Anbefaling om organisering av økonomifunksjonen ved HF

Transkript

1 Innhold Anbefaling om organisering av økonomifunksjonen ved HF... 1 Bakgrunn... 1 Dagens bemanning... 2 Arbeidsgruppen... 2 Hva har vi gjort?... 3 Arbeidsgruppens vurdering... 4 Konklusjon og anbefaling... 5 Hva bør gjøres hvor?... 5 Økonomioppgaver på instituttet... 6 Budsjettøkonomi... 7 Prosjektøkonomi... 7 Organisering og koordinering av fellestjenesten... 7 Dimensjonering av de økonomiske tjenestene... 8 Veien videre... 9 Anbefaling om organisering av økonomifunksjonen ved HF Bakgrunn Økonomiadministrasjonen ved Universitetet er over tid blitt stadig mer komplisert. Det er ikke små beløp som skal forvaltes. Bare ved Det humanistiske fakultet dreier det seg om nærmere 600 millioner i året. Instituttene har en stor del av ansvaret for å forvalte HFs økonomi. Dette ansvaret har vokst gradvis, frem til midten av 90-tallet ble for eksempel lønnsmidlene fremdeles overført per måned til instituttene ift. hvor mange faste ansatte som arbeidet på instituttene og hvilket lønnstrinn de hadde. Til sammenlikning ligger ansvaret for å balansere lønnsutgifter og inntekter i dag på instituttene. I tillegg til at kravet til økonomistyring har blitt skjerpet er det også kommet en rekke nye krav til rapportering og budsjettering og bruk av ulike administrative systemer. Krav som nå gjør det tilnærmet umulig at en økonomikonsulent skal kunne være oppdatert på alle områder. Utviklingen mot en stadig mer komplisert og dermed en stadig mer fragmentert arbeidsdag for økonomimedarbeidere, førte til at UiOs sentrale økonomiavdeling (ØPA) tok initiativ til en prosess der økonomifunksjonen gjennomgås fakultet for fakultet for å se hvordan vi lokalt kan løse de felles utfordringer. Utgangspunktet for denne prosessen var tre spørsmål og fem påstander: 1

2 Kan vi bedre effektiviteten og øke kvaliteten innen økonomiområdet? Kan vi bruke mer ressurser til enkelte oppgaver og mindre til andre? Kan vi bedre ledelsesinformasjon? Kompleksiteten i økonomioppgaver er økt Vi gjør samme oppgave på mange ulike måter Økonomi-ansatte gjør litt av alle oppgaver Innføring og utvikling av IT-verktøy gir rom for forenkling Vi har potensial for å bruke mindre tid på mange oppgaver UiO er også i en stor prosess der de administrative tjenester gjennomgås for å bedre det interne handlingsrommet. Prosessen med gjennomgang av økonomifunksjonen er igangsatt før denne, men er ikke mindre viktig da HF har uttalt mål om å: forvalte fakultetets samlede ressurser offensivt slik at de bidrar til å understøtte kjerneaktivitetene øke den eksterne finansieringen samtidig som vi minsker risiko for tap knyttet til denne Kvaliteten på fakultetets administrative tjenester er avgjørende for om vi skal nå disse målene. Dagens bemanning Organisering av økonomifunksjonen ved HF ble sist endret i 2005 ifm. opprettelsen av de nye instituttene. De to minste instituttene (IMK og IMV) har en økonomikonsulent hver. De fem største (IAKH, IKOS, IFIKK, ILOS og ILN) har to økonomikonsulenter hver. Ifølge funksjonsplanen som den gang ble utarbeidet skulle det være en arbeidsdeling på institutter med to økonomikonsulenter der den ene primært skulle arbeide med budsjett og planer, mens den andre primært skulle arbeide med regnskap, rapporter og bilag. Denne arbeidsdelingen er i liten grad beholdt. Det er i tillegg flere institutter der også andre administrative utfører oppgaver relatert til økonomiadministrasjonen; innkjøp, behandling av bilag og reiseregninger, prosjektøkonomi etc., Utenlandssentrene Roma, Paris og St. Petersburg har ikke egne økonomikonsulenter. Noen oppgaver gjøres av administrasjonene ved sentrene, mens en del gjøres av administrasjonen ved fakultetssekretariatet. Fakultetetssekretariatet har fire ansatte som arbeider med økonomi. To arbeider særlig med budsjett, regnskap og analyser. Mens to arbeider særlig med fakturabehandling, kontrollrapporter for hele HF, oversikt over rekrutteringsstillingene og oppfølging av utenlandssentrene. Arbeidsgruppen HF startet sin gjennomgang av økonomifunksjonen høsten Det ble da nedsatt en arbeidsgruppe med følgende sammensetning: Ellen Wingerei, administrativ leder IMV 2

