NHOs Reiselivsstrategi

Transkript

1 NHOs Reiselivsstrategi

2 NHOs Reiselivsstrategi en strategi for samarbeid Gjennom denne strategien legger NHO frem en offensiv plan for hvordan den nasjonale målsettingen om én million flere turister innen 2010 kan nås. Dette er en ambisiøs målsetting, som først og fremst vil kreve mye av bedriftene og aktørene i reiselivsnæringene. Men det er også nødvendig med engasjement og initiativer fra myndighetene og organisasjonene. Reiselivet er blant de raskest voksende næringer i verden. Stadig mer krevende kunder kan i dag velge og vrake i en internasjonal meny av produkter. Norsk reiseliv er en av landets største eksportnæringer og er like konkurranseutsatt som annen industri. Konkurransen om å tiltrekke både utenlandske og norske reisende øker. Sistnevnte kategori står for over 80 prosent av omsetningen i Norge. Også konferansemarkedet, som utgjør en betydelig andel av den totale reiselivsomsetningen, opplever stadig hardere internasjonal konkurranse. Norsk reiseliv har hatt en lavere vekst enn reiselivet internasjonalt (inklusive våre naboland) siden 1990-tallet. Næringene domineres av mange små bedrifter og noen få store. Svært mange sliter i dag med lav lønnsomhet. Hyppige konkurser og utrygge arbeidsplasser er konsekvensen av dette. I dag sysselsetter reiselivsnæringene 1 ca ansatte (6,5 prosent av total sysselsetting) og omsetter for godt over 60 milliarder kroner i året. Verdiskapingen utgjør dermed isolert sett 3,4 prosent av BNP (SSB, 2004-tall). Ringvirkningene for lokalsamfunn rundt om i landet gjør reiseliv til en hjørnestein i norsk landbasert økonomi. NHO lanserer her en ny strategi på vegne av de bedriftene 2 som har sin virksomhet innen reiseliv. Ambisjonen som legges til grunn for denne strategien er stor; reiselivsnæringene skal realisere en verdiskapingsvekst mot 2010 med minst 6 prosent hvert år i gjennomsnitt. Strategien omfatter både de grep næringene selv må ta, forslag til nødvendige endringer på myndighetssiden og forslag til tiltak som næringene og myndighetene bør gjennomføre i fellesskap. Fem strategier som skal bidra til økt verdiskaping: Samarbeidsstrategien beskriver hvordan både næringene og myndighetenes innsats kan bidra til mindre fragmentering og en mer helhetlig politikk. Reiselivsnæringene selv har en viktig oppgave i å koordinere og samarbeide om alt fra innspill overfor politikere til utvikling og markedsføring av helhetlige reiselivsprodukter. For myndighetene mener NHO at koordinering og helhetlig tenkning bør innebære en ny organisering av reiselivspolitikken. Markedsføringsstrategien beskriver hvordan næringsliv og myndigheter best skal bruke sine ressurser for å øke turiststrømmen inn til Norge. Ressurs- og infrastrukturstrategien handler om hvordan vi best mulig kan bringe flere turister til Norge, rundt i Norge 1 Reiselivsnæringene består i SSBs statistikk av hotell og overnatting, restaurant og bespising, reisebyråer og formidling, fly, transport på land, transport til sjøs, underholdning og kultur, sport og fritid. 2 NHO-bedrifter innen reiseliv og persontransport (båt, buss og fly). Disse bedriftene sysselsetter ca

