Desember Digitaliseringsskolen 2 Ramtin Matin

Transkript

1 Desember 2016 Digitaliseringsskolen 2 Ramtin Matin Ramtin.Matin@pwc.com

2 Dette er Næringsforeningen Gir kraft til vekst Næringsforeningen i Stavanger-regionen er landets eldste og største næringsforening og handelskammer. Etablert i 1836 og jobber for medlemsbedriftene for å fremme næringslivets interesser og sikre at regionen har de kvaliteter som gjør at folk ønsker å bo og arbeide her. Er regionens største møtearrangør, utgir næringslivsmagasinet Rosenkilden og har en rekke tjenester og tilbud til næringslivet. Norges største regionale næringslivsnettverk med medlemsbedrifter aktive kontaktpersoner 24 ressursgrupper fra Dalane i sør til Ryfylke i nord - som jobber for deg. Våre oppgaver Strategiske fokusområder: Infrastruktur Kompetanse Boattraktivitet Energi Den grenseløse regionen Nye muligheter

3 Presentasjon av KIND Innovation PwC s Digital Services Confidential information for the sole benefit and use of PwC s client. 3

4 you don t need a digital strategy, you need a business strategy for the digital age PwC Rogaland: 90 Revisorer 4 Regnskapsførere 31 Konsulenter 30 Jurister PwC Norge mennesker 35 kontorer 2,2 mrd kroner i omsetning PwC Global mennesker 157 land, 756 kontorer US$ 35,4 bn PwC s Digital Services 4

5 08:30 09:00 AGENDA Digitaliseringsskolen 09:00 09:05 09:10 10:15 Å jobbe med digitale forretningsmodeller 10:15 10:45 Mingling & kaffe 10:45 11:30 Case-presentasjon: SR-bank 11:30 12:00 Diskusjon, spørsmål & svar 12:00 12:30 Mingling & lunch 5

6 Mulighetene ligger ikke alltid i selve produktet Business Model Network Structure Process Product Performance Product System Service Channel Brand Customer Engagement Configuration Offering Experience De fleste virksomheter fokuserer her De største mulighetene finnes ved å fokusere mer her PwC

7 Verktøy for å utvikle og implementere nye forretningsmodeller Fase Forarbeid Business Model Canvas Kartlegge forretningsmodeller Prototype Utarbeidelse business case Veikart og implementering Client s Strategic Goals Future Scenarios Revenue Growth Innovation Holonic Enterprise Profitability Leadership/ Next Generation Price Leadership Diversification Commerce Service Orientation Technology-Enabled Business Models Macro Trends Key Technologies Healthcare Smarter Green IT Cloud Computing Sustainability Organizations Internet of Things Mobile Computing Digital Consumers Industry 4.0 Big Data Consumerization Social Computing G G G Aktiviteter Forventningsavstemming i henhold til mål Tett dialog for å forstå bedriftens behov og ønsker Modenhetsanalyse av kompetansebredde Samle ideer og input for teknologi basert på forskjellige forretningsmodeller Forståelse for viktige teknologiske trender Designe forretningsmodeller med «Business Model Canvas» Definere kriterier for forretningsmodeller assessment Vurdere forretningsmodeller Strategisk Økonomisk Markedsmessig Ressursmessig Raffinere forretningsmodeller gjennom kriterier Lage visuelle prototyper av forretningsmodell, interaksjons punkter, og verdi forslag Lage business case basert på forretningsmodeller Inkludere pris på implementasjon Forventet ROI TCO «Prisen ved å ikke gjøre noe» Veikart inneholdende detaljer rundt; Organisasjon og prosess Teknologi Kompetanse og evner Foreslått arbeidsform Felles forståelse for veien frem Felles forståelse for strategi for måloppnåelse Idékart Bruke ideer inn i Business Model Canvas for å videre raffinere og utvikle strategi Korte ned antall forretningsmodeller for å fokusere på utvalgte Velge de mest lønnsomme og relevante forretningsmodeller i henhold til strategi Lage 1-2 prototyper for å visualisere hvordan forretningsmodellen ser ut Detaljert overblikk over business case Presentasjon av roadmap Dokumentasjon i form av rapport 7

