AVKLARING OG KONKRETISERING AV FORMER FOR VIDERE INSTITUSJONELT SAMARBEID

Transkript

1 Til: Styringsgruppen Fra: Arbeidsgruppen bestående av prorektorene Dato: 18. februar 2008 AVKLARING OG KONKRETISERING AV FORMER FOR VIDERE INSTITUSJONELT SAMARBEID 1. OPPDRAG Dette notatet omfatter pkt. 3 i Samarbeidsavtalen mellom UMB, HIBU, HIVE og HIØ: Avklaring og konkretisering av former for videre institusjonelt samarbeid gjennomføres våren 2008 Arbeidsgruppen skal avdekke mulighetene for et overordnet institusjonssamarbeid og lager et notat om dette til den 20.februar Ansvarlig for innkalling og koordinering: prorektor på Høgskolen i Buskerud. Arbeidsgruppen består av: Høgskolen i Buskerud: Kåre Sandvik Kare.Sandvik@hibu.no Høgskolen i Vestfold: Jorun Ulvestad Jorun.Ulvestad@hive.no Høgskolen i Østfold: Hans A. Blom hans.a.blom@hiof.no Universitetet for Miljø- og Biovitenskap: Trine Hvoslef Eide trine.hvoslef-eide@umb.no Koordinator: Victoria Kristoffersen victoria.kristoffersen@umb.no 2. FORTOLKNING AV MANDAT Bakgrunn for mandatet Det er utarbeidet et bakgrunnsdokument til intensjonsavtalen ( Dette dokumentet utdyper intensjonene bak avtalen og prosessen som er igangsatt. I forhold til dette notatet, anses følgende utdrag som relevant for forståelsen av arbeidsgruppens mandat:: En strategisk allianse mellom UMB, HiBu, HVE og HiØ vil styrke rekruttering, forskning og muligheter for samfunnsoppdrag for institusjonene i en stor region. En slik allianse vil også bli en betydelig aktør innen utdanning og forskning regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Det eksisterer allerede samarbeid mellom enkelte av institusjonene. UMB og HiØ inngikk i 2005 en intensjonsavtale som skulle bidra til et tettere og mer forpliktende samarbeid. Som et resultat av denne avtalen har UMB og HiØ bl.a. identifisert overgangsmuligheter mellom enkelte av studiene og markedsført disse. HiBu og HVE viderefører etablerte samarbeidsintensjoner fra høsten 2006 med sikte på framtidig universitetsstatus innen Det er etablert et samarbeidsprosjekt for perioden for å definere første fase av et formalisert samarbeid og starte arbeidet med kompetansestyrking i

2 samsvar med kravene for å tilby doktorgradsutdanninger. I et nettverk med fire institusjoner vil det være store samarbeidsmuligheter både innenfor studieportefølje, forsknings- og utviklingsarbeid og samarbeid med eksterne samarbeidspartnere i en stor region. Befolkningsgrunnlaget og næringslivet i Akershus, Buskerud, Vestfold og Østfold bygger opp under et felles samarbeid om utdanninger på alle nivåer hvor også ekspansjon av institusjonene er aktuelt. En styrking av institusjonene gjennom samarbeid vil støtte opp under regional utvikling innenfor offentlig og privat sektor. Arbeidsgruppen mener det internasjonale ambisjonsnivået i bakgrunnsnotatet er viktig del i universitetssamarbeidet. Dette krever sannsynligvis at hver av institusjonene går sammen med andre for å realisere en universitetssatsing som vil være synlig og konkurransedyktig internasjonalt og dermed også fremragende i nasjonal forstand. Arbeidsgruppens fortolkning av mandatet Arbeidsgruppen fortolker mandatet til å utarbeide et diskusjonsnotat hvor utfordringer for universitetssamarbeidet, og skisse til løsninger på disse utfordringene, diskuteres. Det er iverksatt arbeidsgrupper for å identifisere faglige synergier, og det faglige samarbeidspotensialet vil foreligge i første versjon 20. februar, parallelt med dette notatet. Arbeidsgruppen ser det derfor som naturlig at det foreligger en diskusjon av det handlingsrommet som en felles universitetssatsing skjer innenfor. Videre er det viktig å utarbeide et måldokument for prosessen fremover for det institusjonelle samarbeidet og eventuell fusjon. I stikkordsform kan fortolkning av mandatet oppsummeres slik: Strategisk vurdering av grunnlaget for institusjonelt samarbeid Skisse til prosess for arbeidet med avklaring og konkretisering av former for videre institusjonelt samarbeid Starten på en prosess som er fleksibel. Dette medfører at dette er et levende dokument som vil endre seg i takt med innspill fra institusjonene og nye signaler fra omgivelsene En invitasjon til bred deltakelse og engasjement i institusjonene, slik at dokumentet og senere versjoner tar opp i seg problemstillinger som reises internt og eksternt 3. HANDLINGSROMMET FOR UNIVERSITETSSAMARBEID NOU 2008:3 Sett under ett: Ny struktur i høyere utdanning (Stjernøutvalget) Stjernøutvalgets innstilling, som ble fremlagt 22. januar 2008, er det mest sentrale dokumentet for en overordnet vurdering av det strategiske grunnlaget for universitetssamarbeid. Stjernøutvalget tar på mange måter stafettpinnen fra Hernesutvalget (1988), når det argumenterer for færre og sterkere utdanningsinstitusjoner innen høyere utdanning. Høgskolene og UMB vil på hver sin måte gå gjennom Stjernøutvalgets innstilling og ta stilling til de ulike vurdering og forslag som utvalget fremsetter. Denne prosessen bør også ha grenseflater inn mot universitetssamarbeidet. 2