3 02/03 og hvilke faktorer som er grunnleggende for å utvikle et bedre reiselivsprodukt. Skatte- og avgiftsstrategien handler om hva vi mener skal til for å gjøre reiselivsnæringene konkurransedyktige på det internasjonale og nasjonale markedet, og hva som skal til for å fremme økt satsing på reiseliv i næringslivet. Kompetanse- og FoU-strategien skisserer hvordan næringenes konkurranseevne kan bedres gjennom et kunnskapsløft. Som i andre konkurranseutsatte næringer i landet har reiselivet til syvende og sist bare én vei å gå for å overleve i en stadig hardere global konkurranse: øke kunnskapsinnholdet i produktene. For å synliggjøre mulighetene og forutsetningene trekker vi frem to konkrete eksempler: destinasjonene Trysil og Svolvær. Her forteller vi historien om reiselivet som katalysator for økonomisk vekst for to lokalsamfunn. Gjør vi de riktige grepene, vil det i 2010 finnes et antall slike eksempler som sammen har løftet reiselivets bidrag til fastlands-bnp på en måte som vil vekke oppsikt både hjemme og ute. Næringslivets Hovedorganisasjon Erling Øverland President

4 Samarbeidsstrategien Samarbeidsstrategien skal samordne og organisere myndighetene og næringslivets innsats for å utvikle et internasjonalt konkurransedyktig norsk reiselivsprodukt. Ambisjonen er å samle både myndigheter og næringsliv om felles mål, og etablere nye, handlingskraftige samarbeidsformer som kan løfte Norge som destinasjon. Dette krever helhetlig tenkning og grep på tvers av tradisjonelle departementsstrukturer like mye som det krever økt samarbeid og ansvar i reiselivsnæringene. Her skal vi være i 2010: Reiselivsnæringene har felles mål og står samlet bak entydige politiske budskap. Det er utviklet spilleregler om ansvar og oppgavefordeling mellom myndighetene og reiselivsnæringene. Reiselivsnæringene har etablert nye samarbeidsformer og er godt koordinert på tvers av organisasjoner. Næringene er preget av profesjonell og kunnskapsbasert ledelse, og tenker i større grad industrielt. Næringene er preget av arbeidsglede, godt partssamarbeid og gode resultater. Myndighetene er samordnet i reiselivspolitikken, og tiltak er koordinert mellom departementer og etater. Reiselivsnæringene er blant verdens raskest voksende næringer og vokser gjennomsnittlig med mellom 3 og 4 prosent per år.

5 04/05 Tiltak: ReiselivsNæringene Foreta nødvendige rolleavklaringer knyttet til koordinering og samarbeid innenfor reiselivsnæringene. Skap forståelse for at reiselivets interesser må ivaretas på sentrale politikkområder som samferdsel. Koordiner innspill og lobbyarbeid med statsbudsjettet der NHO og landsforeningene samarbeider om felles reiselivspolitiske tiltak. Samarbeid om å lage «pakker» der hele kjeden i opplevelsen inngår. Flere ledere fra reiselivsnæringene må fronte og engasjere seg i næringenes organisasjoner. Ha en bevisst og inkluderende ordbruk der reiselivsnæringene omtales samlet, slik at vi unngår en fragmentert egenbeskrivelse. Samarbeid med andre næringer (for eksempel landbruket og næringsmiddelindustrien) for å sikre økt satsing på lokal mat og kultur. Myndighetene Nærings- og handelsdepartementet må samordne og koordinere tiltak mellom de forskjellige departementene og underliggende etater, og må ha nødvendige ressurser til å kunne ivareta denne oppgaven. Foreta kontinuerlig evaluering av tiltak og fjern eller forny de som ikke fungerer. Myndighetene og reiselivsnæringene i samarbeid Iverksett samarbeidsprosjekt og opprett klynger/nettverk for å globalisere norsk reiseliv gjerne etter modell av vellykket norsk eksportindustri. Samarbeid med myndighetene om en offensiv satsing på Norges omdømme. Norske flyselskap bidrar i dag med 3,6 milliarder til finansiering av det landsdekkende flyplassnettet gjennom flyplassavgiften.

