Evaluering av forvaltningspraksis i Bydel Stovner

Transkript

1 Evaluering av forvaltningspraksis i Bydel Stovner Kommunerevisjonen 1

2 Forvaltningsrevisjonsrapport 6/ Kommunerevisjonen

3 Evaluering av forvaltningspraksis i Bydel Stovner Innhold Hovedbudskap... 5 Sammendrag Innledning Formål Problemstillinger Revisjonskriterier Fremgangsmåte og metode Om bydelen Rapportens oppbygning Resultater av undersøkelsen Offentlighet, åpenhet og demokratisk kontroll Tilgjengelighet, borger- og brukerorientering Samspillet mellom politikk og administrasjon Ledelse, delegering og desentralisering Kontroll og rapportering Personalforvaltning Fornyelsespolitikk Samfunnsbygging Oppsummering av funn Vurderinger og anbefalinger Revisjonens vurderinger Revisjonens anbefalinger Innkomne høringsuttalelser Høringsuttalelse fra Bydel Stovner Revisjonens kommentarer til bydelens høringsuttalelse Høringsuttalelse fra Byrådsavdeling for velferd og sosiale tjenester Revisjonens kommentarer til byrådsavdelingens høringsuttalelse Referanser Tabelloversikt...22 Figuroversikt...22 Vedlegg Vedlegg 1: Høringsuttalelse fra Bydel Stovner Vedlegg 2: Høringsuttalelse fra Byrådsavdeling for velferd og sosiale tjenester...27 Utrykt vedlegg: Hva er kommunekompasset? 3. Sammenligning av resultatene med andre Sammenligning med tidligere Bydel St. Hanshaugen-Ullevål Sammenligning med et utvalg kommuner...13 Kommunerevisjonen 3

4 Forvaltningsrevisjonsrapport 6/ Kommunerevisjonen

5 Evaluering av forvaltningspraksis i Bydel Stovner Hovedbudskap Bydelen har gjennomført en rekke positive tiltak i utviklingen av sin forvaltningspraksis 1. Bydel Stovner har en høy andel innvandrere i befolkningen, og andelen er økende. Dette skaper spesielle utfordringer i forhold til hvordan bydelen skal nå ut til, og få en god dialog med disse gruppene. Evalueringen viser at dette er et område bydelen bør gripe fatt i. Bydelen har utviklingspotensial på mange områder, bl.a. en bredere bruk av sammenligninger for å synliggjøre bydelens resultater og gi grunnlag for vurdering av hvor bydelen står i forhold til andre, et mer helhetlig grep på personalutvikling og forbedring av bydelenes håndtering av tilbakemeldinger og klager fra publikum. Sammendrag I dette prosjektet gjennomfører vi en evaluering av forvaltningspraksis i Bydel Stovner. Problemstillinger i prosjektet har vært: 1. Hvordan arbeider bydelen med offentlighet og demokrati, borger og brukerorientering, samspillet mellom politikk og administrasjon, ledelse, rapportering, personalforvaltning, fornyelse og samfunnsbygging? 2. Hvilke utviklingsmuligheter identifiseres gjennom evalueringen? Evalueringen er første trinn i en prosess. Gjennom denne evalueringen etableres en nå-situasjon som et 1. Med forvaltningspraksis mener vi her bydelens organisering og praksis i forhold til ivaretakelse av sentrale oppgaver i forhold til bydelens roller som politisk organ, som produksjonssystem, som psykososialt system og som samfunnsbygger. «benchmark» i forhold til å måle bydelens videre utvikling. Bydelen får gjennom evalueringen oversikt over områder hvor bydelen har utviklingsmuligheter. Bydelen får også innspill til tiltak bydelen kan vurdere. Videre får bydelen utpekt noen kommuner som bydelen kan henvende seg til når det gjelder sammenligning, erfaringsutveksling og inspirasjon i utviklingen av tiltak. Gjennom gjentatte evalueringer kan bydelens videre utvikling vurderes. Evalueringen viser at Bydel Stovner har gjennomført en rekke positive tiltak i utviklingen av bydelens forvaltningspraksis. Evalueringen viser likevel at bydelen har utviklingsmuligheter på flere områder. Bydel Stovner har en høy andel innvandrere i befolkningen, og andelen er økende. Dette skaper spesielle utfordringer i forhold til hvordan bydelen skal nå ut til, og få en god dialog med disse gruppene. Evalueringen viser at dette er et område bydelen bør gripe fatt i. Vi vil også peke på noen hovedområder hvor evalueringen peker på utviklingsmuligheter framover. Dette gjelder mer systematisk og helhetlig bruk av sammenligninger for å synliggjøre bydelens resultater og gi grunnlag for vurdering av hvor bydelen står i forhold til andre (benchmarking), et mer helhetlig grep på personalutvikling og forbedring av bydelenes håndtering av tilbakemeldinger og klager fra publikum. Bydel Stovner varsler i sin høringsuttalelse en rekke tiltak i den videre utviklingen av bydelen. I bydelens og Byrådsavdeling for velferd og sosiale tjenesters høringsuttalelser mener en evalueringen kunne vært gjennomført noe lenger tid etter bydelsreformen, under mer normale driftsbetingelser for bydelen. Det stilles også spørsmål ved den uttelling en bydel kan oppnå versus en kommune på noen av evalueringskriteriene. Kommunerevisjonen 5