3 Stjernøutvalget (kapittel 6) foreslår 4 modeller for ny struktur i universitets- og høgskolesektoren. Disse er: Flercampusmodellen: Flercampusuniversiteter i hver landsdel (8 10) Storhøyskolemodellen: Universiteter og høgskoler i hver landsdel (5 universitet og 6 storhøgskoler) Nettverksmodellen: Nettverk av selvstendige institusjoner Prosess- og differensieringsmodellen: Fusjoner nedenfra innenfor nasjonale rammer (størrelse, profil, faglig kvalitet organisering av forskerutdanning) minimum 5000 studenter, heltidsekvivalenter Arbeidsgruppen ser det som en fordel å ta utgangspunkt i prosess- og differensieringsmodellen (kapittel 6.5). Denne modellen åpner opp for at fusjoner (så vel som egenutvikling) skjer ved at institusjonene selv finner samarbeidspartnere. Arbeidsgruppen mener det er institusjonene selv som best ser hvilke andre samarbeidspartnere som kan gi de beste synergigevinstene, både faglig og regionalt. Arbeidsgruppen ser det derfor som en fordel at institusjonene selv tar en proaktiv rolle i prosessen med å sondere mulighetene for universitetssamarbeid i stedet for å avvente beslutninger hos sentrale myndigheter eller hos andre institusjoner og koalisjoner. Dette åpner opp for at fagmiljøene kommer inn i prosessen og en evt. fusjon også starter innenfor (eller nedenfra ) i hver av institusjonene. Dette er også den modellen som sikrer bredest involvering og engasjement hos de ansatte i en universitetssatsing. I tillegg vil denne modellen også involvere, og styrke rollen til regionale interessenter (næringsklynger, regionale partnerskap), bransjer og sektorer som i dag spiller en sentral rolle i de enkelte institusjonene. Nettverksmodellen innebærer at det etableres strukturer for samarbeid og arbeidsdeling i form av nettverk (s. 66). Arbeidsgruppen vurderer nettverksmodellen til å være et alternativ til fusjon. Videre anses prosessen frem mot nettverksmodellen som relativ lik prosessen frem mot fusjon, siden nettverksmodellen også vil starte nedenfra. Både nettverksmodellen og prosess- og differensieringsmodellen vil være mulige alternative utfall av en felles universitetssatsing. Arbeidsgruppen ser utfordringer knyttet til ulike kulturer og tradisjoner ved de enkelte institusjonene. Det er også ulikheter innenfor hver av institusjonene, ikke minst med tanke på forventninger til hva et universitetssamarbeid kan og bør bli. Dette stiller krav til både takhøyde og involvering. Det er imidlertid like stor grunn til å fokusere på likhetstrekkene. Institusjonene er relativt like i størrelse og har i stor grad fokus på undervisning og anvendt forskning. Alle institusjonene har ambisjoner om doktorgradsutdanninger innen flere av sine fagområder i løpet av noen år. Det er en betydelig satsing på intern kompetanseoppbygging og nyrekruttering ved alle institusjonene. Det er derfor grunn til å tro at hver av institusjonene vil være mer likeverdige innen utvikling, forskning og fagkompetanse om 5-10 år enn hva tilfellet er i dag. Fleksibilitet i forhold til endringer i UH-sektoren Det vil være sentralt å ta høyde for at endringer vil skje fortløpende, både innenfor og utenfor de fire institusjonene inn i universitetssamarbeidet. Således vil dette være usikkerhetsfaktorer som må tas høyde for i hvordan prosessen legges opp. Et eksempel på dette er at Norges veterinærhøyskole og Veterinærinstituttet er vedtatt slått sammen med UMB (se Denne beslutningen tilfører UMB økt faglig tyngde, men vil kreve fokus på integrasjonsprosessen fremover. Kunnskapsdepartementet legger også opp til organisering av samarbeid med UiO og en omfattende byggeprosess: 3