6 Ressurs- og infrastrukturstrategien Ressurs- og infrastrukturstrategien handler om hvordan vi best mulig kan bringe flere turister til Norge, rundt i Norge og hvilke faktorer som er grunnleggende for å utvikle et bedre reiselivsprodukt. Ambisjonen er at turister som besøker Norge skal oppleve turen som opplevelsesrik, behagelig og effektiv. Skal dette oppnås, må reiselivets behov ivaretas også i samferdselspolitikken. Ren og spektakulær natur, et levende kulturlandskap og tilgjengeligheten til dette er reiselivets viktigste ressurs. Utfordringen er å forvalte naturen i balanse og i samarbeid med andre næringer. Slik vil også den samlede verdiskapingen bli størst. Her skal vi være i 2010: Reiselivets viktigste ressursgrunnlag, ren natur og et levende kulturlandskap, er ivaretatt på en bærekraftig måte. Norge har et landsdekkende og effektivt transporttilbud innen kollektivtransport og luftfart. Samferdselspolitikken ivaretar reiselivets behov knyttet til prioriteringer, investeringer og vedlikehold av veier, havner, jernbane, lufthavner, løyper, sykkelstier og annen infrastruktur. Reiselivsnæringene er sentrale høringsparter i reguleringsspørsmål som innebærer store/uopprettelige miljøinngrep. Satsingen på nasjonale turistveier er videreført, og infrastruktur som sikrer fremkommelighet og tilgjengelighet er ivaretatt i områder hvor reiselivet har naturgitte forutsetninger. Næringenes rammebetingelser er på et europeisk konkurransedyktig nivå. De store aktørene tar et særskilt ansvar for å øke antall turister i Norge, i samarbeid med myndigheter og øvrig reiseliv. Turbilnæringen i Norge består av 370 bedrifter med til sammen årsverk. Årlig omsetning er på nær én milliard kroner. 8 Norske flyselskaper er aktive i tilretteleggingen for turisme i Norge gjennom markedsføring, prising, rutestruktur og frekvenser samt samarbeidsprosjekter med øvrige reiselivsaktører.

7 06/07 Tiltak: ReiselivsNæringene Koordiner næringslivets interesser i miljøspørsmål. Reiselivsnæringene må balansere næringsutøvelse og ivaretakelse av natur og miljø, slik at næringenes ressursutnyttelse er bærekraftig. Næringenes aktører må engasjere seg for å ivareta reiselivets interesser i saker som gjelder naturinngrep og utnyttelse av naturressurser. Myndighetene Gjeninnfør et todelt finansieringssystem for lufthavnene der staten finansierer de ulønnsomme regionale lufthavnene. Myndighetene og reiselivsnæringene i samarbeid Etabler virkemidler og samarbeid til å forebygge og stanse gjengroingen av kulturlandskapet. Bruk næringene som premissgivere i spørsmål som påvirker reiselivsproduktet, for eksempel ved kraftutbygginger og andre naturinngrep. Rett søkelyset mot utviklingen av persontransporttilbudet som basis for næringsutviklingen i samfunnet. Ikke innfør særnorske og sterkt fordyrende krav til sikkerhetssoner rundt flyplassene. Trapp opp arbeidet med å utvikle Nasjonale Turistveger. Tilrettelegg for næringsutvikling i tilknytning til turistveistrekningene. Offentlig kjøp av transporttjenester samordnes på tvers av de ulike transportformene til beste for de reisende. Både lønnsomhetsmarginen og avkastningen på sysselsatt kapital for reiselivsnæringene er i gjennomsnitt svært lav; begge ligger på rundt 1 prosent i et godt år (2004).