6 Forvaltningsrevisjonsrapport 6/ Innledning I dette prosjektet gjennomfører vi en evaluering av kommunal forvaltningspraksis i Bydel Stovner. Denne evalueringen er første trinn i en prosess. Gjennom evalueringen etableres en nå-situasjon som et «benchmark» i forhold til å måle bydelens videre utvikling. Bydelen får gjennom evalueringen oversikt over områder hvor bydelene har utviklingsmuligheter. Bydelen får også innspill på tiltak bydelen kan vurdere i denne sammenheng. Videre får bydelen utpekt noen kommuner som bydelen kan henvende seg til mht. «benchmarking», erfaringsutveksling og inspirasjon til utviklingen av tiltak. Bystyret har gitt en rekke føringer av betydning for ledelse, organisering og styring i Oslo kommune, for eksempel vedtak vedrørende konkurranse og kvalitet, serviceerklæringer og brukerundersøkelser. Målet med disse og andre vedtak er å modernisere og effektivisere kommunen med tanke på å løse sentrale velferdsoppgaver på en mer hensiktsmessig måte. I Kommunerevisjonens rapport 8/2003, Metoder for revisjon av ledelse, organisering og styring i Oslo kommune, framgikk det at det er et betydelig samsvar mellom de føringer bystyret har gitt og de kriterier for god forvaltningspraksis som benyttes i denne evalueringen. Kommunerevisjonen har tidligere gjennomført en evaluering av forvaltningspraksis i den daværende Bydel St. Hanshaugen-Ullevål. 1.1 Formål I prosjektet evaluerer vi forvaltningspraksis i en bydel i Oslo kommune. Gjennom dette ønsker vi å bidra i arbeidet med å videreutvikle og implementere bystyrets føringer omkring ledelse, organisering og styring. Vi ønsker videre å bidra til forbedring av bydelens forvaltningspraksis. Vi ønsker også å bidra til at Oslo kommunes bydeler kan lære gjennom sammenligning på tvers av bydelene og med andre norske og nordiske kommuner og bydeler. 1.2 Problemstillinger Problemstillinger i prosjektet er: 1. Hvordan arbeider bydelen med offentlighet og demokrati, borger-/brukerorientering, samspillet mellom politikk og administrasjon, ledelse, rapportering, personalforvaltning, fornyelse og samfunnsbygging? 2. Hvilke utviklingsmuligheter identifiseres gjennom evalueringen? Oslo kommune har nylig gjennomført en omfattende reform av bydelene. 25 bydeler er redusert til 15, de fleste bydelene har fått ny ledelse og mange bydeler har fått ny organisasjonsstruktur. De nye bydelene var operative per Etableringen av en «ny» bydel, samtidig med økonomiske innstramminger forutsetter at bydelene må prioritere noen områder foran andre. Dette har med stor sannsynlighet hatt betydning for den utellingen Bydel Stovner har fått i evalueringen. Den evalueringen vi har gjennomført nå er derfor mest interessant i forhold til de forbedringsmuligheter som den påpeker. Senere skåringer vil gi svar på hvordan bydelen har arbeidet med utviklingen av sin forvaltningspraksis, og dermed også gi inntrykk av bydelens utvikling under mer normale driftsbetingelser. 1.3 Revisjonskriterier Evalueringen er basert på et kriteriesett 2 som tar utgangspunkt i at en kommune er en sammensatt organisasjon: Den er både en politisk-demokratisk arena, ansvarlig for tjenesteproduksjon overfor innbyggerne og myndighetsutøvende organ i henhold til lover og forskrifter. blanding av service- og forvaltningsinstitusjon underlagt demokratisk kontroll. Opplegget bygger også på en antagelse om økende fokus på bruker- og borgerorientering i offentlig forvaltning generelt. Opplegget er hittil tatt i bruk i over 100 kommuner i store deler av Norden. Utvikling av kommunens forvaltningspraksis gjennom sammenligning med andre kommuner er et sentralt element i opplegget. Bystyret har gitt en rekke føringer av betydning for ledelse, organisering og styring i Oslo kommune. Kommunerevisjonens rapport 8/2003, Metoder for revisjon av ledelse, organisering og styring i Oslo kommune, konstaterte et betydelig samsvar mellom de føringer bystyret har gitt 3 og de kriterier for god forvaltningspraksis som benyttes i evalueringen. Det grunnleggende verdisynet som preger kriteriene, har tre hovedkomponenter: Kommunen som demokratisk-offentlig arena som gjennom sin praksis oppnår legitimitet blant politikere, brukere og borgere, som en lærende organisasjon med god evne til tilpassing til skiftende omgivelser, og som en organisasjon med evne til å mobilisere de menneskelige ressursene i 2. Kriteriene ble utviklet av en internasjonal ekspertgruppe i forbindelse med utdelingen av en pris til "årets kommune" i Ansvarlig for prisutdelingen var den tyske allmennyttige Bertelsmann Stiftung. Disse kriteriene er tilrettelagt og tilpasset for norske forhold (se Harald Baldersheim og Morten Øgård: Kommunekompasset. Evaluering i kommunal organisasjonsutvikling, Kommuneforlaget 1997, for en nærmere presentasjon). 6 Kommunerevisjonen

7 Evaluering av forvaltningspraksis i Bydel Stovner organisasjonen. Kriteriene tar sikte på å beskrive kommunenes faktiske systemer og programmer på de forskjellige områdene, altså deres iverksatte tiltak, fungerende prosedyrer og løpende forvaltningsprosesser. Kommunene som evalueres, må kunne dokumentere sine tiltak på de forskjellige områdene for å få uttelling for dem. Nedenfor presenteres de operasjonelle indikatorene som benyttes i tilknytning til kriteriene. Hvert av underpunktene dekker en rekke konkrete tiltak som kommunene kan sette i verk. En kommune får poeng ut fra hvor mange av disse som faktisk forekommer i kommunen. En kan oppnå inntil 100 poeng på hvert hovedområde, i alt 800 poeng. De åtte kriteriene er som følger: Offentlighet og demokratisk kontroll Kriteriet om offentlighet og demokratisk kontroll omhandler blant annet en kommunes/ virksomhets informasjonspraksis overfor innbyggerne, hvordan engasjement og deltakelse fremmes, og klagemuligheter. Tilgjengelighet, bruker/borgerorientering Kriteriet om tilgjengelighet omhandler blant annet kommunens eller virksomhetens forvaltningsfilosofi, oversiktligheten for brukerne, tilpasning av servicetilbud, opplæring i publikumsbehandling m.v. Samspillet mellom politikk og administrasjon Kriteriet tar for seg ansvarsforhold mellom politikere og administrasjon, målformuleringsarbeid og rapporteringssystemer. Ledelse, desentralisering og delegering Kriteriet om ledelse, desentralisering og delegering omhandler blant annet virksomhetenes frihet i egen ressursdisponering, muligheten til å finne egne inntektskilder, grad av frihet i forhold til reorganisering og rekruttering, hvordan administrativ lederrolle er definert m.v. 3. Etter avgivelse av rapport 8/2003 i april 2003, har byrådet lagt fram flere saker for bystyret av betydning for ledelse, organisering og styring i Oslo kommune, eksempelvis ved byrådssak 53/03 Åremål for topplederstilinger i Oslo kommune, byrådssak 284/03 Oslo byråds forslag til budsjett 2004 og økonomiplan og byrådssak 253/03 Kommuneplan 2004 Oslo mot Føringer ved nevnte og andre saker fra byrådet og bystyret etter april 2003 er, så vidt vi kan se, i stor grad i samsvar med Kommunekompassets praksiskriterier. Ved moderniseringsprogrammet Nye Oslo, blant annet tematisert i bystyremelding 1/2002 om arbeidet med ny kommuneplan og oppfølgingen av forrige plan, er det også lagt flere sentrale føringer for kommunal ledelse, organisering og styring. Slike føringer er dessuten gitt gjennom ulike lover og forskrifter. Vår konklusjon i rapport 8/2003 om et betydelig samsvar mellom det verdimessige grunnlaget i føringer fra Oslo kommune og Kommunekompassets praksiskriterier, synes fortsatt å stå fast. Kontroll og rapporteringssystemer Kriteriet tar for seg hvordan kontroll og rapporteringssystemene internt i administrasjonen er utformet, og hvordan resultater nyttes i administrasjonens plan- og budsjettarbeid. Personalutvikling Dette kriteriet fokuserer på tiltak og muligheter for kompetanseutvikling, belønningssystemer for ansatte og fleksibilitet i lønnsfastsettelse. Fornyelsespolitikk Kriteriet tar for seg virksomhetens tilnærming til utviklingsproblematikk og forekomsten av utviklingstiltak. Samfunnsbygging Kriteriet tar for seg virksomhetens forhold til, og tiltak relatert til, frivillig sektor, kulturliv, næringsliv og internasjonale kontakter. 1.4 Fremgangsmåte og metode Evalueringen baserer seg på dokumentstudier og intervjuer. Kommunerevisjonens prosjektgruppe har gjennomført en evaluering av Bydel Stovner i tråd med de prosedyrer som vanligvis benyttes ved evaluering av kommuner etter Kommunekompasset. Evalueringen er kvalitetssikret av professor Harald Baldersheim fra Institutt for statsvitenskap ved Universitetet i Oslo. Evalueringen av bydelen ble gjennomført november Foreliggende skriftlig dokumentasjon 4 fra bydelen ble gjennomgått av prosjektgruppen. Dette ga grunnlag for en foreløpig skåring av bydelen. Deretter ble det gjennomført gruppeintervjuer med utvalg fra bydelens strategiske ledelse, stab, resultatenhetsledere og representanter for de ansattes organisasjoner (til sammen 21 personer) for å bekrefte og/eller korrigere skåringen. På denne bakgrunnen ble det utarbeidet et rapportutkast som bydelsadministrasjonen fikk anledning til å 4. Virksomhetsplan Årsmelding Strategiplan Informasjonsplan (for ekstern info) Eksempler på rapporteringsdokumenter (løpende økonomiog resultatrapportering) Serviceerklæringer og annet informasjonsmateriell om tjenester, tjenesteenheter Organisasjonsplaner IT-plan Kvalitetssystem og kvalitetssikringsrutiner Personalpolitiske dokumenter, kompetanseutviklingsplan mm Annet som er egnet til å belyse aktiviteter knyttet til de åtte evalueringstemaene Kommunerevisjonen 7