3 Jan-Børge Tjäder, administrativ leder ILOS Harald Mohn Jenssen, seniorrådgiver HF Niels Christian Hervig, seniorrådgiver HF Thorbjørn Nordbø, assisterende fakultetsdirektør I kartleggingsprosessen har gruppen fått hjelp av UiO sentrakt ved ved: Camilla Kuhlman, seniorrådgiver ved ØPA Ellen Millar, seniorrådgiver ØPA Arbeidsgruppen har hatt følgende mål med sitt arbeid: 1. Øke kvaliteten på økonomistyringen 2. Effektivisere økonomiadministrasjonen 3. Sikre robuste tjenester 4. Heve den samlede kvaliteten på fakultetet Hva har vi gjort? Siden høsten 2010 har vi: Intervjuet et representativt utvalg om økonomifunksjonen (økonomikonsulenter, ledere, styremedlemmer og prosjektledere). Analysert økonomifunksjonen ift. ressursbruk og kvalitet Diskutert hva som fungerer godt og hvor vi bør forbedre i møter, workshops og seminar. Diskutert ulike modeller med økonominettverket og de administrative lederne Seminar og workshops Workshop med økonominettverket med tema hvilke områder/oppgaver man er mest misfornøyd med i dag. Områdene som fikk flest stemmer var 1) prosjektøkonomi, 2) prognosearbeid og 3) innkjøpssystemet : Workshop med de administrative lederne med tema hvilke områder er de viktigste å forbedre: Her var det særlig økonomistyring og prosjektøkonomi som ble trukket frem. 26. og Seminar for økonomikonsulentene og de administrative lederne. De tre områdene som ble trukket frem som de viktigste forbedringsområdene var: 1) Økonomistyring, 2) Prosjektøkonomi og 3) Internkommunikasjon Høsten 2011 ble det diskutert ulike modeller i flere økonominettverk- og i administrative ledermøter. Det ble diskutert i hvilken grad grad de ulike modellene ville gjøre oss i stand til å 1)spesialisere, 2) effektivisere, 3) styrke og 4) heve den samlede kvaliteten på fakultetets økonomitjenester. Modellene som ble diskutert var i et spekter fra dagens bemanning til sentralisering av alle tjenestene. En gruppe på fire økonomikonsulenter la frem et eget forslag til organisering der dagens organisering i store trekk beholdes, men der mindre grupper av økonomikonsulenter regelmessig møter hverandre til felles erfaringsutveksling. (Vedlegg?) 3

4 De administrative lederne diskuterte denne og andre alternativer på et seminar Arbeidsgruppen hadde på det tidspunktet landet på at den ville anbefale en modell der økonomistyring og prosjektøkonomi legges til en fellestjeneste, mens bilagsbehandling og innkjøp fremdeles håndteres på instituttene. Denne modellen fikk klart størst tilslutning. Alternativet å fortsette dagens organisering fikk ingen tilslutning. Den ble instituttlederne og tjenestemannsorganisasjonene orientert om forslaget. Arbeidsgruppens vurdering Behov for spesialisering: Det fremstår som om det er konsensus om at mengden av ulike arbeidsoppgaver som er lagt til den enkelte økonomikonsulent har blitt for omfattende og at det er behov for spesialisering. To områder: 1) prosjektøkonomi og 2) ledelsesstøtte, budsjettering og prognoser er blitt trukket frem på alle workshoper og seminarer som de områdene vi må styrke og spesialisere. (UiO sentralt legger nå også til grunn at fakultetene må spesialisere rollene knyttet til disse to områdene). Bilagsbehandling og innkjøp: Økonomifunksjonene fremstår som kvalitativ gode nok på områder som bilagsbehandling, regnskap og rapportering. Utfordringen her er ikke å øke kvaliteten, men om vi kan løse noen av disse oppgavene mer effektivt slik at vi kan bruke mer ressurser på andre oppgaver. Når det gjelder service til den enkelte ansatte (bilagsbehandling, opplysninger om driftsmidler etc.) fremstår dette i dag som svært ressurskrevende, og det vil være en betydelig effektiviseringsgevinst om det standardiseres når og hvordan de ansatte får ulik informasjon. Her må UiO legge bedre til rette for selvbetjening og enkle rapporter, slik at den enkelte forsker for eksempel lett kan finne ut hvor mange kroner hun har igjen av driftsmidlene. Dette er imidlertid et potensial vi ikke kan ta inn på HF alene. Prosjektøkonomi: 4 Vi bruker for liten tid på eksternfinansierte prosjekter, og kvaliteten er for dårlig ift. til krav om totalbudsjettering. arkivering, etc.. Riksrevisjonen kritiserer UiOs håndtering av eksternfinansierte prosjekter og HF er ikke unntatt denne kritikken. Prosjektledere melder at prosjektbudsjettene ikke lenger er forståelig etter at UiO innførte regler om totalbudsjettering. Det er blitt vanskeligere å skaffe oversikt over hvor mange kroner som egentlig er igjen på prosjektet. HF opplever også for ofte at prosjekter er underfinansierte og at underskuddet må dekkes av basisbevilgningen. Eksternfinansiering er et av de områdene som UiO prioriterer i arbeidet med Internt handlingsrom. Vi forventer at det vil komme bedre rutiner og redskaper, samtidig er det ingen grunn til å tro at behovet for spesialisering innen området vil bli mindre.