4 Å bli en del av et universitet innebærer en betydelig styrking av NVHs faglige miljø. Løsningen forutsetter at NVH og UMB har et tett samarbeid med UiO innen blant annet det biomedisinske feltet for å sørge for utviklingsbehovet i veterinærfaget. Universitetet for miljø- og biovitenskap ligger i dag som en campus i et landlig område i nærheten av Ås sentrum. Potensialet for eventuell videre utbygging er derfor større på Ås enn på Adamstua. Ås-alternativet forutsetter nybygg både for NVH og Veterinærinstituttet, som er NVHs nærmeste samarbeidspartner. Samorganiseringen er forutsatt realisert når bygg står ferdige på Ås. Det blir satt i gang prosjektering av nye anlegg for veterinærfagene på Ås i regi av Statsbygg. (KD) Denne integrasjonsprosessen hos en av de samarbeidende institusjonene vil være krevende for vedkommende institusjon fremover. Samtidig åpner dette også for nye muligheter i samarbeidet som er viktig å bringe inn i den faglige sonderingsfasen. Det er sannsynlig at andre institusjoner vil gjøre sonderinger mot en eller flere av de fire i universitetssamarbeidet. Tilsvarende vil det være fortløpende dialog mellom de fire institusjonene og andre institusjoner utenfor samarbeidskonstellasjonen. Åpenhet og enighet om fleksibilitet rundt håndtering av dette, må derfor være viktig i prosessen. 4. PROSESSEN RUNDT INSTITUSJONELT SAMARBEID Prosessen rundt det institusjonelle samarbeidet tar sikte på et løp hvor veien blir til underveis og hvor det som skjer i fase 1 legger premisser for det som skjer i fase 2, og så videre. Det er derfor vanskelig å ha et klart bilde av de siste trinnene, men det er likevel viktig å ha en grovskisse eller målbilde for prosessen. En slik skisse er vist i figur 1. Figur 1: Målbilde på prosessen for universitetssamarbeidet 4

