasjon samles på en plass for å minimere feil og vedlikeholdsbehov. Sørge for at det er en fornuftig plassering av innhold mellom eksternweb og intranettsider i samråd med redaktøren. Ansvarlig for infoskjermene 5 29 of 45