5 Budsjett og prognoser: Når det gjelder budsjettering og prognoser er det ingen funn som tyder på at HF skulle være spesielt dårlige sammenlignet med andre fakultet. Arbeidsgruppen mener imidlertid at dette uansett er områder hvor vi må øke kvaliteten. Langtidsbudsjettene er preget av at de utføres forskjellig på instituttene, noen er optimistiske mens andre er pessimistiske. Det legges også ulike forutsetninger til grunn for prognosene. Som en følge av dette gir det akkumulerte resultatet samlet liten styringsinformasjon for fakultet. Vi opplever stadig at det blir store avvik mellom prognoser og resultat. Mønsteret er som ellers ved UiO at prognosen for inneværende år er for pessimistisk mens langtidsprognosene er for optimistiske. De samme mønstrene har en tendens til å gjenta seg: Et institutt har overskudd og tilsetter derfor i en rekke vitenskapelige stillinger. Etter nytilsettingene øker lønnsutgiftene samtidig med at inntekter knyttet til økt forskning og undervisning kommer på etterskudd. Overskudd blir snudd til underskudd, spareplaner og tilsettingsstopp. På sikt underminerer mangelen på gode prognoser styrets mulighet til å fatte strategiske valg. Hvis styret har vedtatt en stillingsplan på 5 stillinger og man etter et par tilsettinger oppdager at man ikke har råd til å tilsette mer enn 2, har styret fått et for dårlig beslutningsgrunnlag. Kanskje var det helt andre stillinger man hadde kunngjort hvis man på forhånd hadde kjent til størrelsen på det faktiske handlingsrommet. Vi ser også ofte at disponeringer som var ment å skulle generere inntekter faktisk ble underskuddsforetak. Alt dette viser viktigheten av at vi øker kvaliteten på analyser og prognoser. Konklusjon og anbefaling Dagens krevende økonomiske situasjon for HF stiller svært store krav til økonomisk kontroll. Vi har ikke lenger et overskudd vi kan tære på, eller en reserve som kan dekke uforutsette utgifter. Alle funn peker i samme retning. Vi må spesialisere i større grad enn i dag og da særlig innen to områder a) Ledelsesstøtte/budsjettering/analyser/prognoser samt b) Prosjektøkonomi. Hva bør gjøres hvor? Det enkelte institutt kan ikke foreta en slik spesialisering uten å oppbemanne. Vi har også vurdert ulike modeller der to eller flere institutter deler på det spesialiserte personalet, men konkludert med at alle slike modeller blir krevende å administrere og at de også blir sårbare ved fravær. Arbeidsgruppen foreslår dermed at områdene som må spesialiseres organiseres i en fellestjeneste. Den delen av fellestjenesten som arbeider med budsjett og prognoser må arbeide tett med instituttledelsen (særlig administrativ leder og instituttleder). Den delen av fellestjenesten som er knyttet til prosjektøkonomi må i tillegg arbeide tett med prosjektlederne og forskningskonsulentene. 5