8

9 08/09 Svolvær fra Lofotfiske til hvalsafari Når du går i land i Svolvær Lofotens hovedstad er det som å komme til et levende museum, hvor de enorme fjellene og fiskefartøyene spiller hovedrollen. Ekte gjestfrihet og en varm atmosfære kjennetegner disse værharde fiskerisamfunnene i Lofoten. Derfor kommer det årlig turister hit. «I Lofoten tjenes det minst like mye på de som ser på fiskerne, som på fiskerne selv.» Sparebanken Nord-Norges konjunkturbarometer Mange av de som kommer til denne spektakulære øygruppen overnatter i Svolvær. Vågan kommune, hvor Svolvær ligger, har 80 prosent av gjestedøgnene i Lofoten. De fleste av disse er nordmenn på sommerferie, men stadig flere kommer langveis fra. For eksempel til VM i skreifiske i mars; ivrige fiskere fra blant annet Moskva og Dubai deltok i år! Det er særlig den aktivitetsbaserte turismen som vokser. Folk vil ikke bare se urørt natur, men oppleve noe spennende. Fra Svolvær kan man rafte med gummibåt til sjøs eller jakte på de riktig store fiskene i dypet. Fakta Lofoten har innbyggere, Vågan kommune har , byen Svolvær har Ringvirkninger av reiselivet i Lofoten er beregnet av TØI, og det viser at mennesker har sitt daglige virke direkte eller indirekte knyttet til reiseliv. Når vi tar hensyn til at Vågan står for 80 prosent av gjestedøgnene, betyr dette at reiselivet skaper en stor andel av arbeidsplassene i Vågan. Dette innebærer en verdiskaping på nesten 800 millioner kroner for Lofoten, og ca. 600 millioner for Vågan. De fleste turister i Lofoten kommer med bil og buss. Om lag 80 prosent av turistene er på rundreise. Lofoten fungerer dermed for mange som en del av et nordnorsk reiselivsprodukt. Kortbaneflyplass med sju daglige avganger til Bodø, hurtigruteanløp, hurtigbåt til Narvik og Bodø, fergeforbindelse til Hamarøy og Vesterålen. Hurtigruta frakter turister og fly turister til og fra Lofoten.

10 Markedsføringsstrategien Markedsføringsstrategien handler om hvordan vi kan styrke markedsføringen av Norge som destinasjon, og hvordan myndigheter og næringsliv best skal bruke sine ressurser for å øke turiststrømmen inn til Norge. Ambisjonen er å sette Norge i en lederposisjon innen internasjonal turistmarkedsføring, og presentere Norge på den måten som vil lokke flest. For å oppnå dette, kreves det i tillegg til en kraftig økning i offentlige bevilgninger også handlekraft i reiselivsnæringene selv. En klar profil krever spydspisser og samordnede tiltak, der både små og og store reiselivsaktører er med. Den norske turistmarkedsføringen må kjennes ved sin kvalitet, men også ved sin målrettethet. Her skal vi være i 2010: Norge er et kjent og foretrukket reisemål. Turistmarkedsføringen satser på naturgitte fordeler som etterspørres i det internasjonale markedet, som natur, kulturlandskap og opplevelser. Norge har etablert et enhetlig omdømme internasjonalt. Markedsføringen av Norge er effektiv og preget av faglighet, kontinuitet og langsiktighet. Koordinering og samarbeid skjer på nasjonalt, regionalt og lokalt nivå og mellom reiselivsnæringene og det offentlige. Det er etablert sterke regionale markedssamarbeids- eller destinasjonsselskaper. Norge er etablert som reisemål også i kortferiemarkedet. Reisemålet Norge står sterkt i det norske forretnings- og nyttemarkedet. Høye investeringer og lav kapasitetsutnyttelse gjør næringene sårbare; belegget på norske hoteller lå på 52 prosent i gjennomsnitt i 2005.

11 10/11 Tiltak: ReiselivsNæringene Etabler sterkere og flere nettverk og strategisk samarbeid for utvikling og markedsføring av reiselivsprodukter. Videreutvikle eksisterende attraksjoner innenfor bestemte geografiske områder for å bygge opp attraktive destinasjoner som fremtidige «lokomotiver». Prioriter hoveddestinasjoner og markedsfør dem som tematurer, kulturturisme, korte ferier, by- og kulturferier. Utvikle produkter som gir utvidet sesong for eksisterende produkter. Myndighetene og reiselivsnæringene i samarbeid Lag en omforent, langsiktig og effektiv internasjonal investeringsplan for markedsføring av Norge der de kommersielle aktørene legger premissene sammen med myndighetene/innovasjon Norge og de største næringsorganisasjonene. Etabler samarbeid mellom reiselivsnæringene og øvrig aktuelt næringsliv om utvikling, markedsføring og salg av helhetlige produktpakker. Utarbeid kravspesifikasjoner til aktørene og inngå avtaler. Velg ut produkter og aktører en skal samarbeide med, som forsterker eget produkt og som etterspørres av markedet. Myndighetene Øk bevilgning til markedsføringen av Norge i utlandet, både gjennom Innovasjon Norges turistmarkedsføring og Utenriksdepartementets omdømmearbeid. Etabler samarbeidsfora og dialog mellom Innovasjon Norge og reiselivsaktørene som sikrer en koordinert og konsistent markedsføring av Norge. Øremerk statlige markedsføringsmidler for å fremme Norge som vertsland for arrangementer på det internasjonale kongressmarkedet. Det ble foretatt over 26 millioner overnattinger på norske hoteller, campingplasser og utleiehytter i 2005.