8 Forvaltningsrevisjonsrapport 6/2005 kommentere før den endelige rapporten ble ferdigstilt. De endelige resultatene gjengis i kapittel Om bydelen Bydel Stovner har ca innbyggere, hvorav ca 30 % er innvandrere. Bydelen opplever en rask økning av innvandrerandelen av befolkningen. Mye av tilveksten i befolkningen skjer blant de yngre aldersgruppene (0-19 år). Samtidig har også andelen av de aller eldste (80+) også økt. I 2003 deltok bydelen i et prosjekt om kommunal omstilling og konkurranseutsetting. Ett resultat av dette prosjektet var et ønske om omorganisering av bydelen. I sammenheng med bydelsreformen ble dette forslaget fulgt opp. Bydel Stovner er organisert etter «resultatsenhetsmodellen», dvs. at hver enkelt tjeneste er organisert som egne resultatenheter under en strategisk ledelse bestående av bydelsdirektør og dennes lederteam. Figur 1 viser organisasjonsstrukturen i bydelen. Bydel Stovner organisasjonsmodell B e s t i l l e r Mottakskontor 1 mottaksleder Marit Aarrestad Østang 8 stillinger Barnehageenh Oms..boligenh Hjemmetj.enh Barneverntj. Sosialtjeneste Rehab.enhet Strategisk ledelse: Bydelsdirektør Maria Brattebakke 2 avdelingssjefer: Elisabeth Borrebæk Ingebjørg Mjåland 1avd.sjef for personal og øk. Enheten: Bjørnar Berg Serviceenhet 1 serviceleder Kari Rongved 5 stillinger + 4 stillinger Service- Torget Personal- og økonomienhet Stovnerhjem.avd.sjef: Bjørnar Berg 19 stillinger Kvalif/syssels. Boligenhet Helsest/skoleh. Ungdom&kult Stigenga Plan- og utviklingsenhet 4 stillinger S t ø t t e T j e n e s t e y t i n g Figur 1. Organisasjonsstrukturen i Bydel Stovner I årsberetningen for 2004 får den nye Bydel Stovner et resultat på 7,8 mill kr. av et budsjett på 503 mill. kr. 1.6 Rapportens oppbygning I kapittel 2 presenteres resultatet fra evalueringen av Bydels Stovners forvaltningspraksis. I kapittel 3 sammenlignes bydelens resultater med resultatene fra evalueringene av den tidligere Bydel St. Hanshaugen- Ullevål og et utvalg kommuner. I kapittel 4 oppsummerer vi våre funn og redegjør for våre anbefalinger. I kapittel 5 redegjør vi for innkomne høringsuttalelser og revisjonens kommentarer til disse. 8 Kommunerevisjonen

9 Evaluering av forvaltningspraksis i Bydel Stovner 2. Resultater av undersøkelsen I dette kapitlet gjengir vi resultatene fra evalueringen av forvaltningspraksis i Bydel Stovner. For hvert av de åtte praksiskriteriene vil vi først presentere bydelens skåre. Det kan skåres inntil 100 poeng på hvert kriterieområde, i alt 800 poeng. Deretter drøfter vi kort skåringen og peker på utviklingsmuligheter som framkommer av evalueringen. Vi vil understreke at de utviklingsmuligheter som påpekes er med utgangspunkt i verktøyets kriteriesett og må ikke oppfattes som anbefalinger overfor bydelen i forhold til hvilke tiltak bydelen bør gjennomføre som følge av evalueringen. De er ment som eksempler på tiltak som bydelen kan vurdere i det videre arbeidet med utviklingen av sin forvaltningspraksis. 2.1 Offentlighet, åpenhet og demokratisk kontroll 1.1 Hvordan informeres innbyggerne? 1.2 Hvordan fremmes borgernes engasjement? 1.3 Hvordan informeres innbyggerne om resultater? Samlet skåre: 49 poeng Bydelen har gjort saksdokumenter tilgjengelige, både fysisk og elektronisk, foran møter i bydelsutvalget. Bydelen har videre etablert en prosedyre hvor bydelen i forkant av nevnte møter også kjøper sider i bydelsavisen hvor innbyggerne informeres om hvilke saker som kommer opp. Bydelen velger ut en eller to saker gjerne av større betydning i forkant av hvert møte som omtales særskilt. Ut over slik omtale av en eller to saker i bydelsavisen, utarbeider ikke bydelen sammendrag eller populariserte versjoner av saksdokumenter for offentligheten. Bydelen har iverksatt flere tiltak for å fremme borgernes engasjement. I forkant av møtene i bydelsutvalget er det en åpen halvtime hvor innbyggerne kan fremme synspunkter og liknende. I forbindelse med budsjettarbeidet inviteres også brukerorganisasjoner til å uttale seg. Bydelen har også lagt opp til aktiv involvering av ulike typer brukerorganisasjoner i fysisk planleggingsarbeid. Med basis i evalueringskriteriene har bydelen utviklingspotensial mht. informasjon til innbyggerne om resultatene av bydelens virksomhet. Bydelens årsmelding, eller populariserte versjoner av denne kunne vært distribuert til innbyggerne, gjerne på flere språk. Årsmeldingen er også i hovedsak en aktivitetsrapport hvor det ikke gjøres systematiske sammenstillinger av resultater mot vedtatte mål. Innbyggerne får heller ikke informasjon hvor bydelens resultater sammenliknes med andre bydeler og/eller kommuner. Bydelen kan også vurdere flere tiltak for å motivere innbyggerne til å ta del i offentlige aktiviteter gjennom for eksempel lokale arbeidsgrupper, rådgivende borgergrupper eller liknende. Ut over åpen halvtime har bydelen ikke et system for å fange opp ulike tilbakemeldinger og forslag fra innbyggerne. 2.2 Tilgjengelighet, borger- og brukerorientering 2.1 Har kommunen en brukerorientert forvaltningsfilosofi? 2.2 Hvilke tiltak er satt i verk for å sikre oversiktligheten for innbyggerne? 2.3 Kan brukerne selv påvirke servicetilbudet? 2.4 Gjennomføres det borger- og/eller brukerundersøkelser? 2.5 Hvor organisert er håndteringen av klager fra brukerne? 2.6 Drives det opplæring i å behandle publikum? Samlet skåre: 38 poeng Det er gjennomført noen brukerundersøkelser i bydelen, og bydelen har brukt data fra slike undersøkelser for å forbedre tjenestene. Bydelen får uttelling for praksis for medbestemmelse ved utforming av vedtak og omsorgsplaner/kvalitetsplaner og tilbud om differensiert barnehagetilbud. Brukernes servicevalg har imidlertid ikke finansielle konsekvenser for serviceenhetene. Ifølge kriterisettet har bydelen utviklingspotensial når det gjelder å ha formulert og uttrykt en brukerorientert forvaltningsfilosofi. Selv om det er gjennomført brukerundersøkelser kunne bydelen vurdere ytterligere tiltak, som for eksempel brukerpaneler og brukersamlinger. Bydelen kunne også gjennomføre tiltak for å bedre oversiktligheten gjennom målrettede informasjonstiltak overfor innbyggerne. Brosjyrer og søknadsskjemaer på andre språk enn norsk og utvidet åpningstid ved servicetorget i hvert fall én gang i uken, er også eksempler på tiltak som ville gitt bydelen bedre uttelling i forhold til benyttede kriterier. Foreløpig har bare et fåtall ansatte i bydelen fått opplæring i publikumsbehandling, herunder også mediatrening. Bydelen kunne også utvikle et system for belønning av enheter eller avdelinger som utmerker seg med god publikumsbehandling. Kommunerevisjonen 9