6 Det vil selvsagt også trenges lokalkunnskap ved budsjett- og prognosearbeid, men arbeidsgruppen har lagt vekt på at økonomikonsulentene som gjør dette, har spesialistkompetanse innen det økonomifaglige og at det blir gjort på lik måte over hele fakultetet. Kunnskap om stillingsplaner og nye prosjekter vil hentes inn i samarbeidet med instituttledelsen. Når det gjelder arbeidet med bilag, innkjøp og enkelte rapporter (f.eks. oversikt over driftsmidler) er dette områder med svært mange brukere (ansatte,studenter, sensorer etc. ). Det vil være en helt annen utfordring å organisere dette i en fellestjeneste. Arbeidsgruppen foreslår derfor at disse tjenestene blir værende på instituttet. Det er selvfølgelig mulig å ta ut effektiviseringsgevinster ved ytterligere spesialisering der noen f.eks. bare arbeidet med reiseregninger, andre bare med bilagslønn. Dette ville ikke minst muliggjort en ytterligere kompetansehevning på ulike regelverk knyttet til disse områdene. Samtidig vil en slik spesialisering måtte medføre større avstand til brukerne og dermed lett føre til at noen på instituttet må gå inn som bindeledd mellom brukerne og den spesialiserte administrasjonen. Innkjøpsområdet er et tvilstilfelle der flere faktorer peker i retning av sentralisering. Det er et komplisert regelverk knyttet til området og et høyt brukergrensesnitt på det elektroniske innkjøpssystemet. Når vi nå velger en modell der det blir økonomimedarbeidere igjen på instituttene er det imidlertid vanskelig å se hvordan innkjøpsfunksjonen kan sentraliseres uten at det ville medføre oppbemanning. Anbefalingen om endring av organisering av økonomifunksjonen medfører ikke at ansvaret for økonomien flyttes. Budsjettdisponeringsmyndigheten og ansvaret for økonomien ved instituttet ligger fremdeles hos instituttledelsen. Forslaget medfører at en del av administrasjonen som bistår instituttledelsen i dette arbeidet flyttes til en fellestjeneste, mens en del av administrasjonen forblir på instituttet etter samme modell som studieadministrasjonen, der programkonsulentene og studiekonsulentene er plassert ved instituttet, mens administrasjon av skoleeksamen og vitnemål er plassert på fakultetet. Økonomioppgaver på instituttet Arbeidsgruppen har fått mange innspill på at det uansett organisering vil bli liggende igjen en del økonomirelaterte oppgaver på instituttene. Dette gjelder bl.a.: Bistand og veiledning til alle brukere ved instituttet Reiseregninger og HR-portalen Rapporter (knyttet til forbruk på tiltak og driftsmidler) Fakturabehandling Utleggsrefusjoner Bilagslønn Innkjøp 6

7 Vi anslår at bemanningen her bør være maksimalt ett årsverk per institutt. I tillegg må vi opprettholde funksjonen på fakultetsnivå for å bistå utenlandssentrene og fakultetssekretariatet. Fakultetet må organiserer økonomikonsulentene på instituttene i et nettverk for å sikre faglig oppdatering og utveksling. Det inngås også en gjensidig vikarordning ved fravær. Budsjettøkonomi Oppgavene her knytter seg til: Bistand og veiledning til ledelsen ved fakultet og institutter Budsjettering, budsjettnotat og oppdatering av Buddy Langtidsbudsjettering og planverk Rapporter, økonomiske analyser og prognosearbeid Vi anslår at bemanningen i denne gruppen bør være 3-4 årsverk, der ett av disse også har koordineringsansvar for fellestjenesten. Prosjektøkonomi Oppgavene her knytter seg til: Bistand og veiledning til ledelse ved fakultet, institutter og prosjekter Totalbudsjettering av prosjektene Oppfølging og revidering av prosjektøkonomi Rapportering Prosjektøkonomene vil måtte samarbeide tett med flere administrative grupper: Økonomikonsulentene på instituttene som behandler utgiftsbilag og fakturaer Budsjettøkonomene da pengestrømmen på prosjektene må inn i regnskaps og prognosearbeidet. Forskningskonsulentene som bistår i å jobbe frem søknadene og som er den primære kontaktperson for forskere og finansiører. Vi anslår at bemanningen i denne gruppen bør være 2-3 årsverk. Prosjektøkonomene deltar i forskningskonsulentnettverket. Organisering og koordinering av fellestjenesten Budsjettøkonomi: 3-4 årsverk hvorav ett også koordinerer hele fellestjenesten. Prosjektøkonomi: 2-3 årsverk Utenlandssentrene, kontrollprogrammet, bilag: 2 årsverk 7