12 Samarbeidet Trysil til ett rike Etter ti år med eventyrlig vekst opplevde Trysil plutselig svikt i turistflommen. Utviklingen av felles strategi samlet turistnæringen til ny og målrettet fellesinnsats for Trysil som reisemål. Trysil fra skogbruk til ferie og fritid Trysil er historien om bygda som gikk fra å leve av skog til å leve av ferie- og fritidstilbud. Med rasjonaliseringen av skog- og jordbruk måtte man søke nye inntektskilder. Dermed startet en storstilt satsing på hyttebygging og utbygging av alpinanlegg. I 1971 gikk de 23 grunneierne i Trysilfjellet sammen og dannet Trysil Utmarkslag. Samarbeidet mellom grunneierne gjorde at bygda raskt utviklet et helhetlig tilbud og ikke bare et knippe hoteller og hyttegrender som hver drev med sitt. Trysil er i dag Norges største vintersportssted. I sesongen 2002/2003 passerte Trysil Holmenkollen som Norges mest besøkte turistattraksjon og ligger nå på besøkende i vintersesongen. Trysil er et godt eksempel på et reisemål som har lykkes fordi lokale aktører har klart å samarbeide. Den reiselivsrelaterte omsetningen i Trysil er i dag på godt over 1 milliard kroner. Nesten hele Trysils næringsliv er direkte eller indirekte positivt påvirket av reiselivet. De to samarbeidskonstellasjonene i Trysil Trysilfjellet BA er et selskap som samler flere av de mest sentrale grunneierne og reiselivsbedriftene i området. Trysilfjellet BAs oppgave er å tilrettelegge for videre utbygging i Trysilfjellet, i tillegg til drift av alpinanlegget og booking. Trysilfjellet BA ble i mai 2005 kjøpt av det svenskeide konsernet Skistar. Trysil Ferie og Fritid AS (TFF) er destinasjonsselskapet, etablert i TFFs hovedoppgaver er markedsføring og produkt- og destinasjonsutvikling, i nært samarbeid med Trysilfjellet BA. Dette inkluderer drift av Trysil Turistkontor. Selskapet har 140 medlemmer fra et bredt spekter av næringer fra rørleggere, frisører, revisor, byggebransjen og dagligvarebutikker. Disse medlemmene inngår treårige kontrakter med destinasjonsselskapet og bidrar finansielt ut fra grad av reiselivsavhengighet, basert på en andel av omsetningen. Denne fellesfinansieringen bidrar til å gi TFF mulighet til å rette innsatsen inn mot langsiktige utviklingsoppgaver. De fleste kommer til Trysil med buss og bil. Men Trysilfjellet tar imot turister fra hele Europa som benytter både fly og ferge. Faktisk viser Avinors undersøkelse om utenlandske flypassasjerer (turist- og forretningsreisende) til Norge at Trysil har blitt åttende største reisemål totalt i Norge. Color Line har betydelig trafikk av skiturister til Trysil fra Danmark og Tyskland.