10 Forvaltningsrevisjonsrapport 6/2005 Bydelen har videre et klart utviklingspotensial i forhold til sine systemer for registrering, systematisering og analyse av innspill, tilbakemeldinger, synspunkter og uformelle klager fra innbyggerne og brukerne. En egen portal på bydelens internettside og/eller utlegging av klagekort på bydelens servicetorg eller tjenestesteder, er eksempler på tiltak som kan inngå som viktige deler av slike tilbakemeldingssystemer. 2.3 Samspillet mellom politikk og administrasjon 3.1 Hvordan er kvaliteten på målformuleringsarbeidet? 3.2 Delegasjon og ansvarsfordeling mellom politisk og administrativt nivå? 3.3 Hvordan rapporteres det fra administrativt til politisk nivå? 3.4 Hvordan fremmes den gjensidige forståelsen av oppgaver, roller og spilleregler? Samlet skåre: 61,5 Bydelen ser ut til å ha et godt samspill mellom politikk og administrasjon. Retningslinjer og praksis for delegasjon og ansvarsfordeling mellom nivåene fremstår også som klare. Bydelen har iverksatt flere tiltak for å fremme gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler mellom politikerne og administrasjonen. Politikerne drar blant annet på organiserte befaringer til bydelens virksomheter, og det er gjennomført et opplæringsprogram for bydelspolitikerne. Bydelen har imidlertid et utviklingspotensial når det gjelder kvaliteten på målformuleringsarbeidet. I budsjettet for 2004 er det ingen direkte kopling mellom politisk formulerte mål i strategisk plan og mål i gjeldende budsjett. Det er heller ikke synliggjort god konsistens mellom handlingsplaner og ressursfordeling i budsjettet. Rapporteringen til bydelsutvalget er heller ikke konsistent med overordnede vedtatte mål. Bydelen har i budsjettet ikke utviklet resultatindikatorer for kvalitet. Flere av disse forhold vil ifølge bydelen forbedres betydelig i budsjettet for Bydelen kan også vurdere tiltak for å gi politikerne tilstrekkelig mulighet til å føre tilsyn med administrasjonen. Fremleggelse av rapporter og evalueringer til politikerne hvor bydelens virksomhet og resultater sammenlignes med andre bydeler og/eller kommuner, er eksempler på tiltak i denne sammenheng. 2.4 Ledelse, delegering og desentralisering 4.1 Hvor fritt står de tjenesteytende institusjonene i sin ressursdisponering? 4.2 Hvordan ivaretas tverrsektorielt samarbeid og samordning? 4.3 Kan det tas lokale initiativ med henblikk på å finne egne inntektskilder? 4.4 Hvordan klargjøres administrative lederroller? 4.5 Hvordan utøves den sentrale administrative ledelse overfor underliggende instanser? Samlet skåre: 66,5 Bydelen får god uttelling på kriteriet om ledelsesrom, delegering og desentralisering. Bydelen ser ut til å ha gode rutiner og praksis for tverrsektorielt samarbeid og samordning. Bydelen får også god uttelling for etablert praksis i resultatenhetene for å skaffe til veie ekstra midler til å styrke tjenestetilbudet gjennom kontakt og samarbeid med eksterne instanser. Bydelen benytter ikke åremålskontrakter, men har innført et system med lederavtaler (mellom bydelsdirektør og enhetsledere) og jevnlig oppfølging av disse. Lederne er foreløpig ikke evaluert i forhold til nedfelte mål i avtalene. Det er ikke knyttet noen form for bonus til gode lederprestasjoner, men bydelen har intensjoner om dette på sikt. Bydelen har ifølge kriterisettet utviklingspotensial mht. å gi de tjenesteytende resultatenhetene større frihet i egen ressursdisponering. Dette gjelder i forhold til de begrensede muligheter enhetene har til selv å disponere innsparte midler og manglende muligheter til å opprette/nedlegge stillinger. Felles seminarer, ekskursjoner, studieturer og lignende hvor ledere fra sentralt og lokalt nivå og ansatte deltar, er eksempler på tiltak som ville gitt bydelen bedre uttelling i forhold til utøvelse av den sentrale ledelsesfunksjonen. 2.5 Kontroll og rapportering 5.1 Hvor differensiert er rapporteringen? 5.2 Hvordan rapporteres det fra tverrsektorielle prosjekter/programmer? 5.3 Strategier for å synliggjøre kostnader. 5.4 Kontroll- og oppfølgingsrutiner. Samlet skåre: 48 Bydelen følger Oslo kommunes krav til rapportering noe som i seg selv gir uttelling i forhold til kriteriene. Bydelen følger opp resultatenhetene regelmessig, med 10 Kommunerevisjonen