8 Hva skal vi gjennomgå? Introduksjon til Business Model Canvas og forretningsmodeller Et par eksempler Design Analyse, forandring og vurdering (assessment) Eksistens av flere forretningsmodeller 8

9 Hva er en forretningsmodell? A business model is the conceptual structure supporting the viability of a business, including its purpose, its goals and its ongoing plans for achieving them. - Google (Alphabet) A business model is an "abstract representation of an organization, be it conceptual, textual, and/or graphical, of all core interrelated architectural, co-operational, and financial arrangements designed and developed by an organization presently and in the future, as well as all core products and/or services the organization offers, or will offer - Wikipedia Business Model Generation, Osterwalder & Pigneur 9

10 i motsetning til en forretningsplan som har til hensikt å bruke forretningsmodellen som input til å presentere en strategisk retning og økonomisk forutsigbarhet PwC s Digital Services 10

11 Business Model Canvas introduksjon Nøkkel partnere Hvem er våre nøkkelpartnere Hvilke ressurser trenger vi fra våre partnere? Hvilke viktige aktiviteter gjør partnerne Motivasjon for partnerskap Optimering og økonomi Redusere risiko og usikkerhet Mulighed for å skaffe spesielle ressurser og aktiviteter Nøkkel aktiviteter Hvilke nøkkelaktiviteter trengs for at levere: Produksjon Vedlikehold Kunderelasjoner Produksjon Nøkkel ressurser Hvilke nøkkelressurser krever vårt merverdiforslag Fysiske, patenter, kunnskap, IP Verdiforslag Hvilken verdi leverer vi til kunden? Hvilke behov hos kunden skal vi dekke? Hvilke produktpakker gir vi de forskjellige kundesegmentene Hvilke kundeproblemer løser vi? Kundeforhold Hva slags kundeforhold forventer kunden å få og hvordan forventes det at vi skal oprettholde forholdet Hvilke forhold har vi etablert Kunde Kanaler Gjennom hvilke kanaler vil kunden blive møtt? Hvordan er våre kanaler integrert Kunde segmenter For hvem skaper vi verdi? Hvem er våre viktigste kunde segmenter Kost Digitalisering struktur Inntjenings Hvilke teknologier kan brukes for å levere understøtte de andre blokker strømme Teknologi Kost struktur Hva er den viktigste kostnaden av vår forretningsmodell Hvilke nøkkelressurser skaper hvilke kostnader Hvilke nøkkelaktiviteter skaper hvilke kostnader Økonomi Inntjening Business Model Generation, Osterwalder & Pigneur Hvilke verdi er vår kunde villig til å betale? Hva betaler de for i dag? Hvordan 11

12 Uendelig sett med forretningsmodeller 12

13 Free + Premium = Fremium = LinkedIn Nøkkel partnere Nøkkel aktiviteter Verdiforslag Kundeforhold Kunde segmenter Data senter (servere, hosting, infrastruktur) Plattform utvikling Bygge nettverk og karrierehistorikk Identifiser og treffe riktig talent Internettbrukere HR/hovedje gere Content managere Nøkkel ressurser Få riktig budskap ut Kanaler Utviklere LinkedIn platform Tilgang på LinkedIn DB API Website og app Salg Markedsfolk Kost struktur Produktutvik ling Administrative omkostninger Web hosting Marketing og salg Inntjenings strømme Talent løsninger Gratis og Premium Marketing løsninger 13

14 Netflix Abonnement Nøkkel partnere Nøkkel aktiviteter Verdiforslag Kundeforhold Kunde segmenter Film og tv studier Internett leverandører Support og kundeservice Utvikling av streaming/vi deo player Lisens for innhold Nøkkel ressurser Pris Mangfoldig innhold On-demand Self-service Automatisert prosess Kanaler Store markeder Mange aldersgrupp er Globalt Leverandør av streaming enheter Innhold Servere og infrastruktur Nedlastning av innhold Website og app Salg Telco s/tv og media (samling av produkter) Kost struktur Lisenser for innhold Variabel kost (basert på båndbredde, ytelse etc) Inntjenings strømme Månedlig abonnement 14

15 Business Model Canvas design Kunde innsikt Idémyldring (Ideation) Visuell tenketank Prototyping Historie fortelling Scenarioer 15