13 Mill kr HEISKORTOMSETNING Trysil Hemsedal Hafjell Geilo Oppdal Norefjell Tryvann Hovden Sesong Hemsedals heiskortomsetning sist vinter er et estimat TRYSILS MARKEDER Eksport 72% Norge 28% Danmark 39% Sverige 23% Eksport 72% Andre land 10% Trysil har en unik posisjon på eksportmarkedet

14 Skatte- og avgiftsstrategien Skatte- og avgiftsstrategien skal gjøre reiselivsnæringene konkurransedyktige på det internasjonale og nasjonale markedet, og initiere økt satsing på reiseliv i næringslivet. Ambisjonen er å sette norsk reiseliv i stand til å møte en stadig sterkere konkurranse fra utenlandske aktører på pris, kvalitet og kapasitet. Høyt kostnadsnivå i kombinasjon med særnorske avgifter og høy kronekurs svekker reiselivets konkurranseevne. Skal norsk reiseliv kunne utvikle seg, krever det rammebetingelser som ikke er dårligere enn for næringslivet for øvrig. Det er derfor nødvendig at dagens regelverk gjennomgås og legges på et konkurransedyktig og forutsigbart nivå. Her skal vi være i 2010: Reiselivsnæringene har forutsigbare og stabile rammevilkår som ligger på et europeisk konkurransedyktig nivå. Skatte- og avgiftspolitikken tar hensyn til reiselivet som en internasjonalt konkurranseutsatt næring. Det er ikke innført statlige særavgifter på private aktørers virksomhet for å ivareta generelle samfunnspolitiske forpliktelser, jf. forslaget fra 2006 om avgift/solidaritetsskatt på flybilletter for å bekjempe internasjonal fattigdom. 2,9 millioner ferie- og fritidsankomster til Norge i 2005, utgjør bare 0,4 prosent av alle turistankomster på verdensbasis.

15 14/15 Tiltak: Myndighetene Innfør et forenklet, forutsigbart og konkurransedyktig regelverk knyttet til mat, alkohol, m.m. Harmoniser norske alkoholavgifter med avgiftsnivået i andre nordiske land. Endre regelverket, slik at tildelte skjenkebevillinger automatisk fornyes med mindre de misligholdes. Reduser reisemomsen til opprinnelig lav sats, det vil si fra 8 prosentpoeng til 6 prosentpoeng. Fjern differensiering av momssatsen på mat som inntas på serveringssteder og på mat som selges som «take away». Arbeid for å gjeninnføre en ordning med differensiert arbeidsgiveravgift i distriktene. Gi bedriftene varige lettelser i elavgiften mot at de inngår forpliktelser i form av avtaler om energieffektivisering. Legg Avinors luftfartsavgifter på et konkurransedyktig nivå. Effektiviser regelverket om kabotasjetrafikken. Fjern skatt på arbeidende kapital (formuesskatt) og arveavgift ved generasjonsskifte. Nordmenn står fortsatt for hele 80 prosent av solgte gjestedøgn i Norge.

16 Kompetanse- og FoU-strategien Kompetanse- og FoU-strategien skal gi Norge et verktøy for å heve kompetanse og næringsutvikling i reiselivet. Ambisjonen er å gjøre norsk reiseliv mer profesjonelt. Kvalitet og seriøsitet må kjennetegne det norske reiselivsproduktet, og dette forutsetter målrettet satsing på kompetanse og FoU. FoU- og kompetansearbeidet har i dag altfor liten plass i reiselivet. Skal det ta seg opp, kreves det bedre kunnskap om næringene for å treffe de riktige beslutningene. Her skal vi være i 2010: Reiselivsnæringene er profesjonelle og har økt sin lønnsomhet. Det er stor bevissthet om viktigheten av høy etisk standard, seriøsitet og godt omdømme. Reiselivsnæringene er etablerte som solide kunnskapsbedrifter. Opplevelsesøkonomien er etablert som en av Norges viktigste næringer. Myndighetene har etablert en kunnskapsbase med økonomiske opplysninger på linje med andre industrier i Norge. Satsingen på kompetanse og medarbeiderutvikling er økt. Det er stor grad av kompetanseoverføring innad i reiselivsnæringene. Det føres en FoU-politikk hvor tiltak og virkemidler treffer reiselivsnæringenes behov. Utenlandske cruisepassasjerer la igjen over 600 millioner i norske havner i fjor. Totalt genererer cruisetrafikken trolig over milliarden i norske havner.