11 Evaluering av forvaltningspraksis i Bydel Stovner fokus på store kostnadsposter som lønnsutbetalinger, salg og kjøp av tjenester og sykefravær. Omfanget av oppfølging av resultatenhetene varierer med de resultatene enhetene oppnår. Røde tall utløser tettere oppfølging. Oppfølgingen beskrives som mer dialogbasert enn som kontrollorientert. I tillegg til den sentralt pålagte rapporteringen har bydelen et eget opplegg for rapportering på visse nøkkeltall, (bl.a. sykefravær, produksjonstall/aktivitetsvolum på utvalgte områder og resultater fra brukerundersøkelser). Dette gir bydelen uttelling utover hva en ville fått ved ensidig å basere seg på kommunens pålagte rapportering. Selv om bydelen er aktiv mht. tverrsektorielle prosjekter har bydelen utviklingsmuligheter i forhold til rapporteringen på dette området. Det foreligger noe rapportering, men ikke som del av et systematisk opplegg. Det rapporteres i liten grad på kostnader og måloppnåelse i prosjektene. Bydelen har gode rutiner for kontroll og oppfølging, men ansvaret er ikke samlet i en controller-funksjon. Ifølge bydelen ivaretas noen av funksjonene en controller ville ha i bydelens sentrale administrasjon. Bydelen følger opp resultatenhetene på økonomiområdet, men bydelen har ikke avklart hvilke konsekvenser eventuelle avvik har for resultatenheter og ledere. Med basis i kriteriene har bydelen utviklingsmuligheter mht. å synliggjøre produksjonskostnadene ved de enkelte tjenestene. Bydelen opplyser at dette er en målsetting, men foreløpig har en bare oversikt over enhetskostnader for sykehjem, noe som kommunen sentralt distribuerer. Kostnadsbudsjettering av andre tjenester gjøres ikke i dag, men bydelen oppgir at en vil foreta registreringer av brukertid i hjemmetjenesten. Internt salg og kjøp av tjenester forekommer ikke. 2.6 Personalforvaltning 6.1 Hvor sterkt vektlegges personalutviklingstiltak? 6.2 Forekommer prestasjonslønnssystemer? 6.3 Forekommer arbeidsmiljøundersøkelser? 6.4 Forekommer medarbeidersamtaler? 6.5 Foregår det leder-/kompetanseutvikling i samspill med privat sektor? 6.6 Hvor stort er personalutviklingsbudsjettet? Samlet skåre: 45,5 Bydelen får relativt lav uttelling på denne dimensjonen. Dette kan i noen grad tilskrives de føringer som ligger i det generelle personalpolitiske regelverket i Oslo kommune. For eksempel innebærer dette at mulighetene for å bruke prestasjonslønn er begrenset. Bydelenes stramme økonomi bidrar nok også til at det brukes lite ressurser i utviklingen av medarbeiderne. Bydelens resultatenheter har stort sett utarbeidet opplæringsplaner. Ressurser avsatt til kompetanseheving sentralt i bydelen er svært begrenset (0,18 % av lønnsbudsjettet). Enhetslederne påpeker at mye kompetanseutvikling finansieres direkte over lønnsbudsjettene ved de enkelte enhetene, for eksempel gjennom at medarbeidere får permisjon med lønn i forbindelse med kompetanseutviklingstiltak. Bydelen har gjennomført arbeidsmiljøundersøkelser på flere områder, delvis med utgangspunkt i opplegg fra kommunen sentralt. Resultater fra undersøkelsene trekkes inn i HMS-arbeidet. Eventuelle problemområder følges opp med tiltak. Medarbeidersamtaler brukes ved alle bydelens resultatenheter, men koblingen mellom medarbeidersamtalene og tiltak og resultatmål som følge av disse er mer avhengig av den enkelte resultatenhetsleder. Bydelen har flere utviklingsmuligheter når det gjelder personalforvaltning. Bydelen mangler en overordnet strategi når det gjelder kompetanseutvikling. Selv om det gjennomføres mange kompetanseutviklingstiltak er dette i stor grad avhengig av de enkelte enhetslederens initiativ. Mulige tiltak kan være en mer systematisk kartlegging av kritiske kompetanseområder og vurdere tiltak for å sikre at bydelen beholder og utvikler denne kompetansen. Også overfor den enkelte medarbeider kan bydelen arbeide mer systematisk mht. kompetansekartlegging, -planlegging og -utvikling. Bydelen har ikke noe program rettet mot lederutvikling. Bydelen henviser til at kommunen sentralt har tilbud på dette område, men bydelen benytter seg ikke av dette. 2.7 Fornyelsespolitikk 7.1 Hvor metodisk er tilnærmingen til utviklingsproblematikken? 7.2 Strategisk serviceutvikling. 7.3 Søkes ansattes erfaringer og kreativitet mobilisert? 7.4 Hvor utbredt er informasjons- og kommunikasjonsteknologi på arbeidsplassene? 7.5 Hvor aktivt benyttes sammenligninger som ledd i utviklingsarbeidet? Samlet skåre: 47 Når det gjelder fornyelsespolitikk ser vi at bydelen har kvalitetsmål- og standarder for store deler av sine tjenester, eksempelvis for barnehager, hjemmetjenesten Kommunerevisjonen 11

12 Forvaltningsrevisjonsrapport 6/2005 og sosialtjenesten. Bydel Stovner har også implementert enkelte metoder for kvalitetsutvikling og kvalitetssikring. Et mulig utviklingstiltak kunne være å anlegge en større bredde i metodebruk knyttet til kvalitetsbedømmelse og kvalitetsutvikling. Bydelen har eksempelvis ikke benyttet seg av ekstern kvalitetsbedømmelse på noe serviceområde. Bydelen har også utviklingsmuligheter i forhold til regelmessig bruk av sammenligninger med andre bydeler og kommuner. Bydel Stovner ser ut til å ha omfattende praksis for bruk av intranett og elektroniske fagsystemer i saksbehandling og tjenesteproduksjon, og får positiv uttelling for dette. Bydelen ser ut til å ha forbedringspotensial når det gjelder mobilisering av ansattes erfaringer og kreativitet. Bydelen har eksempelvis ikke rutiner for belønning av utmerket innsats eller systemer for materiell belønning av gode forslag. I forhold til mobilisering av ansattes erfaringer ser bydelen også ut til å ha forbedringsmuligheter i forhold til tiltak for å sikre at viktig kompetanse og erfaringer vedlikeholdes og overføres. 2.8 Samfunnsbygging 8.1 Hva gjør kommunen for å støtte opp om foreningslivet? 8.2 Kommunens samspill med kulturlivet. 8.3 Kommunen som partner for næringslivet. 8.4 Kommunens internasjonale kontakter. Samlet skåre: 31 Bydelen har gjennomført flere tiltak for å støtte organisasjonslivet/frivillig sektor. Det er eksempelvis etablert kontakt med lokale foreninger og lag og det er opprettet et eget fond til støtte for organisasjonslivet. Bydelen går også aktivt ut og gir oppdrag til frivillige organisasjoner. Bydelen kunne vært mer aktiv mht. å stimulere opprettelsen av eksempelvis velforeninger, nabosammenslutninger, osv., eller gi direkte pengestøtte til driften av frivillige organisasjoner. Når det gjelder det kriterium som omhandler samspill med kulturlivet, får bydelen uttelling for å arrangere bydelsdager og lignende. Til og med 2003 delte bydelen ut en kulturpris. Bydelen ser ikke ut til å ha utviklet en overordnet kulturstrategi. Bydel Stovner ser i liten grad ut til å ha samhandling med næringslivet i bydelen eller å ha opprettet internasjonale kontakter. Når det gjelder disse områdene ser vi imidlertid at kriteriene passer bedre ved evaluering av en kommune og ikke en bydel. Vi tror likevel det kunne være tiltak i forhold til det lokale næringslivet og på det internasjonale plan som en bydel kan gjennomføre som for eksempel å etablere samarbeid med lokalt næringsliv og delta i internasjonale nettverk. 2.9 Oppsummering av funn Evalueringen av Bydel Stovner synliggjør utviklingspotensialet i bydelens forvaltningspraksis. Bydelen har mange positive trekk og får samlet sett en ganske god uttelling i forhold til evalueringens kriterier, men det er også områder med klare utviklingsmuligheter. Bydelen kommer best ut på dimensjonene Klarhet i samspillet mellom politikk og administrasjon og Ledelse, desentralisering og delegering. Bydelen har størst utviklingspotensial innen dimensjonene Tilgjengelighet, borger/ bruker-orientering og Samfunnsbygging. I neste kapittel vil vi vurdere evalueringen av Bydel Stovner i forhold til resultater oppnådd i et utvalg andre evalueringer i en bydel i Oslo og i et utvalg kommuner. 12 Kommunerevisjonen