16 Vestteknikk AS

17 Tema Vestteknikk AS Utstyr Pusteluft Gassmåling Opplæring Rådgivning Brannvern Service

18 Vestteknikk AS Tema

19 Digi labs Tema

20 Digitalt politi 20

21 Business Model Analyse - SWOT Nøkkel partnere Nøkkel aktiviteter Verdiforslag Kundeforhold Kunde segmenter STYRKER SVAKHETER Nøkkel ressurser Kanaler Kost Digitalization struktur MULIGHETER Inntjenings strømme TRUSLER Kost struktur Inntjening Business Model Generation, Osterwalder & Pigneur 21

22 SWOT analysen kan gjøres fra ulike perspektiv Nøkkel trends Industri krefter Markeds krefter Makroøkonomiske krefter 22

23 Nøkkel partnere Nøkkel aktiviteter Verdiforslag Kundeforhold Kunde segmenter Forandring av forretningsmodellen Nøkkel ressurser Kanaler Ressurs drevet Kost Digitalizatio struktur n Kost struktur Inntjenings strømme Inntjening 23

24 Nøkkel partnere Nøkkel aktiviteter Verdiforslag Kundeforhold Kunde segmenter Forandring av forretningsmodellen Nøkkel ressurser Kanaler Verdi drevet Kost Digitalizatio struktur n Kost struktur Inntjenings strømme Inntjening 24

25 Nøkkel partnere Nøkkel aktiviteter Verdiforslag Kundeforhold Kunde segmenter Forandring av forretningsmodellen Nøkkel ressurser Kanaler Kunde drevet Kost Digitalizatio struktur n Kost struktur Inntjenings strømme Inntjening 25

26 Nøkkel partnere Nøkkel aktiviteter Verdiforslag Kundeforhold Kunde segmenter Forandring av forretningsmodellen Nøkkel ressurser Kanaler Økonomi drevet Kost Digitalizatio struktur n Kost struktur Inntjenings strømme Inntjening 26

27 Business Model Assessment - KPI Forretningslikhet Markeds perspektiv Konkurranse fordele Resurs perspektiv Finansiell perspektiv Teknologisk perspektiv Strategic Fit / Business Fit Markeds størrelse /behov Konkurranse fortrin av teknologi Produksjon kost Risiko Markeds entrings kostnad Påkjenning på forretning Markeds vekst Varighet av konkurranse fortrin Ophavsrettigheter Pris elastisitet Kompleksitet Kannibalisering s effekter Sandsynlighet for kommerciel suksess Konkurranse Kjerne kompetanser/styrker Markedsbarrierer Usikkerhed Grad av innovasjon Gjenneomførbarhet Break-even tidspunkt Markeds risiko Beskyttelse (patent, etc.) Innsats / ressurs tilgjengelighet Earned Value Added (EVA) Erfaring / gap I kompetanse Sandsynlighet for teknisk suksess Hvor unik Synergi Net present value Markeds andele Produkt margin PwC 27

28 Business Model Assessment Business Model Assessment - Tool Kriterier: Omsetnings potensial Match med strategi Unik Forretnings fordel Høy Lav BM BM 2 BM 3 BM BM 5 Kommentar Forskjellige kriterier må definers og vektes Forretningsmodellerne er vurdert opp mot disse Resultatet er en liste av prioriterte forretningsmodeller Der finns ulike verktøyer. Lav Høy Gjennemførbarhet Vurderingsverktøy Kriterier: Implementeringskost Barrierer/tekniske risiko PwC 28

29 Flere forretningsmodeller Likhet Synergi Konflikt Integrasjon Autonom Separat Business Model Generation, Osterwalder & Pigneur 29

30 Separat forretningsmodell - Nespresso 30

31 Oppsummering 1. Start med å analysere dagens forretningsmodell 2. Identifiser styrker, svakheter, muligheter og trusler 3. Igangsett prosess (enten forandring/design) 4. Få definert KPI er for vurdering av forretningsmodeller 31

32 Et par «vise» ord Ikke se tilbake, da fortiden ikke inneholder fremtidens muligheter Ikke se på konkurrenter, da det ikke handler om å kopiere Det handler om å utfordre dagens forretningsmodeller, som ikke oppfyller, eller ikke «ser» nye eller gjemte kundebehov 32