5 Figuren viser at det kan være ulike prosesser og beslutninger før en eventuell fusjon er på plass. Arbeidsgruppen ser imidlertid at prosessen vil kunne skape verdier fortløpende i prosessen, uavhengig av om sluttresultatet blir fusjon eller ikke. Selv om prosessen skulle bli avsluttet etter den innledende fasen, vil institusjonene og de som deltar ha knyttet nye forbindelser og fått ny kunnskap om hverandre. Dette vil ha en egenverdi. Dernest er det grunn til å tro at en prosess mot universitetssamarbeid vil kunne skape samarbeidsprosjekter innen de ulike fagområdene og på institusjonsnivå (for eksempel EUprosjekter og internasjonalisering). Det kan også skapes ulike varige institusjonelle løsninger slik man ser innen samarbeidet innen ingeniørutdanningen mellom UMB og HIØ, men også ifht felles sentra, internasjonale partnere, etc.. Stjernøutvalget opererer også med en nettverksmodell som alternativ til fusjonerte universiteter. Dette kan også være et mulig utfall av prosessen. Arbeidsgruppen ser det som positivt at det kan legges opp til en prosess hvor det kan skapes verdier uavhengig om en fullstendig fusjon realiseres. Dette gir fleksibilitet og legitimitet for at de ressurser som brukes inn i prosessen kan skape verdier fortløpende for de samarbeidende institusjonene. Figuren illustrerer at prosessen fra sondering til evt. fusjon kan gå gjennom flere faser, hvorav hver fase har sitt særegne innhold og videre progresjonsnivå, med mulighet for gevinster selv ved at en eller flere av institusjonene skulle vurdere å trekke seg fra det videre løpet. Sondering Sonderingsfasen er den innledende bli-kjent-fasen hvor institusjonene blir kjent med hverandres fagmiljøer og tilbuds- og aktivitetsportefølje. Denne prosessen er iverksatt og 7 faglige arbeidsgrupper skal besvare følgende mandat: 1. Avklare og konkretisere faglige koblingspunkter og utviklingsmuligheter på inntil 3 områder 2. Avklare og konkretisere fremtidsrettede former for videre institusjonelt samarbeid Den faglige sonderingen representerer Stjernøutvalgets prinsipp om Fusjoner nedenfra i praksis. Det er i stor grad her det faglige grunnlaget for videre samarbeid identifiseres. Før denne analysen foreligger, vil det være vanskelig å si noe om hvordan det videre samarbeidsløpet skal legges opp. Det er ikke iverksatt noe arbeid innen administrative synergier innen et felles universitetssamarbeid, og dette vil være nødvendig på et tidspunkt. Det er imidlertid ikke sett som sentralt i den første fasen av arbeidet. Den strategiske sonderingen faller inn under arbeidsgruppens mandat og er omtalt i punkt 3. Samarbeidet har en ambisjon om å utvikle institusjonene som et synlig og konkurransedyktig universitet. Dette krever en strategi om internasjonale samarbeidspartnere og analyse av den internasjonale arenaen for de ulike fagområdene. Det er naturlig å ta opp dette når resultatet fra den faglige sonderingsfasen foreligger. Målbilde Et målbilde er et svar på Hva så og Hva nå, etter at de faglige koblingspunkter og utviklingsmuligheter er avklart, feks.: 1. Hvilke felles forventninger ligger til grunn for potensialet i samarbeidet og en evt. fusjon? 5

6 2. Hvilke utfordringer må løses før en felles universitetsambisjon kan realiseres? 3. Hvilke krav stiller institusjonene til hverandre for at man skal gå videre (forhandlinger)? 4. Hvilke fellesprosjekter kan iverksettes som følge av konkrete utviklingsprosjekter ( åpenbare gevinstområder)? Disse vil være viktige for synliggjøring av samarbeidsgevinster og være viktige for forankring av videre prosess. Institusjonalisering Institusjonalisering er valget av institusjonell overgripende form. I korte trekk går dette ut på om man skal fortsette et (løst) samarbeid eller arbeide mot en fusjon. Disse valgene vil bl.a. være avhengig av de avklaringer institusjonene har fått under punktet målbilde og de erfaringer som fagmiljøene har fra samhandling og samarbeid så langt. Implementering Et samarbeid skal ta ut effekter. Dette vil kreve gjensidige tilpasninger og at man forener ressurser ved å se de fire institusjonene under ett. Det må derfor foretas tilpasninger. Disse kan gjøres på mange ulike måter og på kort og lang sikt. Det er vanskelig på nåværende tidspunkt å ta stilling til hvilke tilpasninger og valg som er sentrale utover de stikkordene som er skissert i figur 1. Tidsdimensjonen Det er vanskelig å ha noe klart bilde av tidsdimensjonen. Det viktigste er at det er progresjon i prosessen og at denne ikke stopper opp. Tidsdimensjon er opplagt en funksjon av hva som skjer i de ulike fasene og hva som skjer i øvrige deler av omgivelsene. Arbeidsgruppen mener evne til tilpasning av prosessen vil være en viktig faktor for å lykkes med en felles universitetssatsing. 6