13 Evaluering av forvaltningspraksis i Bydel Stovner 3. Sammenligning av resultatene med andre Nedenfor følger en oversikt over Bydel Stovners uttelling på de åtte evalueringsdimensjonene, sammenlignet med tidligere Bydel St. Hanshaugen-Ullevål og et utvalg kommuner. Hensikten med denne fremstillingen er å peke på noen kommuner bydelen kan vurdere å kontakte mht. tiltak som kan brukes i bydelens videre utvikling. Vi vil understreke at tiltak andre har gjennomført aldri bør kopieres ukritisk, men må vurderes i forhold til de utfordringer og behov som råder lokalt. Tabell 1: Tabellen viser bydelens skåre sammenlignet med tidligere Bydel St. Hanshaugen og et utvalg kommuner (Maksimal skåre er 100 poeng per kriterium, i alt 800 poeng) Bydel Stovner 2004 Bydel St. Hanshaugen- Ullevål 2003 Harstad 2002 Kristiansand 2002 Botkyrka 2003 Offentlighet og demokratisk kontroll Tilgjengelighet/borger- og brukerorientering ,5 Klarhet i samspillet mellom politikk 61, ,5 og administrasjon Ledelse, desentralisering og delegering 66, ,5 Kontroll og rapportering Personalforvaltning 45,5 44, ,5 Fornyelsespolitikk Samfunnsbygging Samlet poengsum 384,5 383, Harstads skåre er representativ for en gjennomsnittskommune etter sin første skåring, i starten på en utviklingsprosess. Kristiansands skåring er resultatet av et lengre utviklingsprogram med flere skåringer underveis. Tønsberg, Bærum og Larvik er eksempler på andre kommuner som har gjennomført flere påfølgende skåringer som ledd i en utviklingsprosess. 3.1 Sammenligning med tidligere Bydel St. Hanshaugen-Ullevål Den tidligere Bydel St. Hanshaugen-Ullevål ble evaluert høsten 2003, før bydelsreformen trådte i kraft. Bydel Stovner kommer likevel samlet svært likt ut med St. Hanshaugen-Ullevål, men det er noen innbyrdes forskjeller. Stovner skårer noe bedre enn St. Hanshaugen-Ullevål på dimensjonene Ledelse, desentralisering og delegering og Fornyelsespolitikk. Dette skyldes i stor grad at Bydel Stovner har kommet lenger når det gjelder delegasjon av ansvar gjennom resultatenhetsmodellen. St. Hanshaugen-Ullevål ble vurdert å komme noe bedre ut på dimensjonen Offentlighet og demokratisk kontroll som følge av at bydelens innbyggere tilsynelatende har bedre tilgang til BUs medlemmer, saker og prosesser enn i Bydel Stovner. Bydel St. Hanshaugen-Ullevål ble også vurdert å være noe mer aktive når det gjelder å stimulere det lokale foreningslivet og gjennom å yte bidrag til kulturlivet. 3.2 Sammenligning med et utvalg kommuner Gjennom benchmarking med andre kommuner/bydeler kan Bydel Stovner identifisere mulige kilder til informasjon og kunnskap om tiltak som kan nyttes i bydelens forbedringsarbeide. Nedenfor sammenligner vi bydelen med noen andre norske kommuner. Vi har også inkludert den svenske kommunen Botkyrka, som hittil er den kommunen som har fått høyest uttelling ved bruk av dette evalueringsverktøyet. I tillegg er Botkyrka en kommune som i likhet med Bydel Stovner har en høy andel innvandrere med de muligheter og utfordringer dette innebærer. Harstad representerer en ganske vanlig norsk kommuneorganisasjon, der man er i starten av en utviklingsprosess. Harstads skåre ligger for det meste under Bydel Stovner med unntak av dimensjonene Samspill mellom politikk administrasjon og Kontroll og rapportering. På begge områdene er det rapporteringsrutinene til det politiske nivået som gir utslag i Harstads favør. Harstad har innført et system basert på balansert målstyring (BMS) hvor mål, suksessfaktorer og resultatindikatorer på en oversiktlig måte gir et bilde av gjennomføringen av virksomhets- og driftsplaner, og hvordan avvik håndteres. Kommunerevisjonen 13