8 Arbeidsbelastningen knyttet til de ulike områdene vil variere fra uke til uke. Ifm. NFRs søknadsfrister vil det for eksempel være en stor arbeidsbelastning for prosjektøkonomene, mens det deler av høsten vil være mye arbeid knyttet til budsjetteringen. Selv om hver gruppe skal ha sine spesialområder og spesialkompetanse, legges det ikke opp til at det skal være et vanntett skott mellom disse. Det vil være nødvendig at hele fellestjenesten i perioder jobber sammen om å få ferdig større oppgaver innen fristen. For å styre ressursene må fellestjenesten basere seg på et årshjul som estimerer forventet ressursbehov knyttet til ulike oppgaver. Det vil også dukke opp uforutsette hastesaker, andre oppgaver vil være mer/mindre arbeidskrevende enn forventet, fravær vil man heller ikke kunne forutse i årshjulet. Det vil være nødvendig med ukentlig prioritering og koordinering av hvilke oppgaver som må løses. Det har kommet mange innspill ifm. risikoen for at instituttene og prosjektene ikke får de tjenester de trenger fra en fellestjeneste, og hva som skjer når instituttets kontaktperson blir syk eller ferierer. Arbeidsgruppen anbefaler derfor ikke at det skal være dedikerte personer knyttet til de ulike instituttene, da dette lett fører til at den enkelte uansett prioriterer «sine saker» og «sine institutter». Vi mener det viktigste er at instituttene får sine leveranser til avtalt tid, og at nødvendige møter ikke må avlyses grunnet sykdom. For at dette ikke skal glippe, forutsettes det at fellestjenesten fører en logg over oppgaver, tidsfrister og avtalte møter. Vedlagt følger eksempler på hvordan slike arbeidsprosesser kan organiseres. Dimensjonering av de økonomiske tjenestene Per i dag er det 16 hele årsverk som bare er knyttet til økonomiadministrasjon. Arbeidsgruppa har lagt til grunn at bemanningen ikke skal økes. Vi legger også til grunn at det er 16 personer som skal innplasseres på oppstartstidspunktet (tilsvarende de 16 som i dag arbeider i hele økonomistillinger). På sikt bør imidlertid ressursbruken kunne effektiviseres både på fakultets- og instituttnivå. Arbeidsgruppen har ikke ansett det som mulig å angi nøyaktig hvor mange årsverk knyttet til økonomiadministrasjon det bør være på fakultetet, da det er flere usikkerhetsmomenter knyttet til dette: Vi måler i dag ikke timebruk på ulike oppgaver og har derfor ikke nøyaktige tall Det er flere områder (f.eks. prosjektbudsjettering og prognosearbeid) der vi burde brukt mer ressurser enn det vi gjør i dag) Økt grad av spesialisering vil effektivisere mange prosesser Vi anbefaler en oppstart tilsvarende dagens bemanning, men at vi i tråd med IHR-prosessens mål tar ut effektiviseringsgevinster når dette blir mulig. Dette kan f.eks. gjøres ved at det frigjøres tid fra mange som har noen få økonomioppgaver lagt til sin stilling. Det kan også skje ved at man tar ut en effektiviseringsgevinst ved fellestjenesten slik at man over tid kan opprettholde tjenesten med mindre bemanning. 8

9 Veien videre Forutsatt at fakultetsstyret slutter seg til arbeidsgruppens anbefaling om organisering av økonomifunksjonen, settes det etter styremøte i gang en prosess med innplassering i stillingene. Det kalles først inn til drøftingsmøte om nye funksjonsplaner og selve innplasseringsprosessen. Deretter gjennomføres det individuelle samtaler før den enkelte får anledning til å be om innplassering i de ulike funksjonene. Det bør legges vekt på utdanning, nåværende arbeidsområde samt dokumenterte resultater og arbeidserfaring ved innplasseringen. Av hensyn til budsjettprosessen høsten 2012 bør prosessen med innplassering ferdigstilles før sommeren. Av kritiske suksessfaktorer for den videre prosessen kan vi nevne: Det må settes av tilstrekkelig tid og ressurser til oppstart i de ulike gruppene og kompetansehevende tiltak. Det avtales faste møter mellom instituttledelsen og fellestjenesten, slik at man sammen går gjennom økonomisk status, planer og behov. Arbeidsrutinene må gjennomgås og standardiseres, slik at det skal være lett å overta andres oppgaver. Det må utarbeides detaljerte oversikt over hvem som gjør hva (tjenesteavtaler), slik at vi unngår uklarhet om hvem som har ansvar for en oppgave og hvilke tjenester instituttet har krav på fra instituttet. Fakultetet må fortløpende få tilbakemelding på hva som ikke fungerer. Det første året etter innføringen gjennomføres det kvartalsvis evalueringsmøter. Deretter halvårige. 9