17 16/17 Tiltak: ReiselivsNæringene Etabler kontinuerlig erfaringsoverføring og kunnskapsformidling fra bransjen til myndighetene om reiselivsnæringene. Vær aktive som opplæringsbedrifter gjennom ansettelse og oppfølging av lærlinger og trainees. Bruk opplæringstiltak som praksiskandidatordningen og etterog videreutdanning, som for eksempel påbyggingskurs for faglærte og grunnopplæring for ufaglærte medarbeidere. Øk bedriftenes og destinasjonsselskapenes kompetanse om utviklingen i aktuelle markeder. Kartlegg kontinuerlig reiselivets ringvirkninger for et utvalg lokalsamfunn/destinasjoner. Kartlegg tilgangen på arbeidskraft i ulike deler av reiselivsnæringene, og sett om nødvendig inn tiltak for å sikre tilgangen til kvalifisert arbeidskraft. Myndighetene og reiselivsnæringene i samarbeid Opprett et felles dokumentasjonssenter for myndighetene og reiselivsnæringene. Bygg opp sterke utdanningstilbud i fagog kompetanseområder som er etterspurt i reiselivsnæringene også på universitets- og høyskolenivå. Bygge opp opplæringstiltak som praksiskandidatordningen og bygg opp gode etterog videreutdanningstilbud, for eksempel ettårig fagskoletilbud, for ansatte i næringene. Videreutvikle mastergradsstudier i reiseliv og arbeide for å gjøre disse mer attraktive. Nordmenns forbruk på utenlandsferie er 50 prosent høyere enn utlendingers forbruk i Norge.

18 Sagt om norsk reiseliv «Norge har i dag ingen posisjon som formidler et attraktivt særpreg i forhold til konkurrentene.» Innovasjon Norge «Norsk turisme har vært preget av nessekonger med nedtrukne nisseluer i 100 år.» Petter A. Stordalen, konsernsjef, Choice Hotels Scandinavia ASA «I år 2000 rykket turistnæringen opp som verdens fremste forretningsvirksomhet målt i omsetningstall. Norge har verken bidratt til eller nytt godt av denne veksten, til tross for de fantastiske forutsetningene naturen har gitt oss.» Åse Klevland, adm.dir., Rikskonsertene «It s no surprise that Norway s fjords lead the top-scoring destinations, thanks to a combination of luck and wise stewardship» Reisemagasinet Lonely Planet omtaler Hurtigruta som verdens vakreste sjøreise «The Geirangerfjord and Nærøyfjord now enjoy the same recognition as The Great Wall of China and The Pyramids of Egypt.» FN setter norske fjorder på listen over «verdensarven» (World Heritage) «Regjeringen vil styrke den internasjonale markedsføringen av Norge som reiselivsmål, blant annet ved å øke midlene til informasjon om Norge i utlandet.» Soria Moria-erklæringen «Norge er skapt for luftfart. Luftfart gjør det mulig å ta hele landet i bruk.» Jan Mannerud, SAS «Hurtigrutens ambisjon er å styrke sin posisjon som spydspiss i norsk reiseliv og binde sammen Bergen, fjordene, Lofoten og Nordkapp.» Henrik Andenæs, konsernsjef, Hurtigruten Group ASA

19 18/19

20 Postboks 5250 Majorstuen 0303 Oslo Telefon Telefaks Juni 2006 ISBN Foto: Forside, s. 3 og s. 19 Terje Rakke/Nordic Life/Fjord Norge AS, s. 8 Helge Sunde/Samfoto, s. 13 Johannes Haugan/NN/Samfoto, s. 15 Frithjof Fure/Fjord Norge AS Design: Commando Group Trykk: NOR-Profil