14 Forvaltningsrevisjonsrapport 6/2005 Kristiansands skåre viser resultatene av en målrettet utviklingssatsning over flere år, med til sammen tre runder med evalueringer. Kommunen har også samarbeidet med vennskapskommunene i de andre nordiske land om en serie utviklingsprosjekter. Kristiansands utstrakte bruk av interkommunale sammenligninger slår positivt ut på flere av evalueringsdimensjonene. Kommunen har flere strategier for å nå og engasjere innbyggerne. Blant annet sendes kommunens handlingsplan til samtlige husstander, og borgerne oppfordres til å kommentere budsjettforslaget. Særskilte strategier brukes for å engasjere innbyggerne i bestemte bydeler. Kommunen har utviklet en matrise over resultatindikatorer som benyttes på tvers av områder, og som er med i alle sentrale dokumenter. En har et økt fokus på kostnader, og en tydelig oppfølging av avvik. På personalsiden har kommunen satt i gang kompetanseplanlegging i samarbeid med Agder Distriktshøgskole. Kristiansand framhever seg særlig mht. kriteriet Samfunnsbygging, dvs. samspillet med organisasjons-, kultur- og næringsliv og internasjonale kontakter. Særlig på næringslivssiden har Kristiansand et velutviklet samspill og en serie med strategier for å fremme næringsutvikling. Sistnevnte innebærer også omfattende internasjonal nettverksbygging og markedsføring, noe som også gir seg utslag på skåringene for internasjonale kontakter. Kommunen er for eksempel involvert i et antall EU-prosjekter. Botkyrka 5 ( innb.) er en kommune som har utviklet seg som svar på behov og forventninger i krevende omgivelser, preget av en ung og sammensatt innvandrerbefolkning og for øvrig pressproblemer som ofte forekommer i forstadskommuner i nærheten av en storby. Botkyrka ble kåret til «Sveriges KvalitetsKommun 2003» 6. Botkyrka skårer høyt på de fleste av evalueringsdimensjonene. Kommunen skårer spesielt høyt på de fire dimensjonene Offentlighet, åpenhet og demokratisk kontroll, Tydelighet i samspillet mellom politikere og administrasjon, Ledelse, desentralisering og delegering og Samfunnsbygging. 5. Botkyrka er en nabokommune til Stockholm. 53% av bydelenes innbygger er av utenlandsk opprinnelse og mer enn 100 nasjonaliteter er representert. Gjennomsnittsalderen er 36 år, den laveste i Sverige. 6. Denne prisen er etablert i et samarbeid mellom de det svenske kommuneforbundet, de sentrale fagforeningene, den svenske kvalitetsmessen, studieforbundet næringsliv og samfunn, den svenske kommunalbanken og KPMG. Kommunekompasset brukes her som vurderingsverktøy. Når det gjelder Offentlighet, åpenhet og demokratisk kontroll har Botkyrka en omfattende innsats for å involvere innbyggerne i politikkutforming og rapportering av resultater til innbyggerne. Gjennom «Rådslag Botkyrka 7» trekkes innbyggere, foreninger og organisasjoner og næringsliv inn i utformingen av kommunens utvikling på strategisk nivå. Kommunen bruker i tillegg en rekke andre metoder for å engasjere befolkningen; fokusgrupper, råd tilknyttet forskjellige tjenester, bruk av SWOT-analyser 8, charette 9 osv. Resultater rapporteres gjennom omfattende bruk av sammenligninger med andre kommuner, og undersøkelser rettet mot brukere og borgere. Botkyrka har videre et gjennomarbeidet klagehåndteringssystem. Tydelighet i samspill mellom politikk og administrasjon oppnås gjennom omfattende kontakt mellom politikere og administrasjonen i forhold til kommunens løpende virksomhet. Kommunen har et velutviklet plansystem hvor politiske mål er operasjonalisert og måles i forhold til indikatorer på økonomi, kvalitet og produksjon, med tilhørende rapportering. Når det gjelder Ledelse, desentralisering og delegering er det spesielt kommunens satsing på tverrsektorielt samarbeid som utmerker seg. Her spiller områdegrupper og fem «beboerkontorer» en vesentlig rolle. Botkyrkas tilnærming på dette område minner mye om den områdetenkning som preget den gamle Bydel Hellerud 10, og som er videreført i Bydel Alna. Hovedtenkningen her er å gi innbyggerne rask og enkel tilgang til kommunens tjenesteproduksjon og at kommunen gjennom samarbeid med andre offentlige og private aktører skaper en arena for tilbud som ivaretar alle sider ved brukernes behov. Når det gjelder Samfunnsbygging vil vi spesielt peke på bydelens innsats overfor organisasjonsliv og kultur. Bydelen støtter aktivt opp om et bredt foreningsliv gjennom økonomisk støtte, aktivt samarbeid med foreninger, stiller infrastruktur til rådighet og har etablert flerbruksarenaer. Kommuner har også et omfattende satsing overfor kultur med en egen kulturpris, en sti- 7. "Rådslag Botkyrka" er en framtids- og strategiprosess hvor dem kommunale administrasjon, foreningsliv, næringsliv og innbyggerne søkes mobilisert i en dialog om kommunens videre utvikling. 8. SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. 9. Charette: Metode for idégenerering og konseptutvikling i byutvikling. Metodens hovedgrep er en tidsbegrenset designprosess gjennomført på stedet for tiltaket, som søker å involvere alle interesserte parter. Metoden, som er utviklet i USA og England, kalles også Enquiry by design EbD (høring gjennom byforming). 10.For en oppsummering av den tidligere Bydel Helleruds områdemodell se "Best sammen - områdeforvaltning i Bydel Hellerud" Kommunerevisjonens rapport 2/ Kommunerevisjonen

15 Evaluering av forvaltningspraksis i Bydel Stovner pendordning for kultur, samt tilskudd til kulturarrangementer. Rapporter om Botkyrka og Kristiansand er tilgjengelige via Svensk Kommunförbunds hjemmesider Kommunerevisjonen 15

16 Forvaltningsrevisjonsrapport 6/ Vurderinger og anbefalinger 4.1 Revisjonens vurderinger Vi har gjennomført en evaluering av forvaltningspraksis i Bydel Stovner. Evalueringen som er gjennomført nå har to siktemål; på den ene siden å bidra til utviklingen av bydelens forvaltningspraksis i tråd med de føringer bystyret har vedtatt og på den andre siden å etablere et utgangspunkt for senere evalueringer som bydelens utvikling kan måles imot. Bydelen var ved evalueringstidspunktet i en konsolideringsfase, hvor bydelen har prioritert å få på plass det bydelen oppfatter som det viktigste først. Ifølge bydelen har fokus i 2004 vært å: Starte opp ny bydel med nye ledere og mange nye ansatte. Iverksette en helt ny organisasjonsmodell med 2- nivå organisasjon og nye enheter som servicetorg og mottaksenhet. Integrere nye tjenester og nye brukere i bydelens organisasjon Skaffe oversikt over historikk og ressursbruk knyttet til nye brukere. Oppstart av nytt og utvidet bydelsutvalg og etablere konstruktive samarbeidsformer mellom administrasjon og politikere i bydelsutvalg og underutvalg. Holde budsjettrammene og planlegge for en kraftig redusert budsjettramme i 2005 som bydelen tidlig fikk signaler om. Videre valgte en ifølge bydelen ut noen satsningsområder, dels for å følge opp politiske initiativ og dels som effektiviseringsinitiativ.: Grundig analyse av befolkningsutviklingen for å kartlegge dagens og morgendagens brukere og deres behov. Utarbeiding av strategisk plan. Utarbeiding av barnehageplan med samtidige tiltak for å øke antall plasser. Initiativ for å innlemme Haugenstua som satsingsområde i miljøsone Groruddalen med konkrete samordningstiltak. Igangsetting av arbeid med sikte på å omprioritere bruk av bydelens boligressurser til brukere med store behov. Igangsetting av arbeid med sikte på å innføre flere trinn i den såkalte omsorgstrappa for å differensiere tilbudet og få ned kostnadene. Igangsetting av arbeid for å etablere tilbud til funksjonshemmede i egen bydel for å få ned kostnadene og lage bedre tilbud. Vi mener denne evalueringen kan tjene som et nyttig innspill i konsolideringsfasen og i utviklingen av bydelens forvaltningspraksis under de mer normale driftsbetingelser som bydelen vil ha i 2005 og videre fremover. Offentlig sektor er i økende grad preget av et kontinuerlig fokus på endring og forbedring. Oslo kommune arbeider med utvikling av bydelens forvaltningspraksis gjennom «Nye Oslo»-programmet og gjennom effektiviseringsnettverkene. Den foreliggende evalueringen kan bidra til å gi bydelen en bredere basis for vurdering av bydelens videre utvikling. Bydelen får også innspill på konkrete tiltak og noen eksempler på kontakter i den sammenheng. Å sammenligne seg med andre, og lære av deres erfaringer er etter vår oppfatning en kostnadseffektiv måte å lære på. Samtidig vil vi påpeke at tiltak andre har gjennomført, aldri bør kopieres ukritisk, men må vurderes i forhold til de utfordringer og behov som råder lokalt. 4.2 Revisjonens anbefalinger Evalueringen viser at Bydel Stovner har gjennomført en rekke positive tiltak i utviklingen av bydelens forvaltningspraksis. Evalueringen viser likevel at bydelen har utviklingsmuligheter på flere områder. Vi henviser her til funnene i kapittel 2. Vi anbefaler Bydel Stovner å gjennomgå evalueringens resultater og vurdere relevante tiltak i forhold til de områdene hvor bydelen har utviklingsmuligheter. I den bør bydelen vurdere å ta kontakt med relevante bydeler/kommuner som har kommet langt på disse områdene. Bydel Stovner har en høy andel ikke-vestlig befolkning, og andelen er økende. Dette skaper spesielle utfordringer i forhold til hvordan bydelen skal nå ut til, og få en god dialog med hele bydelens befolkning. Denne type utfordringer kan knyttes opp til evalueringsdimensjonene Tilgjengelighet/borger- og brukerorientering og Samfunnsbygging. Ifølge evalueringen er dette dimensjonene hvor bydelen har størst utviklingspotensial. Dette er et område bydelen bør gripe fatt i. Vi vil i den sammenheng peke på den svenske kommunen Botkyrka, som har de samme utfordringene som Bydel Stovner, og som har kommet langt i utviklingen av tiltak på dette området. Bydel Stovner kan vurdere å ta kontakt med Botkyrka for å se nærmere på hvilke tiltak kommunen har gjennomført og erfaringer med disse. For øvrig vil vi peke på noen hovedområder hvor evalueringen peker på utviklingsmuligheter framover. Dette 16 Kommunerevisjonen

17 Evaluering av forvaltningspraksis i Bydel Stovner gjelder systematisk og helhetlig bruk av sammenligninger for å synliggjøre bydelens resultater og gi grunnlag for vurdering av hvor bydelen står i forhold til andre. Bydelen deltar i to effektiviseringsnettverk, men bydelen bør vurdere om ikke enklere sammenligninger kan nyttes på et bredere spekter av bydelens ansvarsområder. Videre bør bydelen vurdere et mer helhetlig grep på personalutvikling og forbedring av bydelenes håndtering av tilbakemeldinger og klager fra publikum. Bydelen kan også vurdere å ta kontakt med Bydel St. Hanshaugen for en dialog om hvilke tiltak som Bydel St. Hanshaugen har iverksatt etter evalueringen som ble gjennomført der og hvilke erfaringer bydelen har høstet. Kommunerevisjonen 17

18 Forvaltningsrevisjonsrapport 6/ Innkomne høringsuttalelser Rapporten ble sendt på høring til Bydel Stovner og Byrådsavdeling for velferd og sosiale tjenester. 5.1 Høringsuttalelse fra Bydel Stovner Bydel Stovner har innledningsvis noen kritiske kommentarer til tidspunkt for gjennomføring av undersøkelsen, revisjonskriterienes relevans og den uttelling bydelen får i forhold til noen kriterier. Når det gjelder tidspunkt for gjennomføring av undersøkelsen henviser bydelen til at det i første driftsår etter Bydelsreformen har vært nødvendig å prioritere helt konkrete og påtrengende oppgaver i forbindelse med omorganisering, integrering av nye innbyggere og tjenester, oppbygging av en ny ledelse, budsjettkutt osv. Bydelen mener det hadde vært mer hensiktsmessig å gjennomføre evalueringen på et senere tidspunkt, under mer normale driftsbetingelser. Bydelen mener videre at det på flere områder gir liten mening å sammenligne en bydel med en kommune, og at bydelen som følge av dette kommer ufortjent dårlig ut på noen områder. Videre mener bydelen at det er feil at bydelen ikke har et «system for å fange opp ulike tilbakemeldinger og forslag fra innbyggerne». Bydelen henviser her til den nære kontakt bydelspolitikerne har med innbyggerne og den rolle BU spiller i å målbære befolkningens ønsker og meldinger i ulike politiske utvalg og gjennom deltakelse i brukerråd. Bydelen stiller spørsmål ved revisjonskriteriene når det konkluderes at «kun et fåtall ansatte har fått opplæring i publikumsbehandling og praktisk mediehåndtering». Bydelen henviser her til betydningen av den lange erfaring de fleste av bydelens ansatte har med publikumsbehandling og praktisk mediehåndtering. Bydelen mener også at revisjonskriterienes vekt på sammenligninger må ses i lys av den faktiske nytten av slike sammenligninger. Det henvises til at de publiserte KOSTRA-tall for bydelene hittil har hatt for dårlig kvalitet til at de kan nyttes som en pålitelig sammenligningskilde og at den sentrale bydelsstatistikken ikke lenger gir grunnlag for kostnadssammenligninger. Bydelen opplyser videre at den ikke har prioritert egeninnhenting/bearbeiding av data da dette ville legge beslag på urimelige ressurser. Bydelen understreker at den benytter seg av de sammenligninger som foreligger og som enkelt lar seg utarbeide av tilgjengelig materiale. Bydelens samlede vurdering er likevel at flere av anbefalingene er relevante for bydelen. Det presenteres en rekke tiltak som bydelen enten er i ferd med å gjennomføre eller vil vurdere i nær fremtid. Tidfesting av gjennomføring eller intern prioritering vil bydelen komme tilbake til: Bedre dialog med innvandrergrupper Kompetansekartlegging av kritiske kompetanseområder, i tillegg til bl.a. seniorpolitiske virkemidler og tiltak for å rekruttere flerkulturelle som er høyt prioritert Informasjon til befolkningen om vedtak i utvalg og råd på bydelens internettsider Gi sammendrag eller populærversjoner av viktige saksdokumenter, herunder bydelens årsmelding, og politiske saker på bydelens internettsider Vurdere hvorvidt noe informasjon burde gis på flere språk Tiltak for å motivere innbyggerne til å ta del i offentlige aktiviteter gjennom lokale arbeidsgrupper Utvidet åpningstid på en dag i uka på servicetorget Målrettede informasjonstiltak overfor innbyggerne, for eksempel brosjyrer og søknadsskjemaer på andre språk enn norsk Vurdere et system for registrering av innspill, tilbakemeldinger og klager fra publikum for å bedre tjenestene Utvikle flere resultatindikatorer for kvalitet i budsjettarbeidet Foreta registreringer av brukertid i hjemmetjenesten Gjennomføre benchmarking i den grad KOSTRA-data og bydelsstatistikk gir grunnlag for det. Ellers delta i nettverk Utvikle program for lederutvikling i bydelen Innføre ekstern kvalitetsbedømmelse på utvalgte serviceområder Ta kontakt med bydel St. Hanshaugen for en dialog. Avslutningsvis skriver bydelen at bydelen gjennom dialogen med revisjonen, som med andre samarbeidsparter og aktører, har fått viktige innspill som kommer til nytte i det løpende utviklingsarbeidet i «Nye bydel Stovner». Høringsuttalelsen gjengis i sin helhet i vedlegg Revisjonens kommentarer til bydelens høringsuttalelse. Revisjonen merker seg de tiltak bydelen har varslet i sin høringsuttalelse. Flere av tiltakene kunne vært mer presist formulert og det hadde vært ønskelig om bydelen ga indikasjoner på tidspunkt for gjennomføring og prioritering av tiltakene. 18 Kommunerevisjonen